Luận văn thạc sĩ nghiên cứu đề xuất quy trình quản lý dự án cho các doanh nghiệp gia công phần mềm tại việt nam

Nhận thức được vấn đề đó, người thực hiện đề tài này nhằm nghiên cứu một số phương pháp và chuẩn Quản lý dự án ph biến đã và đang được ứng dụng rộng rãi trên thế giới, những quy trình đư

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN -

NGUYỄN VĂN HẢI

NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN CHO CÁC DOANH NGHIỆP GIA CÔNG PHẦN MỀM TẠI

VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

HÀ NỘI - 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

-

NGUYỄN VĂN HẢI

NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN CHO CÁC DOANH NGHIỆP GIA CÔNG

PHẦN MỀM TẠI VIỆT NAM

Ngành: CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Chuyên ngành: QUẢN LÝ HỆ THỐNG THÔNG TIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ QUANG MINH

HÀ NỘI - 2016

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo, TS Lê Quang Minh, người đã khơi nguồn, định hướng chuyên môn, cũng như trực tiếp hướng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các thầy cô và bạn học trong Viện Công Nghệ thông Tin – Đại Học Quốc Gia Hà Nội đã góp ý kiến, nhận xét và quan tâm chỉ bảo, giúp đỡ tận tình trong quá trình tôi thực hiện đề tài

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và sự biết ơn sâu sắc đến gia đình đã tạo động lực và mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn thành tốt mọi công việc trong quá trình thực hiện luận văn

Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và bạn bè để tiếp tục hoàn thiện thêm nghiên cứu về những cải tiến trong qui trình về quản lý dự án

Tác giả luận văn

Nguy n Văn Hải

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ từ Thầy hướng dẫn và những người tôi đã cảm ơn Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong

đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Hà Nội, ngày 05 tháng 09 năm 2016

Tác giả

Nguy n Văn Hải

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 3

LỜI CAM ĐOAN 4

MỤC LỤC 5

ANH MỤC T VI T T T 7

ANH MỤC H NH V 8

ANH MỤC ẢNG I U 9

MỞ Đ U 10

1 CHƯƠNG 1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ GIA CÔNG PHẦN MỀM 12

1.1 Các khái niệm cơ bản về dự án và quản lý dự án 12

1.1.1 ự án 12

1.1.2 Quản lý dự án 12

1.1.3 Quy trình 12

1.1.4 Quy trình quản lý dự án 13

1.2 Khái niệm gia công phần mềm 13

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý dự án phần mềm 14

1.3.1 Mục tiêu và các rằng buộc của dự án 14

1.3.2 Vòng đời của dự án 15

1.3.3 Nhóm chủ thể liên quan đến dự án 15

1.3.4 Nhân tố môi trường doanh nghiệp 16

1.3.5 Các quy trình s n có của t chức 17

1.3.6 Cấu trúc t chức doanh nghiệp 18

1.4 Kết luận 20

2 CHƯƠNG 2 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP VÀ CHUẨN PHỔ BIẾN TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN 21

2.1 Cẩm nang Quản lý dự án PM OK 21

2.1.1 T ng quan năm nhóm quy trình và mười lĩnh vực kiến thức trong Quản lý dự án 22

2.1.2 Mười lĩnh vực kiến thức trong Quản lý dự án 24

2.1.3 47 quy trình trong Quản lý dự án 26

2.2 Quản lý dự án theo phương pháp linh hoạt Agile Scrum 31

2.2.1 Giới thiệu về Agile và Scrum 31

2.2.2 Các quy trình quản lý và phát triển phần mềm theo Agile Scrum 33

2.2.3 Các vai trò trong quản lý dự án theo Agile Scrum 36

2.2.4 Công cụ sử dụng trong quản lý dự án theo Agile Scrum 37

2.3 CMMI và các mục tiêu đánh giá cho nhóm quy trình Quản lý dự án 38

2.3.1 Giới thiệu về CMMI 38

2.3.2 Cấu trúc của CMMI 39 2.3.3 Các mục tiêu và thực hành cho các quy trình Quản lý dự án trong CMMI 40

2.4 Kết luận 44

3 CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP GIA CÔNG PHẦN MỀM TẠI VIỆT NAM 45

3.1 Thực trạng quản lý dự án tại một số doanh nghiệp gia công phần mềm lớn 45

3.1.1 FPT Software 45

3.1.2 Harveynash Việt Nam 51

3.2 Thực trạng quản lý dự án tại một số doanh nghiệp vừa và nhỏ 57

3.3 Kết luận 61

4 CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN CHO CÁC DOANH NGHIỆP GIA CÔNG PHẦN MỀM TẠI VIỆT NAM 62

4.1 Sử dụng PM OK là nền tảng để xây dựng quy trình Quản lý dự án 62

4.2 Đề xuất các quy trình quản lý dự án dựa trên PM OK và đáp ứng tiêu chí CMMI 64

4.2.1 T ng quan các quy trình đề xuất 64

4.2.2 Sự tương thích của các quy trình với những mục tiêu của CMMI về quản lý dự án và các quy trình trong PM OK 65

4.2.3 Thông tin đầu vào, công cụ và kỹ thuật, đầu ra của từng qui trình 70

4.2.4 Những điểm mới của quy trình đề xuất so với PM OK 80

4.3 Đề xuất b sung một số quy trình cho các dự án thực hiện theo Agile Scrum 81

4.3.1 Các quy trình b sung 81

4.3.2 Những lợi ích khi b sung một số quy trình cho các dự án sử dụng Agile Scrum 83

4.4 Phạm vi ứng dụng của quy trình đề xuất cho các dự án phần mềm 83

4.5 Kết luận 83

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

DANH MỤC T VIẾT T T

CMM Mô hình trưởng thành năng lực (Capability Maturity Model)

CMMI Mô hình trưởng thành năng lực tích hợp (Capability Maturity Model

Integration) IPM Quản lý tích hợp dự án Integrated Project Management

KPA Qui trình trọng điểm Key process areas

QPM Quản lý dự án định lượng Quantitative Project Management

PMBOK Kiến thức về bộ khung quản lý dự án Project Management ody of

Knowledge) PMC Giám sát và Kiểm soát dự án Project Monitoring and Control

RUP Tiến trình hợp nhất Rational Unified Process

SAM Quản lý hợp đồng nhà thầu phụ Supplier Agreement Management

T&M Thời gian và Tài Liệu Time and Material

WBS Cấu trúc phân rã công việc (Work Breakdown Structure)

DANH MỤC HÌNH V

Hình 1-1: Rằng buộc của 1 dự án 12

Hình 1-2: Nhóm quy trình quản lý dự án [17] 13

Hình 1-3 Các rằng buộc khác nhau của dự án 14

Hình 1-4: Minh họa các bên liên quan đến dự án 16

Hình 1-5: Cấu trúc t chức theo mô hình chức năng 18

Hình 1-6: Cấu trúc t chức hướng dự án 19

Hình 1-7: Cấu trúc t chức kết hợp giữa chức năng và dự án 19

Hình 2-1: Sự tương tác giữa 5 nhóm qui trình [7] 24

Hình 2-2: Những giai đoạn chính trong quản lý dự án theo Agile 34

Hình 2-3: Một ví dụ Sprint urndown Chart 37

Hình 2-4 : Cấu trúc một lĩnh vực quy trình của CMMI [13] 40

Hình 2-5: Phân nhóm các quy trình trong CMMI 41

Hình 3-1: Lộ trình FSOFT đạt CMMI 5 và ISO 27001 [2] 46

Hình 3-2: Các quy trình nhóm lập kế hoạch được sử dụng tại Fsoft 47

Hình 3-3: Các quy trình thực hiện và kiểm soát sử dụng tại Fsoft 48

Hình 3-4: Các quy trình đóng dự án thực hiện tại Fsoft 49

Hình 3-5: Một số KPI đo lường về chi phí, tiến độ, chất lượng sử dụng tại FSOFT 50

Hình 3-6: Vòng đời phát triển phần mềm theo CMMI tại Harveynash[6] 51

Hình 3-7: Các quy trình sử dụng trong dự án Scrum tại HarveyNash 55

Hình 3-8: Một số KPI sử dụng trong dự án tại Harvey Nash 56

Hình 4-1 : T ng quan các quy trình được đề xuất 64

Hình 4-2: Ví dụ các bước lựa chọn quy trình quản lý dự án 71

DANH MỤC BẢNG BI U

ảng 1-1: Ưu điểm và nhược điểm của mô hình t chức hướng chức năng [17] 19

ảng 1-2: Ưu điểm và nhược điểm của mô hình t chức hướng dự án [17] 20

ảng 1-3: Ưu điểm và nhược điểm của mô hình lai giữa chức năng và dự án[17] 20

ảng 2-1: T ng quan 5 nhóm quy trình và 10 lĩnh vực QL A [17] 22

ảng 2-2: Các quy trình Quản lý tích hợp 27

ảng 2-3: Các quy trình trong Quản lý phạm vi 27

ảng 2-4: Các quy trình trong Quản lý thời gian 28

ảng 2-5: Các quy trình trong Quản lý chi phí 28

ảng 2-6: Các quy trình trong Quản lý chất lượng 28

ảng 2-7: Các quy trình trong Quản lý nguồn nhân lực 29

ảng 2-8: Các quy trình trong Quản lý giao tiếp 29

ảng 2-9: Các quy trình trong Quản lý rủi ro 30

ảng 2-10: Các quy trình trong Quản lý mua sắm 30

ảng 2-11: Các quy trình trong Quản lý các bên liên quan 31

ảng 2-12: Các quy trình trong phương pháp quản lý linh hoạt Agile Scrum 36

ảng 2-13: 5 mức trưởng thành của CMMI-Dev 1.3 41

ảng 2-15: Mục tiêu của quy trình Quản lý yêu cầu 42

ảng 2-16: Các mục tiêu của quy trình Lập kế hoạch dự án 42

ảng 2-17 : Mục tiêu của quy trình Theo dõi và kiểm soát dự án 43

ảng 2-18: Mục tiêu riêng của quy trình Quản lý hợp đồng nhà thầu phụ 43

ảng 2-19: Mục tiêu của quy trình Quản lý tích hợp 43

ảng 2-20: Mục tiêu riêng của quy trình Quản lý rủi ro 44

ảng 2-21: Mục tiêu riêng của quy trình Quản lý dự án định lượng 44

ảng 3-2: Quy trình phát triển phần mềm áp dụng theo CMMI tại Harveynash 54

ảng 3-4 : Quy trình quản lý dự án của Add-on sử dụng Scrum 57

ảng 3-5: Quy trình quản lý dự án của Add-on theo mô hình truyền thống 58

ảng 4-1: Sự tương thích giữa quy trình đề xuất, CMMI và PM OK 69

ảng 4-2: Ví dụ một số nội dung chính trong kế hoạch Quản lý dự án 78

ảng 4-3: Các quy trình quản lý dự án b sung cho Agile Scrum 82

MỞ ĐẦU

Với sự phát triển vô cùng mạnh mẽ của Công nghệ thông tin CNTT , nhu cầu phát triển phần mềm ngày càng tăng, đặc biệt là những phần mềm lớn, có phạm vi ứng dụng rộng rãi, xây dựng trong nhiều năm, huy động một đội ngũ đông đảo những chuyên gia phần mềm khác nhau

Rất nhiều bài học thực tế ở Việt Nam và trên thế giới đã cho thấy dự án càng lớn thì khả năng thành công càng ít Việc quản lý dự CNTT ngày càng chứng tỏ vai trò đặc biệt quan trọng của nó, góp phần đảm bảo thành công cho dự án

Việc tìm hiểu những phương pháp, quy trình và chuẩn quản lý dự án tiên tiến, ph biến cũng như việc xây dựng và chuẩn hóa các quy trình quản lý dự án sẽ giúp các nhà quản trị dự án và các doanh nghiệp gia công phần mềm tự chuẩn hóa bản thân và tạo ra ưu thế cạnh tranh không nhỏ trong bối cảnh yêu cầu về kỹ năng quản lý, khả năng cung cấp dịch vụ chất lượng cao ngày càng tăng từ phía những nhà yêu cầu dịch

vụ

Qua quá trình tìm hiểu thông tin về các quy trình quản lý dự án đang được sử dụng tại các doanh nghiệp gia công phần mềm Việt Nam, cũng như sự trải nghiệm trực tiếp trong vai trò Quản trị dự án tại một số doanh nghiệp, tác giả luận văn nhận thấy vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại và nhu cầu cải tiến trong quản lý để nâng cao hiệu quả, khả năng thành công của dự án

Nhiều doanh nghiệp vốn đầu tư nước ngoài có quy mô vừa nhỏ tại Việt Nam, đặc biệt

là với doanh nghiệp có tu i đời tr , quy trình quản lý dự án chưa được định nghĩa và tuân thủ đầy đủ , các dựa án được quản lý theo kinh nghiệm của từng người quản trị dự

án Một số những doanh nghiệp lớn có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực gia công phần mềm và đã đạt những chuẩn như CMMI 3, CMMI 5 cũng rất quan tâm và dành nhiều nỗ lực trong việc cải tiến các quy trình quản lý dựa án hiện tại để đạt hiệu quả cao hơn

Nhận thức được vấn đề đó, người thực hiện đề tài này nhằm nghiên cứu một số phương pháp và chuẩn Quản lý dự án ph biến đã và đang được ứng dụng rộng rãi trên thế giới, những quy trình được đúc kết từ những kinh nghiệm thực ti n qua rất nhiều năm làm dự án của các công ty, t chức khác nhau với mong muốn tìm ra cách ứng dụng các quy trình này vào các doanh nghiệp Việt Nam nhất là doanh nghiệp mới với qui mô vừa và nhỏ một cách phù hợp để cải tiến và nâng cao hiệu quả của quản lý dự

án và qua đó tạo ra sức mạnh cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ gia công phần mềm

K t ấu u n v n

Chương 1 - Các khái niệm cơ bản về Quản lý dự án và gia công phần mềm

Chương 2 - Một số phương pháp và chuẩn ph biến trong Quản lý dự án

Chương 3 - Thực trạng Quản lý dự án tại một số doanh nghiệp gia công phần mềm tại

Việt Nam

Chương 4 - Đề xuất quy trình Quản lý dự án cho các doanh nghiệp gia công phần

mềm tại Việt Nam

1 CHƯƠNG 1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ

GIA CÔNG PHẦN MỀM

1.1 Cá khái niệm ơ bản về dự án và quản ý dự án

1.1.1 Dự án

Theo định nghĩa c điển, một dự án là một tập hợp các hoạt động được t chức để đạt được các mục tiêu cụ thể được xác định trước về thời gian, ngân sách và chất lượng

PMI định nghĩa dự án là “một nỗ ự tạm thời để tạo r một sản phẩm, dị h vụ,

hoặ k t quả duy nhất” [17,tr 3 ]

Trong đó tạm thời được hiểu là thực hiện trong khoảng thời gian xác định cụ thể, duy nhất nghĩa là kết quả của dự án không trùng lặp và được thực hiện chỉ một lần

Quản lý dự án cần đảm bảo cân bằng giữa ba yếu tố chính: thời gian, nguồn lực và kết quả a yếu tố này được gọi là tam giác dự án

Hình 1-1: Rằng buộc của 1 dự án

1.1.3 Quy trình

Quy trình là một tập các hoạt động có liên quan, được thực hiện để tạo ra một sản phẩm hoặc một kết quả đã được xác định trước Mỗi quy trình được đặc trưng với các đầu vào, công cụ và kỹ thuật được sử dụng, và kết quả đầu ra

Thông thường một quy trình bao gồm những yếu tố cơ bản sau: thủ tục, hướng dẫn công việc, biểu mẫu, danh sách kiểm định, công cụ hỗ trợ

1.2 Khái niệm gi ông phần mềm

Định nghĩa một cách căn bản, gia công outsourcing là việc chuyển một phần các dịch

vụ cho bên thứ ba [25] Gia công về bản chất là một giao dịch, thông qua đó một công

ty mua các dịch vụ từ một công ty khác trong khi vẫn giữ quyền sở hữu và chịu trách nhiệm cơ bản đối với các hoạt động đó

Gia công phần mềm software outsourcing , là dịch vụ mà bên nhận gia công sẽ thực hiện một phần hoặc toàn bộ các bước trong quá trình sản xuất ra một sản phẩm phần mềm hoàn chỉnh cho bên đặt gia công

Tùy vào yêu cầu của bên đặt gia công, bên nhận gia công có thể thực hiện đầy đủ các khâu phát triển một phần mềm như liệt kê bên dưới hoặc một phần công việc trong

đó

 Phân tích yêu cầu



Để đạt được những mục tiêu đó, người quản lý dự án cần có những phương pháp, công

cụ va kỹ thuật phù hợp để t ng hợp và cân bằng rất nhiều rằng buộc có ảnh hưởng lẫn nhau

 ự án cần hoàn thành đúng tiến độ

 Người quản lý dự án phải có đủ người và những tài nguyên hỗ trợ để thực hiện công việc

 ự án phải sử dụng nguồn ngân sách trong hạn mức được cấp

 Phạm vi dự án thường có xu hướng phát sinh, nhất là đối với dự án phần mềm

 Rủi ro có thể xảy ra trong mọi giai đoạn thực hiện dự án

 ù có mọi khó khăn hay thách thức gì xảy ra , khách hàng cũng chỉ quan tâm tới chất lượng cuối cùng của sản phẩm

Hình 1-3 Các rằng buộc khác nhau của dự án

1.3.2 Vòng đời dự án

Mỗi chương trình, dự án, hoặc sản phẩm có giai đoạn phát triển nhất định Sự hiểu rõ những giai đoạn này cho phép những nhà quản lý và điều hành kiểm soát tốt hơn t ng nguồn lực của công ty để đạt được mục tiêu của dự án

Vỡi mỗi giai đoạn phát triển trong vòng đời phát triển sản phẩm, đều có những quy trình quản lý dự án tương ứng để đảm bảo những hoạt động thực hiện trong sự kiểm soát và đạt kết quả mong muốn

Vì dụ, các quy trình quản lý đối với phương pháp phát triển phần mềm truyền thống sẽ cần các tài liệu kế hoạch quản lý dự được thực hiện chi tiết hơn, các thay đ i phải được phê duyệt một cách chính thức, được theo dõi và ghi nhận một cách tỉ mĩ rõ ràng Trong khi đó, phương pháp phát triển linh hoạt Agile lại cho phép việc quản lý thay

đ i thực hiện một cách linh động hơn, yêu cầu người dùng sẽ được b sung trong suốt quá trình thực hiện dự án thay vì được ký phê duyệt ngay từ đầu

 Người quản ý dự án : chịu trách nhiệm chính về kết quả của dự án Có vai trò

chủ chốt trong việc xác định các mục đích và mục tiêu, xây dựng các kế hoạch

dự án, đảm bảo dự án được thực hiện có hiệu lực và hiệu quả

 Người tại trợ dự án: cấp ngân sách cho dự án hoạt động, phê duyệt dự án,

quyết định dự án tiếp tục hoạt động hay kết thúc

 Đội dự án: những người có kĩ năng và năng lực, hỗ trợ người quản lý dự án để

thực hiện thành công dự án

 Khách hàng: người sử dụng sản phẩm hoặc kết quả dịch vụ của dự án Nêu yêu cầu cử người hỗ trợ dự án Người có vai trò quyết định khi nghiệm thu dự án

 Ban lãnh đạo: b nhiệm người quản lý dự án và đội dự án, tham gia vào việc hình thành và xây dựng dự án

 Cá nhóm hỗ trợ: có thể nhiều hay ít, tùy từng dự án như nhóm thư ký, nhóm

hỗ trợ kỹ thuật, nhóm tư vấn

Hình 1-4: Minh họa các bên liên quan đến dự án

1.3.4 Nhân tố môi trường do nh nghiệp

Là tất cả những yếu tố môi trường cả bên trong lẫn bên ngoài t chức mà có ảnh

hưởng đến dự án

Bên trong b o gồm

 Văn hóa t chức, cấu trúc t chức, các quy trình, thủ tục và các kênh giao tiếp

 Nguồn nhân lực hiện tại và phương pháp quản lý nhân sự

 Cơ sở hạ tầng: trang thiết bị, vốn

 Hệ thống thông tin quản lý dự án

chức

1.3.5 Các quy trình sẵn ó tổ hứ

Ngay từ khi bắt đầu dự án, người quản lý dự án cần tìm hiểu thông tin về quy trình hiện có của t chức để sử dụng trong việc lựa chọn các quy trình quản lý phù hợp với yêu cầu dự án của mình Các tài sản quy trình của t chức có thể chia thành hai nhóm

Qui trình, th tụ và hính sá h

Theo thời gian, t chức đã phát triển và hoàn thiện quy trình, thủ tục phù hợp nhất với thực tế và văn hóa t chức đó

Cá thông tin ần thi t ho gi i đoạn thành p và phát triển k hoạ h ho dự án:

 Hướng dẫn và tiêu chí để lựa chọn và chi tiết hóa các quy trình đã được chuẩn hóa để phù hợp với nhu cầu của từng dự án cụ thể

 Các chuẩn của t chức về các chính sách chính sách về nhân sự, chính sách quản lý dự án , vòng đời của sản phẩm và dự án, các thủ tục và quy định về chất lượng

 Các mẫu tài liệu biểu mẫu để quản lý rủi ro, tạo W S, mẫu hợp đồng, mẫu kế hoạch chi tiết

Cá thông tin ần thi t ho gi i đoạn thự hiện, giám sát và kiểm soát

 Các hướng dẫn, quy trình về thẩm định chất lượng sản phẩm

 Thủ tục quản lý thay đ i bao gồm bộ phận kiểm soát thay đ i, tài liệu về các bước thực hiện và phê duyệt thay đ i

 Thủ tục kiểm soát chi phí

 Phương tiện thực tiện giao tiếp

 Thủ tục, công cụ kiểm soát rủi ro, vấn đề

 Các chỉ số đo lường theo tính chất của dự án

Cá thông tin ần thi t ho gi i đoạn đóng dự án

 Các hướng dẫn, thủ tục để lấy chấp nhận của khách hàng

 iểu mẫu đánh giá kết quả dự án

Nền tảng tri thứ do nh nghiệp

Một số t chức lưu trữ những thông tin lịch sử và bài học kinh nghiệm từ những dự án

đã thực hiện, và tập hợp lại thành một cơ sở dữ liệu tri thức nền tảng để chia s và tái

sử dụng các dự án khác

Thông tin lịch sử là những ghi nhận của các dự án trong quá khứ thường bao gồm: kế hoạch quản lý dự án, các hoạt động, các ước lượng, nguồn lực đã sử dụng, bài học kinh nghiệm, bảng phân rã công việc W S , các báo cáo, danh sách rủi ro

ài học kinh nghiệm là tài liệu mà trong đó chỉ rõ những cái đã làm đúng, những cái

đã làm sai và gợi ý cách làm khác nếu được làm lại từ đầu ài học kinh nghiệm bao

gồm nguyên nhân của các vấn đề gặp phải và những lý do phía sau những sự thay đ i

1.3.6 Cấu trú tổ hức do nh nghiệp

Một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến dự án là cách t chức của công ty hay còn gọi là cấu trúc t chức Yếu tố này sẽ quyết định ai sẽ là người quyết định về những nguồn lực trong dự án hay cách giao tiếp giữa các bên và rất nhiều các chức năng khác liên quan đến việc quản lý dự án

Cấu trúc t chức quyết định cấp độ thẩm quyền của người quản lý dự án Với mỗi mô hình t chức, người quản lý dự án sẽ có những quyền hạn khác nhau đối với dự án và các nguồn lực trong t chức

Có 3 loại hình t chức chính: Hướng chức năng, hướng dự án, và kết hợp

Hướng hứ n ng: quyền hạn của người quản lý dự án ít hơn trong vai trò ra quyết

định và quản lý nhân sự Các trưởng phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính ở vai trò ra quyết định

Hình 1-5: Cấu trúc t chức theo mô hình chức năng

Hướng dự án: người quản lý dự án thường có toàn quyền về sử dụng nguồn lực, tài

nguyên của doanh nghiệp cho công việc của dự án

Hình 1-6: Cấu trúc t chức hướng dự án

Mô hình i giữ 2 á h tổ hứ trên: vai trò của người quản lý dự án sẽ được định

nghĩa cụ thể đối với từng dự án

Hình 1-7: Cấu trúc t chức kết hợp giữa chức năng và dự án

Ưu nhượ điểm á mô hình:

Hướng chức năng

 quản lý chuyên môn

 Nhân viên chỉ báo cáo cho một Sếp

 Tài nguyên nhân lực được tập trung,

được nhóm bởi chuyên môn

 Xác định rõ ràng định hướng nghề

nghiệp

 Mọi người chú trọng tới chuyên môn,

có thể gây thiệt hại cho dự án

 Nhân viên có thể không được định hướng nghề nghiệp tốt

 Ngườn quản lý dự án có rất ít hoặc không có quyền

Hướng dự án

 T chức dự án hiệu quả

 Tăng sự trung thành với dự án

 Sự giao tiếp hiệu quả hơn mô hình

 Sử dụng tài nguyên có thể kém hiệu

quả

Bảng 1-2: Ưu điểm và nhược điểm của mô hình t chức hướng dự án [17]

Mô hình t chức theo hướng lai chức năng và dự án

 dàng nhận thấy mục tiêu dự án

 Sử dụng hiệu quả các tài nguyên

 Được hỗ trợ chuyên môn nhiều hơn

 Tối đa hoá việc sử dụng tài nguyên

 Phải tăng cường việc quản lý

 Mỗi nhân viên có nhiều hơn một sếp

 Theo dõi và giám sát phức tạp hơn

 Phân b tài nguyên phức tạp hơn

Hiều rõ về các khái niệm, tính chất cũng như các rằng buộc của dự án và các yếu

tố ảnh hưởng tới quản lý dự án phần mềm là nền tảng cơ sở để những nhà quản trị và các t chức lựa chọn các phương pháp và quy trình quản lý dự án phù hợp để đạt được mục tiêu dự án cũng như phù hợp với quy trình của t chức

2 CHƯƠNG 2 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP VÀ CHUẨN PHỔ BIẾN

TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN

Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học quản lý dự án, nhiều phương pháp luận,

bộ khung hướng dẫn, cũng như chuẩn quản lý dự án đã được phát triển và áp dụng rộng rãi Trong đó, có những phương pháp luận, hướng dẫn chung có thể áp dụng cho nhiều ngành và có những phương pháp được xây dựng cho từng chuyên ngành riêng Luận văn tập trung vào nghiên cứu hai chuẩn thực ti n và một phương pháp đang được sử dụng rộng rãi nhất trong lĩnh vực công nghệ phần mềm và đã mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp phần mềm lớn trên giới cũng như tại Việt Nam

 Cẩm nang Quản lý dự án PM OK của Viện Quản Lý ự Án PMI của Mỹ

 Chuẩn Mô hình trưởng thành năng lực tích hợp CMMI của Viện Kỹ Nghệ SEI tại trường Đại học Carnegie Mellon Mỹ

 Phương pháp quản lý linh hoạt Agile Scrum

2.1.1 Tổng qu n n m nhóm quy trình và mười ĩnh vự ki n thứ trong Quản ý dự án

lệ, qui định của dự án

thực thi dự án

thay đ i

hoặc một giai đoạn dự án

cung ứng, thu mua

thu mua

ứng, thu mua Quản lý các bên liên

quan

bên liên quan

quan

của các bên liên quan

các bên liên quan

Bảng 2-1: T ng quan 5 nhóm quy trình và 10 lĩnh vực QLDA [17]

Nhóm k hoạ h

Mục tiêu chính của nhóm kế hoạch là xây dựng kế hoạch quản lý dự án và tài liệu

dự án sẽ đuợc sử dụng để thực hiện toàn bộ công việc dự án và để đảm bảo dự án thành công

Nhóm thự hiện

Những quy trình đuợc thực hiện để hoàn thành các công việc đuợc định nghĩa trong kế hoạch quản lý dự án để thỏa mãn các đặc điểm của dự án Nhóm quy trình này là sự kết hợp giữa con người, tài nguyên, quản lý kỳ vọng các bên liên quan cũng như là việc thực hiện và tích hợp các công việc của dự án phù hợp với kế hoạch quản

lý dự án

Nhóm giám sát và kiểm soát

Lợi ích quan trọng nhất của nhóm quy trình này là nó phân tích và đánh giá hiệu suất của dự án trong những khoảng thời gian thuờng xuyên, đánh giá các sự kiện, hoặc các điều kiện ngoại lệ để xác định các sai lệch so với kế hoạch quản lý dự án

Nhóm k t thú đóng dự án

Nhóm quy trình đuợc thực hiện để hòan thành tất cả các hoạt động trong tất cả nhóm quy trình khác để kết thúc một dự án, giai đoạn dự án hay một hợp đồng pháp lý một cách chính thức Nhóm quy trình cũng bao gồm những hoạt động kết thúc sớm của một dự án, ví dụ hủy bỏ dựa án, kết thúc một hợp đồng truớc khi hoàn thành theo các điều khoản kết thúc, chuyển việc thực hiện dự án sang một t chức khác

Sự tương tá giữ á nhóm

Các nhóm quy trình đuợc liên kết với nhau bởi các đầu ra mà chúng tạo ra Đầu ra của qui trình này thuờng sẽ là đầu vào cho quy trình của quy trình khác hoặc sẽ trở thành một gói bàn giao của dự án hoặc một giai đoạn dự án

Hình 2-1: Sự tương tác giữa 5 nhóm qui trình [7]

Tùy theo cách tiếp cận về phuơng pháp quản lý dự án, các nhóm quy trình này có thể đuợc thực hiện theo thứ tự tuần tự hoặc lặp lại trong suốt quá trình thực tiện dự án

2.1.2 Mười lĩnh vự ki n thứ trong Quản ý dự án

Quản ý tí h hợp

Vai trò chính của người quản lý dự án là thực hiện quản lý t ng thể, đảm bảo giữ cân bằng giữa các quy trình trong những lĩnh vực khác của dự án như phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, nguồn lực, giao tiếp, rủi ro, mua bán và nhu cầu của các bên liên quan ất cứ lúc nào dự án của bạn có sự thay đ i, bạn cần phải biết sự thay đ i đó có ảnh hưởng như thế nào với các mối ràng buộc khác

Quản lý phạm vi

Quản lý phạm vi dự án bao gồm các quy trình để đảm bảo rằng dự án bao gồm và chỉ bao gồm tất cả các công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của dự án và kết thúc thành công Phạm vi dự án là cơ sở để người quản lý dự án và đội kiểm soát thay đ i

có thể quyết định điều chỉnh các công việc của dự án

Quản ý hất ượng

Các dự án khác nhau sẽ có mức độ yêu cầu khác nhau Quản lý chất lượng dự án là quá trình đảm bảo dự án sẽ đáp ứng tất cả các yêu cầu đã đặt ra Quản lý chất lượng bao gồm cả đảm bảo chất lượng lập kế hoạch để đáp ứng yêu cầu chất lượng và kiểm soát chất lượng các bước được thực hiện để theo dõi sự đáp ứng các yêu cầu của dự án)

Quản ý nguồn nhân ự

Trong quản lý nguồn nhân lực dự án, người quản lý dự án sử dụng những khả năng lãnh đạo, chỉ đạo, và sắp xếp công việc cho nhóm dự án, giao tiếp với khách hàng, đối tác dự án, người đóng góp, và các bên liên quan khác để đạt được kết quả mong muốn cho dự án

Quản ý gi o ti p

Giao tiếp là kỹ năng quan trọng nhất của một người quản lý dự án Quản lý dự án dành khoảng 80% đến 90% thời gian cho việc giao tiếp như: giao tiếp với đội dự án, t chức và tham gia các cuộc họp, các cuộc gọi điện thoại, e-mail, báo cáo, thuyết trình

Quản ý r i ro

Quản lý rủi ro là quá trình người quản lý dự án và nhóm dự án xác định các rủi ro của

dự án, phân tích, xếp hạng rủi ro đồng thời xác định những việc cần thực hiện để ngăn chặn những mối đe dọa này

Quản ý mu sắm ( ung ứng, thu mu )

Quá trình thực hiện dự án có thể đòi hỏi phải mua sắm vật liệu, thiết bị, các dịch vụ tư vấn, đào tạo khác Quản lý mua sắm là quá trình mua các sản phẩm cần thiết để đáp ứng các nhu cầu trong phạm vi dự án Quản lý mua sắm liên quan đến việc lập kế hoạch, mời các nhà cung cấp, lựa chọn một hoặc nhiều nhà cung cấp phù hợp, quản lý hợp đồng và kết thúc hợp đồng

Quản ý á bên iên qu n

Quản lý các bên liên quan bao gồm các quy trình cần thiết để xác định người, nhóm, hoặc t chức mà có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi dự án, phân tích kỳ vọng và các tác động của họ đối với dự án, phát triển các chiến lược quản lý thích hợp đối với

sự tham gia của các bên liên quan để đạt hiệu quả cao trong việc thực hiện và ra các quyết định của dự án Quản lý các bên liên quan cũng tập trung vào trao đ i với các bên liên quan để giải quyết các vấn đề phát sinh, quản lý xung đột lợi ích và thúc đẩy

sự tham gia của các bên liên quan một cách thích hợp trong các hoạt động và quyết định của dự án Sự hài lòng của các bên liên quan được quản lý như một mục tiêu chính của dự án

2.1.3 47 quy trình trong Quản ý dự án

Các quy trình trong quản ý tí h hợp

Stt Tên Quy trình Nhiệm vụ hính

điều lệ dự án

Là quy trình phát triển một tài liệu có tính pháp lý để tuyên

bố thành lập một dự án hay một giai đoạn dự án và cung cấp quyền hạn cho người quản lý dự án có thể sử dụng các tài nguyên của t chức để thực hiện dự án

Bảng 2-2: Các quy trình Quản lý tích hợp

Cá quy trình trong Quản ý phạm vi

Bảng 2-3: Các quy trình trong Quản lý phạm vi

Cá quy trình trong Quản ý thời gi n

Stt Tên Quy trình Nhiệm vụ hính

1 Lập kế hoạch

quản lý tiến độ

Là quá trình xây dựng các chính sách, thủ tục, và các tài liệu cho việc lập kế hoạch, phát triển, quản lý, thực hiện, và kiểm soát tiến độ dự án

Bảng 2-4: Các quy trình trong Quản lý thời gian

Cá quy trình trong Quản ý hi phí

Bảng 2-5: Các quy trình trong Quản lý chi phí

Cá quy trình trong Quản ý hất ượng

Bảng 2-6: Các quy trình trong Quản lý chất lượng

trình dự án về nguồn lực, và rằng buộc về tiến độ để tạo ra các lịch trình

của dự án

7 Kiểm soát tiến

độ dự án

Là quá trình theo dõi tình trạng của dự án để cập nhật tiến độ

dự án và quản lý thay đ i tới lịch trình cơ cở để đạt được kế hoạch đề ra

Stt Tên Quy trình Nhiệm vụ hính

1 Lập kế hoạch

quản lý chi phí

Là quá trình thiết lập các chính sách, thủ tục, và tài liệu hướng dẫn cho việc lập kế hoạch, quản lý, mở rộng, kiểm soát chi phí dự án

2 Ước lượng chi

phí

Là quá trình phát triển một ước tính của các chi phít cần thiết

để hoàn thành các hoạt động của dự án

3 Xác định ngân

sách

Là quá trình t ng hợp uớc tính chi phí cho từng hoạt động hoặc các gói công việc để thiết lập một chi phí cơ sở đuợc phê duyệt

4 Kiểm soát chi

2 Thực hiện đảm

bảo chất lượng

Là qúa trình kiểm định các yêu cầu về chất luợng và kết quả

từ các đánh giá kiểm soát chất luợng để đảm bảo các tiêu chuẩn và các hoạt động đuợc xác định của t chức về chất luợng đuợc sử dụng

3 Kiểm soát chất

lượng

Giám sát và ghi lại kết quả thực hiện các hoạt động chất lượng để đánh giá hiệu quả và đề xuất những thay đ i cần thiết

Được thực hiện trong suốt dự án, thường được thực hiện bởi một bộ phận kiểm soát chất lượng hoặc dưới tên gọi đơn vị t chức

Cá quy trình trong Quản ý nguồn nhân ự

Bảng 2-7: Các quy trình trong Quản lý nguồn nhân lực

Cá quy trình trong Quản ý gi o ti p

Bảng 2-8: Các quy trình trong Quản lý giao tiếp

Cá quy trình trong Quản ý r i ro

Stt Tên Quy trình Nhiệm vụ hính

1 Lập kế hoạch

quản lý nguồn

lực

Là quy trình xác định và tài liệu lại vai trò, trách nhiệm trong

dự án, các kỹ năng yêu cầu, mối quan hệ báo cáo, và tạo kế hoạch quản lý thành viên

2 Thành lập đội

dự án

Là quá trình xác nhận các nguồn lực s n có và thành lập đội

dự án cần thiết cần thiết để hoàn thành các công việc của dự

đề, và quản lý thay đ i để tối ưu hóa hiệu suất dự án

Stt Tên Quy trình Nhiệm vụ hính

1 Lập kế hoạch

giao tiếp

Quá trình phát triển một phương pháp tiếp cận và kế hoạch phù hợp cho truyền thông của dự án dựa trên các nhu cầu thông tin và yêu cầu các bên liên quan, và các tài sản s n có

Stt Tên Quy trình Nhiệm vụ hính

Bảng 2-9: Các quy trình trong Quản lý rủi ro

Cá quy trình trong Quản ý mu sắm ( ung ứng, thu mu )

Bảng 2-10: Các quy trình trong Quản lý mua sắm

Cá quy trình trong quản ý á bên iên qu n

xác định và sắp xếp độ ưu tiên trong quá trình thực hiện phân tích tính rủi ro

và đánh giá hiệu quả quá trình qua rủi ro trong suốt dự án

Stt Tên Quy trình Nhiệm vụ hính

4 Kết thúc cung

ứng, thu mua

Là quá trình hoàn thành mỗi một hoạt động mua sắm

Stt Tên Quy trình Nhiệm vụ hính

1 Xác định các

bên liên quan

Xác định người, nhóm, hoặc t chức có thể ảnh hưởng hoặc

bị ảnh hưởng bởi một quyết định, hoạt động, hoặc kết quả của dự án, phân tích và ghi lại thông tin liên quan về lợi ích,

sự tham gia, sự phụ thuộc, sự ảnh hưởng, và tác động tiềm năng của họ về sự thành công của dự án

4 Kiểm soát sự

tham gia của

Quá trình giám sát t ng thể các mối quan hệ của các bên liên quan và điều chỉnh chiến lược và kế hoạch cho việc vận động

Bảng 2-11: Các quy trình trong Quản lý các bên liên quan

2.2 Quản ý dự án th o phương pháp inh hoạt (Agile Scrum)

2.2.1 Giới thiệu về Agi và Scrum

Agile là một tập hợp các nguyên lý dành cho phát triển phần mềm, trong đó khuyến khích việc lập kế hoạch thích ứng, phát triển tăng dần, chuyển giao sớm, và cải tiến liên tục Các nguyên lý này được phát triển từ những năm 2001, từ một nhóm lập trình viên và sau đó được ứng dụng và phát triển rộng rãi bởi nhiều t chức khác nhau

6 Phương pháp hiệu quả nhất để truyền đạt thông tin tới nhóm phát triển và trong nội

bộ nhóm phát triển là hội thoại trực tiếp

7 Phần mềm chạy tốt là thước đo chính của tiến độ

8 Các quy trình linh hoạt thúc đẩy phát triển bền vững Các nhà tài trợ, nhà phát triển, và người dùng có thể duy trì một nhịp độ liên tục không giới hạn

9 Liên tục quan tâm đến các kĩ thuật và thiết kế tốt để gia tăng sự linh hoạt

10 Sự đơn giản – nghệ thuật tối đa hóa lượng công việc chưa xong – là căn bản

11 Các kiến trúc tốt nhất, yêu cầu tốt nhất, và thiết kế tốt nhất sẽ được làm ra bởi các nhóm tự t chức

12 Nhóm phát triển sẽ thường xuyên suy nghĩ về việc làm sao để trở nên hiệu

quả hơn, sau đó họ sẽ điều chỉnh và thay đ i các hành vi của mình cho phù hợp

Đặ trưng Agi

Đặc điểm chính của Agile là tính năng của sản phẩm cuối cùng của vòng đời dự án không được xác định rõ ràng ngay từ đầu Thay vào đó, công việc được thực hiện thông qua một vài giai đoạn lặp đi lặp lại gọi là chạy nước rút Sprint Mỗi sprint gồm nhiều nhiệm vụ và để tạo ra một phần nhỏ của sản phẩm cuối cùng Quản lý dự

các bên liên

quan

sự tham gia của các bên liên quan

án theo Agile cho phép các nhà quản lý dự án phải liên tục thu thập thông tin phản hồi

và tinh chỉnh các yêu cầu giữa hai lần lặp lại Phương pháp này duy trì sự linh hoạt và hoạt động tốt trên các dự án mà một số lượng lớn các thay đ i, vấn đề, hoặc không chắc chắn được dự đoán

 Tính ặp : ự án sẽ được thực hiện trong các phân đoạn lặp đi lặp lại với khung

thời gian từ 1 đến 4 tuần Trong mỗi phân đoạn này, nhóm phát triển thực hiện đầy đủ các công việc cần thiết như lập kế hoạch, phân tích yêu cầu, thiết kế, triển khai, kiểm thử với các mức độ khác nhau để cho ra các phần nhỏ của sản

phẩm

 Tính tiệm ti n và ti n hó : Cuối các phân đoạn, nhóm phát triển thường cho ra

các phần nhỏ của sản phẩm cuối cùng Các phần nhỏ này thường là đầy đủ, có

khả năng chạy tốt, được kiểm thử cẩn thận và có thể sử dụng ngay

 Tính thí h ứng: các phân đoạn chỉ kéo dài trong một khoảng thời gian ngắn,

và việc lập kế hoạch cũng được điều chỉnh liên tục, nên các thay đ i trong quá trình phát triển yêu cầu thay đ i, thay đ i công nghệ, thay đ i định hướng về

mục tiêu v.v đều có thể được đáp ứng theo cách thích hợp

 Nhóm tự tổ hứ và iên hứ n ng: Cấu trúc nhóm Agile thường là liên

chức năngvà tự tổ chức Theo đó, nhóm tự thực hiện việc phân công công việc

mà không dựa trên trên một sự phân cấp rõ ràng trong t chức Các thành viên trong nhóm cộng tác với nhau để ra quyết định, theo dõi tiến độ, giải quyết các

vấn đề mà không chờ sự điều khiển của các cấp quản lý

 Quản ý ti n trình thự nghiệm: Các nhóm Agile ra các quyết định dựa trên

các dữ liệu thực ti n thay vì theo một kế hoạch định trước Việc phân nhỏ dự án thành các phân đoạn ngắn góp phần gia tăng các điểm mốc để nhóm phát triển

thu thập dữ kiện cho phép điều chỉnh các chiến lược phát triển của mình

 Gi o ti p trự diện: Agile khuyến khích nhóm phát triển trực tiếp trao đ i với

khách hàng để hiểu rõ hơn về yêu cầu của khách hàng, thay vì phụ thuộc nhiều vào các loại tài liệu Trong giao tiếp nội bộ, Agile khuyến khích thành viên trao

đ i trực tiếp và thống nhất với nhau về các công việc của dự án Các nhóm Agile thường nhỏ thường từ 3-7 người để đơn giản hóa quá trình giao tiếp,

thúc đẩy việc cộng tác hiệu quả

 Phát triển dự trên giá trị: Để vận hành được cơ chế “làm việc dựa trên giá

trị”, nhóm agile thường làm việc trực tiếp và thường xuyên với khách hàng để

biết yêu độ ưu tiên của yêu cầu, mang lại giá trị hơn sớm nhất có thể cho dự án

Nhờ đó các dự án agile thường giúp khách hàng tối ưu hóa được giá trị của dự

án

Cá phương pháp Agi

Agile không định nghĩa một phương pháp cụ thể để đạt được 12 nguyên lý trên, nhưng lại có nhiều phương pháp phát triển phần mềm khác nhau thỏa mãn và hướng theo các tiêu chí đó, ví dự một số phương pháp Agile ph biến:

 FDD – Feature Driven Development

Khung àm việ S rum

Scrum là khung quản lý theo phương pháp nguyên lý Agile dùng cho phát triển sản phẩm, đặc biệt là phát triển phần mềm Scrum không phải là một quy trình hay một kĩ thuật cụ thể để phát triển sản phẩm mà nó là một khung làm việc cho phép người dùng

áp dụng nhiều quy trình và kĩ thuật khác nhau

2.2.2 Các quy trình quản ý và phát triển phần mềm theo Agile Scrum

Một cách t ng quan, quản lý theo phương pháp Agile sẽ có những giai đoạn chính sau

để tạo ra được sản phẩm cuối cùng

Hình 2-2: Những giai đoạn chính trong quản lý dự án theo Agile

 Trong giai đoạn 1, chủ sở hữu sản phẩm xác định tầm nhìn sản phẩm Tầm nhìn sản phẩm là một định nghĩa sản phẩm là gì, sản phẩm này hỗ trợ thế nào cho chiến lược của t chức, và những người sẽ sử dụng sản phẩm Với những dự án dài, tầm nhìn sản phẩm sẽ được xem xét và điều chỉnh lại ít nhất mỗi năm một lần

 Trong giai đoạn 2, các chủ sở hữu sản phẩm tạo ra một lịch trình phát triển các các sản phẩm Lộ trình này bao gồm định nghĩa yêu cầu sản phẩm ở mức cao, xác định

độ ưu tiên cho việc phát triển các sản phẩm dựa trên ước tính thô, định nghĩa ra khung thời gian tương đối để phát triển các sản phẩm đó Với các dự án lớn và dài hạn, lịch trình phát triển sản phẩm sẽ được điều ít nhất hai lần một năm

 Trong giai đoạn 3, các chủ sở hữu sản phẩm tạo ra một kế hoạch cụ thể hơn để phát triển các sản phẩm Những sản phẩm có độ ưu tiên cao hơn sẽ được thực hiện trước Một dự án theo phương pháp linh hoạt sẽ có nhiều phiên bản, các tính năng

ưu tiên cao nhất sẽ được thực hiện ở những phiên bản đầu tiên Một phiên bản sản phẩm thường sẽ được thực hiện trong khoảng từ 3-5 Sprint Kế hoạch phát hành sản phẩm sẽ được tạo ra ở thời điểm bắt đầu thực hiện bản phát hành đó

 Giai đoạn 4, chủ sản phẩm, chuyên gia về quy trình linh hoạt thường gọi là Scrum Master , và đội phát triển lên kế hoạch phát triển những chức năng gì cho các Sprint, mỗi Sprint sẽ được thực hiện trong 1 khung thời gian thường là 2-4 tuần để phát triển một số chức năng u i lập kế hoạch để chọn chức năng gì sẽ được phát triển

sẽ được thực hiện vào đầu mỗi Sprint Việc làm kế hoạch này sẽ lặp lại cho mỗi Sprint

 Trong giai đoạn 5, trong mỗi Sprint, nhóm phát triển có cuộc họp hàng ngày khoảng

15 phút và thảo luận về những gì từng thành viên đã hoàn thành, sẽ hoàn thành từng ngày và chia s các khó khăn gặp phải để được giải quyết

 Giai đoạn 6, thực hiện khi kết thúc 1 sprint, đội phát triển trình bày những chức năng

đã hoàn thành cho chủ sản phẩm và những người khác có liên quan tùy vào nhu cầu của t chức

 Giai đoạn 7, thực hiện khi kết thúc Sprint, nhóm phát triển t chức một cuộc họp giúp kinh nghiệm để chỉ ra những gì đội đã làm tốt, chưa tốt và những cải tiến cần làm cho các Sprint tiếp theo

Các hoạt động cụ thể của các giai đoạn phát triển phần mềm theo Agile Scrum có thể

được chia thành 5 nhóm và 18 quy trình dưới đây

Gi i đoạn Quy trình nhỏ

2 Xác định Scrum Master và Các bên liên quan

3 Lập đội dự án

4 Định nghĩa chức năng lớn Epic

5 Tạo ra 1 danh sách công việc và sắp xếp độ ưu tiên

6 Lập kế hoạch bàn giao

Kế hoạch và ước

lượng

7 Tạo User Story

8 Ước lượng, phê duyệt và cam kết các User Stories được thực hiện

9 Tạo công việc nhỏ để thực hiện User Story

10 Ước lượng công việc nhỏ

11 Tạo danh sách việc cho 1 Sprint Sprint backlog

2.2.3 Cá v i trò trong quản ý dự án theo Agile Scrum

Nhóm dự án Scrum được tạo thành từ nhiều người và bao gồm năm vai trò sau đây:

 Đội ng phát triển: Các nhóm người thực hiện công việc tạo ra một sản phẩm

Lập trình, kiểm thử, các nhà thiết kế, người viết tài liệu , và bất cứ ai có một vai trò thực tế trong phát triển sản phẩm là một thành viên của nhóm phát triển

 Ch sản phẩm: Là người chịu trách nhiệm về sự thành công của dự án, người

định nghĩa các yêu cầu và đánh giá cuối cùng đầu ra của các nhà phát triển phần mềm Chủ sản phẩm là ggười là cấu nối giữa khách hàng, các bên liên quan, và đội ngũ phát triển Chủ sản phẩm là một chuyên gia về các sản phẩm và hiểu về các nhu cầu của khách hàng và độ ưu tiên của các các yêu cầu Chủ sản phẩm làm việc với nhóm phát triển hàng ngày để giúp đội làm rõ các yêu cầu Chủ sản phẩm đôi khi được gọi là một đại diện của khách hàng

 Chuyên gia Scrum: Người chịu trách nhiệm hỗ trợ nhóm phát triển, giải quyết các vấn đề khó khăn, và giữ cho quy trình được thực hiện một cách nhất quán

 Các bên liên quan: bao gồm những người có liên quan đến dự án Các bên liên quan không phải là người chịu trách nhiệm cho các sản phẩm được phát triển, nhưng họ cung cấp đầu vào và bị ảnh hưởng bởi kết quả của dự án

2.2.4 Công ụ s dụng trong quản ý dự án theo Agile Scrum

Agile Srcum thường sử dụng các công cụ sau để phát triển sản phẩm và quản lý tiến độ

 Tuyên bố tầm nhìn về sản phẩm: một bản tóm tắt trình bày rõ mục tiêu của sản

phẩm, và thể hiện được sản phẩm của bạn hỗ trợ các chiến lược của công ty hoặc t chức như thế nào

 D nh sá h á hứ n ng ần phát triển (Product backlog : danh sách đầy đủ

những chức năng thuộc phạm vi của dự án và được sắp xếp theo ưu tiên Chủ sản phẩm chịu trách nhiệm duy trì và sắp xếp độ ưu tiên cho từng hạng mục dựa trên các giá trị của từng hạng mục

 Lộ trình phát triển sản phẩm Product Roadmap : Một lộ trình cung cấp cái nhìn

t ng quan về các yêu cầu cần thực hiện và một khung thời gian dự kiến để thực hiện từng sản phẩm

 K hoạ h bàn gi o: Một bảng thời gian chi tiết hơn cho việc bàn giao các sản phẩm

đang thực hiện

 D nh sá h á hứ n ng s đượ phát triển 1 Sprint: Mục tiêu của Sprint,

Các chức năng yêu cầu bởi người dùng User Story , các nhiệm vụ được phân nhỏ

để thực hiện các chức năng

 Sản phẩm đượ bàn gi o s u mỗi Sprint: Các chức năng được hoàn thành sau mỗi

Sprint phát triển

 Bảng theo dõi ông việ

 Biều đồ th o dõi ti n độ 1 Sprint

Hình 2-3: Một ví dụ Sprint Burndown Chart

2.3 CMMI và các mụ tiêu đánh giá cho nhóm quy trình Quản ý dự án

2.3.1 Giới thiệu về CMMI

Mô hình trưởng thành năng lực tích hợp Capability Muturity Intergration

Model, viết tắt là CMMI) được phát triển bởi Viện Kỹ Nghệ SEI tại trường Đại học Carnegie Mellon Mỹ, là chuẩn đánh giá về quy trình sản xuất phần mềm bao gồm quy trình quản lý dự án đang được áp dụng rộng rãi trên thế giới [12]

CMMI là sự kế thừa của Mô hình trưởng thành năng lực Capacity Maturity Model, viết tắt là CMM CMM là mô hình đánh giá sự trưởng thành năng lực sản xuất phần mềm, mô hình quản lý chất lượng cho các t chức sản xuất phần mềm CMM là một bộ các hướng dẫn và kinh nghiệm thực ti n được chọn lọc của các chuyên gia và

t chức hàng đầu trong lĩnh vực phát triển, cải tiến hoặc đánh giá quy trình sản xuất phần mềm CMM không đưa ra các quy trình cụ thể, mà chỉ đưa ra các hướng dẫn để các công ty/ t chức phát triển phần mềm có thể tự xây dựng và cải tiến hiệu quả các quy trình của mình

Đánh giá CMMI cho một tổ hứ

Phương pháp đánh giá CMMI tiêu chuẩn cho việc cải tiến quy trình The Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement – SCAMPI là phương pháp mà Đánh giá trưởng được Viện CMMI ủy quyền sẽ thực hiện giúp doanh nghiệp đạt được “CMMI ở một mức độ mong muốn” Có ba loại đánh giá khác nhau, được phân theo “cấp”, đó là SCAMPI A, SCAMPI và SCAMPI C SCAMPI A là phương pháp đánh giá duy nhất giúp chấm điểm để doanh nghiệp đạt được chứng chỉ mức độ trưởng thành hoặc mức độ năng lực SCAMPI C thường được xem như là hạng mục

“Phân tích thực trạng”, hoặc là một công cụ để thu thập thông tin, còn SCAMPI thì được thực hiện như hạng mục Xem xét mức độ chấp hành của doanh nghiệp hoặc đánh giá thử Kết quả đánh giá SCAMPI A sẽ được đăng lên trang web Viện CMMI

“PARS” và bất cứ ai cũng có thể truy cập và kiểm tra [6]

Khá biệt giữ ISO 9001:2000 và CMMI

 ISO 9001 là một tiêu chuẩn quốc tế về quản lý, các điều khoản gọi là “yêu cầu” quy định những điểm cần phải làm , không chỉ ra việc đó nên làm như thế nào

 CMMI là một mô hình, cung cấp các hướng dẫn và kinh nghiệm thực tế dùng

để phát triển, cải tiến và đánh giá năng lực của quy trình CMMI không phải là một tiêu chuẩn, tùy vào từng t chức, cách thực hiện khác nhau

 Về nguyên tắc, ISO bao gồm hầu hết các quy trình chủ chốt của CMMI, tuy nhiên ISO được dùng cho hầu hết mọi ngành nghề, do vậy không cụ thể, gần gũi với công việc đặc thù có liên quan đến phần mềm như CMM/CMMI

 ISO không cung cấp các ví dụ và kinh nghiêm cụ thể như CMM/CMMI

2.3.2 Cấu trú CMMI

CMMI đượ ấu trú như s u:

 Cá mứ t ng trưởng: Mỗi mức tăng trưởng thể hiện mức độ thực hiện quy

trình của một t chức Mức tăng trưởng bao gồm các quy cách chung và quy cách riêng tương ứng với nhóm các lĩnh vực quy trình cải thiện hoạt động của

t chức Việc cải thiện quy trình của t chức được thực hiện bằng việc cải tiến nhóm các qui trình tương ứng với các cấp độ của CMMI

 Cá ĩnh vự quy trình: Một lĩnh vực quy trình bao gồm nhiều quy cách làm

việc hoặc nhiều hoạt động cần được thực hiện cùng nhau để đạt được mục đích của lĩnh vực quy trình đó

 Mụ tiêu: gồm mục tiêu chung và mục tiêu riêng, để đáp ứng mục tiêu của quy

trình và mục tiêu chung đáp ứng nhu cầu của t chức

 Các đặ điểm chung : các điểm đặc trưng chỉ đơn giản là nhóm các quy cách làm việc chung trong một lĩnh vực quy trình lại với nhau, tùy theo chức năng của quy cách làm việc

 Quy cách làm việ ( á thự hành) : quy cách làm việc bao gồm các ví dụ, các mô tả, các hướng dẫn và đặt biệt là các hoạt động cần thực hiện để đạt được mục tiêu của lĩnh vực quy trình Quy cách làm việc cho mục tiêu riêng đáp ứng mục tiêu riêng, và quy cách làm việc mục tiêu chung để đáp ứng mục tiêu chung

Hình 2-4 : Cấu trúc một lĩnh vực quy trình của CMMI [13]

Mối iên hệ giữ mụ tiêu và á thự hành

Mỗi quy trình đều có vài mục tiêu cần phải đạt được Mục tiêu được chia thành mục tiêu riêng và mục tiêu chung Mục tiêu chung đáp ứng mục tiêu của t chức gắn với các thực hành chung đi kèm, mục tiêu riêng đáp ứng mục tiêu thực hiên quy trình có các quy cách riêng gắn liền với nó

2.3.3 Cá mụ tiêu và thự hành ho á quy trình Quản ý dự án trong CMMI

CMMI bao gồm 5 mức trưởng thành và 22 quy trình quan trọng viết tắt là KPA trong

đó bao gồm 7 quy trình về Quản lý dự án

Các quy trình sắp xếp theo mô hình phân tầng của phiên bản hiện tại CMMI-Dev 1.3 phát hành thán 11 năm 2010 như sau

 Phân tích nguyên nhân và ra quyết định

 Triển khai và đ i mới t chức

Mứ 4

Quản ý đượ

Quản lý định lượng