Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ NGHỆ HƯNG LONG 3

1.1.Giới thiệu chung về Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long 3

1.2.Cơ cấu tổ chức quản trị của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long 4

1.3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long 7

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ NGHỆ HƯNG LONG 9

2.1.Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác tào tạo nguồn nhân lực của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long 9

2.1.1.Đặc điểm sản phẩm 9

2.1.2.Đặc điểm ngành nghề kinh doanh 9

2.1.3.Đặc điểm vốn 9

2.1.4.Đặc điểm về lực lượng lao động 14

2.1.5.Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh 17

2.2.Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long .18 2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo 18

2.2.2 Tổ chức chương trình 20

2.2.3 Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo 21

2.2.4 Các đối tượng đào tạo trong những năm qua 24

2.2.5 Các phương pháp đào tạo được áp dụng 25

2.2.5.1 Đào tạo trong công việc 25

2.2.5.2 Luân phiên công việc 26

2.2.5.3 Đào tạo nâng bậc 27

2.2.5.4 Đào tạo ngoài công việc 28

2.2.6 Tính toán kinh phí đào tạo 29

2.3 Đánh giá thành tích công việc thông qua công tác đào tạo điều tra khảo sát 31

2.3.1 Mục tiêu của cuộc điều tra 31

2.3.2 Mẫu và phiếu điều tra 31

2.3.3 Kết quả điều tra 32

2.4 Đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty 40

2.4.1 Những kết quả đạt được 40

2.4.2 Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đối với đội ngũ công nhân 42

2.4.3 Vấn đề kinh phí đào tạo và sử dụng lao động sau khi được đào tạo 43

2.4.4 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại Công ty 43

2.4.5 Đánh giá chất lượng lao động 47

2.4.6 Một số hạn chế của công tác đào tạo 48

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ NGHỆ HƯNG LONG 50

3.1.Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty 50

3.2 Quan điểm định hướng chiến lược về đào tạo 52

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty 55

3.3.1 Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 55

3.3.2 Cần xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể 56

3.3.3 Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo 56

3.3.4 Quản lý tốt công tác đào tạo 57

3.3.5 Tính toán chi phí cho công tác đào tạo 58

3.3.6 Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo 59

KẾT LUẬN 60

TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.

4

Sơ đồ 1.2 Mô hình hoạt động liên kết giữa các phòng ban 5

Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm 20

Bảng 1.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ( 2008 – 2010): 7

Bảng 10: Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 29

Bảng 11: Đặc điểm về nhân khẩu học 32

Bảng 12: Nội dung đào tạo 38

Bảng 13: Tình hình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ quản lý 40

Bảng 14: tình hình đào tạo tại Công ty 41

Bảng 15: Chất lượng học tập của các học viên 43

Bảng 16 Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc 43

Bảng 17 Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dưỡng 44

Bảng 18: Phù hợp giữa thời gian khoá học với kiến thức cần học 44

Bảng 19: Ảnh hưởng của đào tạo đến kết quả kinh doanh 46

Bảng 20: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011 – 2012 50

Bảng 21: Kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật năm 2010 52

Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng với công việc 33

Biểu đồ 4: Mức độ phức tạp của công việc 34

Biểu đồ 5: Cơ hội thăng tiến 34

Biểu đồ 6: Mức độ cần được đào tạo 34

Biểu đồ 7: Mức độ tạo điều kiện nâng cao trình độ 35

Biểu đồ 8: Tiêu chuẩn quyết định đề bạt bổ nhiệm 36

Biểu đồ 9: Mức độ tiến hành công tác đào tạo 37

Biểu đồ10: Việc xác định nhu cầu đào tạo 37

Biểu đồ 11: Lựa chọn phương pháp đào tạo 37

Biểu đồ 12: Mức độ lĩnh hội từ chương trình đạo tạo 39

LỜI MỞ ĐẦU

Đào tạo là hoạt động quan trọng nhằm giúp người lao động có được cáckiến thức, kỹ năng, nâng cao trình độ hiểu biết, từ đó mà phát huy được nănglực của người lao động, đáp ứng được với những thay đổi của công nghệ, giúp

họ có điều kiện ổn định công việc, nâng cao địa vị kinh tế xã hội Bên cạnh đóCông ty có được nguồn nhân lực cao, tạo ra sức mạnh cốt lõi cho Công ty

Trong quá trình thực tập tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long tôi

nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty bên cạnhmặt tích cực còn tồn tại một số hạn chế sau:

Công ty chưa đa dạng hóa các loại hình, phương pháp đào tạo phát triểnnhân sự, hơn nữa, lực lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo còn chiếm

tỷ lệ lớn trong Công ty, nhiều cán bộ kỹ thuật có kỹ năng chuyên môn hạnchế

Nội dung của công tác đào tạo phát triển còn hạn chế, chưa giúp ích đượcnhiều cho quá trình làm việc, lao động của công nhân viên trong Công ty

Mục tiêu trong những năm tới của Công ty là xuất khẩu các mặt hàng,sản phẩm của Công ty sang thị trường nước ngoài nhưng Công ty chưa chútrọng tới công tác nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên, đặc biệt lànhững cán bộ chủ chốt trong Công ty

Hơn nữa, Công ty chưa quan tâm đúng mức đến bộ phận chuyên tráchlàm công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Xuất phát từ thực trạng trên và với mong muốn được tìm hiểu về lĩnh vựcđào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cùng với sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tìnhcủa cô giáo hướng dẫn và Ban lãnh đạo Công ty , nờn tụi đó lựa chọn chuyên đề:

“Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ

mỹ nghệ Hưng Long” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

* Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề: Phân tích một số vấn đề chính

là đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động

Phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triểnnguồn nhân lực của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

* Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty vàmục tiêu của đề tài

Phạm vi: Đề tài tập trung nghiên cứu bộ máy quản lý và công tác đào tạophát triển nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

Về số liệu, đề tài cũng chỉ giới hạn trong một vài năm trở lại đây cụthể: …, 2007, 2008, 2010

* Phương pháp nghiên cứu: Với mục đích nghiên cứu chuyên đề có

khoa học và hệ thống tụi đó sử dụng

Phương pháp phân tích - tổng hợp: nghiên cứu sách, bỏo, cỏc báo cáo,luận văn chuyên ngành, từ đó rút ra các hướng đề xuất cho chuyên đề

Phương pháp thống kê: nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm để so sánh về

số tương đối và tuyệt đối

Ngoài các phương pháp trên đề tài còn sử dụng phương pháp đối chiếu

so sánh tình hình thực tế cho quá trình thu thập tài liệu và phân tích tài liệu

Nội dung của chuyên đề gồm 3 Chương:

Chương 1: Khái quát chung về Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long Chương 2: Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực ở Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY ĐỒ GỖ

MỸ NGHỆ HƯNG LONG

1.1.Giới thiệu chung về Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

- Tên đơn vị: Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

- Địa chỉ: Khu công nghệp Đồng Kỵ - Từ Sơn - Bắc Ninh

- Giấy phộp đăng ký kinh doanh: số 050009.320 cấp ngày 26/3/2003

- Tài khoản mở tại ngân hàng ngoại thương Hà Nội

- Điện thoại: 84.0241.3834674 Fax: 84.0241.3743733

- Ngành nghề kinh doanh: kinh doanh thương mại, chế biến lâm sản các sảnphẩm về gỗ, sản xuất, tư vấn sản xuất công trình các mặt hàng về gỗ như bàn ghếphòng khách, sập gụ tủ chè, hoành phi câu đối, bàn ghế trường học, khuân cửa, cầuthang, tủ bếp gia đình…

- Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long tiền thân là một cơ sở sản xuất chế biến

gỗ tại địa phương do ông Vũ Quý làm chủ, chuyên sản xuất lắp đặt các công trìnhnhà ở, trường học Buổi đầu cơ sở chỉ có 7 công nhân có tay nghề và 3 thợ phụchuyờn đỏnh giấy giáp và pha chế gỗ Từ sự cố gắng của mỗi người, cơ sở đã ngàycàng nhận được thêm nhiều đơn đặt hàng có quy mô lớn đòi hỏi cơ sở phải có mộtkhối lượng công nhân lớn và nhà máy chế biến phục vụ việc sản xuất mới đảm bảotiến độ về khối lượng và chất lượng với sự cố gắng và mạnh bạo của ông Vũ Quýcùng với sự khuyến khích và phát triển của Nhà nước tạo điều kiện cho các doanhnghiệp mở rộng quy mô sản xuất, hơn nữa sự gắn bó của toàn thể anh em thợ trongxưởng đã thúc đẩy ông Vũ Quý đã mạnh bạo tìm hiểu và quyết tâm đưa cơ sở củamình phát triển xa hơn Chính từ những động lực đó Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ HưngLong đã ra đời bước ban đầu còn rất sơ sài, máy móc và con người còn rất hạn chế.Nhưng khi đã đi vào hoạt động là một doanh nghiệp Công ty đã tuyển thêm 20 côngnhân có tay nghề, giám đốc mạnh dạn vay vốn của ngân hàng để đầu tư trang thiết bị

máy móc phục vụ sản xuất bước đầu đã nhìn thấy khởi sắc, doanh nghiệp làm ănthành đạt đời sống của người lao động ngày càng được cải thiện

- Bộ máy quản lý đã thực sự ổn định Công ty trong đà khởi sắc với điều kiệnkinh tế thị trưũng hiện nay doanh nghiệp luân cố gắng để đứng vững và giữ thươnghiệu của mỡnh trờn thị trường

- Sự khởi sắc của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long đã được người tiêudùng đánh giá qua hàng loạt các công trình, như công trình giảng đường nhà G củaĐại học Thương Mại, công trình khu đô thị mới Mỹ Đình 1, khu đô thị Mỹ Đình 2,khu đô thị Nam Trung Yên, toà nhà Hội nghị Quốc gia, khu ký túc xá trường Đại họcKiến Trúc, và hiện nay Công ty đã và đang tiến hành thi công khu ký túc xá Đại họcQuốc Gia, Đại học Công Nghiệp, Đại học Khoa học Tự Nhiên, trên khu công nghiệpLáng Hoà Lạc

1.2.Cơ cấu tổ chức quản trị của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

- Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Longvốn điều lệ ban đầu là 4,5 tỷ

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.

+ Giám đốc: Là người có trình độ và năng lực quản lý hoạt động kinh doanh,thay mặt toàn thể các cổ đông ký kết các hợp đồng kinh doanh mang tính pháp lý.Tuy nhiên giám đốc không tự quyết định việc bãi nhiệm hay bổ nhiệm mà phải thôngqua hội đồng quản trị quyết định Giám đốc là người quản lý chung cỏc phũng ban vàtrực tiếp điều hành các phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán

Phó giám đốc phụ trách Makesting

+ Phó giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc hoàn thành tốt các công việclãnh đạo của mình và là tham mưu chính trong mọi đường lối là cánh tay phải đắc lực củagiám đốc, phó giám đốc chịu sự giám sát của giám của giám đốc và hội đồng quản trị, phógiám đốc quản lí trực tiếp các phòng kế hoạch và phòng kỹ thuật, chịu trách nhiệm trướcgiám đốc và hội đồng quản trị và pháp luật về những việc làm của mình

+ Kế toán trưởng: là ngưũi đứng đầu bộ máy kế toán kiêm trưởng phòng tài chính

-kế toán

- Kế toán trưởng, có nhiệm vụ tham mưu chính về công tác kế toán tài chính củaCông ty Kế toán trưởng là người có năng lực trình độ chuyên môn cao về kế toán – tàichính, nắm chắc các chế độ kế toàn hiện hành của nhà nước để chỉ đạo hướng dẫn cácnhân viên kế toán trong phòng Đồng thời kế toán trưởng phải luôn tổng hợp thông tin kịpthời, chính xác, cùng ban giám đốc phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu trong công táctài chính kế toán của Công ty để kịp thời đưa ra các quyết định hoạt động của Công ty vàpháp luật về tất cả các số liệu báo cáo kế toán tài chính của Công ty

Sơ đồ 1.2 Mô hình hoạt động liên kết giữa các phòng ban.

Phòng kế

Hoạch

Phòng Bảo vệ

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng Ban chức năng

Phòng Nhân sự

Phòng Tài chính kế toán

Phòng kỹ thuật

+ Phòng tài chính kế toán: gồm trưởng phòng kiêm kế toán trưởng và 4

kế toán viên giúp việc phòng tài chính kế toán cú cỏc nhiệm vụ sau:

- Thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc xâydựng kế hoạch tài chính và quản lý kế hoạch tài chính của Công ty

- Quản lý giám sát chặt chẽ tình hình tài sản cũng như việc sử dụng vốncủa Công ty

- Quản lý tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, nhập xuất kho vật tư, thành phẩm

- Thực hiện đầy đủ công tác ghi chép sổ sách các nghiệp vụ kinh tế - tàichính phát sinh

+ Phòng kỹ thuật: gồm trưởng phòng lãnh đạo, 2 phó phòng giúp việc

và các nhân viên chuyên trách Phòng kỹ thuật thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Thực hiện khai thác các đơn đặt hang, giác mẫu lên bảng định mứcmẫu cho từng mặt hàng

- Tham mưu xây dựng quy trình công nghệ đảm bảo yêu cầu kỹ thuậtcho từng ngành hàng cụ thể

- Đồng thời tham gia với phân xưởng thiết kế, sắp xếp dây chuyền sảnxuất phù hợp với từng ngành hàng

+ Phòng kế hoạch: gồm 1 trưởng phòng lãnh đạo, 2 phó phòng giúpviệc và các nhân viên chuyên trách thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn về sản xuất, điều hành sản xuấttheo kế hoạch được giám đốc thông qua và hợp đồng sản xuất đó kớ

- Cung cấp vật tư tiếp nhận hoặc mua ngoài phục vụ cho sản xuất

- kiểm tra đôn đốc thực hiện kế hoạch và phụ trách kho

+ Phòng nhân sự: quản lý hồ sơ nhân viên trong Công ty đảm bảoquyền lợi và nghĩa vụ của từng người trong Công ty trước pháp luật

+ Phòng bảo vệ: bao gồm có 3 người có nhiệm vụ bảo đảm an ninh chotoàn Công ty

1.3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

Bảng 1.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ( 2008 – 2010):

(Đvt: người; triệu đồng)

St

Năm 2008

8 Thu nhập bình

quân

Tr.Đ/ ng/năm

25,779268

25,80445

7 26,326386

( Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta có thể đánh giá hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty trong thời gian qua như sau:

Doanh thu thuần năm 2008 là 6.841 triệu đồng, năm 2010 là 6.088,4 triệuđồng giảm 752,6 triệu đồng ( tương đương với 11% so với năm 2008) là do:Năm 2010, ngành nông nghiệp nói chung và Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ HưngLong nói riêng đã chịu tác động của nhiều yếu tố không thuận lợi Đó là diễnbiến thời tiết phức tạp có chiều hướng xấu gây ảnh hưởng đến mùa màng nôngsản, giá xăng dầu tăng mạnh vào thời gian giữa năm, giá vật tư đầu vào sản xuấttăng cao, giỏ cỏc mặt hàng nông sản trong nước và trên thị trường thế giới biếnđộng thất thường do cuộc khủng hoảng suy thoái kinh tế kéo dài gây ảnh hưởnglớn đến tình hình sản xuất của Công ty , thị trường tiêu thụ và giá bán sản phẩmgiảm đáng kể trong năm 2010 Công ty cũng tinh giảm một số nhân lực không

cần thiết do thu hẹp sản xuất do đó thu nhập bình quân đầu người cũng giảmnhưng không đáng kể

Năm 2010 doanh thu là 7.264,788 triệu đồng tăng 1176,388 triệu đồng(tương đương với 19,32% so với năm 2008 ) là do: Nền kinh tế từ quý I/2010

đã đi vào ổn định, tình hình sản xuất của Công ty , thị trường tiêu thụ và giábán sản phẩm đã tăng lên đáng kể so với 2010 Công ty cũng đã tuyển thêmnhân lực phục vụ cho quá trình sản xuất nhằm đáp ứng các đơn đặt hàng củanhiều đối tác Do đó lợi nhuận năm 2010 tăng 563,1 triệu đồng (tương đương31,2% so với năm 2008) Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng 0,522triệu đồng so với 2010

Như vậy, bên cạnh những kết quả đã đạt được trong sản xuất kinh doanh,Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Longtrong những năm qua đã góp phần khôngnhỏ vào việc giải quyết việc làm cho một số lượng lớn lao động phổ thôngtrên địa bàn xã, huyện và tạo thu nhập ổn định, nâng cao đời sống vật chấtcho người lao động Đặc biệt năm 2010 Công ty đã có nhiều cố gắng vượtbậc trong việc tìm kiếm khách hàng, tạo uy tín và chỗ đứng trên thị trường.Tuy nhiên Công ty cần phải chú trọng nhiều đến việc tìm nguồn thu mua ổnđịnh, chất lượng, giá cả hợp lý để việc sản xuất kinh doanh đạt được hiệu quảhơn

PHẦN 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ GỖ

MỸ NGHỆ HƯNG LONG2.1.Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác tào tạo nguồn nhân lực của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

2.1.1.Đặc điểm sản phẩm

Sản phẩm sản xuất và kinh doanh của Công ty là cỏc cỏc mặt hàng đồ

gỗ như bàn, ghế nội thất, bàn nghế ngoài trời, bàn ghế học sinh, văn phòng tủnội thất các loại

2.1.2.Đặc điểm ngành nghề kinh doanh

- Doanh nghiệp hoạt động chuyên kinh doanh và chế biến Lâm Sản, sảnphẩm chủ yếu là khuân, cửa, của các công trình, mọi chi phí thanh toán mangtính lan giải như chi phí thợ, chi phí vật tư, điện nước sinh hoạt chi phí quản lý

- Tuy nhiên sản phẩm hoàn thành được bảo hành trong thời gian dài,đảm bảo chất lượng sản phẩm chính là xây dựng thương hiệu của Công ty Như khuân cửa, bàn ghế sản xuất được bảo hành từ 6 tháng đến 3 năm, chấtlượng gỗ làm sản phẩm đã được sử lý mối mọt, hấp chống cồng vênh

- Giá thành sản phẩm luân đáp ứng được nhu cầu của thị trường

2.1.3.Đặc điểm vốn

Liên tiếp từ năm 2006 đến năm 2010, Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ HưngLong luôn được đánh giá là một trong những đơn vị quản lý tài chính tốt nhấtcủa tổng Công ty

Cụ thể là:

- Phòng kế toán đã chuẩn bị tốt nguồn kinh phí để chủ động trong việcgiải quyết mua sắm vật tư, thiết bị, hàng hoá khi cần thiết

- Phòng kế toán đã tham mưu cho Giám đốc các biện pháp tích cựctrong huy động và sử dụng vốn.

- Phòng kế toán luôn bám sát khách hàng để đòi nợ

- Phòng kế toán tập hợp số liệu, phân tích kết quả kinh doanh, giúpGiám đốc trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh

- Quản lý tốt tiền lương và thu nhập của người lao động theo đúng chế

Doanh thu và lợi nhuận thời kỳ 2006- 2010.

n v : 1000 ng Đơn vị: 1000 đồng ị: 1000 đồng đồng

10.000

11.027.232

52.000

34.787.403

410.000

67.180.000

1.600.000

100.965.217

952.000

Qua số liệu ta nhận thấy chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ và lợi nhuận ròngđều có xu hướng tăng lên Doanh thu tiêu thụ năm 2010 đạt100.965.217.000đ là mức doanh thu cao nhất của công ty từ trước tới nay Sovới năm 2010, doanh thu tăng 33.785.217.000đ, ứng với 50,29% Một điềuđặc biệt là xét về con số tương đối mức tăng doanh thu tiêu thụ 50,29% lại làcon số tăng nhỏ nhất của thời kỳ này

Lợi nhuận ròng cũng có xu hướng tăng rõ rệt qua các năm Cá biệt cónăm tăng gấp 5,2 lần (lợi nhuận ròng năm 2007 so với năm 2006), 7,9 lần(năm 2008 so với 2007) Tuy nhiên, lãi ròng năm 2010 chỉ đạt 952.000.000đ,giảm 648.000.000đ so với năm 2010 Nguyên nhân của sự giảm sút lợi nhuậnròng trong khi doanh thu tiêu thụ tăng lên là do giá vốn hàng bán, chi phíquản lý, chi phí bán hàng đều tăng.

Riêng năm 2010, Công ty đã đạt được những kết quả sau:

Tình hình th c hi n m t s ch tiêu ch y u n m 2010 ực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu năm 2010 ện một số chỉ tiêu chủ yếu năm 2010 ột số chỉ tiêu chủ yếu năm 2010 ố chỉ tiêu chủ yếu năm 2010 ỉ tiêu chủ yếu năm 2010 ủ yếu năm 2010 ếu năm 2010 ăm 2010

So sánh Tuyệt đối Tương

90.000.000

100120.0006002.800.0001.200.0001.500

100.965.21

7

117129.0006303.200.000952.0001978

+10.965.21

7

+17+9000+30+400.000-248.000+478

+12,18

+17+7,5+5+14,29-20,67+31,87

Các chỉ tiêu kế hoạch nh doanh thu, số lượng các sản phẩm chủ yếu,nép ngân sách, thu nhập bình quân1 người/1 tháng đều hoàn thành và hoànthành vượt mức

Tuy nhiên chỉ có chỉ tiêu lợi nhuận ròng là không đạt kế hoạch, giảm

so với kế hoạch 20,67%, về số tuyệt đối là 248.000.000đ.Trong kế hoạchkinh doanh năm 2010, chỉ tiêu lợi nhuận ròng thấp hơn cả năm

2010(1.600.000.000đ) Lý do là vì Công ty đã dự báo các biến động thịtrường bất lợi cho hoạt động của công ty làm cho lợi nhuận ròng không thểbằng năm trước Mặc dù không đạt được kế hoạch đề ra nhưng chứng tỏ công

ty đã có cố gắng trong công tác dự báo

* Dùa vào bảng tổng kết tài sản của công ty năm 2010 ta có thể đánh giá khái quát tình hình tài chính của công ty năm 2010 như sau:

+ Tổng số tài sản cuối năm so với đầu năm tăng 32.729.427.040 đồng

(54.315.966.691 – 21586.539.651) cho thấy công ty cò nhiều cố gắng trongviệc huy động vốn trong năm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy

mô sản xuất, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật

+ Về tỷ suất tài trợ, đầu năm là 0,38(8.228.721.196/21.586.539.651),

cuối năm là 0,19 (10.310.225.726/54.315.966.691) đều thấp, chứng tỏ đa sốtài sản của công ty đều được đầu tư bằng vốn đi vay xét về số tuyệt đối, cảvốn chủ sở hữu và nợ phải trả đều tăng lên Tuy nhiên, tỷ suất tài trợ giảm là

do tốc độ tăng lên của vốn chủ sở hữu (25,3%) thấp hơn tốc độ tăng nợ phảitrả (229,4%)

+ Về tỷ suất thanh toán hiện hành, đầu năm là 1,38

(7.523.290.436/44.846.419.325) cho thấy công ty có đủ tiền để thanh toán

+ Về tỷ suất thanh toán tức thời, đầu năm là 0,17

(1475380460/8698.505.145) cuối năm là 0,19 công ty có khả năng thanh toán

nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm sang lại khó khăn trong việc thanh toán các khoản nợ hiện hành (đến hanh, quá hạn)

Công ty phải có biện pháp thu hồi các khoản nợ phải thu, bán gấp hànghoá để có đủ tiền thanh toán ngay.

+ Tỷ lệ các khoản phải thu so với các khoản phải trả, đầu năm là 39,3

(5246131105/13.357.907.969), cuối năm là 25,3

(11.146.056.074/11.005.740.965) đều thấp Điều này cũng chỉ biết cho công

ty đi chiếm dụng vốn của các đơn vị khác là chủ yếu

+ Số vòng quay toàn bộ vốn: Năm 2003 là 1,86 vòng

(100.965.217.000/54.315.966.691), so với năm 2002 là 3,112 vòng

(67.180.000.000/21.586.539.651) Như vậy là hiệu quả sử dụng vốn năm

2003 thấp hơn năm 2002 Nguyên nhân là do hiệu quả sử dụng vốn lưu động

và vốn cố định đều thấp hơn 2002

+ Doanh lợi tiêu thô (%):

Doanh lợi tiêu thụ từ năm 2007 đến 2010.

Đơn vị: 1000 đồng n v : % ị: 1000 đồng

Doanh lợi tiêu thụ 0,4716 1,1786 2,3817 0,9429Qua bảng trên ta thấy xu hướng tăng lên của doanh lợi tiêu thụ, tức làlãi trong 1 đồng doanh thu tiêu thụ có xu hướng tăng lên

Năm 2006, trong 1 đồng DTTT có 0,225% là lợi nhuận ròng , năm

2007 là 0,4716%, năm 2008 là 1,786%, năm 2010 là 2,3817% phản ánh hiệuquả tổng hợp của sản xuất kinh doanh của công ty đã tăng lên Riêng 2010,doanh lợi tiêu thụ giảm đi là 0,9429% Nguyên nhân đã phân tích ở trên

+ Về chỉ tiêu nép ngân sách.

Công ty luôn nép đầy đủ, kịp thời các khoản phải nép cho ngân sách

Số tiền nép ngân sách qua các năm như sau:

Đơn vị: 1000 đồng n v : 1000 ị: 1000 đồng đ

Tiêu nép ngân sách 113.483 456.709 1.320.937 2.527.832 3.200.000

Năm 2010, nép ngân sách đạt 3.200.000.000đ tăng 26,59% so với năm

2010, tăng 242, 25% so với năm 2010

2.1.4.Đặc điểm về lực lượng lao động

Phòng nhân chính có chức năng quản trị, tổ chức nhân sự và lao độngtiền lương, thực thi các vấn đề về chế độ chính sách cho người lao động

Trước yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển, công ty cần có một độingò cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi và công nhân có tay nghề cao Vìvậy, lãnh đạo công ty luôn quan tâm chỉ đạo sát sao công tác tuyển dụng laođộng nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng, phát triển sản xuất

* Sè l ượng cán bộ công nhân viên công ty qua các năm 2006-2010 ng cán b công nhân viên công ty qua các n m 2006-2010 ộ công nhân viên công ty qua các năm 2006-2010 ăm 2006-2010

53 người chờ giải quyết chế độ lao động trực tiếp sản xuất là 275 người, laođộng gián tiếp 58 người

Nhìn vào bảng ta cũng thấy tỉ lệ lao động nữ ngày càng tăng lên, từ11,62% (25 người) năm 2006 tăng lên 16,51% (55 người) năm 2010 Tuynhiên, nếu sản phẩmm xét kỹ tài liệu về lao động của Công ty thì số lượnglao động nữ chủ yếu tăng lên ở bộ phận lao động gián tiếp

* Chất lượng lao động của Công ty được thể hiện qua tài liệu dưới đây.

+ Tuổi đời trung bình của công nhân trực tiếp sản xuất lớn hơn 40 tuổi.

+ Trình độ của công nhân viên Công ty năm 2010( Không kể lao động chờgiải quyết chế độ)

I Lao động gián tiếp

Đại học, cao đẳng

Trung học chuyên nghiệp

517

15,312,10

II Lao động trực tiếp

3,004,519,6115,0220,1218,0212,31

Lao động gián tiếp có trình độ Đại học, Cao đẳng, chiếm 15,31% tổng

số công nhân viên Tỷ lệ này là hơi khiêm tốn So với các năm trước thì tỷ lệgiảm đi Tỷ lệ năm 2008 là 16% (44 người), năm 2010 là 15,73% (48 người).Nguyên nhân là do lao động trực tiếp tăng nhanh hơn lao động gián tiếp cả vềtuyệt đối và tương đối

Lao động trực tiếp sản xuất, ở đây ta chú ý tới số lượng lao động cóbậc nghề từ bậc 4 trở lên chiếm 65,47% trong tổng số cán bộ CNV, 79,27%trong tổng số công nhân trực tiếp sản xuất Đây là một tỷ lệ thuận lợi chocông việc sản xuất của Công ty

Công ty cần có chính sách tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viênđược đi học thêm, bồi dưỡng kiến thức và tay nghề, đồng thời cũng cần có

những chính sách phù hợp để giữ lại những công nhân có tay nghề cao và thuhút những công nhân có tay nghề cao từ nơi khác đến làm việc.

- Công tác tuyển dụng: Công ty tuyển lao động theo 2 nguồn là

nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài Cụ thể:

+ Ngồn nội bộ: Cân đối lại lực lượng cán bộ quản lý, CNKT, sắp xếp

tổ chức lại cho hợp lý, sẵn sàng tuyển thêm con em trong Công ty

+ Nguồn bên ngoài: được thực hiện theo phương thức hợp đồng ngắnhạn, dài hạn, hợp đồng theo từng vụ việc với cá nhân hoặc tập thể

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng: đây là công tác được lãnh đạo Công ty

Cụ thể trong năm 2010 vừa qua:

Tháng 7 cử 1 quản đốc phân xưởng ô tô đi thực tập kỹ thuật ở Nhật Bản.Tháng 8 cử một đoàn đi thăm quan học tập ở Trung Quốc Cử hai cán

bộ đi đào tạo nâng cao nghiệp vụ do liên Bộ tổ chức

Cử người tham gia lớp học nghiệp vụ bán hàng do cụng ty tổ chức

Tổ chức lớp đào tạo công nhân do giảng viên Đại học Bách khoa huấn luyện

Tổ chức các đợt ôn thi tay nghề thi thợ giỏi

- Theo dõi và quản lý vốn đề phân phối tiền lương, thưởng và thực hiện chính sách chế độ hiện hành.

+ Tất cả các phiếu gia công hoặc lệnh sản xuất đều được ghi rõ địnhmức kỹ thuật và có hệ số lượng khuyến khích phù hợp Tiền lương, thưởng

và các khoản thu khác thực sự đến tay người lao động Đời sống vật chất củacông nhân viên công ty tăng lên đáng kể

Bảng lương của cán bộ công nhân viên thời kỳ 2006-2010

n v : 1000 Đơn vị: 1000 đồng ị: 1000 đồng đ

Thu nhập bình quân 1 người/tháng 513 810 1000 1400 1978Thu nhập tăng lên trong cả thời kỳ 2006 – 2010, thu nhập của CBCNVcông ty có sự tăng đột biến giữa 2006 (513.000đ/người/tháng) và năm 2007(810.000đ/người/tháng) là do công ty nhận được nhiều đơn đặt hàng sản xuấtkhung sản phẩm máy và các phụ tùng sản phẩm máy Đây là mặt hàng đemlại thu nhập lớn cho công ty

Thu nhập bình quân tháng của 1 người năm 2010 là 1.978.000đ tănglên 41,29% so với năm 2007 (1.900.000đ) tạo điều kiện nâng cao mức sống

+ Các chế độ khác nh khám sức khoẻ định kỳ, ăn ca, nghỉ mát, bồidưỡng sức khoẻ tại chỗ, BHYT, BHXH, chế độ ốm đau thai sản được giảiquyết đầy đủ, kịp thời, đúng chế độ

+ Mua sắm trang bị đầy đủ trong thiết bị bảo hộ cho người lao động,chi phí hàng trăm triệu đồng

+ Các hoạt động làm phong phu đời sống tinh thần của CBCNV làphong trào văn nghệ, thể thao, công tác xã hội…

2.1.5.Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh

Với những lĩnh vực mà Công ty đang tham gia như ngành lâm sản thìcạnh tranh trong lĩnh vực này là rất lớn, đối thủ không chỉ các doanh nghiệptrong nước mà cả doanh nghiệp nước ngoài cũng tham gia cạnh tranh Chỉtớnh riờng năm 2010 theo điều tra trong 20 doah nghiệp ngành lâm sản lớnnhất Việt nam có tổng doanh thu là 87.900 tỷ chiếm 61% doanh thu toàn bộngành ví dụ như: Tập đoàn Hòa Phát, Công ty TNHH Đồ gỗ Việt Long,Công ty Cổ phần Lâm Sản Thành Phỏt…

Ngoài những nhân tố trờn cũn cú những nhân tố khác như: về chất lượngnguồn lao động, ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ, kết cấu hạ tầng cũng

có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty

2.2.Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo.

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một công tác cần thiết với bất kỳmột doanh nghiệp nào Bởi vì vai trò của con người ngày càng trở nên quantrọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Cho dù doanhnghiệp đú cú sở hữu những máy móc trang thiết bị hiện đại đến đâu đi nữanhưng không có đội ngũ lao động có tay nghề giỏi để sử dụng được nó thỡcũng chẳng có ý nghĩa gì Có thể nói lao động là một trong các nguồn lực lớncủa doanh nghiệp Nó là nguồn lực quyết định sự thành công của doanhnghiệp Lao động được tuyển chọn, được đào tạo và có sự bố trí hợp lý sẽ làsức mạnh và ngược lại Sử dụng lao động hợp lý, bố trí phân công đúng ngườiđúng việc, có sự phân công và hợp tác lao động sẽ nâng cao năng suất laođộng Việc sử dụng phải đi đôi với đào tạo và nâng cao trình độ, đảm bảo chế

độ chính sách cho người lao động, tạo điều kiện khai thác tối đa nguồn lựctrong đơn vị mình

Thấy được tầm quan trọng của nó, lãnh đạo Công ty đã xem xét nghiêncứu và vận dụng khá tốt các quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, vềlực lượng lao động làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chứcsắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinhdoanh phát triển Cụ thể là hàng năm Công ty có mở cỏc khoỏ đào tạo, huấnluyện cho lực lượng lao động mới tuyển dụng cũng như để đáp ứng nhu cầuhọc tập nâng cao trình độ của người lao động trong doanh nghiệp Một minh

chứng là hàng năm Công ty bỏ ra hàng chục triệu cho công tác đào tạo, tuychưa lớn nhưng so với tỷ lệ lơị nhuận khá cao.

Tuy nhiên nhìn một cách tổng thể thì công tác đào tạo nói riêng vàcông tác quản trị nhân lực nói chung ở Công ty chưa được đánh giá một cáchđúng mức Nguyên nhân chính Công ty chưa được chú trọng công tác quảntrị nhân lực Thực tế là các nhà lãnh đạo, quản lý còn thiếu kinh nghiệmtrong việc tổ chức chương trình đào tạo, nếu có thì họ vẫn còn mang phongcách cũ Có thể nói để hoàn thiện công tác đào tạo đòi hỏi sự nỗ lực của cán

bộ quản lý và của toàn Công ty cũng như cần có thời gian

2.2.2 Tổ chức chương trình

Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành qua 6 bước:

Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm

Trách nhiệm đối với chương trình đào tạo như sau:

+ Phòng TCĐT: chịu trách nhiệm tập hợp yêu cầu, xem xét lập kếhoạch tổ chức đào tạo và lưu hồ sơ

Xác định nhu cầu đào tạo

- Nhận yêu cầu ĐT

- Lập chương trình

Xem xét phê duyệt

Không đồng ý

+ Các đơn vị: lên yêu cầu đào tạo và lưu hồ sơ

+ Giám đốc: duyệt kế hoạch đào tạo của năm kế hoạch

+ Đại diện lãnh đạo: ký thay giám đốc để duyệt yêu cầu, chương trình đào tạo

2.2.3 Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo

* Đào tạo theo kế hoạch.

Đầu năm, phòng tổ chức hành chính dựa vào các tiến bộ kỹ thuật củaCông ty , trên cơ sở doanh thu hoặc năng suất hoặc nhu cầu của trưởng đơn vịlên kế hoạch Kế hoạch của từng bộ phận được chuyển đến phòng tổ chứchành chính và khi đó cán bộ phụ trách công tác đào tạo –phỏt triển tổng kết kếhoạch cho toàn Công ty , đưa ra kế hoạch đào tạo cán bộ và công nhân

Ví dụ: Khi chuyển giao một công nghệ để thay đổi mẫu mã sản phẩmnhằm phù hợp với thị hiếu khách hàng và vẫn giữ nguyên hoặc nâng cao chấtlượng hàng vào năm 2010, để hạ giá thành sản phẩm Muốn đạt được kếhoạch như vậy thì Công ty đặt ra yêu cầu sử dụng nguyên vật liệu tiết kiệm,giảm thời gian hao phí trên từng sản phẩm, điều này gắn liền với nâng caonăng suất lao động Từ đõy cỏc bộ phận đưa ra các chỉ tiêu đối với từng người

ở từng bộ phận và chọn ra một số người để làm quen với máy móc thiết bịmới Sau đó tính toán thời gian hao phí một cách cụ thể, đánh giá chi phí haotổn và lợi nhuận đem lại cùng với giá thành hạ thấp đã đạt được Từ kết quảtrờn cỏc đơn vị có thể đưa ra nhận xét về năng suất lao động đú đó phù hợpchưa và đưa ra kế hoạch đào tạo

* Đào tạo bổ sung.

Tuy gọi là đào tạo bổ sung nhưng thực ra nó chiếm phần lớn số lượngđược đào tạo Từng đơn vị lên kế hoạch lao động bổ sung do thiếu người

đứng máy, xuất phát từ yêu cầu công việc… và gửi kế hoạch này lên phòng

tổ chức hành chính Vào cuối tháng, cuối quý phòng tổ chức – hành chính cânđối kế hoạch đào tạo để điều chỉnh xét duyệt và trình giám đốc phê duyệt.Nhu cầu đào tạo xuất phát từ yêu cầu của các trưởng đơn vị, dựa vào số laođộng và công việc tương ứng để hoàn thành kế hoạch Tuy nhiên phòng tổchức ít khi xem xét sâu về nhu cầu thật sự từ các bộ phận này đó cũng là mộtyếu tố đánh giá đôi khi không chính xác và hiệu quả Một thực tế là khi Công

ty có đủ điều kiện để tổ chức thực hiện chương trình đào tạo- phát triển thìcông tác này được tiến hành

* Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, chuyên môn.

Căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty trong năm tiếp theo,

ví dụ trên báo cáo dự kiến kế hoạch của năm tới có quyết định thay đổi laođộng thì dựa vào sự thay đổi đó có kế hoạch phù hợp: ví dụ như theo kế hoạchthì năm nay có thay đổi lao động trực tiếp còn bộ phận lao gián tiếp giữnguyên

Thực sự thì nhu cầu đào tạo về cán bộ quản lý ít được quan tâm hơn cả

do phần lớn các cá nhân thường tự cảm thấy có nhu cầu học thêm thỡ cú đơnyêu cầu lên trưởng đơn vị Trưởng đơn vị trình duyệt đơn này và gửi lêntrưởng phòng tổ chức hành chính hoặc người đại diện về công tác đào tạoxem xét và đồng ý nếu được phê duyệt thì người cán bộ có thể đi học Người

có nhu cầu đi học được duyệt sẽ tự lựa chọn thời gian (ngoài giờ hành chính)địa điểm chọn trường và thường tự bỏ kinh phí để đi học Tuy nhiên hàngnăm cũng có một số ít người được cán bộ lãnh đạo ấn định chỉ tiêu được đihọc Đối tượng này được Công ty cung cấp 1 phần kinh phí và được gửi đicác trường đại học

* Xác định nhu cầu đào tạo công nhân.

Nhu cầu đào tạo công nhân được xác định:

 Căn cứ vào nhu cầu lao động hàng năm, số lượng lao động hiện tại,

số công nhân chuẩn bị nghỉ hưu, hay chuyển đi nơi khác Công ty tiến hànhcân đối lao động Đây là căn cứ cơ bản thường được làm nhiều ở các doanhnghiệp nhưng nó chưa tính tới sự biến động của môi trường

Ví dụ: nhu cầu công nhân vào năm 2010 tăng lên 5% so với năm 2008tương đương gần 25 người Trong đó số lượng công nhân nghỉ hưu trong năm

là 10 và số công nhân chuyển đi là 6 người Vậy số công nhân cần có vào năm

 Căn cứ vào mong muốn của bản thân người lao động, trưởng đơn vị

sẽ xét duyệt các đơn yêu cầu đó dựa trên thực tiễn công việc và đựa ra nhucầu hợp lý

Tóm lại, để xác định nhu cầu đào tạo của toàn bộ Công ty trong nămthì phải xác định nhu cầu trờn cỏc căn cứ đó rồi tổng hợp lại Tuy nhiên tuỳthuộc vào điều kiện của từng năm mà các nhu cầu này có sự thay đổi, khôngphải nhất thiết năm nào cũng phải sử dụng tất cả các căn cứ trên

2.2.4 Các đối tượng đào tạo trong những năm qua.

Đối tượng đầu tiên mà Công ty chọn để tổ chức đào tạo đó là số laođộng mới được tuyển dụng vào doanh nghiệp Tuy hàng năm số lao động nàykhông lớn nhưng hầu hết số được tuyển dụng thường là lao động phổ thông

Họ là những người mới tốt nghiệp phổ thông trung học hoặc tốt nghiệp ở cáctrường dạy nghề, do chưa có kinh nghiệm cũng như thời gian để làm quen vớithực tiễn công việc nên đòi hỏi các nhà quản lý phải mở các lớp đào tạo hoặc

bố trí người kèm cặp, chỉ dẫn cho để hoà nhập vào môi trường làm việc củadoanh nghiệp một cách nhanh nhất, tốt nhất và hiệu quả nhất

Đối tượng thứ hai doanh nghiệp cũng đã xác định là rất cần thiết phảiđược đào tạo , đó là số lao động chưa đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra Lànhững đối tượng khi làm việc không mang lại hiệu quả mà ban quản lý đề ra,thể hiện qua kiến thức, kỹ năng, năng lực chưa đáp ứng được công việc dẫnđến số lượng, chất lượng công việc không đạt yêu cầu, năng suất lao độngthấp, doanh số không đạt được như kế hoạch đề ra Có thể nói với hai loạiđối tượng này doanh nghiệp xác định không quá khó nhưng lựa chọn để đàotạo là rất cần thiết và cấp bách

Tuy nhiên bên cạnh đó, việc xác định một số đối tượng đào tạo cũngkhông phải là đơn giản như: lựa chọn đối tượng để thi nâng bậc, xác định cán

bộ kế cận, chọn người đi học tại các trường chính quy

Đối với việc lựa chọn đối tượng để đào tạo thi nâng bậc doanh nghiệp cũng

có quy chế riêng: người lao động được lựa chọn để thi nâng bậc phải là người :

- Đã có thời gian công tác tại đơn vị 3 năm liền trở lên, có ít nhất hai nămchưa thi nâng bậc

- Thường xuyên hoàn thành công việc được giao, kể cả về số lượng và chất lượng

- Không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên

- Không vi phạm pháp luật Nhà nước

Việc lựa chọn xác định cán bộ kế cận là việc làm hết sức khó khăn,phức tạp nhưng đòi hỏi phải có sự công bằng nhất định vì đây là những ngườicán bộ quản lý trong tương lai ngoài việc chúng ta tổ chức thực hiện chươngtrình đào tạo tốt thỡ cũn phải lựa chọn được những con người xứng đáng để

sau khi họ được đào tạo rồi có thể đảm nhận được công việc mới ở vị trí caohơn Chính vì thế các nhà quản lý yêu cầu họ không những phải thoả mãn yêucầu của đối tượng được chọn thi nâng bậc mà còn là những lao động hoànthành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có khả năng, năng lực quản lý, có sự sángtạo, có tiềm năng phát triển.

Đối với việc lựa chọn người để học tại các trường chính quy, doanhnghiệp cũng đề ra những quy chế riêng để lựa chọn được những đối tượng cầnthiết Với những đối tượng này thì điều quan trọng nhất ở họ là khả năng tiếpthu khoa học công nghệ mới, phương pháp quản lý mới hay nói cách khác làtiềm năng của họ Với tiềm năng đó, khi được đào tạo họ sẽ có khả năng tiếpnhận những thông tin, kiến thức mới và sau đó áp dụng vào thực tiễn côngviệc của mình

2.2.5 Các phương pháp đào tạo được áp dụng.

Hiện nay các Công ty vẫn duy trì các hình thức đào tạo:

- Đào tạo trong công việc: là hình thức do Công ty thực hiện tại địađiểm trong Công ty Giáo viên là cán bộ công nhân viên Công ty hoặc Công

ty mời hoặc do đối tác theo chương trình chuyển giao công nghệ

- Đào tạo ngoài công việc: là khoá đào tạo do các tổ chức không thuộcCông ty đảm nhận và Công ty cử người đến học

2.2.5.1 Đào tạo trong công việc.

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn.

Phần lớn lao động tuyển mới vào thường không đạt yêu cầu về chuyênmôn cũng như tác phong làm việc của các bộ phận, vì vậy để họ tiếp cận vớicông việc là rất khó Trưởng đơn vị sẽ lựa chọn những công nhân có kinhnghiệm và tay nghề cao, họ được bố trí theo kiểu 1 kèm 1 hoặc có thể kèmnhiều người, tuỳ theo mức độ của công việc trong thời gian nhất định Kếtthúc chương trình sẽ là một cuộc sát hạch kiểm tra những người được đào tạo,

bao gồm cả nhận thức về công việc và cả thực hành tại chỗ Nếu đạt kết quảnhư yêu cầu đặt ra thì chương trình kết thúc còn ngược lại thì đơn vị đó sẽ tổchức đào tạo lại lần nữa.

Ví dụ: Năm 2010 Công ty tuyển 20 công nhân lao động phổ thôngnhưng vì điều kiện không tuyển được người đã có tay nghề nên Công ty đã

bố trí công nhân cũ trực tiếp kèm và chỉ dẫn công việc với thời gian thử việc

là 01 tháng và sau đó sẽ kiểm tra tay nghề của từng công nhân mới Khi kiểmtra thì trong số 20 công nhân đó cú 16 công nhân đạt trình độ tay nghề màCông ty đề ra

2.2.5.2 Luân phiên công việc.

Áp dụng cho người công nhân làm việc các dây chuyền công nghệtương tự nhau, luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, từphân xưởng này sang phân xưởng khác Phương pháp này thường được ápdụng khi một bộ phận cần bổ sung thêm một số lao động để đáp ứng mục tiêusản xuất kinh doanh trong thời gian tới

Ví dụ: ở Công ty 1, Công ty có thể luân chuyển công nhân xây sanglàm công nhân vận hành máy Điều này cho phép tiết kiệm được thời gian đàotạo mà vẫn đảm bảo được kỹ thuật chung vì khi đào tạo người lao động mớilàm ở bộ phận máy cắt dán và máy chia thì đơn giản hơn nhiều so với bộ phậnmỏy trỏng ghộp Bên cạnh đó, việc luân chuyển này tạo môi trường lao độngmới cho công nhân, tránh sự nhàm chán trong công việc tạo ra sự cố gắnghơn Tuy nhiên việc luân chuyển này phải tính đến sự tương đồng trong côngviệc cũng như khả năng thích ứng của người lao động đối với công việc mới.Sau khi có kế hoạch luân chuyển lao động thì trưởng các đơn vị sẽ lập danhsách đưa lên phòng tổ chức để xét duyệt, nếu được xột thỡ cỏc đơn vị bắt đầutiến hành và có thông báo lại phòng tổ chức - hành chính khi thời gian quyđịnh kết thúc để điều chỉnh lại lao động ở các bộ phận Khi kết thúc thời gian

quy định thì có thể sử dụng luôn một số lao động tại bộ phận đó hoặc trả lại

bộ phận cũ để sử dụng trong các trường hợp khác

2.2.5.3 Đào tạo nâng bậc.

Đối với các doanh nghiệp Nhà nước đào tạo nâng bậc là một hình thứcđánh giá để tăng lương Nếu chúng ta làm tốt công tác đào tạo nâng bậc thìđây là hình thức tăng lương công bằng và hiệu quả nhất Những người côngnhân ở bậc càng cao thì lương cũng càng cao Tuy nhiên để hoàn thành tốtcông tác này chúng ta phải xem xét tới các yếu tố

* Đối tượng và phạm vi áp dụng

Công nhân kỹ thuật có hợp đồng không xác định thời hạn

* Nguyên tắc nâng bậc lương

Số người thi nâng bậc lương hàng năm phụ thuộc vào yêu cầu côngviệc, kết quả thực hiện công việc và thâm niên

Căn cứ vào kết quả lý thuyết, thi tay nghề của người lao động dựa trêntiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của từng loại nghề

* Tổ chức thực hiện

Đơn vị gửi danh sách đề nghị xét duyệt

Phòng tổ chức hành chính của Công ty tổ chức và xét duyệt Nếu đượcxét duyệt đơn vị lập báo cáo gửi về Công ty để tổ chức triển khai

Căn cứ vào kết quả thi nâng bậc hội đồng sẽ xem xét và tuyên bố danh sách.Công nhân có tay nghề từ bậc 1 đến bậc 4 thì được tổ chức thi tại đơn

vị, còn đối với tay nghề bậc 5 trở lên thì tổ chức thi tại Công ty

Ví dụ: quý III năm 2010 Công ty đã tổ chức thi nâng bậc cho 30 công

nhân có tay nghề từ bậc 1 lên bậc 4 vì những công nhân này đã làm việc lâunăm tại Công ty và có tay nghề cao nên Công ty tổ chức thi nâng bậc cho họ

để họ được hưởng mức lương xứng đáng với tay nghề của họ Và như vậyCông ty giữ được người có trình độ tay nghề ở lại với Công ty

2.2.5.4 Đào tạo ngoài công việc.

Đối với loại hình đào tạo này thì Công ty chỉ duyệt, ký danh sáchnhững người đưa đi đào tạo, còn phương pháp cụ thể thì do các tổ chức bênngoài lựa chọn Thường Công ty vẫn gửi người lao động đến các trung tâmdạy nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học (trường chính quy)

* Đào tạo cán bộ quản lý

Nhìn chung việc đào tạo cán bộ quản lý do tự bản thân cán bộ do đónhận thấy cần thiết phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nên thườngchọn các trường đại học hoặc đào tạo ở nước ngoài Họ tự chọn chuyên ngànhđào tạo cho mình Chi phí gần như người cán bộ đó phải chịu, Công ty chỉ hỗtrợ phần nhỏ và giờ học phải ngoài giờ hành chính Việc đào tạo cán bộ quản

lý với mục đích chính là nâng cao nghiệp vụ

* Đào tạo công nhân

Trường hợp đào tạo bên ngoài đối với công nhân thường để đáp ứngvới nhu cầu công việc Vì không có điều kiện để đưa số lượng công nhân lớn

đi nên mỗi đơn vị thường cử 2-3 người đưa đi đào tạo sau đó họ truyền đạt lạicho công nhân trong đơn vị đú Cỏch này đảm bảo đơn vị nào, bộ phận nàocũng có thể làm quen với công nghệ mới

Trong trường hợp đào tạo bên ngoài thì chương trình và giáo viên là do

tổ chức đào tạo ký hợp đồng với Công ty tự chọn lựa

Từ những phương pháp đào tạo đã nêu trên ta có bảng tổng hợp cácphương pháp đào tạo của Công ty

Bảng 10: Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty

(Tại thời điểm quý III năm 2010)

Luân phiên công

việc

Đào tạo tại các

2.2.6 Tính toán kinh phí đào tạo

Về kinh phí đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Công tythì chủ yếu do Công ty trực tiếp trích ra từ các quỹ, chi cho các học viên tuỳtheo thời gian đi học, còn một phần nhỏ thì khinh phí Công ty cho phần lớncòn do học viên tự túc Công ty chỉ bố trí cho thời gian đi học

Vấn đề sử dụng các lao động sau khoá đào tạo, bồi dưỡng Công ty đãmạnh dạn bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ, công nhân viên vào những vị trí mới saukhoá đào tạo để cho họ phát huy được kiến thức sau khoá học Đối với đội ngũcông nhân thì được sắp xếp ngay vào những vị trí mà phù hợp với kiến thức