Tiểu luận xây dựng chiến lược đại dương lý thuyết và ứng dụng vào sản phẩm ebook

Giải thích và phân tích chiến lược đại dương xanh. Từ đó, áp dụng chiến lược đại dương xanh để xây dựng chiến lược phát triển cụ thể cho một sản phẩm

MỤC LỤC

Phần thứ nhất : Lời mở đầu 3

Phần thứ hai : Bài tiểu luận 5

I Những hiểu biết cơ bản về chiến lược đại dương xanh 5

I.1 Chiến lược đại dương xanh 5

I.2 Đường giá trị 7

I.3 Tìm hiểu đường giá trị 12

I.4 Một số chú ý về chiến lược đại dương xanh : 14

II Sáu đường lối (định hướng) để vẽ lại biên giới của thị trường 16

II.1 Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế 16

II.2 Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành 19

II.3 Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau 21

II.4 Định hướng theo hướng những sản phẩm và dịch vụ bổ sung 23

II.5 Định hướng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua 24

II.6 Định hướng theo thời gian 26

III Sơ đồ chiến lược 28

III.1 Phác thảo sơ đồ chiến lược công ty 28

III.2 Sơ đồ PMS 32

IV Khách hàng 33

IV.1 Các cấp bậc khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại 33

IV.2 Ý tưởng đại dương xanh hình thành từ các cấp bậc khách hàng như thế nào? 34

IV.3 Quy tắc đại dương xanh đối với khách hàng : 34

V Mô hình kinh doanh – Thực hiện trình tự chiến lược hợp lý 35

V.1 Bước 1 : Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ 35

V.2 Bước 2 : Định giá chiến lược 37

V.3 Bước 3 : Chi phí mục tiêu 39

V.4 Bước 4 : Sự chấp nhận thanh toán 41

Phần thứ ba : Xây dựng ý tượng đại dương xanh cho thương hiệu 10QK1_N2 với dòng sản phẩm sách

điện tử ( ebook) 43

I Phác thảo sơ đồ chiến lược cho 10QK1_N2 43

II Xác định lớp khách hàng mục tiêu của 10QK1_N2 48

III Xây dựng trình tự hợp lý 49

Phụ lục A : TÀI LIỆU THAM KHẢO 52

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Phần thứ nhất : Lời mở đầu

Theo thống kê của tổng cục thống kê, trong khoảng 10 năm 2001 -2010, sốlượng các doanh nghiệp được thành lập trên cả nước tăng vọt về số lượng Từ việcchỉ có 51680 doanh nghiệp vào năm 2001 thì năm 2010 đã có gần 300000 doanhnghiệp ( 291299 ) hoạt động trên phạm vi cả nước

Rõ ràng, với việc xây dựng nền kinh tế thị trường nhiều thành phần đã gópphần tạo nên sự phát triển vượt bậc Ngày càng có nhiều doanh nghiệp được hìnhthành Cũng theo đó, cùng với số lượng các doanh nghiệp được hình thành theotừng tuần, tháng, năm thì cũng có rất rất nhiều doanh nghiệp phải tuyên bố phá sản,giải thể vì hoạt động không có hiệu quả

Khi một loạt các câu hỏi mà bất kỳ doanh nhân nào cũng nghĩ đến : Đó làlàm thế nào giành được nhiều thị phần, làm thế nào để gia tăng lợi nhuận, gia tăngdoanh thu cho doanh nghiệp

Thì câu trả lời thông thường là hãy tìm cách giành thắng lợi trước đối thủcạnh tranh, hãy tìm cách vượt qua đối thủ, giành lấy thị phần từ đối thủ

Thế nhưng, bạn làm sao có thể vượt qua được đối thủ cạnh tranh, thắng đốithủ khi bạn mới gia nhập thị trường, khi mà thị phần của bạn vẫn chỉ là con số 0tròn trĩnh hay khi bạn yếu hơn đối thủ cạnh tranh

Ngày nay, giới trẻ chúng em càng ngày càng có xu hướng tư duy thoáng Đó

là gạt bỏ hay bỏ qua tư duy cổ điển : ra trường và cố gắng xin vào một công ty nhànước Thay vào đó, có rất nhiều bạn có xu hướng đi vào kinh doanh

Và khi đó, cũng hàng loạt câu hỏi được đặt ra, buộc chúng em phải đối mặt

Đó là phải kinh doanh thế nào có được lợi nhuận, để thu được nhiều doanh thu

Chúng em, khi mới bước vào thương trường, mới bắt đầu xây dựng doanhnghiệp, làm sao có thể cạnh tranh được với những đối thủ sừng sỏ, đang tồn tại nhưnhững đỉnh núi cao ở thị trường Việt Nam ?

Nếu lúc này, chúng em nghĩ theo hướng đơn thuần : Đó là hãy đánh bại đốithủ cạnh tranh dựa theo quy luật cạnh tranh thì khả năng thất bại của chúng em làrất cao ( nếu không muốn nói là 100%).

Chúng em, những sinh viên của lớp 10QK1 chân thành cám ơn cô NguyễnThị Liên Diệp đã hướng dẫn và giúp chúng em nhận ra rằng: không phải lúc nàocũng như thế, không phải lúc nào muốn giành thắng lợi cũng phải đánh bại đối thủcạnh tranh, không phải lúc nào cũng phải tuân theo quy luật cạnh tranh Vẫn luôntồn tại những doanh nghiệp, ban đầu nhỏ yếu, đã đánh bại đối thủ cạnh tranh, vươnlên trở thành những doanh nghiệp hàng đầu hay có doanh thu cao

Chúng em cũng cám ơn cô Nguyễn Thị Liên Diệp đã hướng dẫn đề tài “Xây dựng chiến lược đại dương xanh “ để mở cho chúng em những suy nghĩ mới

về chiến lược cạnh tranh

Với lượng kiến thức cũng như thời gian hạn hẹp, nhóm không tránh khỏiviệc có nhiều sai sót Do đó , chúng em mong nhận được sự đóng góp quý báu củatoàn thể các bạn lớp 10QK1 cũng như cô Liên Diệp để nhóm hoàn thành tốt hơnnữa bài thuyết trình

Và, sau đây, chúng em xin được mời cô và tất cả các bạn cùng theo dõinhững vấn đề mà nhóm chúng em, nhóm 2 lớp 10QK1 trường Đại Học HùngVương TP HCM, đã tìm hiểu về chiến lược đại dương xanh

Phần thứ hai : Bài tiểu luận

I Những hiểu biết cơ bản về chiến lược đại dương xanh

I.1 Chiến lược đại dương xanh

I.1.a Đại dương xanh , đại dương đỏ

- Đại dương xanh biểu thị khoảng thị trường chưa được biết tới, gồm nhữngngành hiện chưa tồn tại Do đó, đại dương xanh được xác lập bởi nhữngkhoảng thị trường chưa được khai thác

- Đại dương đỏ tượng trưng cho những ngành hiện đang tồn tại Trong đạidương đỏ, ranh giới các ngành đã được xác định và được chấp nhận Tạiđây, những quy luật cạnh tranh rõ ràng

I.1.b Nền tảng của chiến lược đại dương xanh

- Nền tảng : ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ : Tạo một bước đột phá về giá trị cho cảngười mua và công ty Từ đó mở ra những thị trường mới, không có cạnhtranh

- ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ = GIÁ TRỊ + ĐỔI MỚI

 Thay đổi GIÁ TRỊ mà không ĐỔI MỚI : tạo nên giá trị dựa trên quy

mô ngày càng tăng  Không tạo nên sự khác biệt trên thị trường

 ĐỔI MỚI không gắn liền với GIÁ TRỊ : thiên về công nghệ, đi tiênphong trên thị trường  Thường vượt quá sự chấp nhận và thanh toáncủa người mua

- Cơ sở của việc ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ : Là sự kết hợp giữa khác biệt hóa vàchi phí thấp, là việc giảm chi phí đồng thời với việc tăng giá trị cho ngườimua

I.1.c Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh và đỏ

Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị

trường hiện tại

Tạo ra khoảng thị trường không

có cạnh tranh Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh không

còn quan trọng Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị

mang lại và chi phí bỏ ra

Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị

và chi phí Điều chỉnh toàn bộ hoạt động

của tổ chức theo chiến lược lựa

chọn : thực hiện hoặc là chiến

lược khác biệt hóa hoặc là chi

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa.

CHI PHÍ

GIÁ TRỊ NGƯỜI MUA

SỰ ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ

Giảm chi phí bằng cách : Loại bỏ hoặc giảm bớt yếu tố cạnh tranh Gia tăng giá trị người mua bằng cách : gia tăng hoặc hình thành những giá trị ( yếu tố) ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành.

phi thấp

I.1.d Sáu nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh

STT Nguyên tắc hình thành (1>4), thực hiện ( 5,6) Yếu tố rủi ro giảm

bớt

1 Xác lập lại ranh giới thị trường Tìm kiếm

2 Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải

những số liệu

Hoạch định

3 Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại Quy mô

4 Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược Mô hình kinh doanh

5 Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức Tổ chức

6 Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến

lược

Quản lý

 Câu hỏi nhóm : Có thể và có nên thay đổi thứ tự của sáu nguyên tắc haykhông? Và vì sao ?

 Câu trả lời : Không

 Giả sử thay vì chúng ta thực hiện nguyên tắc 1 trước mà thực hiệnnguyên tắc 2 trước Khi đó chúng ta có thể hoạch định cả những phầnthị trường mà mình nên bỏ qua Khi đó với khoảng thị trường rộng lớn,

rõ ràng, việc hoạch định sẽ gặp nhiều khó khăn hơn so với việc hoạchđịnh cho khoảng thị trường mục tiêu Tương tự như thế, nếu chúng taxây dựng nguyên tắc 3 trước, tức là xác định khách hàng mục tiêutrước, xác định quy mô trước thì rõ ràng, khi đó chúng ta mới xác lậpranh giới thị trường, tìm kiếm thị trường là không thể Sẽ có thể kháchhàng mục tiêu không nằm trong thị trường mình hướng tới ( thể hiệnqua việc đường giá trị khách hàng nhận được khác nhau )

I.2 Đường giá trị

I.2.a Sơ đồ chiến lược

- Sơ đồ chiến lược là một khung đánh giá và là một khuôn khổ hành độngcho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả

- Mục đích của sơ đồ chiến lược :

+ Tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập+ Nhận định đối thủ cạnh tranh

- Mô tả sơ đồ chiến lược bằng đồ thị chính là đường giá trị : trục hoành thểhiện những giá trị cốt lõi của ngành, công ty mà khách hàng nhận được.Trục tung biểu thị giá trị khách hàng nhận được ở mức độ nào ( thấp đếncao )

I.2.b Vẽ đường giá trị :

- Khuôn khổ 4 hành động hay 4 câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logicchiến lược của ngành :

+Những giá trị ( yếu tố) nào từng được xem là tất yếu trong ngành mà naycần loại bỏ

+Những giá trị( yếu tố) nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩntrong ngành

+Những giá trị ( yếu tố) nào tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành.+Những giá trị (yếu tố) nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hìnhthành

từ đây về sau gọi là giá trị ( không gọi là yếu tố nữa)

- Mô hình mạng : loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành

+ Sắp xếp các giá trị trên trục hoành theo thứ tự trên

+Xác định mức độ thỏa mãn của khách hàng với các giá trị trên

+Nối các điểm ta có đường giá trị của công ty

 Đường giá trị sẽ có hình gấp khúc

 Đường giá trị của một chiến lược đại dương xanh sẽ có hình gấp khúc

từ thấp tới cao

ĐƯ ỜN

G GIÁ TRỊ MỚI

tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn

Gia tăng

Những yếu

tố nào nên tăng lên mức cao hơn mức tiêu chuẩn

Loại bỏ

Những yếu

tố nào từng được

Những yếu

tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?

 Ví dụ dòng điện thoại 1110, 1110i,1200,… ( dòng điện thoại đập đá,cục gạch) của Nokia Việt Nam.

Với dòng điện thoại (ĐT) trong giai đoạn 2005 – 2008 cung cấp các giá trịsau:

- Giá cả

- Thiết kế

- Độ bền của máy

- Độ chai pin ( độ bền của pin)

- Chức năng cơ bản : nghe, gọi, nhắn tin

- Chức năng tích hợp : chụp hình, nghe nhạc, nghe đài, quay phim, trò chơi

Giá trị

đã giảm bớt Giá trị

đã gia tăng

Giá trị mới

Giá trị nào cần loại bỏ Giá trị cần giảm bớt Giá trị cần giá tăng Giá trị mới hình thành

giá trị

mà khách hàng nhận được

Từ khuôn khổ 4 hành động, ta có mô hình loại bỏ, cắt giảm, gia tăng, hìnhthành

- Khẩu hiểu có sức thuyết phục

 Một đường giá trị luôn thể hiện được mức độ tập trung của công ty và

sự khác biệt của công ty đối với ngành, đối thủ cạnh tranh

I.3 Tìm hiểu đường giá trị

- Đường giá trị cho chúng ta biết công ty có một chiến lược đại dương xanhhay không

+ Đường giá trị không thể hiện sự tập trung thì nghĩa là công ty có cơ cấuchi phí cao và mô hình kinh doanh phức tạp

+Đường giá trị thể hiện công ty đang chú trọng cải thiện tất cả các giá trịtrong ngành chứng tỏ công ty đầu tư quá nhiều nhưng không đạt hiệu quả

Giá trị phân biệt ĐT dùng để phân biệt 2 đường giá trị

khác nhau Thấp là ĐT đập đá Cao là ĐT phổ thông

+Đường giá trị không thể hiện sự khác biệt thì chứng tỏ chiến lược củacông ty không có nét riêng.

+Đường giá trị của công ty đồng dạng với đường giá trị của đối thủ cạnhtranh chứng tỏ công ty đang chìm đắm trong đại dương đỏ

+Đường giá trị của công ty có hình dạng ngoằn ngoèo, không có quy luật

đã xác định chiến lược của công ty là rời rạc

I.4 Một số chú ý về chiến lược đại dương xanh :

- Chiến lược đại dương xanh luôn mang tính lịch sử : một đại dương xanhtheo thời gian sẽ dần dần trở thành một đại dương đỏ

+Không có công ty nào hoàn hảo ( phát triển) mãi mãi

+Yếu tố chủ chốt quyết định ngành, công ty đang phát triển mạnh mẽ làhành động chiến lược có tạo ra đại đương xanh hay không?

+Đại dương xanh được xây dựng bởi cả 2 loại công ty : mới và cũ Điềunày thể hiện, cơ hội tạo ra đại dương xanh luôn luôn tồn tại và công bằngcho tất cả

CTY X KHÔNG TẬP TRUNG

CTY X ĐẦU TƯ NHIỀU NHƯNG KHÔNG

HiỆU QUẢ

Chú ý : Giá trị 8 chỉ dùng để phân biệt 3 đường giá trị : Thấp nhất là CTY X, Trung bình là CTY Y và Cao nhất là NGÀNH

CTY X CÓ CHIẾN LƯỢC RỜI RẠC

+Chỉ đổi mới kỹ thuật không tạo ra đại dương xanh Công nghệ không phải

là đặc điểm định hình cho đại dương xanh

 Tạo ra đại dương xanh sẽ đem lại tăng trưởng, lợi nhuận và xác lậpthương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng

 Ví dụ : Viettel trước năm 2000, không có nhiều người biết đến Viettel.Sau khi thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh, giai đoạn

2000 – 2005 , Viettel đã xác lập thương hiệu trong tâm trí khách hàng.Trở thành một trong những nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thông lớnnhất cả nước Đồng thời Viettel có những bước phát triển ra nướcngoài

- Hai quản điểm chiến lược : quan điểm chiến lược cơ cấu và tái cấu trúc:+ Quan điểm chiến lược cơ cấu có lối tự duy chiến lược dựa trên cạnhtranh : xây dựng, tạo dựng các lợi thế cạnh tranh theo 3 bước sau :

B1: Phân chia ngành thành hấp dẫn và không hấp dẫn

B2: Xác định vị trí của công ty để đánh giá lợi thế công ty về chi phí haykhác biệt hóa

B3: Đưa ra quyết định gia nhập hoặc không gia nhập thị trường

 Chia nhỏ đại dương đỏ của thị trường hiện tại

 Trò chơi hoặc là thắng, hoặc là thua

 Thắng lợi của công ty này, là thất bại của công ty khác

 Ví dụ : nhà mạng Vietnammobile với thị trường mạng di động tại ViệtNam trong giai đoạn 2009 - 2011

+ Vietnammobile phân chia thị trường và xác định rằng thị trường giá

rẻ vẫn còn hấp dẫn

+ Vị trí của công ty có lợi thế so với các mạng di động nhỏ khác

+ Công ty đã gia nhập thị trường

->Tính đến hết năm 2011, Vietnammobile là mạng dị động đứng thứ 4

về thị phần với hơn 10 triệu thuê bao ( Vietnamobile + Sfone + EVNTelecom + Beeline chiếm 5% thị phần 95% còn lại là Viettel,Mobifone và Vinafone)

->Thực tế, mạng Vietnammobile không thể đánh bại được 3 mạngViettel, Mobifone, Vinafone Ngày nay( 2012), EVN thì đã đượcchuyển giao cho Viettel, Sfone thì sống thoi thóp, Beeline thì chuyển

thành G mobile và cũng không hứa hẹn gì có thể tồn tại và phát triển.Liệu Vietnammobile sẽ tồn tại trong bao lâu trước khi chấm dứt cuộcsống của mình ?

->Mọi chuyện chỉ thay đổi nếu Vietnammonile tạo ra được đại dươngxanh

+ Quan điểm chiến lược tái cấu trúc có lối tư duy dựa trên đổi mới giá trị :tạo ra những giá trị mới, được đổi mới để khám phá và tận dung những nhucầu mới Thành tố cơ bản tạo nên tái cấu trúc là những yếu tố, giá trị có thểthỏa mãn người mua và người mua chấp nhận thanh toán Đó không phải

là công nghệ hay yếu tố sản xuất

 Các công ty có thể đồng thời phát triển

 Đem lại lợi nhuận cao

 Ví dụ : Trước năm 2000, Viettel chỉ là ánh đom đóm so với trăng rằmVNPT Trong giai đoạn 2000 – 2005, Viettel đã thực hiện quan điểmchiến lược tái cấu trúc, hình thành đại dương xanh Thành công vớichiến lược đại dương xanh không những đem lại lợi nhuận cao chochính bản thân mình ( vươn lên trở thành đối trọng ngang tầm vớiVNPT) mà còn có thể cùng phát triển với đối thủ cạnh tranh nhưVNPT,… Qua đó, làm thay đổi diện mạo ngành viễn thông tại ViệtNam

- Mô hình biến động thị trường:

+Đổi mới công nghệ : tập trung vào giá cao để thu lợi nhuận từ việc đổimới công nghệ Sau đó hạ giá và chi phí để duy trì thị phần và làm nảnlòng những đối thủ bắt chước

 Ví dụ : Sản phẩm công nghệ ( điện thoại, máy tính,…) thường khởi đầuvới giá cao sau đó, giá cả giảm dần Khi sản phẩm có giá tương đươngvới chi phí, sản phẩm đó có thể không được sản xuất

+Đổi mới giá trị : tập trung vào việc tạo nên đường cầu mới, đem lại giá trịcho người mua ở mức giá chấp nhận được Nhờ đó, công ty có thể cắt giảmchi phí tới mức thấp nhất và có thể luôn duy trì cách thức kinh doanh nhưvậy

 Ví dụ : Sản phẩm “ cục gạch” của Nokia VN, luôn có mức giá thấpngay từ khi xuất hiện trên thị trường cho tới ngày nay.

II Sáu đường lối (định hướng) để vẽ lại biên giới của thị trường

II.1 Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

 Các công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còncạnh tranh với các công ty khác cung cấp sản phầm hay dịch vụ thaythế

 Ví dụ : trên tuyến đường Sài gòn – Hải Phòng : các hãng xe kháchkhông chỉ cạnh tranh với nhau mà còn cạnh tranh với hãng xe lửa, hãnghàng không và hãng tàu cánh ngầm

- Hai loại sản phẩm/ dịch vụ thay thế

+ Nghĩa hẹp ( substitutes) : Sản phẩm/ dịch vụ ở những dạng khác nhaunhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng:

 Ví dụ: Người ta sử dụng internet hoặc bưu điện để gửi thư Hình thứcthư tay hoặc thư điện tử là sản phẩm thay thế theo nghĩa hẹp

+ Nghĩa rộng ( alternatives ) : Sản phẩm/ dịch vụ ở những dạng khác nhau,chức năng sử dụng khác nhau nhưng cùng chung một mục đích:

 Ví dụ: Máy ảnh phổ thông và điện thoại đa chức năng là 2 sản phẩmkhác nhau, sử dụng khác nhau nhưng chung một mục đích : lưu giữnhững hình ảnh

- Ý tưởng tạo ra đại dương xanh : khoảng cách giữa các ngành thay thế tạo

ra cơ hội để đổi mới giá trị

- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh :

+ Đâu là ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm bạn đang cungcấp  liệt kê những sản phẩm thay thế

SẢN PHẨM THAY THẾ

+ Tại sao khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế đó  tìm ragiá trị chính mà khách hàng chuyển sang hàng thay thế, từ bỏ hay giảm bớtsản phẩm khác

 Khoảng trống thị trường  Cơ hội tạo ra thị trường mới

 Ví dụ :

- Sản phẩm Trà Xanh 0 Độ của Tân Hiệp Pháp

- Sản phẩm cửa nhựa của EuroWindow : Trước năm 2003 trên thị trườngsản phẩm cửa sổ chủ yếu được làm bằng sắt, gỗ,… Những sản phẩm nàythường không bền, nhanh hỏng EuroWindow đã giới thiệu sản phẩm cửalàm bằng nhựa Chúng có thiết kế đẹp mắt và có tuổi thọ cao Những sảnphẩm này đã đáp ứng nhu cầu cửa sổ cho những nhà cao tầng đang mọclên như nấm tại các thành phố Sản phẩm cửa nhựa nhanh chóng đưaEuroWindow thành nhà cung cấp cửa sổ hàng đầu Việt Nam

 Câu hỏi nhóm: Các loại sản phẩm sách, sách điện tử, sản phẩm thể thao

là loại sản phẩm thay thế theo nghĩa nào ? Bạn có thể đưa ra những ýtưởng nào tạo ra đại dương xanh ở đây ( câu hỏi mở, thảo luận)

 Trả lời :

+Hai loại sản phẩm sách và sách điện tử là hai loại sản phẩm thay thếtheo nghĩa hẹp vì chúng là 2 sản phẩm khác nhau, nhưng công dụngsản phẩm giống nhau và mục đích sử dụng giống nhau : học tập, giải trí,

II.2 Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

- Nhóm chiến lược : chỉ ra một nhóm công ty theo đuổi một chiến lượcgiống nhau trong một ngành

 Ví dụ: Big C và Coop Mart cùng theo đuổi một chiến lược trong ngànhbán lẻ ( siêu thị)

Bỏ qua các tiêu trí giá trị: cách bài trí, quy mô và mạng lưới phân bố( do đặc thù của 1 siêu thị Việt Nam và siêu thi nước ngoài) , chúng tanhận thấy rằng, chiến lược của Big C và Coop Mart ngày hôm nay đềutương đương nhau Bởi vì cả Big C và Coop Mart đều nằm chung mộtnhóm chiến lược.

- 2 tiêu chí xếp hạng nhóm chiến lược là : giá cả ( Price) và chất lượng, năngsuất, tính năng( performance)

 Thông thường, giá cả tăng kéo theo một vài tiêu chỉ của chất lượng tăngtheo tương ứng

 Ví dụ : phần mêm kế toán chung và phần mềm kế toán chuyên dụng cógiá cả khác nhau nhưng kèm theo đó, có một số tính năng thay đổi.+ Chức năng của một phần mêm kế toán thường là :

Chức năng của phần mềm kế toán Viết tắt

Kế toán chi phí và tính giá thành CP

- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh:

+Trong ngành của bạn có những nhóm chiến lược nào?  Xác định cácnhóm chiến lược trong ngành

ĐƯỜNG GIÁ TRỊ CỦA COOP MART , BIG C

Yếu tố phân biệt : thấp nhất : phần mềm kế toán chung Trung bình: phần mềm chuyên tính chi phí Cao nhất : chuyên quản lý bán hàng.

+Tai sao khách hàng chuyển sang nhóm cao hơn và tại sao họ chuyển sangnhóm thấp hơn?  Xác định giá trị đổi mới dựa theo giá trị quyết định tới

sự thay đổi của khách hàng

II.3 Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau

- 3 nhóm người mua : người ảnh hưởng , người sử dụng , người mua hàng+ Người mua hàng : người trả tiền cho những sản phẩm, dịch vụ Ngườimua hàng quan tâm nhiều đến chi phí

+Người sử dụng : Người sử dụng những sản phẩm, dịch vụ Họ quan tâmnhiều đến sự thuận lợi khi sử dụng hoặc tính năng sản phẩm

+ Người ảnh hưởng : Người tác động đến hành vi mua hàng, sử dụng củangười mua hàng, người sử dụng Đóng vai trò quyết định đối với ngườimua hàng và người sử dụng

 Ví dụ : chủ nhà trọ quan tâm tới chi phí xây dựng nhà trọ Người sửdụng quan tâm đến nhà trọ và các điều kiện liên quan : an ninh, vị trí,…Người ảnh hưởng ( bố mẹ, bạn bè, …) tác động tới quyết định thuê nhàhay không của người sử dụng ( Đôi khi, người sử dụng và người muahàng là một)

 Ví dụ : Trong ngành sản phẩm kính mắt thường có nhóm người muahàng và người sử dụng

 Ví dụ : Công ty TNHH Vật Phẩm Phong Thuỷ

Ban đầu loại sản phẩm này không được kinh doanh và buôn bán đại trà.Chỉ những người có chuyên môn trong lĩnh vực nghiên cứu phong thủymới tư vấn cho người sử dụng( người mua hàng) Sau đó chính nhómngười gây ảnh hưởng này cũng tự lựa chọn và quyết định mua Công ty

đã tạo ra điều kiện cho những người trực tiếp sử dụng có thể lựa chọn

và đưa ra quyết định mua sau cùng thông qua việc bán hàng qua trangWEB :VatPhamPhongThuy.com và trang bị cho nhân viên tại các cửahàng hiểu biết về lĩnh vực phong thủy để tư vấn trực tiếp cho kháchhàng

- Các công ty thường hướng đến những phân đoạn khách hàng khác nhaunhưng thực tế lại thường chung một nhóm người mua

 Ví dụ : trong lĩnh vực sản xuất máy tính laptop, sản phẩm tuy có nhiềumức giá khác nhau nhưng thường chung nhóm người mua : người sửdụng.

- Ý tưởng tạo ra đại dương xanh : Xem xét nhóm người mua mục tiêu trongngành

- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh:

+ Nhóm người mua trong ngành của bạn gồm những ai ( những nhómnào)?  Xác định những nhóm người mua trong ngành

+Các công ty thường tập trung nhóm người mua nào?  xác định cơ hộithông qua việc tập trung vào nhóm người mua mà các đối thủ khác không

để ý

+Nếu bạn thay đổi nhóm người mua trong ngành của mình , bạn có thểmang lại giá trị mới như thế nào?  xác định giá trị đổi mới phục vụ nhómngười mua trước đây không được để ý

 Câu hỏi nhóm : nếu bạn là nhà kinh doanh kính mắt, bạn có ý tưởng gìhình thành nên đại dương xanh ?

 Trả lời : Kính mắt có 2 loại là kính thuốc ( loạn, viễn, thị) và kính mát

Ý tưởng đưa ra với kính thuốc : Người ảnh hưởng ở đây chính là cácbác sĩ mắt Họ sẽ là những người đưa ra quyết định tốt nhất nên sử dụngkính loại nào, kích cỡ như thế nào,… Ngay nay, các cửa hàng kínhthường có dụng cụ khám, đo mắt và bán tại quầy hàng Nhưng khám tạicửa hàng thường không có độ chính xác cao bằng chính các bác sĩkhám Trong khi đó, người sử dụng là những người bị bệnh về mắt Do

đó người khuyên dùng tốt nhất nên là những bác sĩ mắt Từ hướng này,các hãng cung cấp sản phẩm kính thuốc có thể thiết kế những sản phẩmvới những thang giá trị mà người ảnh hưởng ( các bác sĩ) cho rằng nótốt cho người bệnh Và thông qua các bác sĩ mắt, người sử dụng sẽ chọnlựa sản phẩm

II.4 Định hướng theo hướng những sản phẩm và dịch vụ bổ sung

- Ít có sản phẩm/ dịch vụ sử dụng một cách độc lập Luôn có sản phẩm/ dịch

vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng Các công ty thường chỉ tập trungvào sản phẩm/ dịch vụ mà họ cung cấp

 Ví dụ : công ty sách thường chủ yếu tập trung vào việc bán sách.

 Ví dụ : Các công ty cung cấp sản phẩm điện máy chủ yếu bán sản phẩmđiện máy

- Ý tưởng tạo ra đại dương xanh : Những giá trị chưa khai thác thường ẩntrong những sản phẩm/ dịch vụ bổ sung

 Ví dụ : Công ty sách Phương Nam không chỉ bán sách thuần túy màcòn bán “sự thú vị khi đọc sách” khi xây dựng các cửa hàng café sách.Thay vì những cửa hàng sách bán sách truyền thống, công ty PhươngNam đã hình thành những quán café sách Người đọc vừa có một khônggian yên tĩnh đễ thưởng thức quyển sách mới, vừa nhâm nhi một lycafé Họ có địa điểm để thảo luận những quyển sách hay với nhữngngười cùng sở thịch Do đó các quán cafe sách trở thành địa điểm đểnhững người chung sở thích tìm đến và cũng là nơi cung cấp những đầusách mới, hay, hấp dẫn

- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh :

+ Sản phẩm / Dịch vụ của bạn sử dụng trong hoàn cảnh nào?

+ Điều gì xảy ra trước, trong và sau khi sử dụng sản phẩm/ dịch vụ ?

+ Bạn xác định được những điểm nào khách hàng còn chưa hài lòng ?+Giải quyết điểm này thông qua các sản phẩm/ dịch vụ bổ sung như thếnào?

 Câu hỏi nhóm : Nếu bạn mở một siêu thị điện máy, điện tử,… tại Việtnam Bạn có ý tưởng gì để hình thành nên địa dương xanh với sản phẩm

bổ sung không?

 Trả lời : Sản phẩm bổ sung ở đây có thể là việc bảo trì, bảo dưỡng sảnphẩm khi khách hàng sử dụng Người sử dụng có thể thoải mái sử dụngnếu biết sản phẩm được bảo trì, bảo dưỡng kỹ càng, cẩn thận và nhanhchóng Bạn có thể hướng đường giá trị tới những giá trị này

II.5 Định hướng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với

người mua

- Có 2 hướng cạnh tranh :

+ Cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng  thu hút khách hàngtheo hướng chức năng, công dụng sản phẩm  Bổ sung nhiều chức nănghơn cho sản phẩm

 Ví dụ : ngành điện thoại di động : điện thoại ban đầu chỉ có chức năng :nghe gọi và nhắn tin Ngay nay, điệm thoại không chỉ có chức năng banđầu mà còn có nhiều chức năng : chơi game, lướt web, quay phim, chụpảnh,…

+ Cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi họ sử dụngsản phầm  thu hút khách hàng về mặt cảm xúc

 Ví dụ: ngành du lịch : những tour du lịch đem lại cảm xúc cho người đi,một tour du lịch hấp dẫn sẽ thu hút được nhiều người

- Ý tưởng tạo ra đại dương xanh : thay đổi định hướng chức năng/cảm xúccủa ngành sẽ tạo ra khoảng thị trường mới

- Hai mô hình chung :

+ Giảm bớt giá trị phụ để sản phẩm đơn giản, qua đó, giảm bớt chi phí vàgiảm giá xuống mà khách hàng vẫn chấp nhận

 Ví dụ : điện thoại di động “cục gạch” của Nokia Việt Nam : Người sửdụng không chỉ là học sinh, sinh viên mà còn nhiều doanh nhân sửdụng Đối với học sinh,sinh viên, họ cần 1 chiếc điện thoại dùng để liênlạc mà giá thấp ( thời điểm đó, 1 chiếc điện thoại bình thường cao hơnnhiều so với mức sinh viên có thể bỏ ra) Đối với doanh nhân,… họkhông cần sử dụng những chức năng bổ sung : quay phim và chụp hình,

… vì lúc này, những chức năng này ở điện thoại là quá tệ ( so sánh giữađiện thoại và máy ảnh, họ chọn mua máy ảnh nhiều hơn) Một chiếcđiện thoại đa năng trở về với mục tiêu chính là nghe , gọi và nhắn tin.Những giá trị phụ : quay phim, chụp ảnh, nghe nhạc,… được giảm bớt.Nhờ đó, chi phí của 1 chiếc điện thoại cục gách rẻ hơn rất nhiều Cácsản phẩm thuộc dạng này đều được gia tăng một chức năng mà kháchhàng ưa thích : đó là độ bền

Giá trị phân biệt ĐT dùng để phân biệt 2 đường giá trị khác nhau Thấp là ĐT đập đá Cao là ĐT phổ thông

+ Đưa vào sản phẩm/ dịch vụ những giá trị mới làm tăng cảm giác thú vịcho khách hàng sẽ tạo nên nhu cầu mới:

 Ví dụ: Ngành du lịch mạo hiểm : công ty Buffalo Tours đưa thêm vàomột chuyến du lịch những trò chơi mạo hiểm tạo nên cảm xúc mới chokhách hàng : người đi du lịch không chỉ mong muốn khám phá mà còn

có thêm những cảm giác khác : cảm giác mạnh, sự kích thích mảo hiểm,

… Qua đó, công ty Buffalo Tours tạo nên nhu cầu mới cho ngành dulịch thời điểm đó : du lịch mạo hiểm

- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh:

+ Ngành của bạn cạnh tranh dựa trên công dụng sản phẩm hay thu hút vềmặt cảm xúc?

+ Nếu bạn cạnh tranh bằng cách thu hút về mặt cảm xúc thì những giá trịnào có thể bỏ bớt để sản phẩm trở nên thiết thực hơn?

+ Nếu bạn canh tranh bằng chức năng, yếu tố nào cần bổ sung để sản phẩmthu hút về mặt cảm xúc?

II.6 Định hướng theo thời gian

- Tất cả các ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngoài- những xuhướng có thể ảnh hưởng tới kinh doanh trong ngành theo thời gian

- 3 nguyên tắc đánh giá xu hướng theo thời gian:

+ Xu hướng mang tính tất yếu

+ Xu hướng không thể đảo ngược

+ Xu hướng có hướng phát triển rõ ràng

 Xu hướng có tính quyết định tới việc kinh doanh của bạn

 Ví dụ : Nghe nhạc thu phí ở Việt Nam,

 Ví dụ : Xu hướng vào trang mạng xã hội bằng thiết bị di động ( ViệtNam là 52% , thế giới cao nhất là 70%)

- Ý tưởng tạo ra đại dương xanh :nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đốivới việc đổi mới giá trị

- Một số câu hỏi hướng tới đại dương xanh :

+ Xu hướng nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến ngành của bạn ? Xuhướng nào không thể đảo ngược ? Xu hướng nào đang được hình thànhmột cách rõ ràng ?

+ Tác động của xu hướng này đến ngành của bạn ?

+ Dựa trên xu hướng, bạn có thể tạo ra sản phẩm/ dịch vụ mới hữu ích chokhách hàng như thế nào?

 Câu hỏi nhóm : Với xu hướng vào trang mạng xã hội bằng thiết bị diđộng Nếu bạn là nhà cung cấp thiết bị di động thì bạn sẽ ứng xử trước

xu hướng này như thế nào?

 Trả lời :

+Thiết kế/ nhập những sản phẩm có đường giá trị hướng tới việc tậndụng xu hướng trong kinh doanh Ví dụ : nhập, phân phối, sản xuấtnhững sản phẩm điện thoại có khả năng kết nối tốt mà mức giá kháchhàng chấp nhận được

+Nếu là nhà cung cấp dịch vụ có thể đưa ra những dịch vụ có thể kếtnối trực tiếp với thiết bị di động Bởi vì nếu có thể vào trang mạng xãhội bằng thiết bị di động thì cũng có thể kết nối nhiều ứng dụng bằngthiết bị di động Những nhà cung cấp dịch vụ có thể xây dựng và cungcấp những ứng dụng này

Con

đường

Hiểu như thếnào

Cơ sở hìnhthành

Câu hỏi hướng tới

Sản phẩm

thay thế

-Hai loại sảnphẩm thaythế

Khoảngcách giữacác ngànhsản phẩmthay thế

-Đâu là ngành sản xuất sản phẩmthay thế?

-Tại sao khách hàng lại mua sảnphẩm thay thế?

Nhóm

chiến

lược

-Nhóm chiếnlược và tiêuchí đánh giánhóm chiếnlược

quyết địnhtới việcchuyểnnhóm củakhách hàng

-Trong ngành của bạn có nhữngnhóm chiến lược nào?

-Tại sao khách hàng lại chuyểnnhóm?

Nhóm

khách

-Các nhómngười mua

Nhómngười mua

-Nhóm người mua trong ngànhcủa bạn?