Những ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức lao động quản lý ở XN Dược phẩm TW1

Luận văn : Những ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức lao động quản lý ở XN Dược phẩm TW1

Phần I: Nội dung lý luận về tổ chức lao

động trong lĩnh vực quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp.

I- Những vấn đề cơ bản về lao động quản lý trong doanh nghiệp.

1- Một số khái niệm.

* Tổ chức lao động:

Lao động là hoạt động có mục đích của con ngời dới bất kỳ hình thái kinh tế – xã hội nào cũng đều diễn ra dới sự kết hợp của ba yếu tố: Công cụ lao động, đối tợng lao động và sức lao động Từ lâu những hoạt động sản xuất của con ngời để làm ra sản phẩm “Quá trình sản xuất” không còn là quá trình riêng lẻ mà đã mang tính tập thể, tính xã hội, muốn cho quá trình sản xuất đó

có hiệu quả cao ngời ta phải biết kết hợp tối u ba yếu tố có bản đó là quá trình sản xuất Tức là biết tổ chức tốt cho quá trình lao động với mục đích đạt hiệu quả cao trong lao động sản xuất

Tổ chức lao động là một phạm trù gắn liền với lao động một hệ thống biện pháp nhằm sử dụng tốt lao động sống và lao động vật hoá

Tổ chức lao động tốt là tổ chức tốt quá trình hoạt động của con ngời tác

động lên đối tợng lao động trong sự kết hợp giữa ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất nhằm mục đích của quá trình sản xuất đó

Tổ chức lao động là một bộ phận không thể tách rời tổ chức sản xuất, tổ chức lao động trong xí nghiệp phải căn cứ vào mục đích của sản xuất trên cơ

sở khối lợng sản phẩm và công nghệ sản xuất mà phân chia công việc cho từng ngời xác định những cân đối năng lực, sức khoẻ của họ với nhau.

* Quản lý: Quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hớng đích của

chủ thể quản lý lên tập thể ngời lao động trong hệ thốn, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng của Xã hội nhằm đạt đợc những mục tiêu đề ra theo đúng luật định

và mục tiêu hiện hành

Có thể hiểu theo một cách khác: Quản lý là hoạt động của các bộ phận quản lý tác động vào các bộ phận bị quản lý thông qua một hê thống những nguyên tắc, phơng pháp nhất định nhằm hớng bộ phận bị quản lý đạt đợc mục tiêu chung đề ra

2- Phân loại lao động quản lý: Trong doanh nghiệp, quản lý lao động

đợc phân chia theo hai cách:

a Theo chức năng, vai trò của quản lý quá trình sản xuất:

- Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những ngời đợc đào tạo ở những trờng

kỹ thuật hoặc đã đợc đào tạo ở những trờng kỹ thuật hoặc đã đợc rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ kỹ thuật tơng đơng đợc cấp có thẩm quyền công nhận bằng văn bản đồng thời phải là những ngời trực tiếp làm công tác

kỹ thuật, tổ chức, chỉ đạo, hớng dẫn công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp Những nhân viên này bao gồm:

+ Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, quản đốc hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trởng phòng, ban kỹ thuật

+ Các kỹ s, kỹ thuật viên làm việc ở các phòng, ban kỹ thuật (Làm theo

đúng chuyên môn)

- Nhân viên quản lý kinh tế: Là những ngừoi làm công tác tổ chức, lãnh

đạo, quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm:

+ Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trởng, ởng phòng kinh doanh

tr-+ Các chuyên viên, cán sự làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ nh: Tài chính kế toán, thống kê, kế hoạch, lao động tiền lơng

- Nhân viên quản lý hành chính: Là những ngời làm công tác tổ chức, nhân sự, thi đua khen thởng, quản lý hành chính, văn th lu trữ, thờng trực bảo vệ

b Theo vai trò đối với ngời thực hiện chức năng quản lý:

- Cán bộ lãnh đạo: là những ngời quản lý lao động, trực tiếp thực hiện chức năng quản lý bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, quản đốc và phó quản

đốc, đốc công, trởng phó các phòng, ban trong bộ máy quản lý doanh nghịêp

- Các chuyên gia: là những lao động quản lý thực hiện các công việc chuyên môn, không thực hịên chức năng lãnh đạo trực tiếp, bao gồm:

+ Các cán bộ kinh tế, kỹ thuật

+ Các cán bộ thiết kế, công nghệ

- Các nhân viên thừa hành, phục vụ: là những ngời thực hiện các công việc giản đơn, thờng xuyên lặp đi, lặp lại mang tính chất thông tin kỹ thuật và phục vụ

+ Các nhan viên làm công tác hạch toán và kiểm tra

+ Các nhân viên làm công tác hành chính

3- Nội dung lao động quản lý:

-Các loại lao động quản lý: các loại lao động quản lý khác nhau có nhiệm vụ lao động khác nhau, do đó có nội dung lao động cũng khác nhau

- Sự khác nhau đó là do sự khác nhau về tính chất của các chức năng quản lý quy định Tuy nhiên, nội dung lao động của tất cả các loại lao động quản lý đều đợc hợp thành từ các yếu tố, các thành phần sau:

+ Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở việc thực hiện các công việc mang tính chất thiết kế, phân tích chuyên môn

+ Yếu tố tổ chức, hành chính: thể hiện ở việc thực hịên các công việc nhằm tổ chức thực hiện tổ chức các phơng án thiết kế, các quyết định nh lập kế hoạch, hớng dẫn công việc

+ Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện các công việc nh suy nghĩ, tìm tòi, phát minh ra các kiến thức mới, các quyết định, các phơng pháp, biện pháp để hoàn thành công việc

+ Yếu tố thực hành đơn giản: thể hiện ở việc thực hiện các công việc

đơn giản, đợc thực hiện theo các quy định, hớng dẫn sẵn có nh những công việc có liên quan đến phân phối thu nhập và các công việc phục vụ

+ Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hịên ở sự tham gia các cuộc họp về chuyên môn hoặc giải quyết các công việc mang tính chất thủ tục

Năm yếu tố, thành phần trên đều có mặt ở các nội dung củ quản lý lao

động, nhng tỷ trọng của chúng khác nhau cho nên làm cho nội dung lao động cũng khác nhau

4- Đặc điểm của lao động quản lý:

- Hoạt động của lao động quản lý là loại lào động trí óc đặc biệt Xuất phát từ đặc điểm này mà hoạt động quản lý có những đặc điểm riêng, khác hẳn với các loại lao động thể lực và lao động giản đơn khác, thể hiện:

+ Hoạt động của lao động quản lý mang tính chất sáng tạo hơn nhiều so với các loại lao động thể lực

+ Hoạt động của lao động quản lý mang tính chất xã hội và tâm lý cao Yếu tố này còn là yêu cầu và nhân tố ảnh hởng quan trọng đến quản lý lao

ợc sau một thời gian nhất định thông qua kết quả lao động của cả tập thể

+ Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động, vừa là kết quả lao động, vừa là phơng tiện lao động đối với lao động quản lý

II- Nội dung cơ bản về tổ chức lao động quản lý trong các doanh nghiệp công nghiệp.

1- Tổ chức lao động quản lý trong doanh nghiệp.

a Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý.

- Phân công lao động quản lý là sự phân chia quá trình quản lý thành các quá trình, các bộ phận có tính chất chuyên môn hoá thành những công việc riêng biệt và giao cho những ngời thực hiện có trình độ chuyên môn và trình độ thích hợp

- Hiệp tác lao động quản lý là sự phối hợp giữa các cá nhân trong nội bộ

tổ, nhóm, giữa các tổ, nhóm trong một bộ phận và giữa các bộ phận quản lý với nhau nhằm thực hiện tốt các chức năng quản lý

Xây dựng các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý, phù hợp với trình độ phát triển của lực lợng sản xuất, trình độ văn hoá, chuyên môn nghịêp vụ của ngời lao động, tạo điều kiện không ngừng tăng năng suất lao

động và hiệu suất công tác

Phơng hớng hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý trong giai đoạn hiện nay là:

1 Hoàn thiện cơ cấu quản lý theo hớng vừa bảo đảm sự phù hợp giữa

bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý, vừa gọn nhẹ tránh lãng phí lao động và chi phí quản lý đạt hiệu quả cao

Cơ cấu tổ chức quản lý thờng đợc hoàn thiện theo các kiểu sau:

* Kiểu cơ cấu trực tuyến: Mô hình này thích hợp với doanh nghiệp

nhỏ Ngời lãnh đạo thực hiện toàn bộ các chức năng quản lý, do vậy ở cơ cấu

tổ chức đợc xây dựng theo kiểu này, quá trình ra quyết định đợc nhanh hơn,

đơn giản hơn, tạo điều kiện để thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trởng Tuy nhiên, cơ cấu này có nhợc điểm là ngời lãnh đạo phải thực hiện tất cả các chức năng quản lý trong điều kiện không có ngời giúp việc do vậy đòi hỏi ngời lãnh đạo trực tuyến phải có kiến thức rất rộng

* Kiểu cơ cấu trực tuyến Tham m– u Mô hình này thích hợp với doanh

nghiệp có quy mô sản xuất vừa và lớn nhng không có quá nhiều nhiệm vụ, quá

đa dạng và quá lớn Bộ phận tham mu có nhiệm vụ giúp cho ngời lãnh đạo trực

tuyến trong công việc chuẩn bị ra quyết định Ưu điểm của cơ cấu này giúp cho ngời lãnh đạo giảm đợc gánh nặng; sử dụng đợc kiến thức và kinh nghiệm của các cán bộ tham mu Tuy nhiên cơ cấu này có nhợc điểm là bộ phận tham

mu có xu hớng phình to ra, làm cho cơ cấu cồng kềnh, khó thống nhất ý kiến

do vậy chậm đa ra đợc quyết định quản lý

* Kiểu cơ cấu trực tuyến Chức năng.– Kiểu cơ cấu này đợc áp dụng rộng rãi nhất hiện nay, ở mô hình này vẫn giữ quyền chỉ huy theo trực tuyến, các bộ phận chức năng giúp ngời lãnh đạo chuẩn bị các quyết định, đồng thời

họ còn có nhiệm vụ giúp đỡ, kiểm tra, t vấn về mặt chuyên môn cho các đơn vị thực hiện Ưu đỉêm của cơ cấu này vẫn giữ đợc chế độ một thủ trởng, đồng thời sử dụng đợc kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia (chức năng) Kiểu cơ cấu này tỏ ra hợp lý, hiệu qủa và nhiều u việt nhất so với các cơ cấu trớc nó Tuy nhiên, khi tổ chức cơ cấu này cần đề phòng việc lập ra quá nhiều các phòng ban chức năng, làm cho bộ máy cồng kềnh, kém hiệu quả

* Kiểu cơ cấu ma trận Kiểu này có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo

chức năng và theo mặt hàng) Trong đó bao chùm lên các nhánh chức năng là các nhà quản trị trung gian, chịu trách nhịêm về những mặt hàng, về một dự án hoặc chơng trình cụ thể của doanh nghiệp

2 Hoàn thiện tuyển chọ và bố trí lao động quản lý.

* Xác định chính xác tiêu chuẩn của lao động quản lý, nhất là cán bộ lãnh đạo Tiêu chuẩn lao động quản lý bao gồm:

- Có bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội mà Đảng, Bác Hồ và nhân dân đã lựa chọn

- Có phẩm chất đạo đức tốt, lối sống chung thực lành mạnh

- Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kinh nghiệm quản lý phù hợp với yêu cầu công việc

- Về năng lực tổ chức: Có phơng pháp quản lý, điều hành khoa học, năng động, sáng tạo, nhạy bén với cơ chế thị trờng

- Có sức khoẻ tốt

* Xác định nguồn bổ sung lao động quản lý hiện nay, từ các nguồn sau:

- Nguồn từ thị trờng lao động

- Nguồn từ nội bộ doanh nghiệp: Lao động ở các bộ phận sản xuất đang chờ việc, hoặc lao động dôi đ do sắp xếp lại lực lợng sản xuất

- Nguồn từ các doanh nghịêp khác: lao động từ các doanh nghiệp khác xin chuyển đến

- Nguồn từ các Trờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề

* Xác định phơng pháp tuyển chọn và bố trí lao động quản lý, tiến

- Phân công lao động theo trình độ hức tạp của công việc quản lý là phân công trên cơ sở phân chia công vịêc quản lý thành những phần công việc nhỏ, có mức độ phức tạp khác nhau Xu hớng hiện nay là phân công lao động theo trình độ phức tạp của dông việc quản lý, yêu cầu của hình thức này là phải bố trí lao động có trình độ chuyên môn và khả năng cá nhân ngời lao

động phải phù hợp với yêu cầu công việc

* Các hình thức hiệp tác lao động quản lý.

- Hiệp tác giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý, là sự phối hợp nhịp nhàng, ăng khớp nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Hiệp tác trong nội bộ hệ thống quản lý (giữa các bộ phận quản lý với nhau) Hình thức này, chủ yếu là sự phối hợp cùng thực hiện các chức năng quản lý (theo từng mảng công việc quản lý) Sự hiệp tác ở đây chủ yếu là về nội dung Nh vậy nội dung lớn nhất của hiệp tác lao động quản lý là vấn đề tổ chức lao động quản lý tốt, bảo đảm lao động quản lý có đủ năng lực, hoạt

động một cách đồng bộ với chất lợng cao trong toàn bộ các chức năng quản lý

Do đó muốn hiệp tác lao động quản lý tốt thì phải thực hiện tốt các bớc sau:

+ Lựa chọn những ngời có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm công tác, năng lực, sở trờng phù hợp với yêu cầu công việc

+ Có kế hoạch bồi dỡng, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động quản

lý, bảo đảm cho mỗi ngời có thể tự đo lờng đợc kết quả công tác của mình

+ Tổ chức tốt việc đánh giá kết quả công tác của lao động quản lý, bảo

đảm khách quan, công khai , dân chủ nhằm kích thích sự cố gắng phấn đấu

v-ơn lên của ngời lao động

b- Hoàn thiện điều kiện làm việc.

* Môi trờng làm việc: bao gồm toàn bộ yếu tố vật chất bao quanh con

ngời trong quá trình lao động nh: Hoàn cảnh tự nhiên, hoàn cảnh kinh tế – xã hội, yếu tố vệ sinh, khí hậu, những điều kiện phục vụ sinh hoạt và mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể, đơn vị công tác

-Về chiếu sáng, cần lu ý các yêu cầu sau:

+ Tận dụng tối đa ánh sáng tự nhiên

+ Không sử dụng các loại rèm qua dầy và bố trí qua nhiều cây cảnh trong phòng làm việc

+ Phải bảo đảm phân phối ánh sáng đều đặn khi sử dụng chiếu sáng nhân tạo, tránh sấp bóng

+ Không tổ chức chiếu sáng cục bộ mà phải chú ý đến vị trí và không gian của nơi làm việc

+ Chiếu sáng nên có tác dụng tạo bóng một chút để tạo điều kiện nhận biết về hình dáng, không gian của đối tợng.

- Về màu sắc: Mầu sắc có tác dụng lớn về thẩm mỹ và tâm lý trong lao

+ Biện pháp chống tiếng ồn từ nguồn phát sinh là biện pháp kỹ thuật thuộc nhiệm vụ của các nhà thiết kế, chế tạo thiết bị, phơng tiện lao động Tuy nhiên khi mua sắm, trang bị cần phải lựa chọn các thiết bị, phơng tiện bảo đảm tiêu chuẩn về tiếng ồn cho phép

+ Biện pháp chống tiếng ồn trên đờng lan truyền: sử dụng máy điện thoại có bộ tăng âm, máy điều hoà không khí đạt tiêu chuẩn kỹ thuật, phủ t-ờng, trần nhà bằng vật liệu hút ẩm, cách âm tại những nơi làm việc có phát sinh tiếng ồn

- Bầu không khí tâm lý tập thể: đây là yếu tố rất quan trọng, có ảnh

h-ởng đến kết quả lao động và hiệu suất công tác Để tạo ra bầu không khí tâm

lý tập thể tốt cần phải áp dụng nhiều biện pháp đồng bộ về tổ chức, tâm lýc hành chính

+ Lựa chọn, bố trí và sử dụng hợp lý đội ngũ cán bộ công nhân viên;

đánh giá đúng mức kết quả lao động của họ và trả thù lao lao động một cách hợp lý, xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra

+ Có kế hoạch đào tạo, bồi dỡng nâng cao trình độ lý luận, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học cho đội ngũ lao động quản lý bảo đảm đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc

+ Không ngừng cải thiện điều kiện lao động, năng cao phúc lợi vật chất nh: tham quan, nghỉ mát, phụ cấp nhà ở cho cán bộ công nhân viên

+Sử dụng các biện pháp giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần, thái độ lao động, kỹ thuật lao động

+ Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, sử dụng âm nhạc trong lao động, duy trì chế độ tập thể dục giữa giờ

c- Đào tạo nâng cao trình độ hoạt động quản lý: Bao gồm việc lựa

chọn các hình thức và phơng pháp đào tạo và đào tạo lại thích hợp, đáp ứng yêu cầu của tiến bộ khoa học công nghệ và đòi hỏi thực tế sản xuất kinh doanh

2- Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp:

a Yêu cầu:

Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản trị phải đáp ứng đợc những nhu cầu chủ yếu sau:

Một là:

Phải bảo đảm hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, thực hiện

đầy đủ và hoàn thiện các chức năng quản lí doanh nghiệp Điều lệ xí nghiệp công nghiệp quốc doanh ban hành kèm theo nghị định 50 HĐBT ngày 22/3/1988 của Hội đồng bộ trởng đã quy định rõ những nhiệm vụ cơ bản, chủ yếu của xí nghiệp công nghiệp, đồng thời xác định những chức năng của bộ máy quản trị doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình

Hai là:

Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp

Ba là:

Phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với những đặc điểm kinh tế

và kĩ thuật của doanh nghiệp

Trong những doanh nghịêp quy mô sản xuất lớn, công tác các phòng chức năng đợc chuyên môn hoá sâu hơn, do đó cần thiết và có thể tổ chức nhiều phòng chức năng hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ

Những đặc điểm kinh tế và kĩ thuật nh loại hình sản xuất, tính chất công nghệ, trình độ tự chủ sản xuất kinh doanh đều đợc xem là những căn cứ để xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp

Bốn là:

Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý

Một bộ máy quản lý đợc coi là tinh giản khi số cấp, số bộ phận quản trị

ít nhất, tỉ lệ giữa nhân viên quản trị so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản trị

Nó đợc coi là vững mạnh khi những quyết định của nó đợc chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát thực với thực tiễn sản xuất Khi quyết

định ấy đợc mọi bộ phận, mọi ngời chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ, thực hiện đầy đủ những yêu cầu nói trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản trị doanh nghiệp

b Quy trình xây dựng tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

nghiệp các chức danh thủ trởng có thể khác nhau, nhng thủ trởng cao nhất là giám đốc.

Thực chất chế độ một thủ trởng là quyền chỉ huy doanh nghiệp đợc giao cho một ngời, ngời đó đợc giao những quyền hạn nhất định, cần thiết để có thể

điều khiển mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà mình phụ trách và chủ động sáng tạo trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh trong sản xuất kinh doanh Đồng thời chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả hoạt động của

đơn vị mình Tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp ở mọi cơng vị đều phải chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trởng

2- Phân công trong bộ máy quản trị điều hành doanh nghiệp

Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quản trị kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị doanh nghiệp theo những quy tắc từ trên xuống dới

Giám đốc doanh nghiệp là ngời đợc giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là ngời chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt quản lý, kỹ thuật, kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tính chiến lợc, giám đốc nên giao quyền “Chỉ huy sản xuất và kỹ thuật” cho một phó giám đốc Ngời phó giám đốc này có trách nhiệm chỉ huy và tổ chức quy trình sản xuất hàng ngày, từ khâu chuẩn bị đến bố trí, điều khiển lao

động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng có ý nghĩa quan trọng, quyết

định sự tồn tại của doanh nghiệp Vì vậy cần có một phó giám đốc phụ trách kinh doanh Phó giám đốc này phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật t, tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nói rộng ra là tổ chức hoạt động “Marketing” của

doanh nghiệp Toàn bộ hoạt động tài chính – kế toán hiện nay đợc giao cho

kế toán trởng có vị trí nh một phó giám đốc

Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều

ít phó giám đốc, nhng ba mảng hoạt động trên không thể thiếu ngời chuyên trách để giúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành sản xuất kinh doanh

Một vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa các phòng (ban) chức năng các bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý vì nh chúng ta đã biết, giữa những ngời tham gia quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại, chằng chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn nhau Khi số lợng bộ phận (hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân

Theo một số công trình nghiên cứu của các nớc t bản thì trong hoạt

động lao động chân tay một ngời có thể phụ trách 25- 30 ngời, còn trong lao

động quản trị thì một cán bộ quản trị viên phụ trách từ 6 đến 8 bộ phận khác nhau

3- Tổ chức các phòng chức năng:

Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ nhân viên kinh

tế, kỹ thuật, hành chính đ… ợc phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc (và các phó giám đốc) chuẩn bị các quyết

định, theo dõi, hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng

nh những cán bộ, nhân viên cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết

định quản lý Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đợc tiến hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xởng, các bộ phận sản xuất Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ trong sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp đ-

ợc mở rộng, cơ chế quản lý nói chung, cơ chế quản trị doanh nghiệp nói riêng

đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ đồng thời phải hết sức coi trọng

những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, nghiên cứu thị trờng; xác

Ba là:

Tính tóan, xác định số lợng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý

3- Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tổ chức lao động quản lý.

Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức lao động đối với các doanh nghiệp nói chung trong giai đoạn hiện nay

Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, tất cả các doanh nghiệp nói chung muốn tổ chức sản xuẩt kinh doanh đạt hiệu quả cần phải giải quyết tốt ba vấn

đề, đó là: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Và sản xuất nh thế nào? nếu gọi

hai vấn đề sản xuất cái gì và sản xuất cho ai là hai vấn đề mang tính chất khách quan là chủ yếu thì vấn đề thứ ba là sản xuất nh thế nào là vấn đề mang tính chất và ý muốn chủ quan của các doanh nghiệp.

Sản xuất nh thế nào? trong sự phát triển nhanh chóng của khoa học - công nghệ, với sự ra đời liên tục của công nghệ sản xuất Cùng với tiềm năng sẵn có, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức nh thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất

+ Sản phẩm sản xuất ra phải đáp ứng cả về mặt số lợng , chất lợng và nhu cầu thị trờng, bảo đảm cho doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh và vơn lên chiếm lĩnh thị trờng

Nh vậy, để giải quyết tốt các vấn đề trên, các doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tổ chức lao động khoa học Trong đó lao động quản lý sản xuất kinh doanh là bộ phận hết sức quan trọng, vai trò quan trọng đó xuất phát từ chỗ, lao động quản lý là những ngời chuẩn bị và lãnh đạo sản xuất kinh doanh về mọi mặt (công nghệ, tổ chức, tài chính, kinh doanh ) hoạt động…của lao động quản lý có tác dụng quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của xí nghiệp Từ đó hoàn thiện tổ chức lao động khoa học trong lĩnh vực quản lý là một tất yếu khách quan đối với các doanh nghiệp

Mặt khác, việc đổi mới chính sách kinh tế tất yếu phải đòi hỏi phải đổi mới cơ chế kinh tế nói chung và quản trị doanh nghiệp nói riêng Các doanh nghiệp là các tế bào của nền kinh tế quốc dân, nơi hàng ngày tạo ra của cải vật chất cho xã hội, vừa giải quyết đời sống ngời lao động, vừa tạo nguồn tích luỹ cho doanh nghiệp và ngân sách nhà nớc Đổi mới quản trị doanh nghiệp là

điểm xuất phát để đổi mới quản lý kinh tế phù hợp với quy luật quan hệ sản xuất phải thích ứng với tính chất và trình độ phát triển của lực lợng sản xuất.

Thực trạng các doanh nghiệp ở nớc ta hiện nay, tuy đã có những sự tiến

bộ đáng kể: đã đợc nhà nớc giao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh, đã đợc tổ chức sắp xếp lại nh… ng nhìn chung, các doanh nghiệp ta vẫn bộc lộ nhiều yếu kém trên tất cả hầu hết các mặt, sản xuất kinh doanh kém hiệu qủa Đặc biệt khối các doanh nghiệp quốc doanh mặc dù đợc nhà nớc u ái, có nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh, nhng phát triển vẫn hết sức ì ạch, sức cạnh tranh kém so với các thành phần kinh tế khác ở trong nớc và càng kém hơn so với n-

ớc ngoài

Một trong những nguyên nhân của sự yếu kém đó là do bộ máy quản trị doanh nghiệp còn nhiều yếu kém: quá cồng kềnh Thông thờng chiếm tỷ lệ dới 10% tổng số lao động trong doanh nghiệp, song lại làm việc kém hiệu quả, dẫn tới tăng chi phí về tiền lơng và doanh nghiệp không kịp thích nghi với các cơ hội sản xuất kinh doanh trên thị trờng Hầu hết giám đốc đều do bổ nhiệm, không qua trờng lớp đào tạo, mang nặng thói quen làm việc bao cấp cũ, khó thích ứng với cơ chế mới Các quản trị viên thiếu kiến thức quản lý…

Các trang thiết bị phục vụ cho công tác quản lý lạc hậu, không đáp ứng

đợc yêu cầu quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng…

Vì vậy, việc đổi mới, hoàn thiện bộ máy quản trị doanh nghiệp cũng là việc làm tất yếu khách quan trong tình hình hiện nay Có nh vậy, doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển trong môi trờng cạnh tranh quyết liệt của thị tr-ờng hiện nay

Kinh nghiệm của các công ty lớn trên thế giới cho thấy mỗi khi cung cách quản lý cũ không còn phù hợp làm cho công ty xuống dốc, ngời ta thờng tiến hành cải tổ lại bộ máy hành chính, một mặt giảm đợc các chi phí về tiền l-

ơng, mặt khác tạo ra cách làm ăn mới thích ứng với điều kiện mới Thực tế những năm qua cho thấy doanh nghiệp nào sớm mạnh dạn đổi mới hoàn thiện

bộ máy quản trị của mình thì doanh nghiệp đó tồn tại và phát triển, đứng vững trong sự phát triển và cạnh tranh của thị trờng

Phần II: thực trạng tổ chức lao động quản lý của xí nghiệp dợc phẩm trung -

Xởng dợc này đợc hình thành tại Hà Nội, năm 1946 chuyển vào chùa Hơng, về Ninh Bình, vào Thanh Hoá v.v , xởng phải chyển thờng xuyên là do

địch càn, ném bom Số liệu thu thập dợc hiện nay về tiền thân của Xí nghiệp

d-ợc phẩm Trung ơng I rất hiếm hoi, nhiều cán bộ, công nhân đã hy sing trong sản xuất, chiến đấu

Năm 1954, hoà bình lập lại, xởng về Hà Nội, đóng tại phố Phủ Doãn.Năm 1955 chuyển về phố Hàng Bột (nay là phố Tốn Đức Thắng) tiếp quản một xởng bào chế của ngời Pháp - đợc đặt tên là Xí nghiệp I và sử dụng luôn một nhà tế bần làm cơ sở sản xuất

Từ vài chục cán bộ, công nhân, xí nghiệp tiếp nhận thêm nhiều cán bộ, công nhân, kể cả cán bộ miền Nam tập kết và nhân viên lu dung của chính quyền trớc, phát triển dần lên thành một xí nghiệp lớn sản xuất thuốc tân dợc,

đông dợc, bông băng, y cụ, số cán bộ công nhân viên có lúc tăng lên đến 1200 ngời

Vào đầu những năm 60, từ xí nghiệp I tách ra Xí nghiệp bông băng y cụ hoá chất về đóng ở Ngã T Sở, nay là Xí nghiệp tuỷ tinh y tế thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ Một bộ phận sản xuất thuộc cao đơn hoàn tán (đợc tách ra về Hải Phòng, thành lập Xí nghiệp dợc phẩm đông dợc Nay là Xí nghiệp dợc phẩm Trung ơng III

Và từ năm 1975 để phân biệt các xí nghiệp đợc trung ơng quản lý với các xí nghiệp thuộc địa phơng quản lý, Xí nghiệp I đợc đổi tên thành Xí nghiệp dợc phẩm trung ơng I - Hà Nội, thuôc Tổng công ty dợc Việt Nam do

Bộ Y tế quản lý, ra quyết định thành lập và bổ nhiệm giám đốc

Ngày 22/4/1993, xí nghiệp đợc thành lập lại căn cứ Nghị định 388 - HĐBT (nay là Thủ tớng chính phủ), theo quyết định số 401/BYT-QĐ của Bộ trởng Bộ Y tế

Xí nghiệp là một doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập, xí nghiệp

đ-ợc cấp đăng ký kinh doanh số 108249 (ngày 20/3/1993) và giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp số 1.19.1.015/GP (ngày 27/9/1994)

Đồng thời xí nghiệp đợc xác định là doanh nghiệp Nhà nớc hạng I theo quyết định 83/BYT (ngày 17/1/1995) Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I là một

đơn vị sản xuất dợc phẩm lớn trong nớc, có nguyên giá tài sản cố định đến cuối năm 1995 là 18.000 triệu đồng, trong đó vốn ngân sách Nhà nớc cấp 7.200 triệu đồng, vốn tự bổ sung 8.100 triệu đồng, còn lại là vốn khác Qua cơ cấu nguồn vốn, chúng ta thấy Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I bảo toàn và phát triển đợc vốn

2 Quá trình phát triển của xí nghiệp

Qua hơn 40 năm hoạt động, xí nghiệp đã không ngừng phát triển và luôn là đơn vị sản xuất chủ lực của ngành y tế, thời bình cũng nh trong thời chiến Trong kháng chiến chống Mỹ, mặc dù có những lúc phải phân tán sản xuất trong điều kiện không thuận lợi, có năm xí nghiệp đã cung cấp đến 40% nhu cầu thuốc cho hậu phơng và tiền tuyến

Hiện nay Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I chiếm tỷ trọng 10% sản phẩm sản xuất của VINAPA và khoảng 5% sản phẩm nội địa

Hàng năm xí nghiệp sản xuất khoảng:

- Trên 2.000 triệu viên thuốc các loại

- 40 triệu ống thuốc tiêm

- Trên 10 triệu ống tiêm kháng sinh

Trong quá trình hoạt động sản xuất, xí nghiệp đã không dới 3 lần đầu t

tế thế giới (WHO) tài trợ

+ 1 dây chuyền sản xuất thuốc viên

+ 1 dây chuyèn sản xuất thuốc tiêm

+ 1 dây chuyèn công nghệ sản xuất thuốc kháng sinh vô trùng

+ 1 Labo kiểm tra chất lợng hoàn chỉnh về mặt lý, hoá, sinh

Trong những năm đầu thập kỷ này, do hoạt động sản xuất kinh doanh

trong nền kinh tế thị trờng, xí nghiệp đã tích luỹ đợc một phần, đồng thời mạnh dạn vay vốn đầu t, đã trang bị thêm một số máy móc thiết bị hiện đại, dần dần đổi mới công nghệ sản xuất dợc phẩm Tính chung 3 năm 1997 - 2000

xí nghiệp đã mạnh dạn vay vốn trung hạn cùng với quỹ phát triển sản xuất và khấu hao đợc để lại đã đầu t cải tạo và nâng cấp 2 phân xởng thuốc viên và thuộc tiêm, mua sắm thêm một số thiết bị hiện đại để cải tiến công nghệ sản xuất, tổng chi phí 7.500 triệu đồng

Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I có hai nhiệm vụ chính: kinh doanh và phục vụ

Trong thời kỳ trớc năm 1985, nhiệm vụ thứ hai đợc đặt lên hàng đầu và

là nhiệm vụ quan trọng nhất của xí nghiệp Sản phẩm của xí nghiệp nhằm phục

vụ công tác phòng và chữa bệnh Hàng năm sản xuất thuốc gì, sản xuất bao nhiêu và sản xuất cho ai đều do trên định đoạt

Từ năm 1985 đến nay, nhiệm vụ kinh doanh đợc đặt lên hàng đầu Xí nghiệp có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn, đồng thời đảm bảo sản xuất một số lợng không nhỏ thuốc tân dợc để cung cấp cho xã hội.Do nhanh chóng chuyển đổi cơ cấu, sớm hội nhập với nền kinh tế hàng hoá, xí nghiệp luôn luôn bảo toàn và phát triển đợc vốn, doanh thu năm sau cao hơn năm trớc

3 Kết quả kinh doanh của xí nghiệp trong năm qua:

Trong hơn 10 năm trở lại đây, từ khi Nhà nớc xoá bỏ cơ chế tập trung bao cấp và phát triển nền kinh tế theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc,

Xí nghiệp dợc phẩm trung ơng I phải tự tìm cho mình một hớng đi sao cho vừa phù hợp với cơ chế thị trờng vừa đảm bảo phát triển sản xuất kinh doanh và công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên xí nghiệp Từ sự nỗ lực đó, xí nghịêp đã đạt đợc một số thành tích về sản xuất kinh doanh đáng tự hào Những kết quả mà Xí nghiệp đạt đợc trong lĩnh vực kinh doanh gần đây rất

đáng khích lệ Điều này cho phép Xí nghiệp đứng vững và phát triển trong kinh doanh, khẳng định đợc vị thế của mình trong nền kinh tế thị trờng Tuy nhiên, hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp cũng gặp không ít khó khăn do tình hình biến động của thị trờng

Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát tình hình hoạt động

của doanh nghiệp.

1 Bố trí cơ cấu vốn

2 Tỷ suất lợi nhuận

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (%) 0.74% 0.19%

3 Tình hình tài chính

- Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ tài sản (%) 69.95% 66.50%

- Khả năng thanh toán (%)

+ Tổng quát: Tài sản lu động/Nợ ngắn hạn 116.41% 109.88%+ Thanh toán nhanh: Tiền hịên có/ Nợ ngắn

hạn

- Cơ cấu vốn: năm 2000 tăng so với năm 1999 đây là sự phát triển của doanh nghịêp Tuy nhiên, tài sản cố định tăng chiếm tỷ lệ gần 50% tổng tài sản Tài sản lu động của xí nghịêp cũng tăng, một mặt dự trữ năm nay cao hơn

năm trớc mặt khác trong quá trình bán hàng khách hàng chiếm dụng vốn của

xí nghiệp nhiều, buộc xí nghiệp phải đi vay để có vốn sản xuất

- Tỷ suất lợi nhuận giảm: do doanh thu tăng, vốn tăng trong khi đó lợi nhuận giảm

- Thanh toán nhanh: thực tế xí nghịêp đang gặp khó khăn, nếu xí nghịêp không chuẩn bị tốt thì sẽ gặp khó khăn trong khầu thanh toán và thanh toán nợ khi đến hạn

báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.

Thuế giá trị gia tăng

Thuế doanh thu, phải nộp

1- Doanh thu thuần (01-03)

6 - Lợi tức thuần từ hoạt động SXKD

Chi ph hoạt động tài chính

7 – lợi tức hoạt động tài chính (31-32)

Các khoản thu nhập bất thờng

Chi phí bất thờng

8- Lợi tức bất thờng (41-42)

9- Tổng lợi tức trớc thuế(30+40+50)

10- Thuế lợi tức phải nộp

11- Thuế lợi tức sau thuế.

83.103.235.815

4.374.505.232

78.755.730.583 73.177.934.271 5.577.787.312 1.474.675.620 3.637.706.032

456.405.660

465.405.660 148.929.811 319.475.849

25.055.401.795

1.196.076.864

23.859.324.931 21.116.398.742 2.742.926.189 751.800.868 1.932.492.197

58.633.124

58.633.124 18.762.600 39.870.524

108.158.637.610

5.543.582.096

102.615.055.514 94.294.342.013 8.320.713.801 2.226.476.488 5.570.198.229

524.308.784

524.308.784 167.692.410 356.346.374

Phần ii:Tình hình thực hiện nghĩa vụ với nhà nớc.

Chỉ tiêu Tồn đầu kỳ Số phải nộp kỳ

này

Số đã nộp kỳ này

Số còn phải nộp cuối kỳ

I- Thuế

1 Thuế V.T.A(thực nộp + bù trừ)

2 Thuế tiêu thụ đặc biệt

3 Thuế xuất, nhập khẩu

II Bảo hiểm, kinh phí công đoàn.

1 Bảo hiểm xã hội

2 Bảo hiểm y tế

3 Kinh phí công đoàn

III Các khoản phải nộp khác.

1 Các khoản phụ thu

2 Các khoản phí và lệ phí

3 Các khoản phải nộp khác.

75.899.513

152.886.585 -9.124.023

324.215.315

-9.714.254

-16.258.614 -640 6.545.000

1.196.076.846

18.762.600 90.000.000

200.000.000 39.701.283

197.000.000

114.000.000 17.100.000 48.000.000

971.987.114

100.000.000 50.000.000

200.000.000.

39.701.283

195.172.600

114.000.000 17.100.000 64.072.600

299.989.263

71.649.185 30.875.977

324.215.315

-25.786.854

-16.258.614 -640 -9.527.600

Nh vậy, có thể nhận thấy rằng tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nớc của xí nghiệp năm sau cao hơn năm trớc, các chi phí khác nh bảo hiểm, công đoàn đều tăng đáng kể, đời sống của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp ngày càng đợc cải thiện

II- Những đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu ảnh hởng đến việc tổ chức lao động quản lý ở Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I.

1 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Ngành sản xuất dợc phẩm là một ngành công nghiệp ché biến mang tính

đặc thù riêng của ngành y tế, vì sản phẩm của nó tác động trực tiếp đến tính mạng và sức khoẻ của con ngời Sản phẩm của xí nghiệp góp phần chủ yếu vào kết quả điều trị của các bác sĩ cho bệnh nhân

Do tính chất trên của sản phẩm mà công nghệ bào chế bắt buộc phải

đ-ợc tuân thủ nghiêm ngặt theo các quy chế của ngành, đòi hỏi ngời lao động phải có những hiểu biết về ngành nghề nhất định và có kiến thức chuyên môn, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý

Sản phẩm của xí nghiệp đợc các đầu mối lu thông phân phối chuyển tới các trung tâm điều trị, các bệnh viện, các nhà thuốc, các công ty dợc ở hều hết các tỉnh.Công ty dợc phẩm trung ơng I à đơn vị, trong thời gian bao cấp đã tiếp nhận toàn bộ sản phẩm của xí nghiệp để phân phối đi các tuyến Từ 3 năm vừa qua (1997-2000) công ty trực tiếp nhận tiêu thụ: 20-30% sản lợng của xí nghiệp

Nh vậy xí nghiệp tự tiêu thụ qua các kênh khác là công ty, xí nghiệp địa phơng, các công ty TNHH, các đại lý v.v là chính

Từ 1990 đến nay, thị trờng thuốc Việt Nam vô cùng phức tạp và hỗn

độn, cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa thuốc nội và thuốc ngoại, giữa thuốc nội

với thuốc nội Cha có tác động khả dĩ nào về quyền quản lý vĩ mô cho thị ờng các sản phẩm ảnh hởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng con ngời này.

tr-Trớc tình hình đó, Xí nghiệp dợc phẩm Trung ơng I đã đặt mục tiêu cụ thể:

- Tăng trởng nhanh về mặt kinh doanh bằng cách đầu t cán bộ nhân viên, cải tiến thờng xuyên các phơng án bán, có chính sách giá mềm dẻo

- Đảm bảo chất lợng sản phẩm cao để giữ uy tín và giữ thị trờng lâu dài

Đầu t đổi mới công nghệ, cải tiến mẫu mã sản phẩm, nghiên cứu sản xuất các mặt hàng mới

Nền kinh tế đất nớc càng phát triển thì nhu cầu về thuốc càng cao cả về

số lợng lẫn chất lợng, mẫu mã, bao bì đóng gói Theo số liệ thống kê, năm

1990, bình quân mỗi ngời dân Việt Nam sử dụng 0,5 USD tiền thuốc, đến năm

1995 đã là 3,4USD và đến năm 2000 mục tiêu của ngành y tế phấn đấu cung cấp 8 USD/ngời/năm Với mục tiêu trên, ngành sản xuất dợc trong nớc cũng cần vấn đề tăng trởng cả về số lợng và chất lợng để đảm bảo nhu cầu và với

định hớng XHCN, doanh nghiệp Nhà nớc phải nắm vai trò chủ đạo trong việc sản xuất và lu thông phân phối thuốc cho nhân dân

2 Đặc điểm về sản phẩm của xí nghiệp.

Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I là một xí nghiệp sản xuất thuốc tân

d-ợc tơng đối lớn trong nớc, xí nghiệp có gần 80 sản phẩm các loại đd-ợc cấp giấy phép sản xuất và lu hành trong toàn quốc Có thể chia theo nhóm sản phẩm theo tác dụng:

- Thuốc kháng sinh các loại (chiếm tỷ trọng khoảng 4-%)

- Vitamin và thuốc bổ các loại

- Thuốc ho, hen suyễn và lao

- Thuốc tim mạch, thần kinh

- Thuốc sốt rét

Có thể chia theo các sử dụng:

- Thuốc uống (chiếm khoảng 90%): viên nén, viên bao film, bao đờng, viên ngang cứng, viên nang mềm, thuốc bột, siro, cồn thuốc

- Thuốc tiêm: thuốc tiêm bắp thịt, thuốc tiêm tĩnh mạch và bột thuốc

pha tiêm.

Nh vậy, chúng ta thấy sản phẩm của xí nghiệp là đang dụng và đa dạng

3 Đặc điểm kinh doanh, thị trờng và khách hàng của xí nghiệp.

Sản phẩm của xí nghiệp đợc chia thành 5 nhóm chính theo công dụng là:

1 - Thuốc kháng sinh

2 - Thuốc bổ và Vitamin

3 - Thuốc hạ nhiệt giảm đau

4 - Thuốc tim mạch, thần kinh

5 - Thuốc lao, ho và hen xuyễn

Ngày nay cac công ty dợc phẩm các tỉnh dã trực tiếp đặt đơn hàng hoặc

ký hợp đồng tiêu thụ với xí nghiệp, tỷ lệ này khá lớn: 60% tổng doanh thu Trong lúc đó, công ty dợc phẩm trung ơng I trớc đây là đơn vị tiêu thụ duy nhất của xí nghiệp (100%) thì nay chỉ chiếm khoảng 30% Hà Nội là một thị trờng lớn tiêu thụ thuốc do dân số tập trung, nhiều bệnh viện lớn và trung tâm

điều trị cho các tuyến địa phơng, do vậy xí nghiệp tổ chức bán trực tiếp tại Hà Nội với doanh số năm 2000 khoảng 10% doanh thu Mặt khác các vùng lân cận Hà Nội hàng ngày vẫn về Hà Nội thu gom thuốc để đa bán lẻ ở các nhà thuốc xã, phờng, nhà thuốc t

Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, nhu cầu thuốc tiêm giảm, nhu cầu thuốc uống tăng lên, để đáp ứng theo nhu cầu đó, xí nghiệp đã chuỷen h-

ớng công nghệ, đầu t thêm máy móc, lao động sản xuất thuốc viên, giảm dần sản lợng thuốc tiêm Năm 2000, sản lợng thuốc viên đã đạt đợc 2.100 triệu viên thuốc các loại và còn khaỏng 45 triệu ống tiêm Năm 2001 sản lợng thuốc viên theo kế hoạch là 2.300 triệu và sản lợng thuốc tiêm vẫn giữ nguyên Về tiêu thụ sản phẩm, công ty dợc phẩm trung ơng I không còn là đơn vị phân phối duy nhất sản phẩm của xí nghiệp nữa Khảo sát số liệu tiêu thụ năm 2000

đã cho thấy:

C¸c kªnh vµ sè liÖu tiªu thô c¸c chñng lo¹i s¶n phÈm cña XNDP TW I - n¨m 2000

C«ng ty DPT¦I B¸n trùc tiÕp Tæng céng

% gi¸ trÞ

Kh¸ng sinh

- Kh¸ng sinh tiªm

- Kh¸ng sinh viªn 189.0005.880 15.2182.607 96.0002.700 1.4397.751 33.0001.861 3.675690 318.00010.441 26.6444.736 40,5Vitamin

- Vitamin tiªm

- Vitamin viªn 440.00015.820 1.7059.460 222.0007.240 4.800535 73.0003.494 1.575260 735.00026.554 15.8352.500 23,7H¹ nhiÖt - gi¶m ®au

1521.235

1.29013.000

70627

604.000

35205

4.16042.000

2572.067

- Tiªm

- Viªn 26.8101.257 41.1385.072 12.270635 20.8982.322 5.920208 1.1206.850 2.100.00045.000 68.8868.514 100

BiÓu trªn ph¶n ¸nh kÕt cÊu chñng lo¹i s¶n phÈm 2000 cña xÝ nghiÖp vµ t×nh h×nh c¸c kªnh ph©n phèi thuèc nh sau:

4 §Æc ®iÓm vÒ c«ng nghÖ vµ vËt t cña xÝ nghiÖp:

*M¸y mãc, thiÕt bÞ chñ yÕu cña xÝ nghiÖp:

Chủng loại thiết bị Thế hệ thiết bị

máy móc

Tỷ lệ % còn lại Số lợng

1 Máy sản xuất thuốc viên

- Máy xay, trộn, nhào

50-6060-7070-8060-7060-7070-9080-90

124315232

2 Máy sản xuất thuốc tiêm

70-8060-8070-7570-7570-8060-70

638494

3 Máy móc phục vụ hệ thống cung

- Máy phát điện 150 KVA

- Hệ thống cung cấp hơi

1960-19801980-19901970-19801960-19701980-19901970-19901970-19801960-19701960-1970

60-8080-9070-80607070606060-70

642615713

- Máy móc thiết bị của xí nghiệp có cả máy chuyên dùng và máy thông dụng, có máy tự động hoàn toàn, có thiết bị bán tự động hoặc thủ công

- Thế hệ máy không đồng thời, có loại thế hệ những năm 60, có loại ở thế hệ những năm đầu 90 và do vậy tỷ lệ % còn lại cũng rất khác nhau, công