Phân tích nguyên nhân và đề ra giải pháp giải quyết một số vấn đề thường gặp trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

MỤC LỤC Lời mở đầu ................................................................................................................. 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ................3 1.1. KHÁI NIỆM ................................................................................................... 3 1.2. MỤC ĐÍCH, CHỨC NĂNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC.................. 4 1.2.1. Mục đích đánh giá hiệu quả làm việc ....................................................... 4 1.2.2. Chức năng đánh giá hiệu quả làm việc..................................................... 5 1.2.2.1. Phát triển nhân viên............................................................................... 5 1.2.2.2. Đánh giá hiệu quả làm việc được xem như là một công cụ hành chính .. 6 1.3. TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ TỐT ................... 7 1.3.1. Tính công bằng......................................................................................... 7 1.3.2. Tính hợp lý ............................................................................................... 8 1.3.3. Độ tin cậy................................................................................................. 8 1.3.4. Loại bỏ các lỗi.......................................................................................... 8 1.3.5. Dễ thực hiện ............................................................................................. 8 1.3.6. Quy trình hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc......................................... 9 1.4. TRÌNH TỰ THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ ............................................................ 9 1.4.1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá ............................................... 9 1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp .............................................. 9 1.4.3. Huấn luyện các nhà quản lý, nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên ............................. 9 1.4.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá ......................... 10 1.4.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong hiệu quả làm việc........... 10 1.4.6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.......................................... 10 1.4.7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên .................................... 10 1.5. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ .............................................................. 11 1.5.1. Đánh giá bằng bảng điểm ...................................................................... 11 1.5.2. Phương pháp quan sát hành vi ............................................................... 12 1.5.3. Các phương pháp so sánh....................................................................... 13 1.5.3.1. Xếp hạng............................................................................................. 13 1.5.3.2. So sánh cặp ......................................................................................... 13 1.5.3.3. Phương pháp phân phối bắt buộc........................................................ 14 1.5.3.4. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng ..................................... 14 1.5.4. Phương pháp quản trị theo mục tiêu....................................................... 15 1.5.5. Phương pháp định lượng ........................................................................ 16 1.6. NHỮNG LƯU Ý KHI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIệC .......................... 19 1.6.1. Các lỗi thường gặp phải khi đánh giá hiệu quả làm việc ........................ 19 1.6.2. Các khó khăn thường gặp trong đánh giá hiệu quả làm việc................... 19 1.6.2.1. Sự phản kháng của nhân viên .............................................................. 19 1.6.2.2. Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý ...................................................... 20 1.6.2.3. Hạn chế trong hệ thống đánh giá ......................................................... 20 CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..................................................................................22 2.1. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ............................................................................. 22 2.1.1. Câu hỏi lớn............................................................................................. 22 2.1.2. Câu hỏi nhỏ ............................................................................................ 22 2.2. GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU .......................................................................... 22 2.3. MỤC ĐÍCH VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ................................................ 23 2.3.1. Mục đích................................................................................................. 23 2.3.2. Nội dung nghiên cứu.............................................................................. 23 2.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI ............................................................................... 23 2.4.1. Ý nghĩa về cơ sở lý luận.......................................................................... 23 2.4.2. Ý nghĩa về thực tiễn ................................................................................ 23 2.5. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU............................................................................ 24 2.5.1. Mô hình nghiên cứu................................................................................ 24 2.5.2. Phương pháp chọn mẫu.......................................................................... 24 2.5.3. Đối tượng nghiên cứu............................................................................. 25 2.5.4. Phương pháp thu thập dữ liệu ................................................................ 25 2.5.5. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu ................................................. 26 2.6. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU........................................................................ 27 CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ..................................................................29 3.1. KẾT QUẢ KHẢO SÁT................................................................................. 29 3.2. PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ ................................................................ 29 3.2.1. Đối tượng trả lời khảo sát ...................................................................... 29 3.2.2. Các nhận định trong bảng câu hỏi.......................................................... 30 3.2.2.1. Nguyên nhân được người trả lời khảo sát đồng thuận cao ................... 30 3.2.2.2. Các nguyên nhân gây chưa nhận được sự đồng thuận cao ................... 32 3.2.2.3. Các giải pháp được đồng thuận cao nhất từ người trả lời bảng khảo sát33 3.3. ĐO LƯỜNG ĐỘ TIN CẬY VÀ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ ........ 34 3.3.1. Phân tích nhóm nguyên nhân.................................................................. 34 3.3.1.1. Đo độ tin cậy của các biến số nhóm nguyên nhân bằng hệ số Conbach’s Alpha ............................................................................................................ 34 3.3.1.2. Phân tích nhân tố khám phá nhóm biến nguyên nhân .......................... 35 3.3.1.3. Đặt tên cho nhân tố nhóm nguyên nhân dựa vào bảng trên. ................. 38 3.3.2. Phân tích nhóm giải pháp....................................................................... 39 3.3.2.1. Đo lường độ tin cậy các biến số của nhóm giải pháp bằng hệ số Cronbach’s Alpha ............................................................................................ 39 3.3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá nhóm giải pháp ....................................... 40 3.3.3. Phân tích nhóm đánh giá chung về công tác đánh giá hiệu quả làm việc41 3.3.3.1. Đo lường độ tin cậy các biến số của nhóm đánh giá chung bằng hệ số Cronbach’s Alpha............................................................................................. 41 3.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá nhóm nhóm đánh giá chung..................... 42 3.4. HỒI QUY ĐA BỘI........................................................................................ 43 3.4.1. Hồi quy lần đầu ...................................................................................... 44 3.4.2. Hồi quy lần cuối ..................................................................................... 44 3.4.2.1. Mô hình lựa chọn ................................................................................ 44 3.4.2.2. Cách đọc mô hình ............................................................................... 47 3.5. TỔNG HỢP CÂU HỎI MỞ........................................................................... 48 3.5.1. Nguyên nhân khác .................................................................................. 48 3.5.2. Giải pháp khác ....................................................................................... 49 CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ......................................................51 4.1. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ................................................................................. 51 4.1.1. Làm cho nhân viên tin vào tác dụng của công tác đánh giá hiệu quả làm việc ............................................................................................................... 51 4.1.1.1. Làm cho các cấp quản lý tin vào tác dụng của công tác đánh giá hiệu quả làm việc............................................................................................................ 51 4.1.1.2. Cam kết của nhà lãnh đạo, của nhà quản lý ......................................... 52 4.1.1.3. Minh bạch thông tin ............................................................................ 52 4.1.1.4. Đánh giá tiến trình hoàn thiện bản thân của nhân viên ........................ 52 4.1.1.5. Ứng dụng kết quả đánh giá vào việc ra quyết định .............................. 53 4.1.2. Truyền thông thông tin về công tác đánh giá hiệu quả làm việc .............. 53 4.1.2.1. Quy định bằng văn bản........................................................................ 53 4.1.2.2. Phổ biến các quy định ......................................................................... 53 4.1.3. Tăng sự khách quan khi đánh giá ........................................................... 54 4.1.3.1. Thông tin sử dụng khi đánh giá ........................................................... 54 4.1.3.2. Đánh giá dựa trên thông tin từ nhiều đối tượng ................................... 54 4.1.3.3. Đánh giá đầy đủ các khía cạnh liên quan tới công việc ........................ 54 4.1.3.4. Gắn kết quả cá nhân với kết quả của tập thể ........................................ 55 4.1.4. Đào tạo người đánh giá.......................................................................... 55 4.1.5. Xây dựng tốt các mục tiêu công việc....................................................... 56 4.2. KIẾN NGHỊ.................................................................................................. 57 4.2.1. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc....................................... 57 4.2.2. Sử dụng KPI để đánh giá........................................................................ 57 4.2.3. Kết hợp KPI và quản trị theo phương pháp MBO ................................... 58 4.2.4. Tuân thủ 8 nguyên tắc khi đánh giá hiệu quả làm việc............................ 59 4.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ............ 60 4.3.1. Hạn chế .................................................................................................. 60 4.3.2. Hướng nghiên cứu mở rộng.................................................................... 60 DANH MỤC VIẾT TẮT ĐGHQLV: Đánh giá hiệu quả làm việc KMO: (Kaiser-Meyer-Olkin) KPI: Key Performance Indicator MBO: Management By Objectives NV: Nhân viên NQL: Nhà quản lý QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực DANH SÁCH BẢNG SỬ DỤNG Bảng 1.1. Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá hiệu quả làm việc. ............... 4 Bảng 1.2: Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp bảng điểm ........................ 12 Bảng 1.3: Ưu nhược điểm của phương pháp quan sát hành vi ................................... 12 Bảng 1.4. Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp................................... 13 Bảng 1.5: Ưu nhược điểm của phương pháp so sánh .............................................. 14 Bảng 1.6: Ưu nhược điểm của pp quan sát ghi chép các sự kiện quan trọng ................ 15 Bảng 1.7: Ưu nhược điểm của phương pháp quan phản trị theo mục tiêu .................. 16 Bảng 1.8: Ưu nhược điểm của phương pháp định lượng ........................................... 18 Bảng 3.1: Thống kê mô tả tất cả các biến số.............................................................. 62 Bảng 3.2: Hệ số Cronbach’s Alpha nhóm nguyên nhân ............................................. 63 Bảng 3.3: Kiểm định sự tương quan biến tổng, nhóm nguyên nhân ........................... 63 Bảng 3.4: Kiểm định KMO lần đầu, nhóm nguyên nhân ........................................... 65 Bảng 3.5: Kết quả tính toán Eigenvalue lần đầu, nhóm nguyên nhân......................... 65 Bảng 3.6: Kết quả nhóm nhân tố lần đầu, nhóm nguyên nhân ................................... 66 Bảng 3.7: Kiểm định KMO lần cuối, nhóm nguyên nhân .......................................... 67 Bảng 3.8: Kết quả tính toán Eigenvalue lần cuối, nhóm nguyên nhân........................ 67 Bảng 3.9: Kết quả nhóm nhân tố lần cuối, nhóm nguyên nhân .................................. 37 Bảng 3.10: Hệ số Cronbach’s Alpha nhóm giải pháp ................................................ 68 Bảng 3.11: Kiểm định sự tương quan biến tổng, nhóm giải pháp............................... 68 Bảng 3.12: Kiểm định KMO, nhóm giải pháp ........................................................... 69 Bảng 3.13: Kết quả tính toán Eigenvalue, nhóm giải pháp ........................................ 69 Bảng 3.14: Kết quả nhóm nhân tố, nhóm giải pháp ................................................... 40 Bảng 3.15: Hệ số Cronbach’s Alpha, nhóm đánh giá chung ...................................... 70 Bảng 3.16: Kiểm định sự tương quan biến tổng, nhóm đánh giá chung ..................... 70 Bảng 3.17: Kiểm định KMO, nhóm đánh giá chung .................................................. 70 Bảng 3.18: Kết quả tính toán Eigenvalue, nhóm đánh giá chung ............................... 71 Bảng 3.19: Kết quả nhóm nhân tố, nhóm đánh giá chung .......................................... 43 Bảng 3.20: Kết quả hồi quy đa bội lần đầu ................................................................ 71 Bảng 3.21: Kết quả hồi quy đa bội lần 2.................................................................... 72 Bảng 3.22: Kết quả hồi quy đa bội lần 3.................................................................... 73 Bảng 3.23: Tóm tắt mô hình...................................................................................... 44 Bảng 3.25: Kiểm định ANOVA ................................................................................ 45 Bảng 3.26: Kết quả hồi quy đa bội lần cuối ................................................................ 45 DANH SÁCH BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ Biểu đồ 3.1: Giới tính.................................................................................................. 30 Biểu đồ 3.2: Thời gian đã làm việc trong lĩnh vực nhân sự .......................................... 30 Biểu đồ 3.3: Trình độ học vấn ..................................................................................... 30 Biểu đồ 3.4: Mô tả nhận định “mục tiêu không rõ ràng”.............................................. 31 Biểu đồ 3.5: Mô tả nhận định “không có thang đo cụ thể”........................................... 31 Biểu đồ 3.6: Mô tả nhận định “Nhân viên cho rằng nhiều tiêu chí đánh giá không đo lường được” ................................................................................................................ 73 Biểu đồ 3.7: Mô tả nhận định “Người đánh giá thiên vị cho những người họ ưa thích” 73 Biểu đồ 3.8: Mô tả nhận định “Người đánh giá chỉ dựa vào một vài yếu tố, đặc điểm nổi trội của người được đánh giá để làm cơ sở”................................................................. 74 Biểu đồ 3.9: Mô tả nhận định “Người đánh giá có xu hướng bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra của người được đánh giá” ...................................................................... 74 Biểu đồ 3.10: Mô tả nhận định “Người đánh giá không hiểu được cách thức, quy trình đánh giá” ..............................................................................................................................32 Biểu đồ 3.11: Mô tả nhận định “Người đánh giá cho các kết quả đánh giá đều ở mức trung bình” ............................................................................................................................32 Biểu đồ 3.12: Mô tả nhận định “Nhân viên cho rằng thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá không được bảo mật” .................................................................................... 74 Biểu đồ 3.13: Mô tả nhận định “Nhà quản lý cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó ” ............................................................................................ 74 Biểu đồ 3.14: Mô tả nhận định “Giao các mục tiêu cần đạt được từ đầu kỳ đánh giá cho nhân viên” .............................................................................................................................33 Biểu đồ 3.15: Mô tả nhận định “Xây dựng thang đo cụ thể để đo lường các tiêu chí” .......33 Biểu đồ 3.16: Mô tả nhận định “Đào tạo người đánh giá về mục đích, quy trình, cách thức đánh giá hiệu quả làm việc” ................................................................................ 75 Biểu đồ 3.17: Mô tả nhận định “Thường xuyên kiểm tra tình hình thực hiện công việc của nhân viên” ............................................................................................................ 75 Hình 1.1 Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc ............................................................ 9 Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu..................................................................................... 24 Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu................................................................................... 27 LỜI MỞ ĐẦU Đặt vấn đề Đánh giá hiệu quả làm việc (ĐGHQLV) là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và không thể thiếu trong tất cả các tổ chức. ĐGHQLV có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá, góp ý hàng ngày của người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp hoặc cũng có thể được thực hiện trong một hệ thống chính thức, hiệu quả làm việc được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích đánh giá. ĐGHQLV có thể phục vụ tốt cho mục tiêu phát triển, cải tiến sự thực hiện công việc thông qua những thông tin phản hồi về thành tích, hướng dẫn, đào tạo để phát triển nhân viên, nó giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định đúng đắn về đào tạo phát triển, lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến hay kỷ luật… Bên cạnh đó nó còn giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được hiệu quả của các hoạt động chức năng của quản lý nguồn nhân lực như tuyển chọn nhân viên, đào tạo, định hướng nghề nghiệp nhân viên, thăng tiến... Đồng thời, việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá cũng ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng thái độ, tinh thần làm việc, môi trường làm việc. Mặc dù ĐGHQLV là rất quan trọng, nhưng trên trực tế các tổ chức ở nước ta lại chưa quan tâm đúng mức đến việc xây dựng và phát triển hệ thống đánh giá. Việc đánh giá mang tính chất hình thức và không mang lại kết quả ứng dụng như kỳ vọng, kết quả đánh giá thiếu khách quan và không công bằng làm cho nhân viên và nhà quản lý không hài lòng về hệ thống đánh giá của họ. Đề tài nghiên cứu “Phân tích nguyên nhân và đề ra giải pháp giải quyết một số vấn đề thường gặp trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” sẽ tìm hiểu thực trạng,nguyên nhân và giải pháp để giải quyết vấn đề thiếu công bằng, thiếu khách quan, cán bộ công nhân viên không hài lòng và không tin tưởng vào kết quả đánh giá. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Đề xuất các giải pháp khắc phục các vấn đề thường gặp trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc. Đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng của công tác đánh giá hiệu quả làm việc. Phạm vi nghiên cứu Các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Đối tượng trả lời bảng câu hỏi Đối tượng trả lời bảng câu hỏi là những người làm việc trong phòng nhân sự của các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, chọn mẫu phán đoán. Tạo bảng khảo sát trực tuyến, gửi thư ngỏ về việc khảo sát kèm theo đường liên kết đến bảng khảo sát trực tuyến cho các anh chị đang làm việc tại phòng nhân sự của các công ty trên địa bàn thành phố. Kết nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS 16, phân tích thống kê mô tả dữ liệu có được; đo lường độ tin cậy của các biến bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kiểm tra mối liên hệ giữa các biến với nhau thông qua ma trận tương quan giữa các biến bằng cách sử dụng Bartlett’s test of sphericity; Phân tích nhân tố để rút gọn dữ liệu cho từng nhóm biến số, lưu nhân số và tiến hành phân tích hồi quy đa biến để biểu diễn sự phụ thuộc, tác động, ảnh hưởng của các nhân tố với nhau bằng một phương trình đa bội. Kết cấu đề tài Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả làm việc Chương 2: Thiết kế nghiên cứu Chương 3: Kết quả phần tích dữ liệu Chương 4: Đề xuất kiến nghị và giải pháp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

CÔNG TRÌNH DỰ THI GIẢI THƯỞNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN

“NHÀ KINH TẾ TRẺ – NĂM 2012”

TÊN CÔNG TRÌNH:

PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ RA GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT MỘT

SỐ VẤN ĐỀ THƯỜNG GẶP TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC TẠI CÁC CÔNG TY TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ

HỒ CHÍ MINH

THUỘC NHÓM NGÀNH: KHOA HỌC KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

CÔNG TRÌNH DỰ THI GIẢI THƯỞNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN

“NHÀ KINH TẾ TRẺ – NĂM 2012”

TÊN CÔNG TRÌNH

PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ RA GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT MỘT SỐ VẤN ĐỀ THƯỜNG GẶP TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC TẠI CÁC CÔNG TY TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

THUỘC NHÓM NGÀNH: KHOA HỌC KINH TẾ

MỤC LỤC

Lời mở đầu 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC 3

1.1 KHÁINIỆM 3

1.2 MỤCĐÍCH,CHỨCNĂNGĐÁNHGIÁHIỆUQUẢLÀMVIỆC 4

1.2.1 Mục đích đánh giá hiệu quả làm việc 4

1.2.2 Chức năng đánh giá hiệu quả làm việc 5

1.2.2.1 Phát triển nhân viên 5

1.2.2.2 Đánh giá hiệu quả làm việc được xem như là một công cụ hành chính 6

1.3 TIÊUCHUẨNĐÁNHGIÁMỘTHỆTHỐNGĐÁNHGIÁTỐT 7

1.3.1 Tính công bằng 7

1.3.2 Tính hợp lý 8

1.3.3 Độ tin cậy 8

1.3.4 Loại bỏ các lỗi 8

1.3.5 Dễ thực hiện 8

1.3.6 Quy trình hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc 9

1.4 TRÌNHTỰTHỰCHIỆNĐÁNHGIÁ 9

1.4.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá 9

1.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 9

1.4.3 Huấn luyện các nhà quản lý, nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên 9

1.4.4 Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá 10

1.4.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong hiệu quả làm việc 10

1.4.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá 10

1.4.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 10

1.5 CÁCPHƯƠNGPHÁPĐÁNHGIÁ 11

1.5.1 Đánh giá bằng bảng điểm 11

1.5.2 Phương pháp quan sát hành vi 12

1.5.3 Các phương pháp so sánh 13

1.5.3.1 Xếp hạng 13

1.5.3.2 So sánh cặp 13

1.5.3.3 Phương pháp phân phối bắt buộc 14

1.5.3.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 14

1.5.4 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 15

1.5.5 Phương pháp định lượng 16

1.6 NHỮNGLƯUÝKHIĐÁNHGIÁHIỆUQUẢLÀMVIệC 19

1.6.1 Các lỗi thường gặp phải khi đánh giá hiệu quả làm việc 19

1.6.2 Các khó khăn thường gặp trong đánh giá hiệu quả làm việc 19

1.6.2.1 Sự phản kháng của nhân viên 19

1.6.2.2 Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý 20

1.6.2.3 Hạn chế trong hệ thống đánh giá 20

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 22

2.1 CÂUHỎINGHIÊNCỨU 22

2.1.1 Câu hỏi lớn 22

2.1.2 Câu hỏi nhỏ 22

2.2 GIẢTHIẾTNGHIÊNCỨU 22

2.3 MỤCĐÍCHVÀNỘIDUNGNGHIÊNCỨU 23

2.3.1 Mục đích 23

2.3.2 Nội dung nghiên cứu 23

2.4 ÝNGHĨACỦAĐỀTÀI 23

2.4.1 Ý nghĩa về cơ sở lý luận 23

2.4.2 Ý nghĩa về thực tiễn 23

2.5 THIẾTKẾNGHIÊNCỨU 24

2.5.1 Mô hình nghiên cứu 24

2.5.2 Phương pháp chọn mẫu 24

2.5.3 Đối tượng nghiên cứu 25

2.5.4 Phương pháp thu thập dữ liệu 25

2.5.5 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 26

2.6 QUYTRÌNHNGHIÊNCỨU 27

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 29

3.1 KẾTQUẢKHẢOSÁT 29

3.2 PHÂNTÍCHTHỐNGKÊMÔTẢ 29

3.2.1 Đối tượng trả lời khảo sát 29

3.2.2 Các nhận định trong bảng câu hỏi 30

3.2.2.1 Nguyên nhân được người trả lời khảo sát đồng thuận cao 30

3.2.2.2 Các nguyên nhân gây chưa nhận được sự đồng thuận cao 32

3.2.2.3 Các giải pháp được đồng thuận cao nhất từ người trả lời bảng khảo sát33 3.3 ĐOLƯỜNGĐỘTINCẬYVÀPHÂNTÍCHNHÂNTỐKHÁMPHÁ 34

3.3.1 Phân tích nhóm nguyên nhân 34

3.3.1.1 Đo độ tin cậy của các biến số nhóm nguyên nhân bằng hệ số Conbach’s Alpha 34

3.3.1.2 Phân tích nhân tố khám phá nhóm biến nguyên nhân 35

3.3.1.3 Đặt tên cho nhân tố nhóm nguyên nhân dựa vào bảng trên 38

3.3.2 Phân tích nhóm giải pháp 39

3.3.2.1 Đo lường độ tin cậy các biến số của nhóm giải pháp bằng hệ số Cronbach’s Alpha 39

3.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá nhóm giải pháp 40

3.3.3 Phân tích nhóm đánh giá chung về công tác đánh giá hiệu quả làm việc 41

3.3.3.1 Đo lường độ tin cậy các biến số của nhóm đánh giá chung bằng hệ số

Cronbach’s Alpha 41

3.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá nhóm nhóm đánh giá chung 42

3.4 HỒIQUYĐABỘI 43

3.4.1 Hồi quy lần đầu 44

3.4.2 Hồi quy lần cuối 44

3.4.2.1 Mô hình lựa chọn 44

3.4.2.2 Cách đọc mô hình 47

3.5 TỔNGHỢPCÂUHỎIMỞ 48

3.5.1 Nguyên nhân khác 48

3.5.2 Giải pháp khác 49

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 51

4.1 ĐỀXUẤTGIẢIPHÁP 51

4.1.1 Làm cho nhân viên tin vào tác dụng của công tác đánh giá hiệu quả làm việc 51

4.1.1.1 Làm cho các cấp quản lý tin vào tác dụng của công tác đánh giá hiệu quả làm việc 51

4.1.1.2 Cam kết của nhà lãnh đạo, của nhà quản lý 52

4.1.1.3 Minh bạch thông tin 52

4.1.1.4 Đánh giá tiến trình hoàn thiện bản thân của nhân viên 52

4.1.1.5 Ứng dụng kết quả đánh giá vào việc ra quyết định 53

4.1.2 Truyền thông thông tin về công tác đánh giá hiệu quả làm việc 53

4.1.2.1 Quy định bằng văn bản 53

4.1.2.2 Phổ biến các quy định 53

4.1.3 Tăng sự khách quan khi đánh giá 54

4.1.3.1 Thông tin sử dụng khi đánh giá 54

4.1.3.2 Đánh giá dựa trên thông tin từ nhiều đối tượng 54

4.1.3.3 Đánh giá đầy đủ các khía cạnh liên quan tới công việc 54

4.1.3.4 Gắn kết quả cá nhân với kết quả của tập thể 55

4.1.4 Đào tạo người đánh giá 55

4.1.5 Xây dựng tốt các mục tiêu công việc 56

4.2 KIẾNNGHỊ 57

4.2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc 57

4.2.2 Sử dụng KPI để đánh giá 57

4.2.3 Kết hợp KPI và quản trị theo phương pháp MBO 58

4.2.4 Tuân thủ 8 nguyên tắc khi đánh giá hiệu quả làm việc 59

4.3 HẠNCHẾCỦAĐỀTÀIVÀHƯỚNGNGHIÊNCỨUTIẾPTHEO 60

4.3.1 Hạn chế 60

4.3.2 Hướng nghiên cứu mở rộng 60

DANH MỤC VIẾT TẮT

ĐGHQLV: Đánh giá hiệu quả làm việc

KMO: (Kaiser-Meyer-Olkin)

KPI: Key Performance Indicator

MBO: Management By Objectives

NV: Nhân viên

NQL: Nhà quản lý

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

DANH SÁCH BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 1.1 Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá hiệu quả làm việc 4

Bảng 1.2: Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp bảng điểm 12

Bảng 1.3: Ưu nhược điểm của phương pháp quan sát hành vi 12

Bảng 1.4 Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 13

Bảng 1.5: Ưu nhược điểm của phương pháp so sánh 14

Bảng 1.6: Ưu nhược điểm của pp quan sát ghi chép các sự kiện quan trọng 15

Bảng 1.7: Ưu nhược điểm của phương pháp quan phản trị theo mục tiêu 16

Bảng 1.8: Ưu nhược điểm của phương pháp định lượng 18

Bảng 3.1: Thống kê mô tả tất cả các biến số 62

Bảng 3.2: Hệ số Cronbach’s Alpha nhóm nguyên nhân 63

Bảng 3.3: Kiểm định sự tương quan biến tổng, nhóm nguyên nhân 63

Bảng 3.4: Kiểm định KMO lần đầu, nhóm nguyên nhân 65

Bảng 3.5: Kết quả tính toán Eigenvalue lần đầu, nhóm nguyên nhân 65

Bảng 3.6: Kết quả nhóm nhân tố lần đầu, nhóm nguyên nhân 66

Bảng 3.7: Kiểm định KMO lần cuối, nhóm nguyên nhân 67

Bảng 3.8: Kết quả tính toán Eigenvalue lần cuối, nhóm nguyên nhân 67

Bảng 3.9: Kết quả nhóm nhân tố lần cuối, nhóm nguyên nhân 37

Bảng 3.10: Hệ số Cronbach’s Alpha nhóm giải pháp 68

Bảng 3.11: Kiểm định sự tương quan biến tổng, nhóm giải pháp 68

Bảng 3.12: Kiểm định KMO, nhóm giải pháp 69

Bảng 3.13: Kết quả tính toán Eigenvalue, nhóm giải pháp 69

Bảng 3.14: Kết quả nhóm nhân tố, nhóm giải pháp 40

Bảng 3.15: Hệ số Cronbach’s Alpha, nhóm đánh giá chung 70

Bảng 3.16: Kiểm định sự tương quan biến tổng, nhóm đánh giá chung 70

Bảng 3.17: Kiểm định KMO, nhóm đánh giá chung 70

Bảng 3.18: Kết quả tính toán Eigenvalue, nhóm đánh giá chung 71

Bảng 3.19: Kết quả nhóm nhân tố, nhóm đánh giá chung 43

Bảng 3.20: Kết quả hồi quy đa bội lần đầu 71

Bảng 3.21: Kết quả hồi quy đa bội lần 2 72

Bảng 3.22: Kết quả hồi quy đa bội lần 3 73

Bảng 3.23: Tóm tắt mô hình 44

Bảng 3.25: Kiểm định ANOVA 45

Bảng 3.26: Kết quả hồi quy đa bội lần cuối 45

DANH SÁCH BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Biểu đồ 3.1: Giới tính 30

Biểu đồ 3.2: Thời gian đã làm việc trong lĩnh vực nhân sự 30

Biểu đồ 3.3: Trình độ học vấn 30

Biểu đồ 3.4: Mô tả nhận định “mục tiêu không rõ ràng” 31

Biểu đồ 3.5: Mô tả nhận định “không có thang đo cụ thể” 31

Biểu đồ 3.6: Mô tả nhận định “Nhân viên cho rằng nhiều tiêu chí đánh giá không đo lường được” 73

Biểu đồ 3.7: Mô tả nhận định “Người đánh giá thiên vị cho những người họ ưa thích” 73 Biểu đồ 3.8: Mô tả nhận định “Người đánh giá chỉ dựa vào một vài yếu tố, đặc điểm nổi trội của người được đánh giá để làm cơ sở” 74

Biểu đồ 3.9: Mô tả nhận định “Người đánh giá có xu hướng bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra của người được đánh giá” 74

Biểu đồ 3.10: Mô tả nhận định “Người đánh giá không hiểu được cách thức, quy trình đánh giá” 32

Biểu đồ 3.11: Mô tả nhận định “Người đánh giá cho các kết quả đánh giá đều ở mức trung bình” 32

Biểu đồ 3.12: Mô tả nhận định “Nhân viên cho rằng thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá không được bảo mật” 74

Biểu đồ 3.13: Mô tả nhận định “Nhà quản lý cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó ” 74

Biểu đồ 3.14: Mô tả nhận định “Giao các mục tiêu cần đạt được từ đầu kỳ đánh giá cho nhân viên” 33

Biểu đồ 3.15: Mô tả nhận định “Xây dựng thang đo cụ thể để đo lường các tiêu chí” 33

Biểu đồ 3.16: Mô tả nhận định “Đào tạo người đánh giá về mục đích, quy trình, cách

thức đánh giá hiệu quả làm việc” 75

Biểu đồ 3.17: Mô tả nhận định “Thường xuyên kiểm tra tình hình thực hiện công việc của nhân viên” 75

Hình 1.1 Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc 9

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 24

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu 27

LỜI MỞ ĐẦU Đặt vấn đề

Đánh giá hiệu quả làm việc (ĐGHQLV) là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và không thể thiếu trong tất cả các tổ chức ĐGHQLV có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá, góp ý hàng ngày của người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp hoặc cũng có thể được thực hiện trong một hệ thống chính thức, hiệu quả làm việc được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích đánh giá

ĐGHQLV có thể phục vụ tốt cho mục tiêu phát triển, cải tiến sự thực hiện công việc thông qua những thông tin phản hồi về thành tích, hướng dẫn, đào tạo để phát triển nhân viên, nó giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định đúng đắn

về đào tạo phát triển, lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến hay kỷ luật… Bên cạnh đó nó còn giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được hiệu quả của các hoạt động chức năng của quản lý nguồn nhân lực như tuyển chọn nhân viên, đào tạo, định hướng nghề nghiệp nhân viên, thăng tiến Đồng thời, việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá cũng ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng thái độ, tinh thần làm việc, môi trường làm việc

Mặc dù ĐGHQLV là rất quan trọng, nhưng trên trực tế các tổ chức ở nước ta lại chưa quan tâm đúng mức đến việc xây dựng và phát triển hệ thống đánh giá Việc đánh giá mang tính chất hình thức và không mang lại kết quả ứng dụng như kỳ vọng, kết quả đánh giá thiếu khách quan và không công bằng làm cho nhân viên và nhà quản lý không hài lòng về hệ thống đánh giá của họ

Đề tài nghiên cứu “phân tích nguyên nhân và đề ra giải pháp giải quyết một số vấn

đề thường gặp trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” sẽ tìm hiểu thực trạng,nguyên nhân và giải pháp để giải quyết vấn đề thiếu công bằng, thiếu khách quan, cán bộ công nhân viên không hài lòng và không tin tưởng vào kết quả đánh giá

Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Đề xuất các giải pháp khắc phục các vấn đề thường gặp trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc

Đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng của công tác đánh giá hiệu quả làm việc

Phạm vi nghiên cứu

Các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Đối tượng trả lời bảng câu hỏi

Đối tượng trả lời bảng câu hỏi là những người làm việc trong phòng nhân sự của các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, chọn mẫu phán đoán

Tạo bảng khảo sát trực tuyến, gửi thư ngỏ về việc khảo sát kèm theo đường liên kết đến bảng khảo sát trực tuyến cho các anh chị đang làm việc tại phòng nhân sự của các công ty trên địa bàn thành phố

Kết nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS 16, phân tích thống kê mô tả dữ liệu có được; đo lường độ tin cậy của các biến bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kiểm tra mối liên

hệ giữa các biến với nhau thông qua ma trận tương quan giữa các biến bằng cách sử dụng Bartlett’s test of sphericity; Phân tích nhân tố để rút gọn dữ liệu cho từng nhóm biến số, lưu nhân số và tiến hành phân tích hồi quy đa biến để biểu diễn sự phụ thuộc, tác động, ảnh hưởng của các nhân tố với nhau bằng một phương trình đa bội

Kết cấu đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả làm việc

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả phần tích dữ liệu

Chương 4: Đề xuất kiến nghị và giải pháp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU

Đánh giá hiệu quả làm việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất kỹ năng thực hiện công việc (Bản Chất Quản Trị Nguồn Nhân Lực Business Edge NXB Trẻ năm 2004 Trang 43)

Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề

ra Có ba loại thông tin thành tích cơ bản: Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá

khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên; hệ thống đánh giá dựa trên

hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan

trong khi thực hiện công việc; hệ thống đánh giá dựa trên kết quả làm việc (Quản Trị

Nguồn Nhân Lực Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đoàn Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên NXB Thống Kê 2006 Trang 161) Đánh giá kết quả làm việc là hoạt động đánh giá dựa trên số liệu sản phẩm tạo ra, dựa trên các chức năng công việc hay hoạt động cụ thể trong một kỳ thời gian cụ thể (Quản trị nguồn nhân lực - tập 2 Hương Huy biên dịch NXB Giao Thông Vận Tải 12-

2007 Trang 14)

Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất định (Quản Trị Nguồn Nhân Lực Hà Văn Hội NXB Bưu Điện Năm 2006 Trang 104) Mặc dù khái niệm đánh giá thành tích đầy đủ nhất nhưng trong nội dung đánh giá lại

sử dụng thông tin đánh giá dựa trên đặc điểm nhân viên Đánh giá dựa trên đặc điểm được

sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, ví dụ như khả năng ra quyết định, mức độ sáng tạo Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên

là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường Vì vậy trong

bài nghiên cứu này, tác giả sẽ không sử dụng thuật ngữ đánh giá thành tích mà sử dụng thuật ngữ đánh giá hiệu quả làm việc với ý diễn đạt “sự đánh giá một cách có hệ thống

hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất kỹ năng thực hiện công việc trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.”

1.2 Mục đích, chức năng ĐGHQLV

1.2.1 Mục đích ĐGHQLV

Đánh giá hiệu quả làm việc được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, có thể gộp lại làm bốn nhóm chính Mục đích phát triển tập trung vào việc cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên trong tương lai và phát triển nghề nghiệp, mục đích hành chính bao hàm việc ra quyết định tăng lương, khen thưởng, xét thăng tiến Đánh giá hiệu quả làm việc cũng được sử dụng để đóng góp vào việc duy trì hoạt động của công ty và cung cấp các dữ liệu thông tin cần thiết Các mục đích của đánh giá được tóm lược ở bảng sau

Bảng 1.1 Các mục đích tổ chức của thông tin ĐGHQLV

Mục đích phát triển

-Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân

-Thông tin phản hồi về hiệu quả làm việc

-Xác định các chuyển đổi về nhiệm vụ công việc

-Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển Mục đích quyết định -Lương

hành chính -Thăng tiến

-Duy trì hoặc sa thải

-Công nhận hiệu quả làm việc cá nhân

-Thôi việc tạm thời

-Xác định các nhân viên yếu kém

Duy trì/mục tiêu tổ chức

-Hoạch định nguồn nhân lực

-Xác định nhu cầu của tổ chức

-Đánh giá việc đạt mục tiêu của tổ chức

-Thông tin cho việc xác định và tạo lập mục tiêu

-Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực

-Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức

Tài liệu

-Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

-Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực

-Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu pháp luật

Nguồn: (Quản Trị Nguồn Nhân Lực Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đoàn Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên NXB Thống

Kê 2006 Trang 163)

1.2.2 Chức năng ĐGHQLV

1.2.2.1 Phát triển nhân viên

Đánh giá hiệu quả làm việc có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau

để khuyến khích phát triển nhân viên Đánh giá hiệu quả làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện hiệu quả làm việc cũng như trong việc xác định nhu cầu đào tạo và định hướng hướng nghề nghiệp

Củng cố và duy trì hiệu quả làm việc bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về cách làm việc, kết quả làm việc trong quá khứ, người quản lý có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành tốt công việc sẽ được khen thưởng, điều này không những tạo động lực cho chính nhân

viên đó mà nó còn tạo động lực cho những nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì hiệu quả làm việc của chính mình trong tương lai

Cải thiện hiệu quả làm việc trên cơ sở thông tin đánh giá hiệu quả làm việc có được, người quản lý có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Người quản lý có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công việc quan trọng Ngoài

ra, người quản lý có thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp bằng cách dựa trên kết quả đánh giá, người quản lý và nhân viên có cơ sở để thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch dài hạn của nhân viên Người quản lý có thể đưa ra lời khuyên cho nhân viên để đạt được các mục tiêu này, đồng thời cũng đưa ra các gợi ý cụ thể ngắn hạn giúp nhân viên dễ đạt được mục tiêu hơn Và kết quả đánh giá hiệu quả làm việc được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng

Xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá hiệu quả làm việc là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc

sự thiếu hụt kiến thức với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn Đánh giá hiệu quả làm việc cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho công ty

1.2.2.2 ĐGHQLV được xem như là một công cụ hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá hiệu quả làm việc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá hiệu quả làm việc để kết nối lương, thưởng với hiệu quả đạt được và để đánh giá hiệu quả của các chính sách

và hoạt động nguồn nhân lực của công ty

Kết nối các quyết định về lương, thưởng Những người được đánh giá tốt có thể nhận được các quyết định tăng lương, xét hưởng của công ty, trong khi các nhân viên

được đánh giá thấp lại có thể nhận sự kỷ luật của công ty như khiển trách, cách chức, sa thải Các quyết định khác cũng thường đi kèm với việc đánh giá hiệu quả làm việc như thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định thưởng phạt

Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực Thông tin đánh giá hiệu quả làm việc có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, phân tích công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng, quy trình sản xuất, định mức lao động… các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá hiệu quả làm việc

1.3 Tiêu chuẩn đánh giá một hệ thống đánh giá tốt

1.3.1 Tính công bằng

Khi công ty ra các quyết định về con người, chẳng hạn như thuyển dụng, thăng tiến, thưởng… điều cực kỳ quan trọng là các quyết định phải được nhìn nhận là công bằng và chính xác Có ít nhất hai khía cạnh của công bằng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên và cam kết của công ty đó là công bằng phân biệt và công bằng thủ tục (Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Nguyễn Quốc Tuấn, NXB Thống Kê 2006 Trang 165)

Yêu cầu đạt tính công bằng phân biệt là kết quả đánh giá phản ánh được sự khác nhau về hiệu quả làm việc của các nhân viên trên cơ sở đánh gía hiệu quả làm việc mà không xem xét đến cách thức hay quy trình đánh giá Khi đó người phù hợp nhất được lựa chọn cho thăng tiến, những lỗi mắc phải sẽ được xử lý kỷ luật thích hợp hoặc mức độ tăng lương khuyến khích hiệu quả làm việc phản ánh chính xác sự khác nhau về hiệu quả làm việc của các nhân viên liên quan

Đối với công bằng thủ tục, yêu cầu này sẽ đạt được khi công tác đánh giá đảm bảo rằng các kết quả thu được công bằng ở mọi lúc, mọi nơi Hay nói một cách khác, các nhân viên có chung một cách thức đánh giá, một tiến trình đánh giá giống nhau Khi đó thủ tục đánh giá phải nhất quán theo thời gian, đựa trên những thông tin chính xác, có khả năng hiệu chỉnh trong tình huống cụ thể và hạn chế, ngăn chặn được ý đồ tư lợi trong quá trình đánh giá

1.3.2 Tính hợp lý

Công tác đánh giá phải có sự liên quan rõ ràng giữa những yếu tố chủ yếu đã được xác định thông qua phân tích công việc với các tiêu chí đánh giá, không bị tác động bởi những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập, các yếu tố gây nhiễu từ bên ngoài

và phải bao quát công việc

Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể rất tốn kém Tuy nhiên thông tin phản hồi của kết quả đánh giá đúng thực tế sẽ giúp cho nhà quản lý có rất nhiều quyết định đúng đắn về nhân sự, làm cho nhân viên tăng hiệu quả làm việc, hài lòng với công việc, trung thành với công ty Trên cơ sở những lợi ích mang lại, chi phí bỏ ra, người đánh giá có thể tính toán được hiệu quả của công tác đánh giá Đồng thời xác định phương thức đánh giá có mức chi phí hợp lý, chấp nhận được với điều kiện của công ty trong các thời kỳ phát triển của mình

1.3.3 Độ tin cậy

Độ tin cậy được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản

1.3.5 Dễ thực hiện

Để có thể thực hiện trên thực tế, áp dụng đối với nhiều nhân viên thì các phương tiện đánh giá, cách thức đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng đối với cả người lao động lẫn người quản lý

1.3.6 Quy trình hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc

Hình 1.1: Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc

Nguồn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trần Kim Dung NXB Thống Kê 2006 Trang 238

1.4 Trình tự thực hiện đánh giá

1.4.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của công

ty như thế nào Những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả hiệu quả làm việc

1.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi công ty Ngay trong nội

bộ một doanh nghịêp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

1.4.3 Huấn luyện các nhà quản lý, nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, các nhà lãnh đạo, nhà quản lý và những người làm công tác đánh giá năng lực hiệu quả làm việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này

1.4.4 Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả công ty lẫn nhân viên

1.4.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong hiệu quả làm việc

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế hiệu quả làm việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của người đánh giá ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.4.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo, nhà quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong hiệu quả làm việc của nhân viên

1.4.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả làm việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến hiệu quả làm việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được

có sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

(Nguồn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trần Kim Dung NXB Thống Kê 2006 Trang

238, 239, 240)

Toàn bộ những bước trên, cuối cùng cần phải đạt được các kết quả sau:

Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân

sự và nhân viên về: Công ty mong đợi nhân viên thực hiện cái gì? Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Đánh giá việc hiệu quả làm việc có nghĩa là so sánh việc hiệu quả làm việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc khác nhau

Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá hiệu quả làm việc kết thúc hoặc có thể hiệu quả làm việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc hiệu quả làm việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc

1.5 Các phương pháp đánh giá

1.5.1 Đánh giá bằng bảng điểm

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp tới cao Để xây dựng được, có hai bước quan trọng cần thực hiện là lựa chọn các tiêu thức

và đo lường các tiêu thức đó.tùy thuộc vào bản chất của công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến…

Bảng điểm cần liệt kê các tiêu thức Thang đo để đánh giá các tiêu thức này có thể được thiết kế dưới dạng điểm số (ví dụ thang điểm 10 hay 100), cũng có thể sắp theo thứ

tự từ kém nhất đến suất sắc nhất và mỗi mức độ đó sẽ gắn với giá trị từ 1 tới 5 hay từ 1 tới 7 Ngoài ra để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng hơn, chính xác hơn thì mẫu phiếu có thể thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng (ví dụ tiêu thức khối lượng công việc được giải thích là: đánh giá qua số lượng sản phẩm được chấp nhận, tốc độ làm việc Mức xuất sắc nhất được giải thích là:

số lượng sản phẩm rất cao, thường xuyên vượt mức tiêu chuẩn Mức kém nhất được giải thích là: số lượng sản phẩm không đạt tiêu chuẩn, không có khả năng tăng năng suất.) Nếu những đánh giá về nhiều đặc trưng khác nhau được tập hợp trong một điểm số chung thì tầm quan trọng tương đối của mỗi đặc trưng cần được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng trọng số thích hợp

Bảng 1.2: Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp bảng điểm

1.5.2 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

Phương pháp quan sát hành vi cũng có thể kết hợp với phương pháp bảng điểm bằng cách cho điểm dựa trên những hành vi quan sát được Các hành vi diễn ra trong thực tế của một tiêu thức nào đó sẽ được so sánh với kỳ vọng về hành vi hay tiêu chuẩn của hành vi sau đó sẽ được cho điểm từ thấp đến cao tùy theo mức độ đạt hay không đạt của hành vi đó

Bảng 1.3: Ưu nhược điểm của phương pháp quan sát hành vi

- Thiết kế các thang đo tốn thời gian, chi phí

- Dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn

giản và sử dụng thuận tiện

- Chúng có thể được cho điểm một cách

dễ dàng và lượng hóa được tình hình

thực hiện công việc của người lao động

bằng điểm

- Một mẫu phiếu đánh giá có thể được

thiết kế với các tiêu thức mang tính chất

chung, phù hợp với nhiều loại công việc

và có thể dùng cho nhiều nhóm lao động

- Các đặc trung riêng biệt của từng loại công việc có thể bị bỏ qua

- Việc đánh giá theo phương pháp này dễ

bị ảnh hưởng bởi lỗi do chủ quan như thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình…

- Có thể phát sinh các vấn đề nếu các tiêu thức lựa chọn không phù hợp, kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả của tổng thể

quan sát được

- Nhân viên có thể định hướng hành vi của

mình theo kỳ vọng của công ty qua các tiêu

chí, đặc trưng sử dụng để đánh giá

- Kết quả đánh giá sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và hành vi không được mô tả cẩn thận

và ghi tiếp vào danh sách kết quả Việc sắp xếp tiếp tục cho tới hết

1.5.3.2 So sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đựơc cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất

Bảng 1.4 Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C→B→D→A Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất

1.5.3.3 Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định dựa trên mức độ hoàn thành công việc, hiệu quả làm việc chung của cả nhóm (nhóm thường là các phòng trong công ty)

Ví dụ:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

Bảng 1.5: Ưu nhược điểm của phương pháp so sánh

- Dễ thực hiện, tốn ít thời gian

- Cho thấy được sự khác nhau về hiệu

quả làm việc giữa các nhân viên

- Tạo động lực cho nhân viên cố gắng

khi họ thấy cần học hỏi những người

được đánh giá cao hơn

- Dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan như thiên vị, các sự kiện gần nhất

- Kết quả đánh giá dễ sai lệch, nhân viên

có thể không hài lòng về kết quả đánh giá

1.5.3.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi

có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay tốt và xấu) trong thực hiện công việc của nhân viên theo từng yếu tố của công việc

Bảng 1.6: Ưu nhược điểm của phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

- Thuận lợi cho việc thảo luận với nhân

viên về ưu điểm, nhược điểm của họ

trong thực hiện công việc và ra quyết

định Nhân viên sẽ biết cụ thể điểm gì

cần khắc phục, điểm gì cần phát huy

- Nhân viên sẽ ít phàn nàn về kết quả

đánh giá do có những ghi chép cụ thể

- Hạn chế các lỗi chủ quan trong đánh giá

- Tốn nhiều thời gian, khó xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào trong đánh giá cuối củng

- Nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua

- Nhân viên có thể không cảm thấy thoải mái khi người quản lý ghi lại những yếu kém của mình

1.5.4 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ

Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã xác định từ trước (6 tháng hoặc 1 năm)

- Xây dựng kế hoạch hành động để thực hiện mục tiêu

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu để đánh giá hiệu quả làm việc Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn sự xem xét lại một cách định

kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra các điều chỉnh kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc

Bảng 1.7: Ưu nhược điểm của phương pháp quan phản trị theo mục tiêu

- Các quan hệ giao tiếp trong tổ chứ được

phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều

kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc

tốt hơn

- Truyền tải được những mong muốn của

nhà lãnh đạo tới nhân viên

- Nhấn mạnh vào mục tiêu cần đạt được,

do đó nâng cao trách nhiệm cá nhân đối

với công việc

- Tạo động lực làm việc cho nhân viên lẫn

quản lý vì họ đều được tham gia vào việc

xây dựng mục tiêu công việc cho chính

mình và nhân viên của mình

- Các mục tiêu công việc giúp cho người

quản lý trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu

cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở

- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp

để dễ thực hiện

- Các mục tiêu có thể bị thay đổi trong một

kỳ đánh giá do công việc chịu tác động nhiều từ các yếu tố bên ngoài Ví dụ doanh

số bán hàng phụ thuộc vào tình hình kinh

tế chung

- Nhấn mạnh vào kết quả và ít nhấn mạnh vào hành vi cần thực hiện nên nó cần các quy định về hành vi, chất lượng đi kèm

- Yêu cầu người lãnh đạo phải hiểu rõ về năng lực của nhân viên

- Mỗi nhân viên có những công việc khác nhau, mục tiêu khác nhau, do đó khó so sánh giữa các nhân viên

Bước 2: Xác định các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi tiêu chí có một mức độ yêu cầu đạt được thường tính trên thang điểm 10 Bước 3: Xác định mức độ đạt được theo các yêu cầu của người được đánh giá Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm

số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

G t/bTrong đó:

Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

n: Số lượng các tiêu chí đánh giá (xem bước 1)

Ki: Điểm số thể hiện mức độ thỏa mãn yêu cầu của các tiêu chí i

Gi: Điểm số đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo tiêu chí i Gi đựơc xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2 Ví dụ:

Phiếu đánh giá 1 nhân viên bán hàng Nguễn Văn A

Tiêu chí Mức độ yêu cầu Ki Mức độ đạt được Gi Tích lũy (Ki*Gi)

 Gt/b= 264 : 34 = 7,76

Kết quả đánh giá cuối cùng về hiệu quả làm việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu nào chủ yếu nào, nhân viên sẽ

bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/b≥ 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: nhân viên được đánh giá là khá

Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: nhân viên được đánh giá là trung bình Nếu Gt/b < 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu

Bảng 1.8: Ưu nhược điểm của phương pháp định lượng

- Định lượng được kết quả thực hiện công

việc của nhân viên, giúp cho công ty dễ

dàng so sánh, phân loại nhân viên

- Giúp nhân viên hiểu rõ, chính xác yêu

cầu, kỳ vọng của công ty đối với mình

- Giúp nhân viên hiểu được những điểm

mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình

thực hiện công việc

- Các yêu cầu công việc cần đạt được giúp

cho người quản lý trực tiếp và nhân viên

thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề

nghiệp ở từng người

- Tốn nhiều thời gian xây dựng các tiêu chí, nghiên cứu và xây dựng các thanh đo thể hiện các mức độ thỏa mãn yêu cầu và thời gian xử lý số liệu

- Các yêu cầu đối với công việc có thể thiếu tính thực tế, khó đạt được hoặc quá

dễ để đạt được

- Việc đánh giá, cho điểm từng người dựa trên yêu cầu gây khó khăn cho người đánh giá

1.6

1.7 Những lưu ý khi đánh giá hiệu quả làm việc

1.7.1 Các lỗi thường gặp phải khi đánh giá hiệu quả làm việc

Lỗi thiên vị: người đánh giá có xu hướng đánh giá cao những người họ ưa thích và

đánh giá thấp những người họ không thích

Thiên kiến: người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một vài yếu tố, đặc điểm nổi

trội của nhân viên để làm cơ sở đánh giá các điểm khác thì kết quả đánh giá sẽ không chính xác

Xu hướng thái quá: một số lãnh đạo có xu hướng tất cả các nhân viên đều theo một

xu hướng quá cao hay quá thấp Cách đánh giá này làm cho nhân viên quá bi quan hoặc

tự thõa mãn với mình và không cố gắn phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn

Xu hướng bình quân: kết quả đánh giá là tất cả nhân viên đều trung bình, không ai

tốt cũng không ai kém, mọi người đều như nhau Hiện tượng này có thể là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, người đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình hoặc họ không muốn làm mất lòng người khác Kết quả đánh giá phản tác dụng và gây trở ngại cho các quyết định về nhân sự, đồng thời cũng không động viên được những cá nhân thật

sự có năng lực giỏi

Lỗi định kiến: người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm

người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá Một ấn tượng của người đánh giá về nhân viên hay các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, ngoại hình, giới tính…đều

có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: người đánh giá có xu hướng bị chi phối bởi

những hành vi mới xảy ra của nhân viên Người đánh giá không có hoặc thậm chí không quan tâm đến các biện pháp lưu giữ thông tin, thường chỉ nhớ các sự kiện đặc biệt gây ấn tượng hoặc sự việc mới xảy ra để đánh giá nhân viên

1.7.2 Các khó khăn thường gặp trong đánh giá hiệu quả làm việc

1.7.2.1 Sự phản kháng của nhân viên

Nhân viên có thể không tin cấp trên có đủ năng lực để đánh giá họ

Nhân viên sợ thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá không được bảo mật

Nhân viên lo ngại cấp trên thiếu công tâm, thiếu khách quan khi đánh giá họ

Nhân viên sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật

Có thể nhân viên cho rằng nhiều tiêu chí đánh giá không đo lường được

Nhân viên e ngại nếu họ thừa nhận những sai sót họ có thể sẽ không được tăng lương hoặc thậm chí còn bị trừ thưởng

1.7.2.2 Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý

Nhà quản lý lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ giữa họ và nhân viên

Nhà quản lý cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó, đặc biệt những yếu tố khó đo lường chính xác

Nhà quản lý cho rằng việc đánh giá nhiều khi quá rườm rà, mất thời gian mà họ cho rằng có thể làm nhiều việc khác hữu ích hơn

Nhà quản lý cảm thấy không thoải mái khi phải đưa ra kết luận và phán xét

1.7.2.3 Hạn chế trong hệ thống đánh giá

Chuẩn mực đánh giá không rõ ràng

Các tiêu chí đánh giá không khách quan, khó lượng hóa

Hệ thống đánh giá không nhất quán giữa các bộ phận dẫn đến khó so sánh

Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến rộng rãi

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, phần đầu đã đi làm rõ các khái niệm của các thuật ngữ liên quan đến đánh giá nhân viên sau đó phân tích và lựa chọn một khái niệm phù hợp được sử dụng trong đề tài

Các mục đích của đánh giá hiệu quả làm việc là: Mục đích phát triển, mục đích quyết định hành chính (lương, thưởng, thăng tiến…), duy trì/mục tiêu công ty, tài liệu Các chức năng của đánh giá hiệu quả: phát triển nhân viên, chức năng của một công cụ hành chính Để đánh giá một hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc là tốt ta dựa trên các tiêu chí như tính công bằng, tính hợp lý, độ tin cậy, sự loại bỏ các lỗi trong đánh giá, dệ thực hiện

Trong chương này cũng đã trình bày trình tự thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc,

cá phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc và đồng thời phân tích ưu điểm, nhược điểm của từng phương pháp đánh giá Phần cuối của chương là những lưu ý khi đánh giá hiệu quả làm việc, bao gồm các lỗi thường xảy ra khi đánh giá, những khó khăn cản trở thường gặp phải trong quá trình đánh giá

CHƯƠNG 2: THIếT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

Đề xuất kiến nghị nào để hoàn thiện hơn công tác đánh giá hiệu quả làm việc?

2.2 Giả thiết nghiên cứu

Công tác đánh giá hiệu quả làm việc chưa tốt do bản thân hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc, người chịu trách nhiệm đánh giá, người bị đánh giá và các cấp lãnh đạo.1Công tác đánh giá hiệu quả tốt đến mức độ nào phụ thuộc vào các nguyên nhân gây

ra các hạn chế trong công tác đánh giá và những giải pháp mà công ty đã đề ra

Những vấn đề thường gặp trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc là: công tác đánh giá chưa công bằng với tất cả nhân viên; việc đánh giá mang tính chất chủ quan; hệ

1

Đây là hai nguyên nhân khách quan và chủ quan chính yếu

thống đánh giá của các công ty được xây dựng chưa phù hợp với công ty mình; nhân viên, người quản lý chưa hài lòng với kết quả đánh giá 2

2.3 Mục đích và nội dung nghiên cứu

2.3.2 Nội dung nghiên cứu

Các lý thuyết nền tảng về công tác đánh giá hiệu quả làm việc

Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả làm việc

2.4 Ý nghĩa của đề tài

2.4.1 Ý nghĩa về cơ sở lý luận

Cung cấp cho người đọc, người nghiên cứu về công tác đánh giá hiệu quả làm việc một góc nhìn thực tế về công tác đánh giá hiệu quả làm việc của các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Giúp cho người đọc có thêm cơ sở lý luận để nghiên cứu và phát triển các đề tài liên quan

2.4.2 Ý nghĩa về thực tiễn

Cung cấp thông tin về thực trạng chung của công tác đánh giá hiệu quả làm việc cho các công ty, những người quan tâm để có kiến thức đầy đủ hơn khi xem được kết quả nghiên cứu từ nhiều công ty

2 Nguồn: dựa trên “những tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá tốt”, Quản trị nguồn nhân lực, TS Nguyễn Quốc Tuấn, trang 165

Đề xuất các giải pháp, kiến nghị giúp các công ty khắc phục những vấn đề, khó khăn gặp phải khi thực hiện công tác đánh giá hiệu quả làm việc Qua đó, nâng cao chất lƣợng của công tác đánh giá hiệu quả làm việc

2.5 Thiết kế nghiên cứu

2.5.1 Mô hình nghiên cứu

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu

Trong đề tài này, người trả lời bảng câu hỏi cần trình độ đại học hoặc trên đại học

để những thông tin tác giả truyền đạt ít bị hiểu sai đo đó những câu trả lời là đáng tin cậy nhất

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện là phương pháp chọn mẫu phi xác suất trong đó nhà nghiên cứu tiếp cận với phần tử mẫu bằng phương pháp thuận tiện Nghĩa là nhà nghiên cứu chọn những phần tử nào họ tiếp cận được (Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh thiết kế và thực hiện Nguyễn Đình Thọ NXB Lao Động – Xã Hội năm 2011 Trang 240)

Số lượng mẫu 100, theo Hatcher (1994) thì 100 mẫu có thể tiến hàng phân tích nhân tố

2.5.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Đối tượng trả lời bảng câu hỏi

Phòng nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng, quản lý thực hiện công tác đánh giá hiệu quả làm việc, tổng hợp kết quả, phân tích kết quả thu được và kiến nghị các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc Do đó, đối tượng trả lời bảng câu hỏi là những người làm việc trong phòng nhân sự của các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

2.5.4 Phương pháp thu thập dữ liệu

Tạo bảng khảo sát trên Google Docs3, dựa trên lý thuyết nền tảng

Thu thập địa chỉ thư điện tử của các anh, chị cựu sinh viên chuyên ngành kinh tế lao động và quản lý nguồn nhân lực

Gửi thư ngỏ về việc khảo sát kèm theo đường liên kết đến bảng khảo sát trực tuyến cho từng người

3

Google Docs là một ứng dụng văn phòng hỗ trợ soạn thảo tài liệu trực tuyến được cung cấp miễn phí

bởi Google Nó bao gồm ba bộ ứng dụng: soạn thảo văn bảo, soạn thảo bản tính và soạn thảo trình chiếu Nó cho phép người dùng tạo ra các tài liệu trực tuyến và cho phép chia sẻ với người khác cũng như cho phép trình chiếu trực tuyến thời gian thực và tương tác sửa chữa với mọi người

(Nguồn: http://vi.wikipedia.org/wiki/Google_Docs)

2.5.5 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Kết nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS 16

Phân tích thống kê mô tả dữ liệu có được, trong đó sẽ phân tích tỷ lệ các thành phần trong mẫu, mô tả tần số một vài biến (nhận định) nổi trội do được sự đồng thuận cao nhất hoặc thấp nhất từ người trả lời bảng câu hỏi

Đo lường độ tin cậy của các biến bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kiểm tra xem biến nào đóng góp vào việc đo lường khái niệm lý thuyết đang nghiên cứu bằng cách tính toán sự tương quan điểm số của từng biến đến tổng điểm của toàn bộ các biến

Kiểm tra mối liên hệ giữa các biến với nhau thông qua ma trận tương quan giữa các biến bằng cách sử dụng Bartlett’s test of sphericity để kiểm định giả thiết “các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể” hay nói cách khác thì ma trận tương quan

là một ma trận đơn vị với đường chéo mang giá trị 1 còn các giá trị khác là 0 Nếu giả thiết này không bị bác bỏ thì rất có thể phân tích nhân tố là không thích hợp, giả thiết bị bác bỏ khi trong bảng kiểm định theo Bartlett’s test of sphericity giá trị sig <0,05 (Phân tích dữ liệu với SPSS tập 2 Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc NXB Hồng Đức

2008 Trang 32)

Phân tích nhân tố để rút gọn dữ liệu cho từng nhóm biến số, nhóm nguyên nhân, nhóm giải pháp và nhóm đánh giá chung Khi phân tích nhân tố, sử dụng phương pháp Eigenvalue – chỉ số đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, nhân tố nào có eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích Những nhân tố

có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc, vì sau khi chuẩn hóa mỗi biến gốc có phương sai là 1 Đồng thời ta kết hợp sử dụng phương pháp trích Principal Components Analysis đi cùng phép xoay Varimax, đây là cách thức phổ biến nhất để phân nhóm các biến vào các nhân tố (Mayers, L.S, Gamst, G.,Guarino A.J (2000) Applied Multivaruate Research, Sage Publications)

Phân tích hồi quy đa biến để biểu diễn sự phụ thuộc, tác động, ảnh hưởng của các nhân tố với nhau bằng một phương trình đa bội

2.6 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu

Tóm tắt chương 2

Chương này đã xây dựng được một góc nhìn tổng quát và chi tiết về phương pháp thực hiện đề tài nghiên cứu, bao gồm câu hỏi nghiên cứu, giả thiết, nội dung, mục đích nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở các nhóm nguyên nhân và các nhóm giải pháp đồng thời tác động đến thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc tại các công ty Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phán đoán và thuận tiện với đối tượng nghiên cứu là các công ty trên địa bàn thành phố hồ chí mình và đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là những người làm trong phòng nhân sự của các công ty đó

Sau khi thu thập dữ liệu, kết nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS 16, tiến hành phân tích thống kê mô tả dữ liệu có được, kiểm định độ tin cậy của các thang đo trong các câu nhận định, phân tích nhân tố và lưu lại nhân số các nhân tố, hồi quy các nhóm nhân tố theo nhóm đánh giá chung dựa trên các nhân số đã lưu Cuối cùng diễn tả sự tác động của các nhân tố tìm được với nhóm đánh giá chung để xác định hành động được ưu tiên thực hiện