Xây dựng chiến lược đầu tư bất động sản giai đoạn từ 2012 đến 2020 tại công ty cổ phần địa ốc mb (mbland

Luận văn có nội dung chính là xây dựng quy trình hoạch địnhchiến lược đầu tư BĐS của MBLand trên cơ sở phân tích và đánh giá các yếu tố môitrường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạ

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi Số liệuđược nêu trong luận văn là trung thực và có trích nguồn Kết quả nghiên cứutrong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trìnhnghiên cứu nào khác.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Ninh Quang Ngọc

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU I CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN 9

2.1 Chiến lược đầu tư 92.1.1.Khái niệm chiến lược 9

2.1.2 Vai trò, phân loại chiến lược 11

2.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 15

2.1.4 Công cụ xây dựng chiến lược 24

2.2 Chiến lược đầu tư bất động sản 312.2.1 Bất động sản, đầu tư bất động sản 31

2.2.2 Khái niệm chiến lược đầu tư BĐS 35

2.2.3 Đặc điểm của chiến lược đầu tư bất động sản 36

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược đầu tư BĐS 372.3.1 Nhân tố khách quan37

3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 48

3.2.3.Phân tích môi trường bên trong 81

3.2.4 Lập chiến lược đầu tư bất động sản của Công ty MBLand đến năm2020

86

3.3 Đánh giá quá trình xây dựng chiến lược của công ty đến 2020 98

CỔ PHẦN ĐỊA ỐC MB (MBLAND) 100

4.1 Các định hướng cơ bản để hoàn thiện việc xây dựng chiến lược đầu tư bất độngsản 1004.1.1 Tăng cường tính hiệu quả của công tác dự báo thị trường bất động sản 1004.1.2 Tập trung phát phát triển dự án BĐS 100

4.1.3 Xây dựng chiến lược tập trung khai thác đầu tư bất động sản BĐS 1014.1.4 Xây dựng chiến lược phát triển thị trường 101

4.1.5 Xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 101

4.1.6 Xây dựng chiến lược liên doanh liên kết 102

4.2 Giải pháp hoàn thiện việc xây dựng chiến lược đầu tư bất động sản 1024.2.1 Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức 102

4.2.2 Giải pháp về Marketing 103

4.2.3 Giải pháp xây dựng thương hiệu 104

4.2.4 Giải pháp nguồn nhân lực 105

4.2.5 Giải pháp về tài chính 106

KẾT LUẬN 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

BĐS : Bất động sản

MBLAND : Công ty Cổ phần Địa ốc MB

Bảng 2.1: Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) 27

Bảng 2.2: Ma trận chiến lược chính 28

Bảng 2.3: Ma trận QSPM 29

Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của một số nước Châu Á 49

Bảng 3.2 : Tổng quan tình hình kinh tế Việt Nam các năm gần đây và dự kiến năm 2011 50

Bảng 3.3 Kịch bản cho nền kinh tế Việt Nam năm 2012 52

Bảng 3.4: Tóm tắt đánh giá tác động của môi trường kinh tế đến đầu tư bất động sản BĐS 55

Bảng 3.5 Tóm tắt các yếu tố về chính sách tác động đến đầu tư bất động sản bất động sản (BĐS) 57

Bảng 3.6: Tác động của môi trường xã hội 67

Bảng 3.7 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài của MBland 79

Bảng 3.8: hiện trạng về số lượng lao động của MBLand 84

Bảng 3.9: Phân tích SWOT tại MBLand 88

Bảng 3.10: Phân tích SWOT cho phân khúc thị trường nhà ở 92

Bảng 3.11: Phân tích SWOT cho phân khúc thị trường bán lẻ 94

Bảng 3.12: Phân tích SWOT cho phân khúc Thị trường Văn phòng 96

Bảng 3.13: Phân tích SWOT cho phân khúc Thị trường khách sạn 97

Biểu đồ 3 1: Tăng trưởng GDP (dự báo năm 2011) 51

Biểu đồ 3.2: Thu nhập bình quân đầu người 53

Biểu đồ 3.3: Diễn biến tình hình lạm phát từ năm 2000 đến 2008 54

Biểu đồ 3.4: FDI cam kết vào Việt Nam từ năm 2001 đến 06 tháng đầu năm 2010 54

Biểu đồ 3.5: Thành phần dân cư 63

Biểu đồ 3.6: Tốc độ tăng trưởng thành thị và nông thôn 64

Biểu đồ 3.7: Dân số thành thị cả nước – Hà Nội – Thành phố Hồ Chí Minh 64

Hình 2-1: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter 21

Hình 2-2: Tiến trình xây dựng ma trận EFE 25

Hình 2-3: Tiến trình xây dựng ma trận IFE 26

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức MBLand 83

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Sự kiện trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới(WTO) đã mở ra những cơ hội cũng như nhiều thách thức vô cùng to lớn đối vớinền kinh tế Việt Nam nói chung, cũng như trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bấtđộng sản nói riêng Luận văn có nội dung chính là xây dựng quy trình hoạch địnhchiến lược đầu tư BĐS của MBLand trên cơ sở phân tích và đánh giá các yếu tố môitrường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư và kinh doanh BĐScủa Công ty, từ đó rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy

cơ Bằng cách sử dụng các công cụ xây dựng chiến lược như ma trận SWOT, IFE,EFE để hình thành và lựa chọn các chiến lược đầu tư tối ưu nhằm phát huy các thếmạnh để tận dụng các cơ hội cũng như hạn chế các nguy cơ, khắc phục các điểmyếu…

Luận văn “Xây dựng chiến lược đầu tư bất động sản giai đoạn từ 2012 đến 2020 tại công ty Cổ phần địa ốc MB (MBLand)” gồm các các chương sau: Chương 1: Mở đầu.

Chương 2: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược đầu tư bất động sản.

Chương 3: Thực trạng xây dựng chiến lược đầu tư bất động sản tại Công ty

Cổ phần Địa ốc MB

Chương 4: Các định hướng cơ bản và giải pháp xây dựng chiến lược đầu tư

bất động sản giai đoạn từ 2012 đến 2020 tại Công ty Cổ phần Địa ốc MB.Kết luận

Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

+ Môi trường vĩ mô: yếu tố kinh tế, yếu tố luật pháp và chính trị, yếu

tố xã hội ,những yếu tố tự nhiên,yếu tố công nghệ và kỹ thuật, yếu tố quốc tế

+ Môi trường vi mô: Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trongngành, sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm năng Sự cạnh tranh của các công ty sảnxuất sản phẩm thay thế, sức ép của nhà cung cấp và sức ép từ phía khách hàng

Phân tích và dự

báo về môi trưòng

kinh doanh bên

ngoài

Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài

Đánh giá và phán

đoán đúng môi

trường bên trong

của doanh nghiệp

Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài

Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài

Hình thành (các) phương

án chiến lược

Quyết định chiến lược tối

ưu phù hợp với phương pháp sử dụng

Xác định các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

Phân tích và đánh giá môi trường bên trong: Nguồn nhân lực, tài

chính và hoạt động quản trị

Các công cụ xây dựng chiến lược gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố môi

trường bên ngoài (EFE – External Factors Environment),Ma trận đánh giá môi

trường bên trong (IFE – Internal Factors Environment), Ma trận SWOT và Ma

trận chiến lược chính

Trước khi tiếp cận đến chương 3 tác giả cũng đã trình bày về khái niệm bấtđộng sản: là quá trình bỏ vốn để phát triển các loại BĐS với mục đích thu đượcnhững lợi ích lớn hơn trong tương lai dưới dạng giá trị (thu nhập hoặc lợi nhuận),Chiến lược đầu tư bất động sản là: Chiến lược là những phương tiện để đạt tớinhững mục tiêu dài hạn, và có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạtđộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,thanh lý và liên doanh và các đặc điểm của chiến lược gồm: Tính toàn cục nghĩa làmang tính toàn diện và hệ thống, chiến lược phải có tầm nhìn xa, bao quát, tínhcạnh tranh, tính rủi ro, tính chuyên nghiệp, sáng tạo và tính tương đối

CHƯƠNG 3:THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐỊA ỐC MB GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 3.1 Giới thiệu về công ty cổ phần địa ốc MB

Tên công ty : Công ty Cổ phần Địa ốc MB

Tên tiếng Anh : MB Real Estate Stock Company

Tên viết tắt : MBLand

Địa chỉ trụ sở chính: Số 6 - 8 Chùa Bộc, Quận Đống Đa, TP Hà Nội

Logo:

Công ty Cổ phần Địa ốc MB (MBLand) là công ty BĐS được thành lập năm

2008 bởi hai cổ đông sáng lập là Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) và Tổng công

ty trực thăng Việt Nam (VNH) Số vốn điều lệ hiện nay là 654 tỷ đồng MBLand trởthành công ty con thuộc hệ thống ngân hàng MB

3.2 Thực trạng quá trình xây dựng chiến lược của công ty cổ phần địa ốc MB.

Trên cơ sở nhiệm vụ và sứ mạng của công ty đã được xác định, quá trìnhxây dựng chiến lược của công ty MBLand được thực hiện theo quy trình sau gồm 4bước sau:

Sơ đồ:

- Bước đầu MBLand đã xác định được mục tiêu tiếp đó

- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài gồm môitrường vĩ mô và môi trường ngành sẽ chỉ ra các cơ hội hay thách thức tác động đếnlĩnh vực đầu tư bất động sản bất động sản nói chung Phân tích cung cầu các phânkhúc trong môi trường ngành sẽ xác định được xu hướng/dự báo của thị trườngtương lai từ đó định hướng sản phẩm của công ty

- Phân tích dự đoán môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm chỉ ra cácđiểm mạnh, điểm yếu của MBLand và đánh giá mức độ ảnh hưởng của nó đến việcđầu tư bất động sản như thế nào Trong phần này sẽ đi sâu phân tích năng lực cốt lõi

và lợi thế cạnh tranh (hiện có hoặc sẽ có) của MBLand dựa trên mô hình chuỗi giátrị đầu tư bất động sản BĐS từ đó tìm ra cách thức xây dựng lợi thế cạnh tranh choMBLand

- Lập chiến lược trên cơ sở đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanhcũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp, từ đó cụ thể hoá các mục tiêu chiếnlược thành các chương trình, phương án, dự án.

Các công cụ phân tích đánh giá chiến lược:

Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài

Từ những phân tích, tổng hợp nêu trên, tác giả lập danh mục các yếu tố cóvai trò quyết định tới sự thành công của MBland, kết hợp tham khảo ý kiến của cáctrưởng phòng ban MBland, các chuyên gia trong ngành

Công tác lập chiến lược đầu tư bất động sản của Công ty MBLand đến năm2020

Bước 1: Trên cơ sở sứ mệnh, tầm nhìn và phân tích môi trường bên ngoài (OT) và bên trong (SW) để xác định mục tiêu cho giai đoạn 2012-2020.

Bước 2: Từ mục tiêu và phân tích SWOT sẽ xác định các chiến lược phù

hợp/tối ưu

Phân tích SWOT được dựa trên các điểm mạnh điểm yếu của công ty và các

cơ hội thách thức từ bên ngoài mang lại Chi tiết từng điểm mạnh điểm yếu và cơhội thách thức đã trình bày ở trên Với mục đích phân tích SWOT để xác định chiếnlược đầu tư bất động sản bất động sản của công ty MBLand, bảng ma trận SWOTdưới đây sẽ tổng kết lại những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản nhất cũng như các cơhội và thách thức có tác động trực tiếp đến hoạt động đầu tư bất động sản bất độngsản của công ty

Qua phân Phân tích SWOT tại MBLand tại các phân khúc thị trườngMBLand dựa trên điểm mạnh yếu của doanh nghiệp và các cơ hội thách thức trên

thị trường, MBLand đã chọn lựa phân khúc thị trường mục tiêu theo thứ tự ưu tiên

như sau:

 Nhà ở (căn hộ để bán & nhà đất)

 Mặt bằng Bán lẻ cho thuê

 Văn phòng

 Khách sạn

Phân tích SWOT cho các phân khúc thị trường và các mục tiêu mà công ty

đã chọn để tìm ra chiến lược đầu tư bất động sản cho phân khúc đó

3.3 Đánh giá quá trình xây dựng chiến lược của công ty đến 2020

MBLand bắt đầu hoạt động trong bối cảnh thị trường bất động sản đang có

những biến động rất lớn, do vậy quá trình xây dựng chiến lược của công ty mới

dừng lại ở mức độ đề ra những kế hoạch ngắn hạn nhằm đạt được những mục tiêutrước mắt Tuy nhiên, có thể đưa ra một số những đánh giá sơ bộ:

Điểm mạnh: Với quan điểm “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng“,MBLand đã có những bước nghiên cứu, phân tích kỹ càng, khách quan những yếu

tố của môi trường bên ngoài, như tình hình trong nước và quốc tế, môi trường đầu

tư, đối thủ cạnh tranh , mặt khác, MBLand cũng có những đánh giá thấu đáo về nộilực như khả năng tài chính, tình hình nhân sự nhằm tiến tới đích đến trong tươnglai là xây dựng được một chiến lược đầu tư tổng thể mang tính bền vững hạn chếđược rủi ro, thực hiện được mục tiêu đề ra

Điểm yếu: Chưa thể đưa ra chiến lược đầu tư dài hạn cho giai đoạn 2012

-2020 cũng chính là điểm yếu của công tác xây dựng chiến lược của MBLand, bởi lẽchiến lược đầu tư dài hạn là “kim chỉ nam”, là “sợi chỉ đỏ” xuyên suốt mọi hoạtđộng của công ty

CHƯƠNG 4: CÁC ĐỊNH HƯỚNG CƠ BẢN

VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN TỪ 2012 ĐẾN 2020 TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐỊA ỐC MB (MBLAND) 4.1 Các định hướng cơ bản để hoàn thiện việc xây dựng chiến lược đầu

tư bất động sản

Trên cơ sở nghiên cứu về cơ hội thị trường bất động sản đang trên đà tăngtrưởng, nhu cầu về bất động sản cao cấp đang rất lớn Định hướng xây dựngchiến lược đầu tư bất động sản phải tạo ra một hướng đi riêng cho công ty Việchoàn thiện phải đảm bảo mấy định hướng sau:

- Tăng cường tính hiệu quả của công tác dự báo thị trường BĐS

- Tập trung phát phát triển dự án BĐS

- Xây dựng chiến lược tập trung khai thác đầu tư BĐS

- Xây dựng chiến lược phát triển thị trường

- Xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh

- Xây dựng chiến lược liên doanh liên kết

4.2 Giải pháp hoàn thiện việc xây dựng chiến lược đầu tư bất động sản.

4.2.1 Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức

Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức của Mbland thông qua việc xây dựng và

áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 trong công ty Nâng cao hiệu quảquản lý hơn nữa trên cơ sở phân cấp, phân quyền hợp lý, tạo điều kiện để cán bộcông nhân viên phát huy được hết khả năng của mình

Thành lập Phòng Marketing chịu sự quản lý trực tiếp từ Ban Giám đốc công

ty thực hiện các công việc, chức năng Marketing và chuyển Phòng Kinh doanh vềđúng chức năng kinh doanh của mình

Thành lập công ty quản lý bất động sản hoạt động độc lập vớiMbland

4.2.3 Giải pháp xây dựng thương hiệu.

- Xây dựng hình ảnh Mbland trên thị trường bất động sản bằng cáchđảm bảo chất lượng cao cấp tuyệt đối cho các sản phẩm bất động sản docông ty thực hiện

- Thường xuyên cải tiến giao diện và cập nhật mới thông tin về hoạt độngcủa công ty trên website

- Xây dựng mối quan hệ tốt với cơ quan báo đài nhằm giải quyết kịp thờicác phản ánh, nhận thức, xuyên tạc không đúng về công ty

4.2.4 Giải pháp nguồn nhân lực

Tuyển dụng thông qua các công ty quốc tế chuyên cung cấp nhân sự cao cấp,đảm bảo được chất lượng

Có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Linh hoạt trong việc huy động các nguồn vốn để thực hiện các dự án

Sử dụng hiệu quả nguồn vốn ứng trước của khách hàng Triển khai thực hiện

dự án nhanh chóng, đúng tiến độ tránh tình dự án kéo dài phát sinh chi phí rất lớn,mặc khác khi dự á đã hoàn tất đưa vào khai thác thì đem lại nguồn thu đáng kể

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của luận văn

Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập và phát triển Hàng loạtnhững sự kiện nổi bật như Việt Nam gia nhập WTO vào cuối tháng 12/2006 đã cónhững tác động mạnh mẽ, góp phần tạo cơ hội cho Việt Nam trở thành điểm đầu tưhấp dẫn trong khu vực đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, đặc biệt là trongđầu tư bất động sản Nhiều dự án đầu tư kinh doanh bất động sản vào thị trườngViệt Nam, với những loại hình đầu tư rất đa dạng như chung cư cao cấp, văn phòngcao ốc cho thuê, khu trung tâm thương mại tạo ra động lực vô cùng lớn cho sựphát triển nền kinh tế xã hội, và đã từng ngày làm thay đổi bộ mặt đô thị Việt Nam

Bất động sản đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế của mỗi quốc gia Thịtrường bất động sản là một trong những thị trường nguồn lực đầu vào quan trọngcủa hệ thống kinh tế quốc dân, có mối liên hệ trực tiếp với các thị trường nguồn lựcđầu khác như thị trường lao động, thị trường tài chính , vì vậy, phát triển thịtrường bất động sản một cách lành mạnh có vai trò vừa góp phần phát triển kinh tế,vừa góp phần ổn định xã hội

Trong bối cảnh của nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa như hiệnnay, phát triển thị trường bất động sản một cách lành mạnh phù hợp với mô hìnhkinh tế - xã hội là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với nền kinh tế đang tronggiai đoạn hội nhập của Việt Nam Bất động sản là một lĩnh vực đầu tư rất đặc thù,đòi hỏi những điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huyđộng vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng quản lý chuyênngành, định hướng cũng như là tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanhnghiệp Hoạt động đầu tư bất động sản bất động sản mang tính chu kỳ, nên rủi rorất lớn, tuy nhiên đi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn, do đó lĩnhvực đầu tư bất động sản ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia Việt Namnói chung và thành phố Hà Nội nói riêng đang trên đà phát triển nhanh, nhu cầu vềcác sản phẩm bất động sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại,

khách sạn là rất lớn, và đây cũng chính là cơ hội và cũng là thách thức lớn đốivới các doanh nghiệp đầu tư bất động sản Đứng trước những cơ hội lớn để xâydựng và phát triển đồng thời cũng phải đối mặt với nhiều nguy cơ tiềm ẩn, để tồntại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những địnhhướng, chiến lược đầu tư bất động sản phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tíchmôi trường đầu tư bất động sản bên ngoài, môi trường bên trong của mình để cóthể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh,cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanhnghiệp.

Từ đó cho thấy, đối với các doanh nghiệp đầu tư bất động sản quá trình xây dựngchiến lược đầu tư bất động sản có ý nghĩa rất quan trọng, mang tính sống còn, đảmbảo cho doanh nghiệp chiếm được ưu thế trong cạnh tranh và phát triển đượcthương hiệu của mình

Chính vì những lý do đó mà tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược đầu tư bất động sản giai đoạn từ 2012 đến 2020 tại công ty Cổ phần địa ốc MB (MBLand)” làm luận văn bảo vệ thạc sỹ của mình.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu thị trường BĐS ngoài nước

Các công trình nghiên cứu ngoài nước về thị trường BĐS được phân theo hai nhóm chính: nhóm thứ nhất nghiên cứu có tính chất hàn lâm; nhóm thứ hai có tính chất nghiên cứu chuyên sâu về thị trường BĐS.

Tác giả của các công trình này thuộc nhóm thứ nhất là các nhà nghiên cứu ở các viện nghiên cứu, các trường đại học Schmitz và cộng sự (2001) nghiên cứu các công cụ cần thiết để đánh giá xu hướng và tìm hiểu các yếu tố chính tác động đến thị trường BĐS.Trong ấn phẩm của mình, các tác giả đã

đề cập đến mô hình phát triển thị trường BĐS khác nhau, tương ứng với mỗi thị trường, các tác giả tiếp cận từ giới thiệu về mô hình, hệ thống thông tin về BĐS trong từng mô hình và cách thu thập thông tin; và việc ứng dụng các kỹ

thuật phân tích cơ bản về thị trường BĐS Với cách tiếp cận sử dụng mô hình phân tích BĐS động (mô hình Fisher - DiPasquake-Wheaton), Renaud và cộng sự (1997) nghiên cứu về thị trường BĐS của Hồng Kông, một trong những thị trường BĐS sôi động nhất thế giới Các tác giả nghiên cứu sự vận động của thị trường BĐS Hồng Kông trong bối cảnh toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ và với Hồng Kông là nền kinh tế mở Các tác giả nhấn mạnh nghiên cứu của họ không nhằm mục đích miêu tả thị trường BĐS Hồng Kông, vì tất

cả các thông tin về thị trường BĐS Hồng Kông luôn sẵn có, và thị trường BĐS rất đáng tin cậy, nếu so với các thị trường BĐS của các nước phát triển khác

Các công trình nghiên cứu thuộc nhóm hai có tính chất nghiên cứu chuyên sâu về thị trường BĐS Tác giả của các công trình nghiên cứu thuộc nhóm này rất đa dạng, từ các nhà nghiên cứu ở các viện nghiên cứu hàn lâm, đến các cơ quan quản lý nhà nước, các công ty kinh doanh BĐS, các nhà môi giới BĐS, các công ty chuyên về nghiên cứu thị trường Một số các công

trình nghiên cứu như: Đầu tư vào bất động sản (Investing in Real Estate) của Gary W Eldred (2009), cuốn Lập kế hoạch mua bất động sản (Plan Your

Estate) của Denis Clifford, Cora Jordan (2006); cuốn Cẩm nang chiến lược đầu tư: Làm thế nào để am hiểu thị trường, các rủi ro, lợi ích và hành vi (Guide to Investment Strategy: How to Understand Markets, Risk, Rewards, and Behavior) của Peter Stanyer (2006) Xét về kết cấu, các công trình nghiên

cứu nhóm này không mang mang tính truyền thống, mà mang kết cấu của một

đề án nghiên cứu thị trường hay một kỹ thuật trên thị trường BĐS Xét về mục đích, các công trình nghiên cứu nhóm này mang tính nghiên cứu ứng dụng, triển khai Nhìn chung, các công trình nghiên cứu thị trường ngoài nước cho dù thuộc nhóm có tính hàn lâm hay nhóm có tính ứng dụng đều chứa đựng những nội dung kỹ thuật về thị trường

Tình hình nghiên cứu về thị trường BĐS Việt Nam

Các công trình nghiên cứu về thị trường BĐS ở Việt Nam có thể phân thành hai nhóm chính: nhóm thứ nhất là của các tác giả Việt Nam; nhóm thứ hai là các nghiên cứu của tác giả nước ngoài về thị trường BĐS Việt Nam

Thái Bá Cẩn và Trần Nguyên Nam (2003) tập trung nêu và phân tích các khái niệm, đặc điểm, vai trò, cấu trúc và tính tất yếu phải tồn tại của thị trường BĐS Sau đó, các tác giả đã đi sâu nghiên cứu sự hình thành, các yếu

tố cũng như quá trình hoạt động, phát triển và các chủ trương, chính sách ở tầm vĩ mô về BĐS và thị trường BĐS của Việt Nam

Lê Xuân Bá (2003) nghiên cứu thị trường BĐS qua một số vấn đề mang tính phương pháp luận và qua khảo cứu kinh nghiệm quốc tế trong việc hình thành và phát triển thị trường BĐS Từ đó, các tác giả đã đi sâu phân tích hai thị trường nhánh của thị trường BĐS ở Việt Nam đó là thị trường QSDĐ

và thị trường nhà ở Trên cơ sở đó chỉ ra quan điểm, định hướng và nêu một

số giải pháp tiếp tục phát triển thị trường BĐS ở Việt Nam.

Nguyễn Thanh Trà và Nguyễn Đình Bồng (2005) đã xây dựng một giáo trình về thị trường BĐS Giáo trình này tóm lược những kiến thức cơ bản về thị trường BĐS, chính sách pháp luật của thị trường này Các tác giả cũng đã nêu lên thực trạng của thị trường BĐS ở một số nước và ở Việt Nam; trong đó cũng xem xét khá kỹ về định giá BĐS, đăng kí, thông tin và kinh doanh BĐS.

Hoàng Văn Cường và cộng sự (2006) ngoài việc nêu rõ khái niệm, đặc điểm của BĐS, thị trường BĐS và vai trò của thị trường này trong nền kinh tế quốc dân; và cũng đi vào phân tích quan hệ cung - cầu BĐS, vai trò quản lý của Nhà nước đối với thị trường này; đồng thời nêu lên kinh nghiệm của một số nước trên thế giới trong việc quản lý, phát triển thị trường BĐS Từ đó các tác giả cũng đề xuất định hướng, giải pháp phát triển thị trường BĐS ở nước ta.

Đàm Văn Nhuệ (2006) xem xét các công cụ điều tiết vĩ mô, đặc biệt là thuế trong lĩnh vực đất đai, nhằm để quản lý và điều tiết đối với thị trường này Tác giả cũng đã nêu lên sự hình thành và phát triển thị trường BĐS ở Việt Nam

Thời gian gần đây, các công trình nghiên cứu ngoài nước về thị trường BĐS ở Việt Nam cũng đã xuất hiện, cả ở tầm vi mô và vĩ mô Ở tầm vĩ mô có các công trình nghiên cứu các chính sách của Việt Nam trong việc thực thi các nguyên tắc của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) hay thực hiện các hiệp định song phương và đa phương khác Trong các chính sách thực thi của Việt Nam bao gồm các nội dung về BĐS Trong số các công trình nghiên cứu

phải kể đến cuốn Cẩm nang về thay đổi chính sách thương mại của Việt Nam

của Trung tâm nghiên cứu pháp luật và thương mại Philips Fox phối hợp với Hội đồng Thương mại Hoa Kỳ - Việt Nam (2005) Cuốn sách này đánh giá một loạt những yếu kém về thể chế liên quan đến giao dịch BĐS ở Việt Nam

Ở tầm vi mô, các công ty BĐS nước ngoài tiến hành nghiên cứu thăm

dò thị trường BĐS ở Việt Nam trên các giác độ: chính sách; nhu cầu người tiêu dùng; khả năng thanh khoản; sở thích về nơi ở; nhu cầu văn phòng Ngày 23/8/2008, Công ty CB Richard Ellis - một tập đoàn BĐS lớn ở Mỹ và

đã thành lập công ty BĐS ở Việt Nam, đã đưa ra một báo cáo có tiêu đề “Hà

Nội mở rộng: Cơ hội và Thách thức”, phân tích toàn diện và có cách nhìn sâu

về tình hình thị trường BĐS, chủ yếu là nhà ở, văn phòng và khu công nghiệp (KCN) của Hà Nội mới

Như vậy, các công trình nghiên cứu về thị trường BĐS ở Việt Nam hoặc quá nghiên cứu chung chung về thể chế, hoặc quá đi chi tiết vào thị trường Các công trình đó chưa cập nhật những tư tưởng chủ đạo của các luật hiện hành và các dự thảo luật sắp tới điều chỉnh hoạt động của thị trường BĐS

Việt Nam Chính vì lẽ đó, một công trình nghiên cứu có tính xuyên suốt, cập nhật và tổng hợp về thị trường BĐS Việt Nam hiện nay là cần thiết.

Tình hình nghiên cứu về chiến lược

Nhà kinh tế học M.E.Potter (sinh năm 1947 - giáo sư chiến lược hàng đầu tại Trường Kinh doanh Harvard) đã viết :

"Môi trường hãng hoạt động trong một ngành nào đó đều có chiến lược cạnh tranh của mình, dù là công khai hay ngầm định Chiến lược này có thể được xây dựng công khai thông qua một quá trình kế hoạch hóa hoặc có thể phát triển một cách ngấm ngầm thông qua hoạt động của các phòng ban chức năng trong hãng [18, Tr 45]

Theo Michael Porter:

“Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu.

Nếu để họ tự xoay xở, mỗi phòng ban chức năng chắc chắn sẽ đi theo những con đường khác nhau phù hợp với phương thức và động lực nghề nghiệp của họ Tuy nhiên, hiếm khi tổng của những cách tiếp cận bộ phận đó lại trở thành một chiến lược tối ưu"

[20, Tr.11]

Nếu một nhà kinh doanh không nhận biết được những thay đổi của thị trường để đề ra được chiến lược khai thác thích hợp thì rất dễ bị thất bại trong cạnh tranh và bị loại khỏi thương trường Vậy thế nào là chiến lược và chiến lược kinh doanh M.E.Porter đã viết: "Nói một cách cô đọng, xây dựng một chiến lược cạnh tranh chính là xây dựng một mô hình tổng thể về việc hàng sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của hãng nên làm gì, và những chính sách nào cần có đề thực hiện những mục tiêu đó" [20, Tr 15] Để xây dựng chiến lược thị trường cần phải đánh giá đúng thực lực của doanh nghiệp và sự vận động của thương trường Các nhà kinh tế học đã chỉ ra 2 giới hạn để làm tiêu

chuẩn xây dựng chiến lược thị trường, đó là: giới hạn nội tại và giới hạn bên ngoài Có thể điểm qua một số quan điểm đang được chú ý về khái niệm này:

- Afred Chandler (1918 – 2007; giáo sư lịch sử kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard và Đại học Johns Hopkins) định nghĩa: Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [5, Tr 13]

- Theo James B Quinn: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau [22, Tr 253]

- Theo William J Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đuợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện [10, Tr 180]

- Theo Tập đoàn Tư vấn Boston (Boston Consulting Group - BCG, công ty tư vấn toàn cầu và cố vấn hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh): Chiến lược kinh doanh là những xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn

có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình [2, Tr 25]

3 Mục đích nghiên cứu:

Nghiên cứu cơ sở lý luận về quy trình xây dựng chiến lược đầu tư bất độngsản, đánh giá khả năng, cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra những giải pháp xâydựng phương án chiến lược đầu tư bất động sản tại Công ty Cổ phần Địa ốc MB(MBLand)

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Cách thức và quy trình xây dựng chiến lược đầu tư bất động sản của Công ty Cổphần Địa ốc MB (MBLand) trong giai đoạn từ 2012 đến 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu tài liệu: nghiên cứu trên phương diện lý thuyết những côngtrình nghiên cứu đã được thực hiện trước đây, tư liệu trong và ngoài nước để tìmhiểu về cơ sở lý thuyết có liên quan đến vấn đề xây dựng chiến lược đầu tư bất độngsản

- Phương pháp thu thập dữ liệu: tìm hiểu thực trạng chiến lược đầu tư bất độngsản tại Công ty Cổ phần Địa ốc MB, trên cơ sở đó tiến hành phân tích đánh giáchiến lược phát triển của công ty Dữ liệu được lấy từ nhiều nguồn như: dữ liệu doCông ty cung cấp; Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet

- Phương pháp xử lý dữ liệu: xử lý dữ liệu bằng các phương pháp so sánh vàthống kê mô tả

Phương pháp so sánh xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so sánh với một chỉtiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần phân tích Tùy theomục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh tế mà tacó thể sửdụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyệt đối, so sánh tương đối

Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp lập bảng biểu, vẽ đồ thị và tínhtoán nhằm tóm tắt tổng hợp dữ liệu Bao gồm: Thu thập dữ liệu, sắp xếp dữ liệu,tóm tắt tổng hợp dữ liệu, diễn đạt dữ liệu, Mục đích là mô tả hiện trạng hiện tại

6 Bố cục luận văn

Chương 1 : Mở đầu

Chương 2: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược đầu tư bất động sản

Chương 3: Thực trạng xây dựng chiến lược đầu tư bất động sản tại Công ty Cổphần Địa ốc MB

Chương 4: Các định hướng cơ bản và giải pháp xây dựng chiến lược đầu tưbất động sản giai đoạn từ 2012 đến 2020 tại Công ty Cổ phần Địa ốc MB.Kết luận

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN

2.1 Chiến lược đầu tư

2.1.1.Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, được hiểu là phươngchâm, biện pháp có tính chất toàn cục để giành được chiến thắng trong một cuộcchiến tranh Ngày nay “Chiến lược” là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnhvực, có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trìnhhành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổhợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến cácmục tiêu đó Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó người ta thường nghĩngay đến việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thứcthực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào

Trong lĩnh vực kinh tế, thường nói tới khái niệm “chiến lược kinh doanh”,với nhiều cách tiếp cận khác nhau Tuy nhiên, có thể tập hợp các khái niệm ấy theocách tiếp cận phổ biến sau:

Cách tiếp cận thứ nhất: Chiến lược kinh doanh là một lộ trình nhằm liên kếtkhả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và thách thức của môi trường bênngoài

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Chiến lược kinh doanh là một bộ phậnnhững quyết định và những hành động nhằm xây dựng và thực hiện mục tiêu củacông ty

Cách tiếp cận hành động: Chiến lược kinh doanh là việc đề ra những mục tiêucủa tổ chức, những quyết định và việc kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằmđạt mục tiêu đề ra

Có thể điểm qua một số quan điểm đang được chú ý về khái niệm này:

- Afred Chandler (1918 – 2007; giáo sư lịch sử kinh doanh tại TrườngKinh doanh Harvard và Đại học Johns Hopkins) định nghĩa: Chiến lược là tiếntrình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọncách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thựchiện các mục tiêu đó ("Strategy is the determination of the basic long-term goals of

an enterprise, and the adoption of courses of actions and the allocation of resourcesnecessary to carry out these goals") [5 Tr 13]

- Theo James B Quinn: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạchphối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thànhmột tổng thể kết dính lại với nhau [22 Tr 253]

- Theo William J Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp, đuợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bảncủa công ty sẽ được thực hiện ("Strategy is a unified, comprehensive, andintegrative plan designed to assure that the basic objectives of the enterprise areachieved") [10 Tr 180]

- Theo Tập đoàn Tư vấn Boston (Boston Consulting Group - BCG, công ty

tư vấn toàn cầu và cố vấn hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh): Chiến lượckinh doanh là những xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thayđổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình [2 Tr 25]

- Theo Michael Porter (sinh năm 1947 - giáo sư chiến lược hàng đầu tạiTrường Kinh doanh Harvard): Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh

là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanhnghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu [20 Tr 11]

Từ những định nghĩa trên có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh là phươnghướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho

tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnhtranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn Tronglĩnh vực đầu tư bất động sản, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mụctiêu dài hạn, và có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở

hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và

liên doanh (theo Fred R David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”) [7, Tr 12]

2.1.2 Vai trò, phân loại chiến lược

2.1.2.1 Vai trò của chiến lược

Chiến lược kinh doanh là một bảng phác thảo tương lai bao gồm các mụctiêu cơ bản mà doanh nghiệp phải đạt được và những phương tiện cần thiết để đạtđược mục tiêu đó Vì những lý do đó, mà chiến lược có vai trò rất quan trọng đốivới sự tồn tại và phát triển của danh nghiệp:

Vai trò hoạch định: Chiến lược đầu tư bất động sản giúp doanh nghiệp

thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phảixem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kếtquả mong muốn

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động với các cơ

hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện, quá trình hoạch định chiến lược giúpcho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm tìm ra cácgiải pháp hợp lý, nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tậndụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Vai trò điều khiển: Chiến lược đầu tư bất động sản giúp nhà quản trị sử

dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp mộtcách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tận dụng được những điểm mạnh sẵn

có, cơ hội trong tương lai để đương đầu với những thách thức và khắc phục nhữngđiểm yếu của mình, giữ vững và ngày càng nâng cao vị thế của doanh nghiệp trongnền kinh tế Trong các hoạt động kinh doanh, việc lập “ Chiến lược” là việc làmthiết yếu, bởi nó mang lại cho doanh nghiệp sự chủ động, hiệu quả trong kinhdoanh và hạn chế được những rủi ro có thể gặp phải trong suốt quá trình kinhdoanh Đặc biệt, trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản - một lĩnh vực kinh doanh

mang đặc tính phức tạp, đòi hỏi những nhà quản lý phải có tầm nhìn xa phù hợp vớiđặc tính vốn lớn và đầu tư lâu dài của lĩnh vực bất động sản.

2.1.2.2 Phân loại chiến lược

Dựa trên một số tiêu chí như cấp độ quản lý hay chức năng, chiến lược đượcphân loại như sau:

a) Phân loại theo cấp độ quản lý

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau,trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cácnhân viên làm việc trong đó Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược, chiến lược kinhdoanh được chia thành ba nhóm sau đây:

- Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của

công ty, xác định các hoạt động đầu tư bất động sản mà công ty theo đuổi, tạo racác chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phânphối nguồn lực giữa các hoạt động đầu tư bất động sản Chiến lược cấp công tyđược áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp

- Chiến lược cấp đầu tư bất động sản - chiến lược kinh doanh được

hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng thị trường cụthể cho hoạt động đầu tư bất động sản riêng trong nội bộ công ty Trong loại hìnhchiến lược này, người ta phải xác định cách thức mỗi đơn vị đầu tư bất động sảnphải hoàn thành để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty

- Chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược cấp công

ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực đầu tư bất độngsản

b) Phân loại chiến lược theo chức năng

Căn cứ vào chức năng, chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:

Nhóm chiến lược kết hợp, trong đó có chiến lược kết hợp về phía trước,

kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang:

- Chiến lược kết hợp về phía trước: chiến lược doanh nghiệp thực hiện đểtăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

- Chiến lược kết hợp về phía sau: chiến lược doanh nghiệp thực hiện đểtăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp Điều này sẽ chophép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.

- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: chiến lược doanh nghiệp thựchiện với mong muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cho phéptập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp

Nhóm chiến lược chuyên sâu, trong đó có chiến lược thâm nhập thị

trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược làm tăng thị phần cho cácsản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: chiến lược đưa vào những khu vực địa

lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược đưa vào thị trường hiện tạicác sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệpnhững đã được cải tiến sửa đổi

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa

hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóahoạt động hỗn hợp

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: chiến lược tăng doanh số vàlợi nhuận bằng cách đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụmới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá đồng tâm là những sản phẩmmới hay đã có mặt trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất kinhdoanh Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênhphân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

Ví dụ: Các công ty may Việt Nam (sản xuất quần áo may sẵn) có thể thựchiện chiến lược đồng tâm để tăng doanh số, lợi nhuận, chủ động trong việc phát

triển các kế hoạch sản xuất lâu dài, bằng cách tham gia sản xuất các sản phẩm như:giày dép, túi xách, cặp, đồ chơi trẻ em, nón, hàng gia dụng khác…

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: chiến lược tăngdoanh số và lợi nhuận bằng cách đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm kháchhàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sảnphẩm đang có để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị trường hiện tại

Những sản phẩm mới này có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trênthị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trêncùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại, nhằm đáp ứng các nhu cầu có liênquan với nhu cầu hiện tại của khách hàng trên các phân khúc thị trường mục tiêu

Vì vậy, sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá hàng ngang cần thích nghi vớinhững mục tiêu kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Trong ví dụ trên, các công ty may Việt Nam có thể thực hiện chiến lược đadạng hoá hàng ngang bằng cách tham gia vào những ngành sản xuất có công nghệkhác với công nghệ may, nhưng các sản phẩm có thể chào bán cùng kênh phân phốinhư: hoá mỹ phẩm, đồ trang sức, các tạp chí thời trang…

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: chiến lược tăng doanh số

và lợi nhuận bằng cách đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặcdịch vụ mới không liên quan đến các sản phẩm đang có để cung cấp cho thitrường mới

Những sản phẩm mới trong chiến lược này có thể không liên quan gì vớicông nghệ ngành hàng sản xuất hiện tại của doanh nghiệp và chúng được chào bántrên kênh phân phối riêng biệt, khác với kênh phân phối các sản phẩm hiện tại Khithực hiện chiến lược này, các nhà quản trị cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực, dựbáo chính xác những diễn biến của môi trường bên ngoài có khả năng xảy ra, đẻ lập

kế hoạch đè phòng chu đáo, thì mới hi vọng bảo đảm thực hiện có hiệu quả nhữngngành kinh doanh mới

Nhóm chiến lược khác bao gồm một số chiến lược khác ngoài các chiến

lược đã nêu ở trên, mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh,

thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v.

- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết vớinhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại,tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thếcủa doanh nghiệp

- Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp Doanhnghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể

2.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Quá trình xây dựng chiến lược là một quy trình bao gồm việc phân tích cácyếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứmạng và mục tiêu đầu tư bất động sản được đề ra của doanh nghiệp để soạnthảo và chọn lựa các chiến lược thích hợp Để xây dựng các chiến lược cần đánhgiá xem doanh nghiệp có thực hiện những biện pháp đúng đắn hay không,

và những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp có thể được thực hiện một cáchhiệu quả hơn hay không Sự đánh giá lại thường xuyên các chiến lược sẽ giúp chocác nhà quản trị chiến lược tránh được sự tự mãn, chủ quan Các mục tiêu vàchiến lược cần được thường xuyên quan tâm, phát triển và kết hợp sao cho hoànthành được sứ mạng của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất

Sơ đồ: Quy trình xây dựng chiến lược

( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

– NXB Lao Động - 2002, tr 14)

2.1.3.1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích, thể hiện phần giátrị cốt lõi của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệpkhác Nó diễn đạt những điều quan trọng, là quan niệm của một doanh nghiệp

về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc đầu tư bất động sản, những sự tintưởng của công ty Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanhnghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơbản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vựcnày Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoàicông ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước

Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phác họa thành nhữngmục tiêu cụ thể Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mànhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình Mục tiêu kinh doanhthường là mục tiêu tài chính của doanh nghiệp, là lợi nhuận cụ thể tính bằng USD,hoặc VND đi kèm với một mốc thời gian cụ thể

Phân tích và dự

báo về môi trưòng

kinh doanh bên

ngoài

Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài

Đánh giá và phán

đoán đúng môi

trường bên trong

của doanh nghiệp

Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài

Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài

Hình thành (các) phương

án chiến lược

Quyết định chiến lược tối

ưu phù hợp với phương pháp sử dụng

Xác định các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

Căn cứ vào việc đánh giá giới hạn nội tại và giới hạn bên ngoài, người xâydựng chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp Các mục tiêunày thường tập trung vào các vấn đề sau đây: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Sảnxuất như thế nào? sản xuất bao nhiêu? Trả lời được câu hỏi này chính là đã xác địnhmục tiêu của doanh nghiệp trên thương trường Mục tiêu đề ra phải đạt được yêucầu sau đây:

Thứ nhất: Đó phải là kết quả tốt nhất mà doanh nghiệp phải đạt được trong

một tương lai nào đó Nếu mục tiêu quá khiêm tốn thì kết quả sẽ không cao vàdoanh nghiệp sẽ phát triển chậm

Thứ hai: Mục tiêu phải có khả năng thực hiện được trong kinh doanh phải

chấp nhận rủi ro nhưng nếu như mục tiêu đưa ra không có tính khả thi cao thỉ rất dễgặp thất bại

-Thứ ba: Mục tiêu kinh doanh cũng phải được cụ thể hóa thành các mục cụ thể

theo thời gian và theo từng bộ phận

Có thể mô hình hóa cấp mục tiêu như sau:

Mục tiêu chung

Sau khi xây dựng mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cần kiểm tra lại tính hợp

lý của việc lựa chọn bằng cách trả lời các câu hỏi sau đây:

- Tổng thể những mục tiêu này có khả thi không? Câu trả lời thường là một bàitoán xác xuất: nhiều khả năng hoặc ít khả năng

- Những mục tiêu này có khai thác hết những cơ hội đang xuất hiện trên thịtrường chưa? Để trả lời câu hỏi này chúng ta phải kiểm tra lại thật kỹ các cơ hộikinh doanh trên thương trường

Mục tiêu

giai đoạn 1

Mục tiêugiai đoạn 2

Mục tiêu

- Việc định thời gian cho các mục tiêu cụ thể đã hợp lý chưa? Câu trả lời ở đây

là lộ trình lớn thực hiện mục tiêu đã thích hợp hay chưa

- Các mục tiêu có phải phù hợp với nguồn lực và năng lực mà doanh nghiệpđang nắm giữ hay không? Câu trả lời ở đây là chúng ta đã có đủ hoặc sẽ có đủ haykhông có nguồn lực để thực hiện các mục tiêu nêu ra

2.1.3.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài là bước quan trọng tiếp theotrong quy trình xây dựng chiến lược Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoàitập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượtquá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức tăng trưởng kinh tếcủa quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ công nghệ thông tin… sẽcho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải

để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội

và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó Môi trường bên

ngoài chính là môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và bao gồm môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô.

+ Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố ảnh hưởng chung đến tất cả cácdoanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế, thường bao gồm các yếu tố về kinh

tế, chính trị và pháp luật, xã hội, công nghệ và điều kiện tự nhiên Phân tích vàđánh giá môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệpđang đối diện với những vấn đề gì?

Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng củacác chiến lược khác nhau Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: tăng trưởngkinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xuhướng về giá trị của đồng đôla Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế; v.v…

Yếu tố luật pháp và chính trị

Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt

động của các doanh nghiệp Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quychế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, quy định… của Nhà nước Ở một

số nước cũng phải kể đến mức độ ổn định chính trị hay tính bền vững của chínhphủ Luật lệ và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực đều có vai tròđiều tiết các hoạt động đầu tư bất động sản

Yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội

để ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tốnhư vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tậpquán, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trính độ dân trí v.v… Nhữngthay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đếnhầu như tất cả các quyết định về sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ

Những yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp đầu tư bất động sản từ lâu đã nhận ra những tác độngcủa điều kiện tự nhiên đối với quyết định đầu tư bất động sản của họ Phân tích cácyếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường,nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản bịkhai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v…Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiênnhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa… để dự trù các biện pháp đối phó trong quátrình hoạt động sản xuất đầu tư bất động sản của mình

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến côngnghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giaocôngnghệ… đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải đượcxem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược Vì sự thay đổi công nghệnhanh cũng có nghĩa là rút ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên

hệ Những công nghệ mới cũng đem lại những quy trình công nghệ mới giúpgiảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra

những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.

Yếu tố quốc tế

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mạiđang là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay Các luật lệ và quy địnhthống nhất của các thành viên của Liên minh Châu Âu (EU), Ngân hàng Thế giới(WB), Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các hiệp định tự do thương mại khuvực và thế giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế… đã góp phần vào sự phụthuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên thế giới và những thị trường chung toàn cầuđang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn

về vấn đề ô nhiễm môi trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá…Các chiến lược gia cần phải tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa

và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từmôi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, vớisản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn v.v…

+ Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô là môi trường tác nghiệp của công ty Theo các chuyên gia

kinh tế, thông thường có 5 yếu tố của môi trường vi mô tác động đến doanh nghiệp,

đó là:

- Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành

- Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm năng

- Sự cạnh tranh của các công ty sản xuất sản phẩm thay thế

- Sức ép của nhà cung cấp

- Sức ép của khách hàng

Michael Porter (sinh năm 1947 - giáo sư chiến lược hàng đầu tại TrườngKinh doanh Harvard) đã đưa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranhtrong ngành đầu tư bất động sản như sau:

Hình 2-1: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diệnđược tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khảnăng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác lực đầu tiên trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của MichaelPorter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trongcùng một ngành nghề đầu tư bất động sản Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnhtranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức

độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành đầu tư bất động sản, đólà:

- Cơ cấu cạnh tranh;

- Tình hình nhu cầu thị trường;

Đối thủ tiềm năng

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của

nhà cung ứng Khả năng mặc cả của người mua

tiềm năngNguy cơ từ sản phẩm

thay thế

- Các rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Tác lực thứ hai là đối thủ cạnh tranh tiềm năng, bao gồm các công ty mớitham gia vào ngành Khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất cótiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnh tranhtiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai tháccác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồnlực cần thiết Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy

cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng

Khách hàng

Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là khảnăng mặc cả của khách hàng Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêucầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiếncho chi phí hoạt động tăng thêm, tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porternói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phảihết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đông,cộng đồng, liên đoàn lao động… để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạtđộng đầu tư bất động sản của công ty.

2.1.3.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm những yếu tố về nguồn nhânlực, tài chính, nghiên cứu và phát triển, sản phẩm và quản lý sản xuất… Phân tíchmôi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh,điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của công ty,bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu vàphát triển (R&D), và các hệ thống thông tin

a) Nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức Quản trịnguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ,sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu của quản trị chiến lược vềnguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầuchiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn

c) Hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị có năm chức năng cơ bản sau:

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc

chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra

các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích.

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối

quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổchức, chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, thống nhất mệnhlệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc, và phân tích công việc

Động viên gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con

người, cụ thể là lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủyquyền, nâng cao chất lượng công việc, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên vàquản lý…

Nhân sự: hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý

nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, antoàn cho nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động,chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng

Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho

kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, như kiểm trachất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay đổi

2.1.4 Công cụ xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môitrường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu từ

đó, xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Công cụ chủ yếuđược dùng hoạch định chiến lược là các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, bêntrong doanh nghiệp, kết hợp được những điểm mạnh, cơ hội và tránh được nhữngthách thức cũng như hạn chế điểm yếu để đưa ra và lựa chọn những phương ánchiến lược tối ưu

+ Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE – External

Factors Environment)

Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các thôngtin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnhtranh v.v… bằng cách phân loại tầm quan trọng và cho điểm từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi

yếu tố Từ đó, các nhà quản trị chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội và mối đedọa từ bên ngoài tác động đến công ty Tiến trình xây dựng một ma trận EFE gồm 5bước:

Hình 2-2: Tiến trình xây dựng ma trận EFE

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe doạ) cóvai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tốđến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Tổng mức độ quan trọng của tất cảcác nhân tố này = 1

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém)

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định sốđiểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác địnhtổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình Bất kể số lượng các yếu tố trong matrận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là1,0 và trung bình là 2,5

+ Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE – Internal Factors

Environment)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận đầu tư

Phân loạicác yếu tố

từ 1 đến 4

Tínhđiểm từng yếu tố

Cộngđiểm các yếu tố trên danh mục

bất động sản chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánhgiá mối quan hệ giữa các bộ phận này Tương tự như ma trận EFE, tiến trình xâydựng một ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước:

Hình 2-3: Tiến trình xây dựng ma trận IFE

+ Ma trận bên trong – bên ngoài (IE - The Internal – External Matrix)

Ma trận IE đặt các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - strategic businessunit) khác nhau của một doanh nghiệp vào một bảng có 09 ô Mỗi SBU phải thiếtlập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty

Ma trận IE gồm trục tung là khả năng ứng phó, thích nghi của doanh nghiệpđối với môi trường bên ngoài (dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma trận đánhgiá các yếu tố bên ngoài EFE) và trục hoành là khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp từ nguồn lực bên trong (dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma trận đánhgiá các yếu tố bên trong IFE) Biết rằng, giá trị của trục hoành và trục tung chạy từ

1 đến 4, với 3 – 4 là mạnh, 2 – 2.99 là trung bình, còn 1.0 – 1.99 là yếu kém

Nếu SBU nào nằm trong các ô I, II, IV: nên phát triển và xây dựng

Nếu SBU nào nằm trong các ô III, V, VII: nên nắm giữ và duy trì

Nếu SBU nào nằm trong các ô VI, VIII, IX: nên thu hoạch hoặc loại bỏ

Phân loạicác yếu tố

từ 1 đến 4

Tínhđiểm từng yếu tố

Cộngđiểm các yếu tố trên danh mục

(1

+ Ma trận SWOT:

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là một công cụ kếthợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển các loại chiến lượcsau: các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong tổ chức để tậndụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếubên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược ST sử dụngcác điểm mạnh của tổ chức để tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của những đedọa từ bên ngoài Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làmgiảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ môi trườngbên ngoài Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài lànhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải

Liệt kê những điểm yếu

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ

hội:

Chiến lược OS

Tận dụng những cơ hội vàđiểm mạnh

Chiến lược OW

Tận dụng những cơ hội vàkhắc phục những điểm yếu