THIỆU NGỌC DÂN THỊNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 THEO HỌC THUYẾT CH
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm chiến lược
Cho đến nay có rất nhiều quan điểm của các nhà kinh tế về khái niệm chiến lược: Theo Afred Chandler 1 :
“Chiến lược là sự xác định mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”
Theo Michael Porter 2 : Chiến lược có 3 nguyên tắc chính để định vị
Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt
Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh, điều quan trọng là chọn những gì nên thực hiện và những gì nên bỏ qua
Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Sức cạnh tranh đạt được từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từ những bộ phận của nó
Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đoàn Boston 3 :
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”
Chiến lược có thể được tổng kết lại là việc doanh nghiệp tập trung giải quyết ba câu hỏi lớn :
Chúng ta đang ở đâu? Tìm hiểu tình hình hiện tại của doanh nghiệp
Nơi mà chúng ta muốn đến ? Xác định mục tiêu phát triển trong thời gian tới của doanh nghiệp
1 Nguồn : Phạm Xuân Lan (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp.HCM
2 Dịch từ nguồn : Micheal E.Porter, “What is Stratergy” Harvard Business Review, November-December 1996
3 Nguồn : http://gomm.com.vn/15633-chien-luoc-marketing-hieu-qua-tom-tat-chung/
Cách mà chúng ta sẽ đi đến đó? Những phương thức mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược theo quan điểm của Fred R.David 4 : “Là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”.
Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược
Mặc dù có nhiều quan điểm nghi ngờ về việc hoạch định và theo đuổi những chiến lược dài hạn trong một môi trường biến động, phức tạp và khó tiên đoán như ngày nay sẽ làm tăng mức độ rủi ro, làm mất đi tính năng động sáng tạo trong kinh doanh 5 Song một điều không thể phủ nhận là “không có chiến lược tổ chức như một con thuyền không có bánh lái” - Joel Ross and Micheal Kami, con thuyền ấy rồi không biết sẽ đi về đâu Vai trò của chiến lược càng được khẳng định qua con số thống kê, năm 1947 chỉ có 20% doanh nghiệp ở Mỹ có chiến lược kinh doanh Đến năm 1970 con số này đã lên tới 100% Giám đốc ở các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh 6 , bởi vì:
Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức xác định mục tiêu, vị thế cạnh tranh lâu dài từ đó đầu tư phân bố nguồn lực hợp lý tránh bị lãng phí do phân tán nhỏ cho quá nhiều ý tưởng mới
Giúp tổ chức dễ dàng ra các quyết định nhanh và linh hoạt mà không bị đối lập với tư duy chiến lược chung
Là công cụ để nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức đến tất cả các thành viên trong tổ chức
Là cơ sở để xây dựng các kế hoạch kinh doanh chi tiết trong tổ chức
Bên cạnh đó quản trị chiến lược cũng có tầm quan trọng rất lớn trong một tổ chức:
Quản trị chiến lược định hướng và tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh của các
4 Dịch từ: Fred R.David (2010), Strategic Management concepts and cases, Pearson Education, USA, Part 1, Page 6
5 Phạm Xuân Lan (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp.HCM
6 Nguyễn Cảnh Chắt (biên dịch) (2007), Xây dựng và triển khai Chiến Lược Kinh Doanh con đường đến thành công, Nhà xuất bản lao động và xã hội, Trang 40-41 bộ phận chức năng trong toàn tổ chức
Quản trị chiến lược quan tâm và giải quyết một cách thỏa đáng lợi ích của các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức tạo ra động lực phát triển tổ chức
Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn làm cho tổ chức đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn.
Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ
Căn cứ vào phạm vi sử dụng, chiến lược lược của doanh nghiệp được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng
1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty
Là việc xác định cơ cấu các ngành kinh doanh mà công ty cần thực hiện trong tương lai, quyết định phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh Nhìn chung, chiến lược cấp công ty tập trung giải quyết ba vấn đề lớn :
Công ty nên tiếp tục duy trì những hoạt động kinh doanh nào?
Công ty cần loại bỏ những hoạt động kinh doanh nào?
Công ty sẽ đầu tư vào những hoạt động kinh doanh mới nào?
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Là các kế hoạch cạnh tranh, chiến thuật để công ty đối phó với cạnh tranh trong ngành; là việc hoạch định lựa chọn các sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các học thuyết về chiến lược cấp kinh doanh đang tập trung vào hai hướng: lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và vô hiệu hóa cạnh tranh của hai tác giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne
1.1.4.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Là các phương thức hoạt động cụ thể của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp để thực thi các chiến lược cấp kinh doanh Có rất nhiều chiến lược cấp chức năng như: chiến lược marketing, tài chính, nguồn nhân lực, kỹ thuật công nghệ, vận hành sản xuất, nghiên cứu phát triển…
1.1.4.4 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược có thể được mô tả như hình sau:
Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty là định hướng chung để triển khai các chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp bộ phận chức năng là những sách lược cụ thể để thực thi chiến lược cấp kinh doanh trong DN Cấp chiến lược trên sẽ là tiền đề cho cấp chiến lược nhỏ hơn để tổ chức có thể hoạt động tập trung Cấp chiến lược dưới thực thi thành công sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lâu dài của cấp chiến lược trên
Từ đó có thể thấy được mối quan hệ chặt chẽ của các cấp chiến lược trong một DN, nhà quản lý cần phải xây dựng và quản trị chiến lược các cấp một cách nhất quán, phối hợp lẫn nhau thì mới đạt được thành công Đề tài nghiên cứu của tác giả là xây dựng chiến lược cấp kinh doanh.
Tính đặc thù của chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm
Chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm thường có những đặc điểm đặc thù sau:
Phải linh hoạt thay đổi vì nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng trong ngành thường không ổn định dẫn đến các sản phẩm đạt được trạng thái bảo hòa rất nhanh Hơn nữa, sản lượng tiêu thụ của đa số các chủng loại hàng hóa trong ngành thường có tính thời vụ
Cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt, nên các doanh nghiệp thường phải tiêu tốn rất nhiều chi phí cho việc quảng bá sản phẩm và xây dựng hệ thống kênh phân phối đến từng điểm bán hàng
Chiến lược giá thường được các doanh nghiệp trong ngành lựa chọn để cạnh
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật tranh từ đó áp lực cải thiện cơ cấu chi phí luôn được quan tâm khi xây dựng chiến lược Bên cạnh, nhiều hương phụ liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài nên chịu ảnh hưởng của tỷ giá cũng như việc tìm kiếm nhà cung cấp giá rẻ
Việc bắt chước từ sản phẩm đến chiến lược của đối thủ là rất nhanh nên chiến lược phải chú trọng nhiều đến rào cản bắt chước này.
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Khái quát chiến lược đại dương xanh
1.2.1.1 Hình thành học thuyết chiến lược đại dương xanh:
Hai học giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne là các giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp – trường đào tạo kinh doanh lớn thứ hai trên thế giới Sau 15 năm nghiên cứu, phân tích các dữ liệu có từ hơn 100 năm cũng như kiểm định các mô hình nghiên cứu qua nhiều tập đoàn của Châu Âu, Hoa Kỳ và Châu Á, hai tác giả đã cho ra đời một học thuyết về chiến lược phát triển và mở rộng thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các DN có thể khám phá và khai thác Chiến lược đó được các tác giả đặt tên là “ chiến lược đại dương xanh”
1.2.1.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh :
Các đặc điểm của chiến lược đại dương xanh được thể hiện rõ qua sự so sánh của hai tác giả với chiến lược đại dương đỏ hay chiến lược cạnh tranh, cụ thể 7 :
Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh
Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và chi phí bỏ ra Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức
7 W.Chan Kim & Renée Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức Trang 44 theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược chi phí thấp nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp.
Cách thức xây dựng chiến lược đại dương xanh
Nền tảng của BOS đó là sự đổi mới giá trị Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi DN vừa tác động vào cơ cấu chi phí vừa gia tăng giá trị mang lại cho người mua, có nghĩa là thực hiện đồng thời cả chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa Để làm được điều này DN phải tìm cách làm giảm bớt hoặc loại bỏ các yếu tố cạnh tranh nhằm tiết kiệm chi phí Giá trị tăng lên cho người mua được tạo ra thông qua việc gia tăng và hình thành các yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành Các tác giả đã xây dựng các công cụ, khuôn khổ, nguyên tắc cũng như các ranh giới tổ chức cần phải vượt qua để có một mô hình BOS hiệu quả
Công cụ phân tích được các tác giả xây dựng là sơ đồ chiến lược
Sơ đồ này phục vụ các mục đích chính:
Tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của các khoảng thị trường đã được xác lập Giúp DN định hình được các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành, đối thủ đang đầu tư vào những yếu tố nào và khách hàng đang nhận được gì từ đối thủ
Là một đồ thị hay còn gọi là đường giá trị vẽ trên hai trục trong đó:
+ Trục hoành thể hiện các yếu tố cạnh tranh trong ngành
+ Trục tung thể hiện mức độ cao thấp của các yếu tố này
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ chiến lược của Southwest Airline
1.2.2.2 Bốn khuôn khổ phân tích
Bốn khuôn khổ để tạo nên sự đổi mới giá trị được các tác giả phác thảo như sau:
Hình 1.2 : Khuôn khổ bốn hành động
Khuôn khổ bốn hành động là bốn câu hỏi mà doanh nghiệp phải trả lời để tìm ra đường giá trị mới:
DN cần tìm ra những yếu tố cạnh tranh nào vốn đang được tồn tại trong
Giá cả Bữa ăn Ghế ngồi Lựa chọn hạng ghế Kết nối mạng Dịch vụ thuận tiện Tốc độ Khởi hành thường xuyên
2 Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
1 Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?
4 Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần đươc hình thành?
3 Những yếu tố nào nên tăng lên mức cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? Đường giá trị mới
Vận tải bằng ô tô Southwest
Cao ngành nhưng đã không còn mang lại giá trị thậm chí làm giảm giá trị đối với người tiêu dùng, nên được loại bỏ
Xác định lại công dụng sản phẩm hoặc dịch vụ DN đang cung cấp trên thị trường có vượt quá yêu cầu của người mua hay không, điều chỉnh giảm các yếu tố này để giảm cơ cấu chi phí
Nhận ra và loại bỏ những điều mà ngành kinh doanh của DN đang ép khách hàng phải thỏa hiệp giúp gia tăng giá trị cho khách hàng
Cuối cùng là DN phải tạo ra được những giá trị mới, tạo ra nhu cầu mới cho người mua và thay đổi chiến lược định giá trong ngành Áp dụng khuôn khổ bốn hành động này vào sơ đồ chiến lược trong ngành, DN sẽ thấy được những hướng đi mới từ các yếu tố tưởng chừng như quen thuộc
1.2.2.3 Ba đặc điểm của một chiến lược tốt
Sự tập trung: đặc điểm này thể hiện rõ trong sơ đồ chiến lược của DN Thiếu sự tập trung DN sẽ dễ bị phụ thuộc vào những động thái của đối thủ cạnh tranh, dẫn đến thực thi một mô hình kinh doanh gánh chịu chi phí cao
Sự khác biệt: không có sự khác biệt chiến lược DN dễ rơi vào vòng luẩn quẩn, phản ứng phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh đánh mất cái riêng của mình, khả năng thất bại cao
Khẩu hiệu có sức thuyết phục: chiến lược tốt phải có khẩu hiệu hấp dẫn, ngắn gọn, dễ nhớ, truyền tải thông điệp rõ ràng trung thực và gây hiệu ứng tốt Có một khẩu hiệu chiến lược hiệu quả DN không chỉ tạo niềm tin cho khách hàng mà còn là động lực thúc đẩy các bên hữu quan ủng hộ tham gia tích cực vào thực hiện chiến lược
1.2.2.4 Tìm hiểu đường giá trị
Sơ đồ chiến lược là kim chỉ nam để DN nhìn thấy được tương lai của mình từ hiện tại, đường giá trị cho thấy các biểu hiện tình trạng của DN chiến lược mà DN đang theo đuổi có phù hợp hay không cần phải thay đổi ở đâu, cụ thể:
Tình trạng đường giá trị Hiện trạng doanh nghiệp Đường giá trị đáp ứng ba đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu thuyết phục
DN đang có một chiến lược đại dương xanh hiệu quả Đường giá trị đồng dạng với đối thủ cạnh tranh
DN đang đắm chìm trong đại dương đỏ với sự cạnh tranh khốc liệt
Dấu hiệu của sự tăng trưởng chậm
Nếu DN có lợi nhuận là do may mắn của ngành đang tăng trưởng mạnh chứ không phải do chiến lược Đường giá trị đang chú trọng tới cải thiện tất cả các yếu tố cạnh tranh trong ngành
DN đang đầu tư quá nhiều và không hiệu quả
Câu hỏi đặt ra là liệu thị phần và lợi nhuận có tương xứng với khoản đầu tư bỏ ra hay không
DN cần chú trọng tới 2 khuôn khổ hành động là loại bỏ và giảm bớt Đường giá trị ngoẳn ngoèo không có quy luật
DN đang sử dụng một chiến lược rời rạc bao gồm nhiều chiến lược nhỏ độc lập giúp cho việc kinh doanh được trôi chảy Song tập hợp các chúng lại thì không tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh Đường giá trị tập trung nâng cao một số yếu tố cạnh tranh nhưng lại bỏ qua các yếu tố hỗ trợ
DN đang có sự trái ngược về chiến lược, việc mất thị phần nhanh chóng là một điều tất yếu
Các yếu tố cạnh tranh trên đường giá trị có tên gọi như thế nào?
Tên gọi thiên về thuật ngữ chuyên môn tức là DN đang dùng chiến lược hướng về nội lực
Tên gọi thiên về định hướng nhu cầu bên ngoài tức là
DN đang xây dựng chiến lược trên quan điểm “từ ngoài vào trong”.
Các nguyên tắc hình thành và triển khai thực hiện chiến lược
W.Chan Kim và Renée Mauborgne đã đúc kết sáu nguyên tắc để hướng dẫn các tổ chức đi đến các khoảng trống thị trường mới Bốn nguyên tắc đầu là các chuẩn mực để DN hình thành nên BOS Hai nguyên tắc sau chính là kim chỉ nam để DN thực hiện thành công chiến lược đã đề ra Mặc dù, các nguyên tắc này chưa phải là duy nhất nhưng khi tuân thủ chúng DN sẽ giảm bớt rất nhiều rủi ro trong việc tìm kiếm và thu lợi từ các thị trường chưa được khai thác
1.2.3.1 Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường
Thực hiện nguyên tắc này sẽ giúp DN giảm bớt rủi ro trong việc tìm kiếm các khoảng thị trường hấp dẫn đem lại lợi nhuận cao, thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh W.Chan Kim và Renée Mauborgne đề ra khuôn khổ 6 đường lối để giúp các doanh nghiệp có thể đến với những đại dương xanh, chi tiết được mô tả như sau: Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
Có 2 dạng loại hình thay thế:
“Substitude”: các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng
“Alternatives”: những sản phẩm dịch vụ có hình thức, chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích chính
Khi xây dựng đường lối này các DN cần nhấn mạnh đến loại “Alternatives”, cần xác định được những ngành thay thế cho ngành sản phẩm, dịch vụ DN đang cung cấp Tìm ra được lý do tại sao khách hàng chuyển sang các mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt tiêu dùng các mặt hàng khác, từ đó tạo ra các đại dương xanh với những khoảng thị trường mới Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
Nhóm chiến lược được dùng để chỉ một nhóm công ty theo đuổi cùng một chiến lược trong ngành Có thể xếp hạng các nhóm này theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí là giá cả và kết quả hoạt động
Khi chọn theo đuổi đường lối này DN phải nắm rõ có những nhóm chiến lược nào trong ngành Và vấn đề cốt lõi nhất là hiểu được yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng để DN có thể lựa chọn theo đuổi nhóm chiến lược cao hơn hay nhóm thấp hơn đáp ứng nhu cầu khách hàng Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau
Các nhóm khách hàng được phân tích trong đường lối này là: người mua hàng, người sử dụng, người gây ảnh hưởng
Khi tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu có ý nghĩa quyết định trong việc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất DN có thể thiết kế lại cho mình một đường giá trị hiệu quả hơn đường giá trị hiện tại Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
Hầu như các sản phẩm, dịch vụ nào cũng có những sản phẩm dịch vụ bổ sung Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong các sản phẩm dịch vụ bổ sung này Một logic suy nghĩ thật đơn giản giúp DN phát hiện ra chúng là nghĩ về những gì diễn ra trước, trong và sau khi người mua sử dụng sản phẩm, dịch vụ của DN Từ đó DN xác định được những điểm khách hàng chưa hài lòng và giải quyết vấn đề thông qua các sản phẩm dịch vụ bổ sung Đường lối 5:Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua
Việc thay đổi định hướng giữa 2 yếu tố chức năng hoặc cảm xúc của sản phẩm có thể giúp DN tìm thấy một khoảng thị trường mới đầy hiệu quả Khi cạnh tranh bằng sự thu hút về cảm xúc DN cần xác định loại bỏ những yếu tố nào để sản phẩm của mình trở nên thiết thực hơn hay khi canh tranh bằng chức năng, DN nên bổ sung yếu tố nào để sản phẩm thu hút về mặt cảm xúc Đường lối 6: Định hướng theo thời gian
DN cần xác định được những xu hướng bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành theo thời gian Những xu hướng này phải mang tính quyết định, tất yếu xảy ra không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng Qua việc nhận định đúng đắn các tác động của những xu hướng này lên ngành kinh doanh của mình DN có thể tạo ra khoảng thị trường các sản phẩm mới hữu ích cho khách hàng
Tóm lại: Qua sáu đường lối trên DN có thể thấy được quá trình hình thành ý tưởng về các khoảng thị trường mới là một quá trình sắp xếp lại những yếu tố thực tế đang có sẵn trên thị trường theo một cách thức hoàn toàn mới giúp DN vượt ra khỏi cuộc cạnh tranh trong đại dương đỏ và đắm chìm trong đại dương xanh đầy triển vọng
1.2.3.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải những số liệu
Thực hiện nguyên tắc này giúp DN giảm bớt rủi ro trong việc hoạch định thông qua việc phác thảo một sơ đồ chiến lược Từ sơ đồ này triển khai các chiến lược khác một cách nhất quán khai thác được khả năng sáng tạo của các thành viên trong tổ chức Quá trình phác thảo sơ đồ chiến lược được thự hiện qua bốn bước sau 8 :
Bước 1: Hình thành nhận thức
So sánh hoạt động kinh doanh của DN với đối thủ cạnh tranh thông qua việc phác thảo sơ đồ chiến lược “hiện tại”
Tìm hiểu xem chiến lược của DN cần điều chỉnh ở đâu
Tới hiện trường để khảo sát sáu con đường dẫn đến đại dương xanh
Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế
Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi
Bước 3: Trình bày chiến lược
Phác thảo sơ đồ chiến lược “tương lai” dựa trên những gì thu được từ việc khảo sát
Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng của bạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng sản phẩm dịch vụ trong ngành
Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai
Bước 4: Truyền đạt trong tổ chức
Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ dàng
8 W.Chan Kim & Renée Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức Trang 137.156 so sánh
Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hành động đưa DN tới gần hơn với quá trình thực hiện chiến lược mới
Bên cạnh sơ đồ chiến lược DN cần phát họa được sơ đồ PMS (người mở đường - người di cư - người định cư) Sơ đồ PSM có thể hiểu một cách ngắn gọn :
Người định cư: là những đơn vị kinh doanh sản phẩm, dịch vụ giống đối thủ cạnh tranh trong ngành
Người di cư: là những đơn vị kinh doanh sản phẩm, dịch vụ tốt hơn mức trung bình của ngành
Người mở đường: là những đơn vị kinh doanh nhận được sự ủng hộ của một số lượng lớn khách hàng
Hình 1.3: Sơ đồ PSM (người mở đường - người di cư - người định cư)
Những người định cư có tiềm năng tăng trưởng không cao nhưng nhưng là các đơn vị đang tạo ra tiền trong DN Đơn vị mở đường có tiềm năng tăng trưởng cao nhưng đầu tư ban đầu lớn để phát triển và mở rộng DN cần quản lý một danh mục đầu tư sao cho cân bằng giữa tăng trưởng có lợi nhuận và luồng tiền mặt tại từng thời điểm nhất định
Tóm lại: Sơ đồ chiến lược và sơ đồ PMS không phải là việc duy nhất phải làm khi hoạch định chiến lược Song chúng là những sơ đồ tổng thể để đặt chiến lược của
DN vào đúng chỗ trong quá trình hoạch định tạo cơ hội cho DN hình thành các đại dương xanh dễ dàng hơn
1.2.3.3 Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại
Ưu nhược điểm thực hiện chiến lược đại dương xanh
Với BOS, DN vẫn được thu lợi từ thị trường mà không phải đối đầu trực tiếp với các đối thủ trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt như hiện nay
BOS chỉ thành công khi ý tưởng kinh doanh này có giá trị đối với khách hàng Song việc xác định ý tưởng có giá trị hay không là một điều không dễ thực hiện vì bên cạnh việc tạo ra bước đột phá về giá trị cho khách hàng về tính hữu dụng, giá cả của sản phẩm dịch vụ DN còn phải cân đối với chi phí để đảm bảo có thu nhập mang lại
Những hạn chế về nguồn lực khi thực hiện chiến lược mà không phải DN nào có ý tưởng kinh doanh có giá trị cũng có thể vượt qua
BOS thường đi kèm với sự thay đổi mạnh mẽ trong tổ chức nên luôn luôn gặp những trở ngại do sự phản kháng gây ra mất liên kết nội bộ Đây là một trong những nguyên nhân mà nhiều DN phải nhận lấy thất bại khi tiến hành triển khai chiến lược Một thực tế rõ ràng là tất cả các BOS cuối cùng rồi cũng sẽ bị nhuốm đỏ vì có nhiều đối thủ sẽ bắt chước, song việc xây dựng các rào cản sao chép trong môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay cũng không phải là điều dễ dàng.
TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU VÀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN VIỆT NAM
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU
2.1.1 Thông tin công ty, lịch sử hình thành
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU
Tên giao dịch quốc tế: ASIA FOODS CORPORATION
Tên công ty viết tắt: ASIA FOODS CORP
Trụ sở chính: Khu phố 1B, Phường An Phú, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam Điện thoại: 0650.3712888 Fax: 0650.3172555
Website: http://www.asiafoods.vn
Sản xuất các mặt hàng thực phẩm: mì ăn liền, cháo ăn liền, hủ tiếu khô, miến, phở ăn liền
Chế biến tương, ớt, đậu phộng chiên, bánh kẹo
Xay xát bột mì, chế biến bột canh
Sản xuất trái cây sấy, chiên chân không, súp dạng viên, súp dạng lỏng, sữa chua và các sản phẩm làm từ sữa, nước mắm, nước tương, rau quả đóng hộp, hạt nêm, mứt, bột ngũ cốc, nước uống tinh khiết, nước khoáng tinh khiết, nước ngọt có ga, nước ép rau quả, nước uống giải khát lên men, đồ uống giải khát có chất xơ, đồ uống chế biến từ trà và từ các loại thảo mộc, trái cây
Sản xuất các loại bao bì phục vụ cho ngành chế biến thực phẩm
Mua bán các mặt hàng thực phẩm chế biến, đồ uống, bao bì
15 Nguồn : http://www.asiafoods.vn/About và tài liệu tại AFC Được thành lập từ năm 1990 sau gần 22 năm hoạt động AFC đã trải qua những cột mốc quan trọng:
1990: Nhà máy mì ăn liền Vifood được thành lập tại Quận Gò Vấp, Tp.HCM
1995: Công ty TNHH Công nghiệp thực phẩm Á Châu ra đời với nhà máy đặt tại ấp Đồng An, xã Bình Hòa, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương
1997: Công ty chính thức xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường nước ngoài như: Nga, Ukraine, Đức, New Zealand
1999: trở thành nhà cung cấp mì ăn liền lớn nhất thị trường Campuchia, chiếm hơn 50% thị phần
2003: khởi công xây dựng nhà máy An Phú với công suất 1.248 triệu gói/năm với dây chuyền hiện đại và tiên tiến tại xã An Phú, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương
2006: bắt đầu xuất khẩu sang Czech, Slovak, Hungary, Samoa và Ba Lan
2011: mở rộng kinh doanh ra thị trường Miền Bắc và khởi công xây dựng nhà máy Bắc Ninh tại xã Hoàn Sơn, huyện Tuyên Du, tỉnh Bắc Ninh Nhà máy Bắc Ninh chính thức hoạt động từ tháng 3.2012
2012: xây dựng nhà máy tại Đà Nẵng và đưa vào sản xuất từ tháng 6.2012
2.1.1.3 Một số thương hiệu sản phẩm:
AFC xây dựng tầm nhìn : Trở thành Công ty Việt Nam sản xuất thực phẩm tiện dụng hàng đầu Đông Nam Á, có nền tảng kinh doanh chính trực và bền vững, được người tiêu dùng yêu thích và tin tưởng
Từ đó AFC đặt ra sứ mạng:
Đem đến cho người tiêu dùng những bữa ăn ngon, tiện lợi và đa dạng với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, phục vụ cuộc sống hiện đại và năng động của người Việt Nam và các nước trên thế giới
Từng thành viên trong gia đình Công ty Á Châu tự hào góp phần làm cuộc sống tốt đẹp và ý nghĩa hơn với mỗi sản phẩm được người tiêu dùng lựa chọn và thưởng thức mỗi ngày
AFC cũng đưa ra những định hướng chiến lược cốt lõi:
Danh mục sản phẩm đa dạng cho mọi nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng
Nền tảng kinh doanh chính trực và bền vững
Hợp tác cùng hướng tới thành công với đối tác
2.1.4 Các giải thưởng đạt được
Giám đốc bán hàng và
Giám đốc phát triển khách hàng
CHỦ TỊCH HỘI ĐỐNG QUẢN TRỊ Kiêm TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT
2001-2010: mười năm liền Gấu Đỏ được bình chọn danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao
2010: sản phẩm mì ăn liền Gấu Đỏ được bình chọn là sản phẩm Việt Nam tốt nhất do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức
2006: xuất sắc về Vệ sinh an toàn thực phẩm do Sở Y Tế Bình Dương chứng nhận
2.1.5 Chiến lược các sản phẩm hiện tại
Chiến lược mà AFC đang theo đuổi cho các dòng sản phẩm hiện tại là cạnh tranh trong đại dương đỏ
2.1.5.1 Đối với mì ăn liền :
AFC định hướng là “người theo sau thị trường” cạnh tranh chi phí thấp AFC xây dựng các nhãn hiệu đối ứng với từng nhóm chiến lược của thị trường và phản ứng nhanh khi các đối thủ thay đổi chiến lược
Bảng 2.1 Các nhãn hiệu của AFC đối ứng với đối thủ Đối thủ Phân khúc Nhãn hàng Nhãn hàng đối ứng của AFC
Masan Cao cấp Omachi Osami, Shangha
Việt Hưng Bình dân 3 Miền Hello
Chiến lược giá và các chương trình hỗ trợ khách hàng của AFC luôn thay đổi theo đối thủ cạnh tranh Điều này dẫn đến rủi ro về sự khủng hoảng chiến lược khi AFC không có thông tin về đối thủ, cũng như sự phản ứng dây chuyền khi chiến lược của đối thủ không thành công
2.1.5.2 Đối với cháo ăn liền :
AFC định hướng cạnh tranh “khác biệt hóa” Dòng sản phẩm này AFC đang chiếm lĩnh thị trường với chất lượng hạt cháo GẤU ĐỎ và SHANGHA Chìa khóa của chiến lược này được nằm ở chỗ bí quyết công nghệ Tuy nhiên, trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như vũ bão hiện nay AFC phải đối mặt với rủi ro khả năng sao chép của đối thủ
Từ phân tích trên có thể thấy cần phải có một sự đột phá về mặt chiến lược của AFC khi phát triển các sản phẩm mới nói chung và sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền nói riêng Điều này sẽ giúp AFC giảm được rủi ro và hứa hẹn mang đến những thành công mới.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẦM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC
3.1.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu
+ Tầm nhìn sứ mệnh của Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu
+ Các phân tích thị trường và kết quả khảo sát chương 2
3.1.1.2 Các mục tiêu chiến lược
+ Đến 2020 AFC chiếm lĩnh được 30% thị phần ngành phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam
+ Đạt đỉnh cao chất lượng sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền bằng sự vượt trội về công dụng và chất lượng sợi
+ Xây dựng được thương hiệu sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
+ Đưa phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ vào thị trường khu vực Đông Nam Á
3.1.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu:
+ Tăng trưởng trung bình của ngành hiện tại 20%/năm
+ Miền giá bán mục tiêu từ kết quả khảo sát (phụ lục 3)
+ Tỷ lệ lạm phát mục tiêu trong thời gian tới được dự báo 7%/năm
+ Cấu trúc lợi nhuận các sản phẩm hiện tại của AFC 22
Bảng 3.1 Cấu trúc lợi nhuận các sản phẩm hiện tại của AFC ĐVT: % giá bán Mì Gấu Đỏ Mì Hello Cháo Gấu Đỏ
Chi phí cho bán hàng 17 20 16
Chi phí cho quản lý 2 2 2
22 Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh AFC năm 2012
+ Thời gian hoàn vốn một số khoản mục đầu tư lớn cho sản xuất của AFC hiện nay 23
Bảng 3.2 Thời gian hoàn vốn một số khoản mục đầu tư AFC
Hạng mục đầu tư Thời gian hoàn vốn
Dây chuyển sản xuất mì, cháo, thùng carton 5 năm
Hệ thống lò hơi 5 năm
Bồn chứa nhiên liệu 3 năm
3.1.2.2 Các mục tiêu tài chính:
+ Doanh thu trung bình 356 tỷ đồng / năm với mức tăng trưởng sản lượng hàng năm là 20% và tăng giá trung bình 7%
+ Lợi nhuận trước thuế đạt ở mức 10% trên doanh thu
+ Thời gian hoàn vốn của các khoản đầu tư cho sản xuất không quá 5 năm.
XÂY DỰNG ĐƯỜNG GIÁ TRỊ MỚI CHO CHIẾN LƯỢC
3.2.1 Bốn khuôn khổ hành động
Sự đổi mới giá trị của sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ được thể hiện trong bốn khuôn khổ hành động sau:
Bảng 3.3 Khuôn khổ 4 hành động cho phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
+ Các loại bột hương, dầu hương
+ Các hóa chất có hại cho sức khỏe thường dùng trong chế biến thực phẩm ăn liền
+ Thiết kế bao bì đơn giản mang tính thuần khiết để giảm chi phí
+ Sử dụng lại thương hiệu GẤU ĐỎ để giảm chi phí cho việc xây dựng thương hiệu mới + Quảng cáo tiếp thị chỉ tập trung vào những hoạt động hiệu quả nhất: quảng cáo tivi,
23 Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh AFC năm 2012 quảng cáo truyền miệng, nhằm tránh lãng phí nguồn tiền gia tăng chi phí
+ Dùng gạo lức chế biến sợi phở, hủ tiếu để tận dụng các công dụng tốt của gạo lức
+ Sử dụng các gia vị từ tự nhiên, các vị thuốc từ thảo dược bồi bổ cho sức khoẻ
+ Nước chấm được chế biến đặc biệt để tăng hương vị đậm đà cho lèo
+ Vệ sinh an toàn thực phẩm bằng công nghệ chế biến sạch
+ Hình ảnh thương hiệu các sản phẩm GẤU ĐỎ
Sản phẩm trước khi chính thức tung ra thị trường sẽ được bộ phận R&D và Marketing thử nghiệm và thăm dò để đảm bảo chất lượng như mong đợi
3.2.2 Lựa chọn ranh giới thị trường
Chiến lược sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ chú trọng vào yếu tố chức năng của sản phẩm và giá cả Đặc tính sử dụng của sản phẩm khác biệt ở chỗ:
+ Sợi phở, hủ tiếu được chế biến từ gạo lức một loại nguyên liệu có nhiều công dụng:
Bổ sung các dưỡng chất cho cơ thể, với một chén gạo lức cung cấp khoảng:
230 calories, 3.5gram chất xơ, 5gram chất đạm, 50 gram carbonhydrate, vitamin B6-B1-B2-B3, vitamin E, đường và các khoáng chất khác
Chất dầu trong vỏ bọc gạo lức có tác dụng giảm cholesterol trong máu
Một loại enzyme trong gạo lức có tác dụng điều hòa các hoạt động của trung ương não bộ
Phòng tránh được một số bệnh về đường tiêu hóa, tim mạch
+ Các gia vị sử dụng trong gói nêm, sate, nước chấm, rau… đều có nguồn gốc từ tự nhiên mang đến hương vị ngon tinh khiết và các thảo dược bồi bổ sức khoẻ Mức giá mục tiêu của sản phẩm được định hướng ở khoảng giữa dòng sản phẩm cấp trung và bình dân
Lớp khách hàng mà sản phẩm hướng đến: đang sử dụng và chưa sử dụng phở, hủ tiếu ăn liền có các đặc điểm:
+ Lựa chọn sử dụng các sản phẩm an toàn cho sức khỏe
+ Đang nghi ngờ về chất lượng các thực phẩm ăn liền
3.2.3 Xây dựng mô hình kinh doanh
3.2.3.1 Tính hữu dụng của sản phẩm:
Phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ sẽ cung cấp giá trị sử dụng cao cho người tiêu dùng qua sáu giai đoạn:
+ Mua hàng: sản phẩm khi tung ra thị trường sẽ được phân phối rộng khắp dựa vào mạng lưới siêu thị, 300 nhà phân phối, khách hàng sỉ và hơn 500 nhân viên bán hàng trực tiếp của AFC Hệ thống này sẽ được mở rộng hơn nữa trong tương lai
+ Giao hàng: đối với khu vực Tp.HCM và Miền Đông đội xe tải hơn 20 chiếc của AFC sẽ đáp ứng kịp thời thời gian và sản lượng giao hàng AFC đã hợp tác với các nhà cung cấp vận chuyển uy tín như: Gemadept, Vitranimex, Vsico để giao hàng chủ động cho các nhà phân phối
+ Sử dụng: sản phẩm được chế biến từ nguồn nguyên liệu là gạo lức có nhiều công dụng tốt trong chữa bệnh, giảm cholesterol Các gia vị có nguồn gốc từ tự nhiên an toàn cho sức khỏe Hình ảnh mà phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ mang đến là sự thuần khiết của tự nhiên
+ Bổ trợ: vắt phở, hủ tiếu có thể được dùng kèm với nước súp người tiêu dùng tự nấu và pha chế theo ý thích
+ Bảo hành: sản phẩm sẽ thể hiện rõ thành phần, hạn dùng trên bao bì để khách hàng có thể nhận biết hàng hết hạn
Giá bán được tham chiếu lựa chọn dựa vào hàng lang giá được đa số người tiêu dùng lựa chọn cũng như giá của các sản phẩm thay thế
Bảng 3.4 : Mức giá hiện tại của các sản phẩm thay thế 24 :
Giá trung bình (đồng/gói)
Giá cao (đồng/gói) Cùng hình thái cùng chức năng:
Bún, miến, bánh canh, bánh đa
Khác hình thái cùng chức năng: Mì gói Từ 2,500 đến < 3,500 Từ 3,500 đến < 5,000 > 5,000
Từ kết quả khảo sát thị trường có thể thấy được miền giá trung bình đang được đa số người tiêu dùng lựa chọn là:
+ Đối với phở: 6.000 đồng/gói (có VAT)
+ Đối với hủ tiếu: 5.500 đồng/gói (có VAT)
Mức giá được chọn làm mức giá chiến lược đến tay người tiêu dùng cuối cùng + Đối với phở: 5.500 đồng/gói (có VAT)
+ Đối với hủ tiếu: 4.500 đồng/gói (có VAT)
3.2.3.3 Chi phí Để tăng tính hấp dẫn đầu tư cho sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ lợi nhuận biên mục tiêu của sản phẩm được xây dựng ở mức 10%
Bảng 3.5 Cơ cấu chi phí mục tiêu của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
% giá bán Phở (đồng/gói) Hủ tiếu (đồng/gói)
Chi phí cho bán hàng 10 500 409
Chi phí cho quản lý 3 150 123
Phương án đảm bảo chi phí và đạt mức lợi nhuận gộp 10%:
+ Giai đoạn đầu AFC sẽ hợp tác với một nhà sản xuất vắt phở, hủ tiếu có công nghệ đạt tiêu chuẩn Nguồn nguyên liệu gạo sẽ do AFC chọn lựa và mua
24 Nguồn: Tác giả thu thập và tính toán từ giá niêm yết tại siêu thị COOP Mart và BigC Tp.HCM và một số bảng giá trên thị trường của hãng Acecook tháng 10.2012 hàng Chất lượng sản phẩm sẽ do bộ phận quản lý chất lượng của AFC giám sát Các gói, hộp gia vị sẽ do AFC tự sản xuất để đảm bảo bí quyết công nghệ
+ Khi thị phần và lợi nhuận ổn định AFC sẽ chuyển sang giai đoạn 2 đầu tư dây chuyền sản xuất vắt phở, hủ tiếu với công nghệ cao
Ba đối tượng chính góp phần vào sự thành công của chiến lược là: nhân viên, đối tác kinh doanh và công chúng:
+ Nhân viên: một dự án kinh doanh mới mang lại hiệu quả chung cho tổ chức sẽ luôn nhận được sự ủng hộ của những cán bộ công nhân viên chân chính Tuy nhiên, cấp lãnh đạo phải tuyên truyền vận động để nhân viên tự nguyện đóng góp công sức thì hiệu quả sẽ nhanh chóng và cao hơn gấp bội
+ Đối tác kinh doanh: chiến lược kinh doanh mới hứa hẹn mang lại cho các đối tác thêm những cơ hội cộng tác mới AFC cần thảo luận đưa ra những cơ hội kinh doanh mới này để tìm được sự ủng hộ của đối tác thì mức độ thành công sẽ cao hơn
+ Công chúng: chiến lược mang đến cho công chúng một sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ với giá trị dinh dưỡng cao mà giá cả vừa túi tiền Tuy nhiên, để người tiêu dùng hiểu và chấp nhận AFC phải minh bạch trong kinh doanh thực hiện đúng những gì đã cam kết trong chất lượng sản phẩm Khi được công chúng tin tưởng và chấp nhận sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ sẽ tồn tại lâu hơn và ngày càng phát triển hơn
3.2.4 Vẽ lại đường giá trị mới
Từ kết quả khảo sát và các mục tiêu chiến lược đường giá trị của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ được vẽ lại như sau:
Sơ đồ 3.1: Đường giá trị của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
Phở, hủ tiếu ăn liền Gấu Đỏ có mức giá cao hơn phân khúc bình dân nhưng thấp hơn phân khúc trung bình Tuy nhiên, chất lượng sợi, hương vị lèo, uy tín thương hiệu và hệ thống phân phối đều cao nhằm mang lại giá trị tối ưu cho người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm Đặc biệt là dùng gạo lức để chế biến sợi phở, hủ tiếu
3.2.5 Duy trì và đổi mới giá trị
Xây dựng các rào cản bắt chước của đối thủ:
+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm: bổ dưỡng, gia vị tự nhiên, an toàn cho sức khỏe với chi phí sản xuất tối ưu nhất và luôn duy trì cải tiến
+ AFC truyền đạt nhằm làm thay đổi nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm ăn liền bằng tính năng chất lượng của sản phẩm
+ Tiếp tục phát huy uy tín thương hiệu GẤU ĐỎ và đăng ký nhãn hiệu độc quyền cho phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
+ Giá bán luôn hấp dẫn người tiêu dùng
+ Nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường bằng cách kết hợp nhịp nhàng giữa chiến lược marketing và phân phối sản phẩm
Tái đổi mới giá trị:
+ Luôn theo dõi, giám sát đường giá trị của sản phẩm giúp AFC khai thác, mở
Giá cả Sợi phở, hủ tiếu Hương vị nước lèo Thiết kế bao bì nổi bậc
Quảng cáo độc đáo Khuyến mãi hấp dẫn
Thương hiệu uy tín Hệ thống phân phối Nhiều vị lựa chọn Sợi làm từ gạo lức
Cao Trung bình Thấp Gấu Đỏ
Thấp rộng, đào sâu chiến lược để chiếm thị phần thật nhanh Bên cạnh còn giúp AFC mở ra các đại dương xanh mới khi đường giá trị của đối thủ đang hội tụ gần giống với đường giá trị của chiến lược
ĐỊNH HƯỚNG TRIỀN KHAI CHIẾN LƯỢC
Vận dụng phương pháp lãnh đạo có trọng điểm trong lý thuyết BOS Các vấn đề về mặt tổ chức được định hướng cho chiến lược sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ tại AFC như sau:
+ Tổng Giám Đốc sẽ trực tiếp phát động chiến lược này trong toàn AFC
+ Các bộ phận sẽ được khuyến khích đóng góp ý tưởng cho chiến lược sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ từ việc sản xuất sợi phở, hủ tiếu các hương vị, cho đến thiết kế bao bì, các chương trình quảng cáo tiếp thị … + Chiến lược khi chính thức triển khai sẽ được truyền đạt cho mọi nhân viên trong tổ chức để cùng hướng về mục tiêu chung
+ Thông điệp về công dụng, chất lượng của sản phẩm sẽ được truyền đạt đến người tiêu dùng
+ Vốn được sử dụng từ nguồn lợi nhuận giữ lại của DN vì hiện nguồn tiền nhàn rỗi cũng đang cao
+ Cắt giảm ngân sách từ những sản phẩm không hiệu quả để tập trung đầu tư cho phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
+ Nhân lực các bộ phận được huy động tập trung cho nghiên cứu, phát triển, sản xuất và tung sản phẩm mới này
+ Thành lập đội dự án gồm các trưởng các bộ phận: marketing, bán hàng, R&D, nhân sự, tài chính, sản xuất, logistic
+ Nhiệm vụ quyền hạn cũng như tiến độ hoàn thành dự án được phân công rõ ràng trong đội
+ Chính sách thưởng, động viên khích lệ, tăng lương cũng được xây dựng cụ thể để ghi nhận đóng góp của từng bộ phận từng nhân viên trong AFC Có những khoản thưởng bất thường cho các ý tưởng đóng góp có giá trị cho chiến lược
Quan hệ giữa các nhóm quyền lợi:
+ Nguồn nguyên liệu mới cho sản phẩm sẽ được ưu tiên tìm kiếm từ các nhà phân phối đang hợp tác tốt với AFC trước
+ Việc sử dụng nguồn vốn từ lợi nhuận giữ lại vào dự án sẽ được biểu quyết lấy ý kiến trong cuộc họp các cổ đông lớn của AFC
+ Ngoài nhân sự huy động trong nội bộ, AFC sẽ thu hút một số nhân tài trong ngành cùng tham gia đội dự án để tạo ra một không khí làm việc mới, chuyên nghiệp; tạo sự gắn kết, thi đua học hỏi lẫn nhau trong đội
3.3.2 Về mặt quản lý Để đảm bảo ba nguyên tắc E khi quản lý triển khai chiến lược sản phẩm mới, AFC sẽ có những hành động:
+ Củng cố và xây dựng mới các quy trình phối hợp giữa các bộ phận trong đội dự án Quy trình này sẽ được chính các nhân vật trong đội xây dựng để thể hiện sự tự nguyện cũng như cam kết thực hiện
+ Toàn bộ mục tiêu của chiến lược này đều được cụ thể hóa thành hệ thống chỉ tiêu (KPI) cho từng bộ phận Có văn bản giải thích nội dung của từng KPI để tránh sự nhập nhằng, không rõ ràng
+ Ban Lãnh Đạo AFC sẽ tổ chức các cuộc họp hàng tháng để luôn lắng nghe ý kiến đóng góp, xem xét tiến độ triển khai chiến lược cũng như truyền đạt những kỳ vọng hay tầm nhìn, sứ mạng của chiến lược đến tất cả thành viên trong AFC
Tóm lại: Vấn đề tổ chức và quản lý sẽ là yếu tố then chốt để đưa chiến lược đi đến thành công; trong đó, yếu tố con người được xem là quan trọng nhất Khi xã hội ngày càng phát triển con người càng có nhu cầu được thể hiện được tôn trọng và được công nhận Chính vì thế mà khi triển khai chiến lược Ban Lãnh Đạo AFC phải khéo léo, uyển chuyển và thật nghệ thuật trong khâu tổ chức, quản lý để đưa chiến lược đi đến thành công mỹ mãn.