Như vậy, để có thể đứng vững trên thị trường, tạo dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững, xây dựng được thương hiệu mạnh có thể cạnh tranh được với các thương hiệu khác, đặc biệt là các t
Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Người quản trị đều cần trả lời các câu hỏi cốt lõi như ngành kinh doanh đã đúng đắn chưa, hoạt động kinh doanh là gì, phục vụ ai, tương lai sẽ ở đâu và làm thế nào để đạt được mục tiêu, ngay từ khi bắt đầu khởi nghiệp hoặc trong quá trình quản lý tổ chức Những câu hỏi này là bước khởi đầu trong việc xây dựng chiến lược, giúp xác định hướng đi và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Tư duy chiến lược và hoạch định chiến lược là công cụ quan trọng và không thể thiếu đối với mọi tổ chức và doanh nghiệp, ngay cả khi chưa có các tuyên bố chiến lược chính thức.
Khi bước vào thế kỷ XXI, quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ nên các vấn đề liên quan đến môi trường kinh doanh, công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và ranh giới ngành nghề thay đổi nhanh chóng và khó dự đoán Những biến động này tạo ra cả cơ hội lẫn nguy cơ bất ngờ, đòi hỏi các tổ chức phải thích nghi nhanh để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro; doanh nghiệp có chiến lược rõ ràng, linh hoạt và nguồn lực phù hợp sẽ thành công và tránh được thiệt hại Ngược lại, các doanh nghiệp không sẵn sàng thích ứng sẽ tụt hậu và thất bại Trong bối cảnh đó, tư duy của các công ty cần hướng tới việc tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài hơn là chỉ giảm thiểu bất lợi hiện tại Quản trị doanh nghiệp cũng cần chuyển đổi từ mô hình “chỉ huy, kiểm soát” sang mô hình quản trị sự thay đổi, qua đó nâng cao vai trò của tư duy chiến lược và hoạch định chiến lược trong hoạt động quản trị, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay, như khẳng định của Michael Porter.
Trong thế kỷ XXI, có chiến lược rõ ràng là yếu tố thiết yếu để thành công trong kinh doanh Nếu doanh nghiệp không xây dựng được một viễn cảnh rõ ràng về cách đổi mới và tạo ra sự khác biệt độc đáo, đáp ứng hiệu quả đa dạng nhu cầu khách hàng, họ sẽ dễ bị bỏ lại phía sau trước sự cạnh tranh quyết liệt của thị trường.
Quản trị theo hướng chiến lược là xu hướng quản trị hiện đại, đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tới 96,4% trong nền kinh tế Việt Nam Mặc dù các doanh nghiệp lớn đã chú trọng đến hoạch định chiến lược, nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn còn bỏ qua yếu tố này, mặc dù họ đối mặt với nhiều thách thức về nguồn lực và khả năng cạnh tranh Công ty 27-7 là ví dụ điển hình hoạt động trong nhiều lĩnh vực, trong đó sản xuất và tiêu thụ thuốc lá điếu là lĩnh vực chính, gặp cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn quốc tế như British American Tobacco, Phillip Morris, Japanese Tobacco và RJ Reynolds Các thương hiệu nước ngoài chiếm hơn 20% thị trường Việt Nam và có trên 38% khách hàng mong muốn sử dụng các thương hiệu thuốc lá ngoại khi có điều kiện, đe dọa đến vị thế của các doanh nghiệp nội địa Chính phủ hạn chế quy mô sản xuất thuốc lá nội để giảm tiêu thụ và tuân thủ các quy định của WTO, tạo ra những thách thức lớn cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc lá trong nước phải thích nghi với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Trong nhiều năm qua, Công ty 27-7 và Nhà máy Thuốc lá 27-7 vẫn thiếu một tuyên bố chiến lược rõ ràng, gây ảnh hưởng đến hoạt động và định hướng phát triển của doanh nghiệp Bên cạnh các tác động từ bên ngoài, việc thiếu chiến lược nội bộ cũng khiến công ty gặp khó khăn trong việc thích nghi và cạnh tranh trên thị trường Việc xây dựng một chiến lược rõ ràng là yếu tố cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực thuốc lá.
1 Rowan Gibson biên tập (2006), Tư duy lại tương lai, nxb Trẻ, trang 83
2 Tổng cục thống kê (2010), Doanh nghiệp Việt Nam 9 năm đầu thế kỷ 21, nxb Thống kê, bảng 04
Quản trị chiến lược tại Nhà máy Thuốc lá 27-7 hiện nay chỉ dừng lại ở mức tư duy chiến lược và ý đồ chiến lược, chủ yếu được bàn luận ở cấp quản trị cao cấp, gây ra khoảng cách nhận thức giữa các cấp quản lý Điều này khiến các nhân viên trung gian và thừa hành không rõ ràng về các định hướng cũng như mục tiêu dài hạn của công ty Hậu quả là không phát huy được sự liên kết và đồng thuận trong toàn bộ nhân viên để hướng tới mục tiêu chung Thiếu một tuyên bố chiến lược rõ ràng khiến công ty gặp khó khăn trong việc tập hợp và xây dựng nguồn lực cần thiết để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Để đứng vững trên thị trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, Nhà máy Thuốc lá 27-7 cần phát triển một chiến lược kinh doanh phù hợp Chiến lược này giúp đảm bảo sự tồn tại trong ngành, đồng thời khẳng định thương hiệu mạnh, có khả năng cạnh tranh với các thương hiệu trong và ngoài nước Một thương hiệu mạnh không chỉ chi phối thị trường nội địa mà còn từng bước mở rộng ra thị trường khu vực và thế giới Chính vì lý do đó, tác giả đã lựa chọn đề tài này để phân tích và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của nhà máy trên thị trường.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy thuốc lá 27-7 đến năm 2015” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
Mục tiêu nghiên cứu
Việc xây dựng chiến lược là yếu tố quan trọng và cần thường xuyên đổi mới để các tổ chức tồn tại và phát triển bền vững Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt, sử dụng các lý thuyết khoa học, mô hình và công cụ xây dựng chiến lược là cần thiết để nghiên cứu ngành, môi trường cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công ty Mục tiêu của đề tài này là áp dụng các phương pháp đó vào việc xây dựng chiến lược phát triển ổn định cho nhà máy thuốc lá 27-7, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường hiện nay.
7 đến năm 2015 Bên cạnh đó nghiên cứu này cũng nhằm đưa ra một số giải pháp có thể đảm bảo cho thực hiện thành công chiến lược.
Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia và phân tích đánh giá dựa trên dữ liệu thứ cấp từ các kế hoạch, văn bản phân tích của Công ty 27-7, cũng như số liệu thống kê từ phòng thị trường và hiệp hội Thuốc lá Việt Nam Đặc biệt, công trình tập trung vào nghiên cứu Nhà máy Thuốc lá 27-7, đơn vị chủ lực trong sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu đóng bao của công ty Phương pháp này giúp đưa ra các đánh giá chính xác về hoạt động của nhà máy, cung cấp những thông tin chiến lược để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thuốc lá.
Kết cấu của luận văn
Kết cấu luận văn gồm 3 chương, trong đó Chương 1 trình bày tổng quan về cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược Chương này cung cấp kiến thức về các lý thuyết chiến lược, quy trình và công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược hiệu quả.
Chương 2 phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuốc lá 27/7, tập trung vào đặc điểm của thị trường thuốc lá Việt Nam và đặc điểm riêng của nhà máy Bài viết cũng trình bày quá trình hình thành chiến lược và xác định vị trí cạnh tranh của Nhà máy thuốc lá 27/7 so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành Các yếu tố này giúp làm rõ vị thế cạnh tranh và cơ hội phát triển của nhà máy trong thị trường thuốc lá Việt Nam.
Chương 3 trình bày quá trình xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Nhà máy thuốc lá 27/7, bao gồm phát biểu viễn cảnh và mục tiêu nhằm hướng tới sự phát triển bền vững Đề cập đến việc xây dựng các chiến lược phù hợp và lựa chọn các chiến lược ưu tiên để đảm bảo hiệu quả hoạt động của nhà máy Ngoài ra, luận văn cũng đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể nhằm thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy mục tiêu phát triển dài hạn.
Ngành sản xuất kinh doanh thuốc lá điếu có tính chất đặc thù cao, với hầu hết các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh đều là doanh nghiệp nhà nước, dẫn đến số liệu kinh doanh không công khai và không nhiều dữ liệu thu thập từ đối thủ cạnh tranh Các nghiên cứu học thuật liên quan đến ngành như giá trị khách hàng, chất lượng cảm nhận, lòng trung thành thương hiệu và định vị thương hiệu hầu như chưa được thực hiện Vì vậy, mặc dù đã nỗ lực nghiên cứu, luận văn vẫn còn nhiều thiếu sót, đề nghị thầy cô và các độc giả góp ý để hoàn thiện hơn.
Tác giả Đỗ Nguyên Hoài
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
Khái niệm chiến lược và xây dựng chiến lược
Chiến lược có nguồn gốc từ thời kỳ Hy Lạp cổ đại và ban đầu phát triển trong lĩnh vực quân sự, với các nhà lý luận nổi tiếng như Alexander Đại đế, Clausewitz, Napoleon, và Tôn Tử đã phân tích chiến lược dưới nhiều góc độ khác nhau Đến những năm 1950, khái niệm chiến lược bắt đầu được áp dụng rộng rãi hơn trong lĩnh vực kinh doanh và quản trị, trở thành yếu tố quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh Hiểu rõ về chiến lược giúp các doanh nghiệp xây dựng kế hoạch dài hạn phù hợp với thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động Vì vậy, nghiên cứu và áp dụng chiến lược đúng đắn là chìa khóa thành công trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh hiện nay.
Năm 1960, khi khoa học quản trị phát triển mạnh mẽ, các nghiên cứu về chiến lược và cạnh tranh mới bắt đầu được xem như là những phần quan trọng của khoa học quản trị, giúp nâng cao hiệu quả quản lý và định hướng phát triển doanh nghiệp.
Chiến lược được định nghĩa khác nhau tùy theo quan điểm của tác giả, trong đó Chandler (1962), một trong những nhà sáng lập lý thuyết quản trị chiến lược, mô tả chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và triển khai các hành động, phân bổ nguồn lực phù hợp để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược được định nghĩa bởi Quinn (1980) là một mô hình hoặc kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động nhằm tạo thành một tổng thể thống nhất và chặt chẽ.
Michael Porter (1996) nhấn mạnh rằng "Chiến lược là việc tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị, thông qua việc thiết lập một tập hợp các hoạt động khác biệt." Điều này nghĩa là để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, các doanh nghiệp cần xác định và thực hiện các hoạt động riêng biệt phù hợp với mục tiêu chiến lược của mình Chiến lược giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị độc đáo bằng cách tối ưu hóa các hoạt động cốt lõi, từ đó nổi bật trên thị trường và thu hút khách hàng.
Trong môi trường thay đổi không ngừng, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược là hướng đi và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững Chiến lược giúp tổ chức định hình các nguồn lực phù hợp trong một thị trường cạnh tranh luôn biến đổi, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mong đợi của các bên liên quan.
Dù được trình bày trong các điều kiện môi trường kinh doanh khác nhau và từ các quan điểm đa dạng, các lý thuyết gia về chiến lược đều nhất trí rằng chiến lược quan trọng nhất là xác định các mục tiêu dài hạn và chuẩn bị phù hợp để đạt được thành công bền vững.
1 Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nxb Thống Kê [3]
2 Michael Porter (1996), What Is Strategy, Harvard Business Review (Nov-Dec 1996), pp 68
3 Lê Thế Giới & ctg (2007), sách đã dẫn, trang 10 [3] nguồn lực và chuỗi hành động để hoàn thành mục tiêu đó.
Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược thường là kết quả của quá trình hoạch định hợp lý, được đề xuất qua nhiều mô hình như mô hình BOS Quá trình này gồm 5 bước chính: lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu chủ đạo của công ty, phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa, phân tích môi trường nội bộ để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu, lựa chọn các chiến lược dựa trên nguồn lực và năng lực cốt lõi nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, và cuối cùng là thực thi chiến lược một cách hiệu quả.
Quá trình xây dựng chiến lược bắt đầu bằng nhiệm vụ phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ của công ty để đưa ra các lựa chọn phù hợp Việc này giúp xác định cơ hội và thách thức, đồng thời đánh giá năng lực nội tại của doanh nghiệp Một mô hình hoạch định chiến lược cơ bản sẽ hướng dẫn quá trình này một cách hệ thống, đảm bảo các chiến lược đề xuất phù hợp với tình hình thực tế Lựa chọn chiến lược dựa trên phân tích toàn diện sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh khốc liệt.
1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu:
Mô hình hoạch định chiến lược nhấn mạnh rằng việc xác định sứ mệnh và mục tiêu là bước khởi đầu quan trọng, tạo nền tảng vững chắc cho quá trình hoạch định chiến lược của công ty Trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn biến động và chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro, việc xác định rõ mục tiêu giúp doanh nghiệp ứng phó linh hoạt hơn với các cơ hội và thách thức không thể dự đoán trước.
(các cơ hội và đe dọa) Lựa chọn và xây dựng các chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Phân tích bên trong (nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi)
Trong mô hình hoạch định chiến lược cơ bản, mỗi doanh nghiệp cần có khả năng thích ứng để tồn tại và phát triển Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải giữ gìn một "hạt nhân" cốt lõi, là động lực chính của tổ chức, được tinh lọc từ toàn bộ hoạt động để phản ánh tầm nhìn và sứ mệnh lâu dài Theo Warren Bennis, những lãnh đạo thành công phải có khả năng nhận biết những yếu tố thực sự quan trọng cho sự phồn thịnh của tổ chức về lâu dài, đồng thời sở hữu một giấc mơ, sứ mệnh hay ý đồ chiến lược rõ ràng để dẫn dắt doanh nghiệp phát triển bền vững.
Viễn cảnh và sứ mệnh của công ty đóng vai trò là kim chỉ nam để kết nối các bên liên quan và thiết lập chuẩn mực cho hành xử của tổ chức Mặc dù có thể không nhất thiết phải có một bản tuyên bố chính thức, nhưng mọi doanh nghiệp đều cần một tầm nhìn rõ ràng để xác định mục tiêu cốt lõi và tầm ảnh hưởng của mình Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh giúp xác định điều quan trọng nhất của công ty là gì và lý do tại sao mọi người lại gắn kết với tổ chức đó Các nguyên tắc trong tuyên bố này đóng vai trò hướng dẫn trong các quyết định chiến lược, đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng lâu dài.
Viễn cảnh thể hiện các mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức, mô tả khát vọng về những gì tổ chức muốn đạt tới và là nguồn động viên mọi nỗ lực để thực hiện lý tưởng đó Ví dụ, trong ngành dịch vụ ăn uống, McDonald’s thành công nhờ theo đuổi viễn cảnh trở thành người dẫn đầu về giá cả hợp lý và chất lượng cao cho khách hàng ở mọi nơi, mọi lúc Tương tự, David Packard đã giải thích rằng mục đích tồn tại của HP không chỉ là kiếm tiền, mà còn phản ánh lý do thực sự của sự hiện diện của công ty trong ngành công nghiệp, vượt ra ngoài lợi nhuận để hướng tới giá trị cốt lõi và sứ mệnh của tổ chức.
Theo James Collins và Jerry Porras 2 cấu trúc của viễn cảnh bao gồm hai bộ phận cơ bản là tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai
1 Rowan Gibson biên tập (2006), Tư duy lại tương lai, nxb Trẻ, trang 249
2 James C Collin and Jerry I Porras (1996), Building Your Company’s Vission, Haward Business
Hình 1.2: mô hình của viễn cảnh công ty theo Collin và Porras
1 Tư tưởng cốt lõi (core ideology): phản ánh điều mà tổ chức bảo vệ hay ủng hộ, lý do để tổ chức tồn tại Tư tưởng cốt lõi là cái bất biến của viễn cảnh Tư tưởng cốt lõi bao gồm giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi:
Giá trị cốt lõi (core values) là những nguyên tắc trọng yếu và bền vững, thể hiện niềm tin mạnh mẽ của lãnh đạo và nội tại của tổ chức, không bị ảnh hưởng bởi yếu tố thị trường bên ngoài Đây là những giá trị lâu dài, định hướng hành động và văn hóa của tổ chức, không xuất phát từ yêu cầu thị trường mà từ nội lực và nguyên tắc của chính tổ chức.
Theo J Collins và J Porrastrên, mỗi công ty thường có từ 3 đến 5 giá trị cốt lõi là những giá trị nền tảng, sâu sắc đến mức khó thay đổi và có khả năng đứng vững trước sự biến động của thời gian Để xác định một giá trị là cốt lõi, cần đặt câu hỏi phản biện khi bối cảnh thay đổi, ví dụ như: “Nếu trong 10 năm tới, chất lượng không còn là yếu tố phân biệt chính trong thị trường của chúng ta, mà là tốc độ và công suất, thì chất lượng còn là giá trị cốt lõi không?” Việc lựa chọn các giá trị cốt lõi phù hợp sẽ giúp công ty duy trì sự nhất quán và vững mạnh trong mọi điều kiện thị trường.
Mặc dù "không" trong chiến lược của công ty, các chương trình cải thiện chất lượng vẫn được duy trì như một cơ chế thúc đẩy sự tiến bộ Chất lượng là yếu tố cốt lõi góp phần nâng cao hiệu quả và cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Việc duy trì các hoạt động nâng cao chất lượng giúp công ty không ngừng hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Điều này thể hiện cam kết của công ty trong việc duy trì tiêu chuẩn cao và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
1 James C Collin và Jerry I Porras (1996), tài liệu đã dẫn, trang 3 không ở trong danh sách các giá trị cốt lõi
Các người tham gia xây dựng giá trị cốt lõi cần trả lời câu hỏi về những giá trị nội tại đã thúc đẩy họ chọn công việc, vì đây là nền tảng không thể bỏ qua và phải được gìn giữ bất kể có nhận được thưởng hay không Đồng thời, họ cần suy nghĩ xem nếu thức dậy vào sáng mai với khoản tiền đủ để sống cuộc đời còn lại, liệu họ có tiếp tục hành động theo những giá trị cốt lõi này hay không, nhằm đảm bảo sự trung thực và nhất quán trong cuộc sống và công việc.
Mục đích cốt lõi của tổ chức thể hiện lý do tồn tại cơ bản, đồng thời là nguồn động lực thúc đẩy mọi hoạt động Đây là mục tiêu chính giúp tạo ra sự gắn bó và cam kết của nhân viên với tổ chức, góp phần xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Không nên nhầm lẫn giữa mục đích (purpose), cái bền vững mãi mãi trong 100 năm tới, với các mục tiêu (goals) và chiến lược kinh doanh (business strategies) có thể thay đổi nhiều lần trong cùng khoảng thời gian Mục đích là điều không thể đạt được, là nguồn cảm hứng mãi mãi thúc đẩy sự thay đổi, trong khi mục tiêu và chiến lược là những điều có thể thành công hoặc thay đổi theo thời gian Khi xác định mục đích, cần tránh sai lầm là mô tả quá đơn giản các sản phẩm hoặc phân đoạn khách hàng hiện tại; ví dụ, nếu Walt Disney chỉ coi mục đích của công ty là sản xuất phim hoạt hình thay vì mang đến hạnh phúc cho con người, thì chúng ta sẽ không có những điểm đến nổi tiếng như Disneyland hay Epcot Center.
“'Five Why' là phương pháp hiệu quả giúp xác định mục đích bằng cách đặt câu hỏi ‘Tại sao?’ năm lần để làm rõ ý nghĩa cốt lõi của hoạt động Ví dụ, một công ty sản xuất cát sỏi và nhựa đường bắt đầu bằng tuyên bố: ‘Chúng tôi sản xuất các sản phẩm cát sỏi và nhựa đường’, sau đó hỏi ‘Tại sao?’ nhiều lần, cuối cùng nhận ra rằng việc sản xuất các vật liệu này quan trọng vì chất lượng cơ sở hạ tầng ảnh hưởng trực tiếp đến an toàn và trải nghiệm của con người Qua quá trình này, công ty nhận thức rõ rằng mục tiêu là nâng cao cuộc sống bằng cách cải thiện chất lượng công trình xây dựng Nhờ vậy, Công ty Granite Rock của California đã giành giải thưởng Malcolm Baldrige Award của Mỹ, minh chứng cho sức mạnh của phương pháp này trong việc xác định và theo đuổi mục tiêu rõ ràng, ngay cả với các doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực cát sỏi và nhựa đường.”
Trong bài viết, lưu ý rằng không có mục đích cốt lõi nào được xếp vào loại “cực đại hóa giá trị cổ đông”, vì vai trò chính của mục đích cốt lõi là dẫn dắt và thúc đẩy tổ chức Cực đại hóa giá trị cổ đông thiếu khả năng truyền cảm hứng và ít mang lại giá trị chỉ đạo cho tổ chức Khi các cá nhân trong tổ chức nói về thành tích, họ thường nhấn mạnh vào những đóng góp cụ thể như cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc các thành tựu kỹ thuật, thay vì tập trung vào thu nhập trên cổ phiếu Ví dụ, nhân viên Motorola thường nói về những cải tiến chất lượng ấn tượng của sản phẩm, còn nhân viên HP đề cập nhiều về các đóng góp kỹ thuật của công ty cho thị trường.