Luận văn chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần xây lắp điện i

Đối tượng nghiên cứu: chủ yếu là những vấn đề có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần xây lắp điện I như: môi trường cạnh tranh, các chính sách về sản phẩm, dịch vụ, giá

MỤC LỤC

Trang LỜI CAM ĐOAN

1.1 Cạnh tranh và tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế

thị trường

9

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp 14 1.2.3 Mộ số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 17 1.2.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh 24

1.3 Một số mô hình phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực

1.3.1 Phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh 25 1.3.2 Phân tích trên cơ sở cấu trúc thị trường của Michael Porter 26

1.3.3 Phân tích theo quan điểm tổng thể 31

PHẦN THỨ HAI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần xây lắp điện I 34

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần xây lắp

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty 60 2.2.4 Ưu, nhược điểm trong thực hiện cạnh tranh của Công ty Cổ

2.2.5 Xu hướng cạnh tranh trong cung cấp các dịch vụ xây lắp trong

PHẦN THỨ BA: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ

3.1 Yêu cầu và phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh 74 3.1.1 Yêu cầu và đòi hỏi nâng cao năng lực cạnh tranh 74 3.1.2 Phương hướng và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 75

3.2.2 Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing trong đấu thầu 85 3.2.3 Tăng cường công tác thu hồi vốn và huy động vốn nhằm góp

KẾT LUẬN 95

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1: Bảng tổng hợp lao động toàn công ty

Bảng 2: Bảng báo cáo tình hình tài chính từ năm 2009-2011 (Công ty Cổ phần Xây dựng điện Việt Nam – VNECO)

Bảng 3: Bảng báo cáo tình hình tài chính từ năm 2009-2011 (Công ty TNHH Một thành viên Xây lắp điện 4)

Bảng 4: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (Cho năm tài chính kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2011)

Bảng 5: Bảng chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuát kinh doanh của Công ty từ năm 2007 đến năm 2011

Bảng 6: Bảng so sánh giá trị sản lượng và doanh thu qua các năm

Bảng 7: Bảng thị phần của Công ty Cổ phần Xây lắp điện I

Bảng 8: Bảng mô tả tăng trưởng thị phần qua các năm

Bảng 9: Bảng khối lượng lưới điện truyền tải dự kiến xây dựng trong từng giai đoạn

Bảng 10: Bảng tổng hợp giá dự thầu

Bảng 11: Bảng sản lượng nghành xây lắp điện qua 5 năm 2001-2011

Bảng 12: Bảng cân đối kế toán của công ty

Bảng 13: Tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm và khách hàng

Bảng 14: Mẫu bảng chi tiết dự thầu

Bảng 15: Bảng phân tích đơn giá dự thầu phần xây lắp

Bảng 16: Bảng tổng hợp giá dự thầu (mẫu)

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Xây lắp điện I

Sơ đồ 2: Trình tự và trách nhiệm của các bên trong đấu thầu

Hình 1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Micheal Porter

Hình 2: Môi trường của Doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn bộ nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều kiện mới và luôn biến động với những cuộc cách mạng khoa học-công nghệ Trước sự cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị trường, mỗi doanh nghiệp nên có sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lược hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển vững chắc Để nắm bắt được và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý cần phải có những kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng Để tạo được hiệu quả kinh doanh, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược

và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh Công việc nay đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp

Đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt của của thị trường, công ty Cổ phần xây dựng điện I, dù là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp điện vẫn đang đứng trước những thách thức lớn để tồn tại và phát triển

Như vậy việc nghiên cứu về chiến lược và chiến lược cạnh tranh là hết sức cần

thiết và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “Chiến

lược nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xây lắp điện I”

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Trên cơ sở các lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh cũng như đánh giá và phân tích thực trạng của các hoạt động chuyên ngành Để từ đó đề xuất những giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh của Công ty Cổ phần Xây lắp điện I

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể ở tầm vi mô Mốc thời gian khảo sát từ năm 2007 đến năm 2011

Đối tượng nghiên cứu: chủ yếu là những vấn đề có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần xây lắp điện I như: môi trường cạnh tranh, các chính sách về sản phẩm, dịch vụ, giá, …

4 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

- Hệ thống hóa lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty đồng thời chỉ rõ mặt mạnh và mặt yếu trong thực hiện cạnh tranh của Công ty Cổ phần xây lắp điện I

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần xây lắp điện I

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn

6 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 phần:

Phần I: Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

Phần II: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xây

lắp điện I

Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Cổ phần Xây lắp điện I

PHẦN I

LÝ THUYẾT VỂ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 CẠNH TRANH VÀ TÍNH TẤT YẾU CỦA CẠNH TRANH TRONG

NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG:

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:

- Khái niệm cạnh tranh: Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi DN, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia vv… điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô DN hay ở quốc gia mà thôi Trong khi đối với một DN mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv…

Theo K Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa

để thu được lợi nhuận siêu ngạch" Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu đựơc lợi nhuận

Mục đích của các hoạt động cạnh tranh trên thị trường của các chủ thể kinh tế

là giành những lợi thế để hạ thấp giá cả của các yếu tố “đầu vào” của các chu trình sản xuất, kinh doanh và nâng cao mức giá “đầu ra” sao cho với chi phí thấp nhất mà vẫn có thể đạt được mức lợi nhuận cao nhất Bởi vậy, thực chất của cạnh tranh là vấn đề giành lợi thế và giá cả hàng hóa, dịch vụ (mua và bán) Đó cũng chính là con đường, phương thức đề giành lấy lợi nhuận cao nhất cho các chủ thể kinh tế khi tham gia thị trường

Canh tranh là một xu thế tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi Một mặt nó đào thải các doanh nghiệp có mức chi phí cao, sản phẩm có lượng kém Mặt khác, nó buộc tất cả các doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu đề giảm chi phí, hoàn thiện giá trị sử dụng của sản phẩm, tổ chức tốt khâu tiêu thụ sản phẩm tồn tại và phát triển trên thị trường Chính ở mặt này, cạnh tranh đã buộc các doanh nghiệp phải tăng cường sức cạnh tranh của mình lên đồng thời phải thay đổi mối tương quan về thế lực để tạo ra các ưu thế trong cạnh tranh

Bất kỳ một sản phẩm nào khi đưa ra thị trường đều phải chịu một sức cạnh tranh nhất định Bởi vì một loại sản phẩm có thể được sản xuất bởi nhiều doanh nghiệp khác nhau và như vậy số lượng sản phẩm cung cấp ra thị trường là rất lớn Các DN phải cạnh tranh với nhau nhằm tiêu thụ hết các sản phẩm của mình với mức lợi nhuận thu được lớn nhất Trong cơ chế thị trường, các DN có quyền chủ động trong SXKD do vậy mức độ cạnh tranh giữa các DN càng trở nên gay gắt

1.1.2 Phân loại cạnh tranh

Để phân loại cạnh tranh người ta có thể căn cứ vào một số các tiêu thức sau:

* Căn cứ vào số người tham gia trên thị trường: người ta chia ra làm 03 loại:

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua;

- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau;

- Cạnh tranh giữa những người mua với nhau

* Căn cứ vào phạm vi kinh tế: người ta chia ra làm 02 loại:

- Cạnh tranh giữa các nghành;

- Cạnh tranh trong nội bộ nghành

* Căn cứ vào chi phí bình quân của các doanh nghiệp: chia thành 02 loại:

- Cạnh tranh dọc;

- Cạnh tranh ngang

1.1.3 Vai trò của cạnh tranh:

Canh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của nền kinh tế thị trường, là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế

- Trên bình diện kinh tế, cạnh tranh có vai trò thúc đẩy phát triển nền kinh tế, góp phần phân bố nguồn lực có hiệu quả nhất thông qua việc kích thích các DN sử dụng các nguồn lực tối ưu nhất cũng như hạn chế được những méo mó của thị trường, góp phần phân phối lại thu nhập một cách có hiệu quả hơn và đồng thời góp phần nâng cao phúc lợi xã hội

- Trên bình diện DN, bằng sự hấp dẫn của lợi nhuận từ việc đi đầu về chất lượng, mẫu mã cũng như áp lực phá sản nếu đứng lại, cạnh tranh buộc các DN phải cải tiến, đổi mới công nghệ, phương pháp sản xuất, quản lý nhằm nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất và lợi nhuận, qua đó đồng thời nâng cao sức cạnh tranh của chính các doanh nghiệp

- Trên bình diện người tiêu dùng, cạnh tranh tạo ra sự lựa chọn rộng rãi hơn, bảo đảm cả người sản xuất lẫn người tiêu dùng không thể áp đặt giá cả tùy tiện Với khía cạnh đó, cạnh tranh là yếu tố điều tiết thị trường, quan hệ cung cầu, góp phần hạn chế méo mó giá cả và lành mạnh hóa các mối quan hệ xã hội

1.1.4 Chức năng của cạnh tranh

Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này và gây thiệt hại cho người khác, song xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số chức năng quan trong sau:

- Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh giữa cung và cầu Cạnh tranh hướng việc sử dụng các nhân tố sản xuất vào nhưng nơi có hiệu quả nhất

- Cạnh tranh tạo môi trường thuận lợi để sản xuất thích ứng với sự biến động của cầu và công nghệ sản xuất

- Cạnh tranh tác động một cách tích cực đến phân phối thu nhập: cạnh tranh sẽ hạn chế hành vi bóc lột trên cơ sở quyền lực thị trường và việc hình thành thu nhập không tương ứng với năng suất

- Cạnh tranh là động lực thúc đẩy đổi mới

Tầm quan trọng của những chức năng này có thể thay đổi tùy theo từng thời

kỳ Tùy theo từng thời kỳ, tùy theo việc đánh giá tầm quan trọng của mỗi chức năng, người ta xây dựng mô hình chính sách cạnh tranh khác nhau Chính vì vậy, để

áp dụng nguyên trạng một mô hình chính sách cạnh tranh của nước này vào một nước khác, một DN này vào một DN khác, một sản phẩm này vào một sản phẩm khác chắc chắn sẽ thu được được kết quả như mong đợi, thậm chí còn nảy sinh những hậu quả tai hại

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trong thực tế tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh Những khái niệm về năng lực cạnh tranh từ các góc độ khác nhau cũng có sự khác biệt Do đó việc nhận biết và phân loại những khái niệm cạnh tranh khác nhau là hết sức cần thiết Chúng ta có thể phân loại năng lực cạnh tranh theo ba cấp độ như sau:

1.2.1.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia

Là một khái niệm được sự quan tâm rất lớn của các nhà chính trị cũng như các nhà kinh tế Mặc dù đã có rất nhiều cuộc tranh luận, nhiều công trình nghiên cứu được thực hiện về vấn đề này, nhưng cho đến nay chưa có một lý thuyết nào có thể đưa ra một định nghĩa hoàn toàn có sức thuyết phục về năng lực cạnh tranh của nền kinh tế (hay của một quốc gia)

Theo “Báo cáo về năng lực cạnh tranh tổng thể, năm 1997 Diễn đàn kinh tế

thế giới WEF đã định nghĩa năng lực cạnh tranh của một quốc gia là: “năng lực của

nền kinh tế nhằm đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế vững bền tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”

Báo cáo về năng lực canh tranh toàn cầu định nghĩa về năng lực cạnh tranh

quốc gia là: “khả năng của nước đó đạt được những thảnh quả nhanh và bền vững

về mức sống, nghĩa là đạt được mức tăng trưởng kinh tế cao, được xác định bằng thay đổi GDP trên đầu người theo thời gian”

1.2.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của DN được đo bẳng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của DN trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước Theo đó, DN có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng lớn thì thể hiện năng

lực cạnh tranh của DN càng cao Ngược lại, khi lợi nhuận và thị phần của DN giảm hoặc nhỏ thì phản ánh năng lực cạnh tranh của DN bị hạn chế hoặc chưa cao

Như vậy, năng lực cạnh tranh của DN chính là tổng hợp năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của DN đó trên thị trường, là khả năng cung cấp sản phẩm, dịch

vụ trên các thị trường khác nhau với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường Một DN được coi à có năng lực cạnh tranh khi có khả năng vừa tối

đa hóa lợi ích của mình vừa thỏa mãn tố nhất nhu cầu của khách hàng

1.2.1.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm hay dịch vụ cụ thể trên thị trường Vì vậy, các DN muốn nâng cao năng lực cạnh tranh phải tìm giải pháp để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận thông qua giảm thiểu chi phí sản xuất, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ có nghĩa là nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ mà mình cung ứng Một DN được coi là có năng lực cạnh tranh khi hàng hóa của DN đó có sức cạnh tranh cao Có thể nói, năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là linh hồn của năng lực cạnh tranh của DN Và ngược lại, năng lực cạnh tranh của DN có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ Giữa chúng có mối quan hệ nhân quả, làm tiền đề cho nhau

Tóm lại, giữa ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ mật thiết với nhau, tạo điều kiện cho nhau, chế định và phị thuộc lẫn nhau Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia cao phải có nhiều DN có năng lực cạnh tranh, ngược lại để tạo điều kiện cho DN có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh của nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể dự báo được, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt động có hiệu quả, có tính chuyên nghiệp Mặt khác, tính năng động, nhạy bén trong quản lý doanh nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng Vì trong cùng một môi trường kinh doanh có DN rất thành công trong khi các DN khác lại thất bại Năng lực cạnh tranh của DN được thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của DN được thông qua lợi nhuận, thị phần của DN, thể hiện qua chiến lược kinh doanh của DN Là tế bào của nền

kinh tế, năng lực cạnh tranh của DN tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia Đồng thời, năng lực cạnh tranh của DN cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh Doanh nghiệp có thể kinh doanh một số hay một số sản phẩm và dịch vụ có năng lực cạnh tranh

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường cần phải thông qua các chỉ tiêu cụ thể Các chỉ tiêu này có thể là định lượng hoặc đặc tính, song chúng phải phản ánh rõ ràng nhất khả năng cạnh tranh mạnh hay yếu của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường nghiên cứu trong một thời gian nhất định

1.2.2.1 Sản lượng, doanh thu của sản phẩm, dịch vụ

Có rất nhiều chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, trong đó sản lượng và doanh thu là một trong các chỉ tiêu quan trọng hàng đầu Khi sản lượng tiêu thụ của một sản phẩm dịch vụ hàng năng tăng cao, tức sản phẩm dịch

vụ đó duy trì và phát triển thị phần Cũng tương tự như vậy, doanh thu hàng năm cao và có tốc độ tăng trưởng hợp lý chứng tỏ giá cả sản phẩm được duy trì ổn định, sản phẩm đó được thị trường chấp nhận và có khả năng cạnh tranh cao Còn nếu như khối lượng tiêu thụ lớn nhưng doanh thu không cao, điều đó chứng tỏ rằng giá

cả sản phẩm dịch vụ có sự giảm sút và năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ đó phần nào bị giảm đi

1.2.2.2 Thị phần của sản phẩm, dịch vụ:

Thị phần là một trong những chỉ tiêu hay dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Thị phần của DN trong một thời kỳ được tính theo công thức sau:

Thị phần của DN

(trong một thời kỳ) =

Doanh thu của DN

x 100% Tổng doanh thu trên thị trường

Chỉ tiêu này cũng cho biết khả năng chấp nhận của thị trường đối với mặt hàng

DN đang sản xuất, kinh doanh như thế nào Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này có thể đánh giá mức độ hoạt động có hiệu quả hay không của DN, sản phẩm của DN có được mở rộng ra thị trường hay không Thị phần của DN lớn hơn chứng

tỏ sản phẩm, dịch vụ của DN được khách hàng ưa chuộng và đánh giá cao hơn, điều

đó có nghĩa là có khả năng cạnh tranh cao Những DN có thị phần lớn trên thị trường về mặt hàng nào đó thường là DN có có công nghệ tiên tiến, sản xuất hàng hóa có chất lượng tốt, giá cả lại phù hợp, đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng Điều này chứng tỏ sản phẩm của DN có sức cạnh tranh lớn, có khả năng đánh bại đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó tốc độ tăng thị phần qua các năm cũng cho thấy khả năng cạnh trạnh của sản phẩm ngày càng tăng

Tuy nhiên, chỉ tiêu này có một nhược điểm là khi tính toán khó đảm bảo độ chính xác cao, nhất là khi thị trường quá rộng lớn, không thể tính toán được doanh thu thực tế của các DN khác, nếu có thì cũng mất rất nhiều thời gian, chi phí Do đó,

để đánh giá chính xác hơn, có thể tính theo chỉ tiêu thị phần so với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

1.2.2.3 Thị phần so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Thị phần so với đối thủ cạnh

Doanh thu của DN

x100% Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Khi sử dụng phương pháp này có thể lựa chọn từ 3 đến 5 đối thủ mạnh nhất Tùy theo lĩnh vực cạnh tranh khác nhau mà có những lựa chọn khác nhau

Chỉ tiêu này đơn giản và dễ tính tính toán hơn nhiều so với chỉ tiêu thị phần,

do DN thường có nhiều thông tin hơn về đối thủ cạnh tranh và thị phần mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất nắm giữ thường là khu vực thị trường có lợi nhuận cao hơn và rất có thể DN cần phải chiếm lĩnh thị trường này

1.2.2.4 Uy tín và thương hiệu sản phẩm

Ngày nay uy tín của thương hiệu sản xuất ngày càng trở nên quan trọng Cùng một mức chất lượng, giá cả và mẫu mã như nhau, những sản phẩm có thương hiệu

uy tín được nhiều người biết đến có giá cả cao hơn nhiều Không những thế, nhãn hiệu thương mại của Công ty càng có uy tín sẽ tạo cho người tiêu dùng lòng tin, độ tin cậy đối với sản phẩm Khi tiêu dùng sản phẩm của Công ty, người tiêu dùng sẽ còn phải băn khoăn nhiều cũng như mất nhiều thời gian để tìm hiểu về sản phẩm mình định mua Như vậy, nhãn hiệu thương mại có thể coi là một tài sản vô hình mà Công ty đã tạo dựng được trong một thời gian nhất định

Thương hiệu thể hiện uy tín của DN, nó cũng thể hiện chất lượng sản phẩm của DN, đặc trưng sản phẩm của DN, biểu tượng hay hình ảnh của DN Khi thương hiệu sản phẩm đã xâm nhập được vào thị trường nó sẽ mang lại nhiều lợi ích cho sản xuất sản phẩm đó, thể hiện là:

- Khách hàng sẽ tin tưởng vào chất lượng sản phẩm

- Khi tin tưởng vào sản phẩm, khách hàng sẽ rất yên tâm khi tiêu dùng sản phẩm đó

- Có nhãn hiệu trên thị trường sẽ dễ thu hút khách hàng mới và DN có thể mở rộng thêm thị trường của mình

- Doanh nghiệp sẽ đạt được lợi nhuận hơn khi mở rộng thị trường mới vì được đông đảo khách hàng biết đến

- Với một nhãn hiệu có uy tín trên thị trường, DN sẽ tạo ra sự tự hào cho khách hàng sử dụng sản phẩm đó

- Tạo ra được uy tín với khách hàng thì DN sẽ có thể thu hút được nguồn nhân tài quý hiếm và vốn đầu tư từ bên ngoài vào DN dễ dàng hơn

Như vậy, uy tín của SP thông qua nhãn hiệu SP trên thị trường giúp khách hàng tin tưởng vào chất lượng SP, yên tâm sử dụng và như vậy sẽ phân phối tiêu thụ sản phẩm đó dễ dàng hơn, giá bán SP có thể cao hơn Qua đó DN sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh SP của mình trên thị trường

Có thể nói về tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu, phần lớn các DN Việt Nam được thăm dò cho rằng đây là một việc quan trọng đứng sau việc phát triển sản phẩm mới Đồng thời đa số đều cho rằng thương hiệu mạnh giúp cho việc tiêu thụ SP được tốt hơn Với cách đánh giá đó, chúng ta có thể nhận thấy nhiều DN

Việt Nam coi trọng việc phát triển SP mới hơn là phát triển thương hiệu, điều đó lâu dần có thể làm DN đi lạc hướng trong việc định vị thương hiệu và xác định khách hàng mục tiêu Một thực tế cho thấy, thường là khi DN tung ra nhiều chủng loại SP thì khách hàng lại ít mua đi, mặc dù SP dường như tốt hơn ban đầu, mẫu mã có vẻ đẹp hơn Nguyên nhân đầu tiên là DN đã không có định hướng nhãn hiệu trước khi phát triển SP Hiện nay còn có rất ít DN có mối quan hệ giữa sức mạnh thương hiệu

và việc điều tiết giảm giá thành SP tức là còn ít DN nhận ra chân dung người tiêu dùng và quan tâm của họ thông qua các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến thương hiệu, từ đó loại bỏ chức năng không cần thiết của sản phẩm mà vẫn đáp ứng được

kỳ vọng của khách hàng

1.2.2.5 Hình ảnh quốc gia

Yếu tố hình ảnh quốc gia nào tạo nên sự tin tưởng của người tiêu dùng đối với sản phẩm mà họ mua Quốc gia nào tạo cho mình được một hình ảnh tốt đẹp, tạo được vị trí cao trên thương trường quốc tế (trong khu vực và trên thế giới) thì quốc gia đó sẽ có lợi thế hơn rất nhiều Hàng hóa của quốc gia đó bán ra không những được thị trường dễ dàng chấp nhận hơn mà còn bán được với mức giá cao hơn Đối với Việt Nam, đây là một hạn chế lớn nhất, do Việt Nam chưa tạo dựng được cho mình một hình ảnh cao trong khu vực và trên thế giới Do vậy mà một số mặt hàng của Việt Nam muốn đem ra bán tại một thị trường nước ngoài nào đó thường phải qua các bước trung gian, tức là phải nhờ đến “hình ảnh quốc gia” của một nước thứ

ba (mà nước này có vị thế cao hơn Việt Nam trên trường quốc tế) Điều này làm cho lợi nhuận bán hàng bị chia sẻ rất nhiều dẫn đến thu thiệt cho phía Việt Nam

1.2.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ chịu tác động của nhiều yếu tố Nó bao gồm các yếu tố mang tính vĩ mô, các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, các yếu tố bên trong DN và các yếu tố thuộc bản thân SP ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của SP dịch vụ của DN Phạm vi đề tài này chỉ đi sau phân tích các yếu tố bên trong DN và thuộc bản thân SP dịch vụ

1.2.3.1 Sản phẩm, dịch vụ

Hầu hết các DN cho rằng SP là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của DN bởi nó tác động trực tiếp đến người tiêu dùng Yếu tố này thường thể hiện chủ yếu qua những mặt sau:

* Về trình độ sản phẩm: chất lượng SP, tính hữu dụng của SP, bao bì Tùy theo

những SP khác nhau để chúng ta lựa chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của SP DN sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ SP phù hợp với nhu cầu của thị trường Hay nói cách khác khi trình

độ của hàng hóa, dịch vụ càng phù hợp với nhu cầu thị trường thì có năng lực cạnh tranh càng cao

* Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ: Chất lượng SP là tập hợp các thuộc tính

của SP, đáp ứng vai trò và phù hợp với tên gọi SP Chất lượng SP là một chỉ tiêu tổng hợp thể hiện ở nhiều mặt khác nhau như: tính chất cơ lý hóa, hình sáng, màu sắc bao bì, Các chỉ tiêu này có những đặc trưng riêng đối với từng loại SP Muốn bán được SP, các DN phải luôn giữ vững và nâng cao chất lượng SP của mình Nói cách khác, nâng cao chất lượng SP là một quy luật bắt buộc trong nền kinh tế thị trường, là vũ khí cạnh tranh quan trọng nhất và là vấn đề sống còn đối với mỗi DN Chất lượng SP, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, tác động trực tiếp đến người tiêu dùng nên nó quyết định đến năng lực cạnh tranh của DN Nó đảm bảo cho DN

mở rộng được thị phần, tiêu thụ SP nhiều hơn, đảm bảo thu hồi vốn nhanh để sản xuất Ngày nay, tư tưởng lấy giá thành hoặc giá bán làm vũ khí cạnh tranh của SP

và DN đã dần được thay đổi và dần chuyển sang các nhân tố khác, đặc biệt là chất lượng, tạo ra tính khác biệt của SP, dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh Hai DN

có giá thành giống nhau nhưng vì có kỹ thuật sản xuất khác nhau nên tạo ra SP có chất lượng khác nhau, do đó tạo ra năng lực cạnh tranh khác nhau Trên thương trường nếu nhiều hàng hóa có công dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẵn sàng mua hàng hóa nào có chất lượng cao hơn Do đó, đây là công cụ đầu tiên và quan trọng mà DN sử dụng để thắng các đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, quá trình tập trung vào việc giảm giá thành có thể sẽ hướng DN một cách vô ý thức đến chính sách phòng ngự, không dám mạnh dạn đầu tư để mang lại sự đổi mới

* Kiểu cách, mẫu mã sản phẩm: Việc nghiên cứu kiểu cách, mẫu mã của hàng

hóa để phù hợp với tâm lý, sở thích của khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả nưng cạnh tranh của SP trên thị trường Kiểu cách, mẫu mã của

SP phải phù hợp với từng thị trường, tức là phù hợp với tâm lý tập quán tiêu dùng của từng khu vực, mỗi quốc gia, mỗi vùng lãnh thổ, mỗi dân tộc và các bộ phận khách hàng khác nhau Ngoài kiểu cách, mẫu mã SP phải phù hợp với sở thích của mỗi lứa tuổi khác nhau của khách hàng, đồng thời không được làm phương hại đến tập quán, truyền thống văn hóa của dân tộc nước nhập khẩu

Với mỗi kiểu cách mẫu mã SP đẹp sẽ tạo điều kiện cho sản phẩm đó nhanh chóng xâm nhập vào các thị trường khó tính nhất, là yếu tố quan trọng để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của SP

1.2.3.2 Giá bán sản phẩm dịch vụ

Giá cả với tư cách là công cụ cạnh tranh của các nhà sản xuất được hiểu là số tiền mà người bán dự kiến nhận được của người mua thông qua trao đổi hàng hóa, dịch vụ trên thị trường Giá cả được hình thành là do chi phí, nhu cầu cảu thị trường

và do chính sách của các Công ty quyết định Giá cả cí vai trò rất quan trọng, là khâu cuối cùng thể hiện kết quả SXKD của các DN Giá cả quyết định việc mua hàng hóa hay không của người tiêu dùng, mặt khác nó còn quyết định tình hình biến động của thị trường Thông qua giá cả, các DN có thể nhận biết được sự tồn tại, sức chịu đựng cũng như khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường

Do vậy, chiến lược đầu tư của DN là hạ giá thành để cho phép các DN vượt qua đối thủ bằng cách sản xuất SP với giá thấp hơn Với chiến lược này, DN sẽ có hai lợi thế: Một là, vì hạ được giá thành thấp hơn, DN có quyền quyết định giá bán

SP rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận ngang bằng họ; hai là, khi cạnh tranh giá cả xảy ra, thì DN dẫn đầu trong hạ giá thành vẫn có được lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ khác vì có chi phí thấp hơn

Trong thực tế mỗi DN đều có chính sách định giá hợp lý trên từng thị trường, từng đoạn thị trường, với từng đối tượng khách hàng khác nhau ở từng thời điểm khác nhau để làm sao đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ SP, tối đa hóa lợi nhuận Việc

định giá bán của các DN trong cơ chế thị trường không chỉ thuần túy dựa vào phần giá trị hao phí cho SP và cộng thêm một tỷ lệ thích hợp mà vẫn phải tính thêm ảnh hưởng của một số yếu tố thời vụ và yếu tố thời gian, Do đó việc xây dựng chính sách giá “động” là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với mỗi SP của DN Tùy theo điều kiện thực tế, SP có thể áp dụng các chính sách giá khác nhau như sau:

* Chính sách một giá: Thực chất của chính sách này là đưa ra cùng một kiểu giá đối với tất cả khách hàng với cùng điều kiện cơ bản, cùng khối lượng Chính sách này có thể xác định giá cả dễ hơn nhưng nếu không cẩn thận dễ rơi vào tình trạng cứng nhắc, làm yếu khả năng cạnh tranh

* Chính sách bán với mức giá thấp: Chính sách này thường được áp dụng khi

SP của DN mới tham gia vào thị trường, vì thế chưa tạo được sự thân quen, uy tín với khách hàng Bán với giá thấp hơn so với thị trường, hy vọng sẽ thu hút được sự chú ý của khách hàng đối với SP và tạo điều kiện thâm nhập vào thị trường tốt hơn

* Chính sách bán với mức giá cao: Chính sách này sẽ thu hút một bộ phận quan trọng khách hàng cao cấp, có thu nhập cao, sở thích tức thời nhưng với điều kiện chất lượng và hình thức của SP phải cao hơn hẳn sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh

* Chính sách giá linh hoạt: Thực chất của chính sách này là đưa ra các giá khác nhau với từng loại khách hàng với cùng một loại sản phẩm và với cùng một khối lượng

* Chính sách giá phân biệt: Tiến hành bán cùng một loại sản phẩm nhưng theo những mức giá khác nhau Mục đích của chính sách này là nhằm khai thác triệt để

độ đàn hồi của những nhu cầu khác nhau, trên cơ sở đó DN hy vọng tăng được khối lượng hàng bán, mở rộng được thị trường, tăng lợi nhuận

* Chính sách giá theo chu kỳ sống của sản phẩm: có 3 hình thức:

+ Giá hớt váng: DN sẽ cố gắng bán SP với mức giá cao nhất thị trường trước khi nhằm vào nhóm khách hàng nhạy cảm giá

+ Giá thâm nhập: Chính sách này đòi hỏi bán ở mọi thị trường ở mức giá thấp Chính sách này thực hiện ở nơi không có thị trường lý tưởng, nơi mà toàn bộ đường cung – cầu co giãn nhịp nhàng

+ Giá giới thiệu: Đây là việc giảm giá nhằm gây chú ý cho khách hàng để tăng

SP mới thâm nhập vào thị trường

* Chính sách bán phá giá: DN bán SP của mình với mức giá thấp hẳn so với giá thị trường, thậm chí là thấp hơn giá thành Chính sách bán phá giá là vũ khí cạnh tranh để đánh bại đối thủ, loại họ khỏi thị trường, khi áp dụng chính sách phá giá, DN phải có thế mạnh về tài chính, có tiềm lực về khoa học công nghệ, có uy tín lớn trên thị trường hoặc khi DN bị tồn đọng SP quá nhiều và quá lâu chỉ trên cơ sở này DN mới thu hồi được vốn và gạt bớt các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên chỉ nên

áp dụng chính sách này trong một thời gian nhất định vì chính sách bán phá giá chỉ

có thể loại bỏ được một số đối thủ nhỏ nhưng khó đánh bại được các đối thủ lớn Khi tham gia một số thị trường DN cần thận trọng, nếu Chính phủ nước sở tại có ban hành Luật chống phá giá thì không thể áp dụng biện pháp này

1.2.3.3 Hệ thống phân phối

Kênh phân phối có thể định nghĩa là một tập hợp các công ty, cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ (tiêu dùng hay công nghiệp) từ người sản xuất đến người tiêu dùng

Việc lựa chọn, tổ chức hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN Giá cả, doanh thu của SP, dịch vụ phụ thuộc khá nhiều vào công việc tổ chức, sử dụng kênh phân phối, chất lượng đội ngũ bán hàng, dịch vụ bán hàng sau phân phối và do vậy có ảnh hưởng quan trọng đến sức cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ

Xây dựng được một kênh phân phối hợp lý sẽ giúp DN có điều kiện tập trung đầu tư vào công việc sản xuất của mình, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa được nhanh chóng Bất cứ nhà sản xuất nào cũng nỗ lực thiết lập hệ thống phân phối bán hàng hóa, dịch vụ đến người tiêu dùng một cách trực tiếp hay gián tiếp thông qua trung gian hay một công ty chuyên về phân phối hàng hóa

Cạnh tranh về phân phối được thể hiện qua các nội dung sau:

- Khả năng đa dạng hóa các kênh và chọn được kênh chủ đạo Ngày nay, các

DN thường có một cơ cấu SP rất đa dạng Thích ứng với mỗi SP đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định tring việc tối thiểu hóa chi phí dành cho tiêu thụ

SP

- Tìm được những người điều khiển đủ mạnh Đối với các DN sử dụng các đại

lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của DN thương mại làm đại lý cho

DN Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh trên thị trường Đối với các DN sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm ra được kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụ SP của DN

- Có hệ thống bán hàng phong phú Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại

- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó

- Có những khả năng hợp tác giữa các người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các thị trường lớn

vụ sau bán hàng giúp khách hàng thuận lợi trong việc vận chuyển, bảo trì sản phẩm của doanh nghiệp Trong thời đại hiện nay mọi đối tượng khách hàng đều rất cần sự đảm bảo của sản phẩm trong quá trình sử dụng sản phẩm, chính vì vậy việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng một cách tốt nhất là yếu tố cơ bản để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm và cũng là nâng cao năng lực cạnh tranh của DN

Dịch vụ sau bán hàng chủ yếu gồm các nội dung sau:

- Tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất trong thanh toán

- Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho việc mua bán với khách hàng

- Có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh vừa đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp

- Có phương tiện bán hàng văn minh, các phương tiện tạo ưu thế cho khách hàng, tạo điều kiện để có công nghệ bán hàng đơn giản, hợp lý Nắm được phản hồi của khách hàng nhanh và hợp lý nhất

- Bảo đảm lợi ích của người bán và người mua, người tiêu dùng tốt nhất và công bằng nhất.Thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán hàng cho người

sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời hạn bảo hành Hình thành mạng lưới dịch vụ rộng khắp ở những địa bàn dân cư

1.2.3.5 Quảng cáo và hỗ trợ bán hàng

Quảng cáo là toàn bộ các hình thức giới thiệu gián tiếp và khuếch trương các

ý tưởng, hàng hoá hay dịch vụ do người bảo trợ thực hiện mà phải trả tiền Quảng cáo là hình thức truyền thông đơn phương của cá nhân hoặc doanh nghiệp có sản phẩm, dịch vụ bán hướng vào một mục đích, tức là hướng vào các khách hàng tiềm tàng Trong cơ chế thị trường, hoạt động quảng cáo có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp Đó là công việc rất cần thiết đối với các doanh nghiệp trong việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng Thực chất của hoạt động quảng cáo là những hoạt động có chủ đích của doanh nghiệp nhằm làm thay đổi lượng cầu dựa trên những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu của người tiêu dùng, biến khách hàng tiềm tàng thành người mua hàng hoá, dịch vụ Vì vậy mà quảng cáo là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn bán được hàng thì phải thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng Trong quá trình bán hàng, khâu quan trọng nhất là nghệ thuật chào mời khách hàng Điều này đòi hỏi người bán hàng phải

thật sự tôn trọng khách hàng, lịch sự, chu đáo và ân cần Sau khi bán hàng, phải có những dịch vụ như bao bì và giao hàng đến tận tay người mua, có các dịch vụ bảo hành, sửa chữa hàng hoá Những dịch vụ này tạo sự tin tưởng, uy tín của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng Sau nữa, phương thức phục vụ trên sẽ phát huy tác dụng khi được bảo đảm các yêu cầu sau: các dich vụ phải nhanh chính xác, phương thức thanh toán phải linh hoạt, đa dạng (thanh toán một lần, thanh toán chậm, bán trả góp, bán có thưởng, thanh toán linh hoạt khi trả bằng ngoại tệ )

1.2.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật tất yếu khách quan

Nó diễn ra hết sức gay gắt và khốc liệt, nhưng không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay thế Thay thế những doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả, sử dụng lãng phí nguồn nhân lực xã hội bằng những doanh nghiệp khác làm ăn có hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu xã hội, thúc đẩy nền kinh tế quốc gia phát triển Vì vậy, nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải nghiên cứu thị trường, tìm hiều nhua cầu thị trường thành đặc tính sản phẩm, làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu về chất lượng, mẫu mã, giá cả, dịch vụ bán hàng Từ những cố gắng nỗ lực đó của doanh nghiệp đã dần nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ, nói cách khác là tạo

ra ưu thế cho sản phẩm về giá cả, uy tín, chất lượng Tuy nhiên cũng phải lưu ý rằng, để đạt được điều này không phải đơn giản bởi các đối thủ cạnh tranh cũng ý thức được điều kiện để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường Đồng thời nó trở nên khó khăn hơn khi cạnh tranh không chỉ diễn ra trong một ngành, trong một quốc gia mà vượt cả ra bên ngoài, lan ra phạm vi khu vực và toàn cầu Doanh nghiệp sẽ không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà cả với các đối thủ nước ngoài Chính vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh càng cần thiết hơn nữa nếu doanh nghiệp không muốn đào thải và thôn tính

Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành điều kiện cần và đủ để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong xu thế công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước cũng như tiến trình thương mại khu vực và thế giới

1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Trên thực tế, có rất nhiều mô hình phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, tùy thuộc theo đặc điểm của từng loại hình kinh doanh, cách tiếp cận vấn đề năng lực cạnh tranh Dưới đây là ba mô hình cơ bản phục vụ mục đích phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

1.3.1 Phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh

Lợi thế so sánh ở đây được hiểu là lợi thế về chi phí hoặc khả năng sinh lợi trên một đơn vị SP Khi DN tiết kiệm được chi phí dẫn đến giảm được giá thành và tăng lợi nhuận lên thì sẽ làm thay đổi lợi thế so sánh này trong điều kiện giá cả đã được xác định Và như vây, chỉ số chi phí hay khả năng sinh lợi trên một đơn vị SP cho biết năng lực cạnh tranh, duy trì sự tồn tại và phát triển của DN và phát triển của DN trên thị trường

Phân tích lợi thế cạnh tranh theo lợi thế so sánh là một mô hình phân tích tĩnh

Có nghĩa là nó xem xét năng lực cạnh tranh chỉ dựa vào khả năng tiết kiện chi phí của DN và coi các yếu tố còn lại là không đổi.Trong khi đó, năng lực cạnh tranh là một khái niệm “động”, thường xuyên thay đổi theo sự biến động của môi trường

Vì vậy, mô hình này bổ sung bằng mô hình phân tích theo năng lực cạnh tranh động Tức là xem chi phí thấp mới chỉ là bước khởi đầu để có thể cạnh tranh còn những yếu tố trước sản xuất (như xác định và thiết kế sản phẩm, mua công nghệ ) trong quá trình sản xuất (như sử dụng lao động, nâng cao kỹ thuật lao động, bảo đảm tiêu chuẩn chất lượng ) và sau sản xuất (như bao gói, nhãn hiệu ) là những yếu tố quan trọng góp phần cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của DN Vấn

đề là DN phải tìm được biện pháp tận dụng những lợi thế mà mình có được Như vậy, theo mô hình phân tích này, DN sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh hay không phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình sản xuất của DN Nói cách khác, mô hình này chỉ tập trung vào những tiềm năng của doanh nghiệp mà không đề cập đến các vấn đề về môi trường kinh doanh của DN, bỏ qua các nhân tố khác có tác động

hết sức quan trọng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, có thể dẫn đến các kết luận và giải pháp sai lầm

1.3.2 Phân tích trên cơ sở cấu trúc thị trường của Michael Porter

Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh của một ngành hay của doanh nghiệp được xem xét theo năm nhân tố, được mô tả trong sơ đồ hình 1.1 dưới đây: Một ngành được hiểu là một nhóm các đối thủ cạnh tranh sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ tương tự nhau để đáp ứng nhu cầu về cơ bản giống nhau của khách hàng Ví dụ, ngành cung cấp dịch vụ viễn thông di động chuyên cung cấp cho khách hàng sử dụng các dịch vụ điện thoại di động, cho dù công nghệ có thể khác nhau, địa điểm có thể khác nhau Ngành cung cấp dịch vụ Internet chuyên cung cấp cho khách hàng truy nhập đến Internet, dù phương thức và hạ tầng, kênh phân phối của mỗi doanh nghiệp là khác nhau nhưng về bản chất vẫn là cung cấp cho khách hàng truy nhập đến Internet

Hình 1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter

1.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Trong một môi trường cạnh tranh thông thường, luôn luôn có nhiều hơn một doanh nghiệp cung cấp một loại hình sản phẩm hay dịch vụ nhất định Xét trong một ngành kinh doanh, các đối thủ là những doanh nghiệp đang cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tương tự cho khách hàng Như vậy, xét trên góc độ tính thay thế, khách hàng có thể mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đối thủ Trong hầu hết các ngành kinh doanh, càng có nhiều đối thủ tham gia thị trường thì sự cạnh tranh càng gay gắt Các doanh nghiệp sử dụng nhiều hình thức khuyếch trương, chính sách sản phẩm, chính sách khách hàng, chính sách hậu mãi và bảo hành để nhằm lôi kéo và giữ khách hàng cho doanh nghiệp mình

Khi một DN đối thủ thực hiện các hoạt động tăng cường ảnh hưởng trên thị trường, như cạnh tranh về giá, tăng cường quảng cáo, hậu mãi và chế độ sau bán hàng tốt thì sẽ gây ảnh hưởng đến các DN kinh doanh trong ngành Nếu các chiến thuật kinh doanh được sử dụng mang lại hiệu quả thì thị phần và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành sẽ bị đe dọa Rõ ràng, các hành động của đối thủ cạnh tranh hiện tại ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp Để chiến thắng, doanh nghiệp cần

có những hành động, chiến thuật kinh doanh thích hợp, tức là phải nâng cao năng lực cạnh tranh

Các hành động, động thái của đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Độ khốc liệt của sự cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia thị trường, sự tăng trưởng của ngành, tổng chi phí cố định, tính chất và đặc điểm của sản phẩm và dịch vụ, các rào cản, quy mô sản xuất và tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

1.3.2.2 Đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đây cũng là một trong những yếu tố khá quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN, dù yếu tố này có sự khác nhau giữa các ngành kinh doanh khác nhau Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện tại chưa tham gia vào thị trường, nhưng đang chuẩn bị hoặc có ý định tham gia Đó có thể là những

doanh nghiệp mới thành lập, cũng có thể là những doanh nghiệp cũ nhưng muốn

mở rộng ngành nghề kinh doanh Các đối thủ tiềm tàng này sẽ mang những năng lực cạnh tranh mới vào thị trường, và đương nhiên sẽ có những chiến thuật kinh doanh để thu hút và lôi kéo khách hàng sang mua sản phẩm, dịch vụ của họ Điều này tất yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo hướng đi xuống

Dĩ nhiên, sự thâm nhập thị trường của những doanh nghiệp mới cũng gặp những rào cản mang tính đặc thù ngành, cũng như ảnh hưởng bởi phản ứng của các doanh nghiệp đã kinh doanh trong ngành từ trước Các rào cản gây ảnh hưởng đến

sự gia nhập ngành kinh doanh này của đối thủ tiềm tàng gồm có những lợi thế kinh

tế do quy mô, tính khác biệt của sản phẩm, các yêu cầu về vốn, các bất lợi về chi phí, sự khó khăn khi thâm nhập các kênh phân phối, và cả chính sách vĩ mô

Ngoài ra, các đối thủ tiềm tàng cũng có thể gặp phải một số rào cản như về pháp lý, kinh nghiệm và uy tín của những doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động, các hoạt động chống trả của doanh nghiệp hiện tại, các vấn đề bản quyền, Tuy nhiên, các đối thủ tiềm tàng, theo nghĩa là các đối thủ mới, đặc biệt trong lĩnh vực xây lắp điện có thể có các lợi thế khi nắm trong tay những công nghệ mới, vốn nước ngoài và sự ủng hộ của người tiêu dùng đối với các doanh nghiệp ngoài độc quyền Năng lực của các đối thủ tiềm tàng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đang kinh doanh trong ngành

1.3.2.3 Đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Các sản phẩm, dịch vụ thay thế được các doanh nghiệp ở các ngành khác sản xuất, cung cấp nhưng lại thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng Chẳng hạn như đối với ngành cung cấp dịch vụ Internet thì sản phẩm thay thế có thể là điện thoại, thư tín thông thường (thay thế cho tính năng trao đổi thông tin, liên lạc của mạng Internet), báo chí, truyền hình (thay thế cho tính năng cung cấp thông tin trên Internet),

Sản phẩm, dịch vụ thay thế ảnh hưởng đến giá Nếu giá của sản phẩm, dịch vụ thay thế thấp hơn so với giá DN đưa ra, nguy cơ giảm sút thị trường, giảm lợi nhuận là hoàn toàn hiện hữu, có khả năng giảm năng lực cạnh tranh của DN

Khi trong ngành, các SP và dịch vụ được phát triển một cách đa dạng thì ảnh hưởng của SP thay thế đến từ ngành khác sẽ giảm đi, hay nói cách khác, các sản phẩm thay thế sẽ kém sức hấp dẫn hơn đối với khách hàng

1.3.2.4 Các nhà cung cấp

Nhà cung cấp, hay các DN bán các yếu tố đầu vào cho DN có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của DN Để có thể sản xuất và cung cấp SP, dịch vụ của mình cho thị trường, DN cần mua các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, dịch vụ, nhân công,

Việc tăng giá hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ đầu vào ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, do đều không được khách hàng cuối cùng ủng hộ Do vậy, một trong những yếu tố quan trọng để giữ ổn định và tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là cần có những đối tác cung cấp sản phẩm, dịch vụ đầu vào tin cậy Khi đó, doanh nghiệp mới có khả năng tiếp nhận các sản phẩm, dịch vụ đầu vào với chất lượng và giá cả hợp lý

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề này, đó là số lượng các nhà cung ứng sẵn có, tính chất của sản phẩm dịch vụ, chi phí thay đổi nhà cung ứng và tính ưu tiên của ngành kinh doanh đối với nhà cung ứng,

Ví dụ, trước đây trong thị trường xây lắp điện dựa vào các nhà cung cấp nước ngoài như các hãng: SIEMEN; ABB; SCHNEIDER; hiện nay đã có nhiều nhà cung ứng đầu vào để lựa chọn Và còn có các nhà sản xuất trong nước

1.3.2.5 Quyền lực thương thuyết của người mua

Người mua là những người có nhu cầu và có khả năng thanh toán đối với sản phẩm, dịch vụ của DN Người mua có thể là người tiêu dùng cuối cùng, cũng có thể

là các nhà bán buôn để bán lẻ cho những người tiêu dùng cuối cùng, hoặc có thể là những doanh nghiệp Người mua khi đó trở thành khách hàng và có thể gây áp lực

đối với doanh nghiệp, có thể là về giá cả, hoặc về các quyền lợi kèm theo, dịch vụ kèm theo, những đòi hỏi về chất lượng dịch vụ

Những đòi hỏi của người mua luôn làm cho doanh nghiệp phải có ý thức cải tạo và nâng cao tính hấp dẫn của sản phẩm, nâng cao chất lượng của sản phẩm, khiến cho tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành cao hơn Những đòi hỏi của người mua đặc biệt thể hiện rõ khi thực hiện các đơn hàng lớn, họ có quyền đàm phán (mặc cả) khi mua khối lượng lớn Đối với người tiêu dùng cuối cùng, họ thường nhạy cảm hơn đối với giá cả khi mua các sản phẩm tương tự hoặc sản phẩm có giá cao hơn mức thu nhập thông thường của họ

Ngoài ra, việc khách hàng chuyển dịch từ việc mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp này sang DN khác làm sụt giảm năng lực cạnh tranh của DN Khi DN không nắm bắt kịp thời và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng, vốn có thể thay đổi theo thời gian, thì khách hàng có thể chuyển sang các nhà cung cấp khác Điều này có thể dẫn đến thị phần của doanh nghiệp giảm sút, hay sự giảm sút về năng lực cạnh tranh

1.3.2.6 Kết luận

Năm nhân tố trong mô hình cạnh tranh của Michael Porter phụ thuộc chủ yếu vào môi trường vi mô của DN Khi phân tích năng lực cạnh tranh của DN theo mô hình này, thì các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh không được xét đến Các nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân DN cũng không được đề cập khi phân tích theo mô hình phân tích năng lực cạnh tranh này của Michael Porter

Đánh giá và phân tích năng lực cạnh tranh của DN này cũng có thể dẫn đến những kết luận không hoàn toàn chính xác, do đã gạt bỏ các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến DN Ngoài các yếu tố vi mô được quan tâm, các yếu tố khác được coi là thuận lợi cho DN Khi đó, DN phát huy được sức cạnh tranh của mình đến đâu phụ thuộc vào cách thích nghi của DN đối với môi trường vi mô Do vậy, các kết luận đi theo cách phân tích này cũng có thể không hoàn toàn chính xác

1.3.3 Phân tích theo quan điểm tổng thể

Mô hình phân tích này quan tâm đến các vấn đề sau đối với tính cạnh tranh của một doanh nghiệp:

- Các tiềm năng của doanh nghiệp

- Các yếu tố tích cực và các yếu tố hạn chế đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Các tiêu chí đối với chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh của DN Các chính sách vĩ mô nào, công cụ nào có thể đáp ứng được các tiêu chí đó

Phân tích theo mô hình này, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của DN vừa phụ thuộc các yếu tố do bản thân DN tự quyết định, vừa phụ thuộc các yếu tố vĩ mô, trong đó có cả các yếu tố mà DN cũng như Chính phủ chỉ kiểm soát được phần nào, hoặc thậm chí không kiểm soát được

Mô hình phân tích theo quan điểm tổng thể đưa ra mô hình tổng quan về doanh nghiệp và môi trường cạnh tranh của DN như sơ đồ hình 1.2 (trang sau)

Các yếu tố đó được chia làm các nhóm chính sau:

- Các yếu tố do DN tự quyết định Chẳng hạn như chiến lược phát triển công

ty, chính sách sản phẩm, chính sách định giá, kênh phân phối, marketing

- Các yếu tố DN chỉ quyết định được phần nào Chẳng hạn như giá cả các yếu

tố đầu vào cho quá trình sản xuất, nhu cầu của người tiêu dùng

- Các yếu tố DN không thể quyết định được Chẳng hạn như giá cả trên thị trường cạnh tranh, điều kiện tự nhiên, các yếu tố do chính sách vĩ mô của Chính phủ tạo ra (thuế suất, tỷ giá, hệ thống pháp luật, chính sách khuyến khích hay hạn chế một ngành nghề nào đó )

Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh theo quan điểm tổng thể có những ưu điểm hơn các mô hình phân tích ở trên (mô hình so sánh, mô hình Michael Porter)

là đã xem xét, phân tích năng lực cạnh tranh của DN trên góc độ tổng thể, không trong trạng thái đơn lẻ mà trong các mối quan hệ phức tạp với điều kiện, môi trường bên ngoài Tuy nhiên, khi đánh giá, phân tích trên quan điểm tổng thể cũng dễ dẫn đến việc đưa ra các giải pháp có tính chung chung, không cụ thể để nâng cao sức cạnh tranh của DN

Hình 2 Môi trường của doanh nghiệp

1.3.4 Kết luận

Như vậy, có nhiều cách thức, mô hình để đánh giá và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, các điểm chính có thể đúc kết được là: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, mà còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài ở mức vĩ mô như pháp luật, môi trường kinh tế, cũng như ở tầm vi mô như các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng, các sản phẩm và dịch vụ thay thế, ảnh hưởng của người cung cấp đầu vào và người mua

MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ

1 Các yếu tố kinh tế 4 Các yếu tố chính trị

2 Các yếu tố tự nhiên 5 Các yếu tố văn hoá - xã hội

Do vậy, để có thể đề ra được các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần đặt doanh nghiệp trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường xung quanh Qua đó xác định được vị thế của doanh nghiệp, đồng thời xác định được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ thông qua đánh giá các nhân tố nội tại của doanh nghiệp Các giải pháp có thích hợp hay không phụ thuộc vào việc đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, cũng như đánh giá được chính xác các năng lực nội tại của doanh nghiệp

Luận văn này sẽ thực hiện phân tích tính cạnh tranh trên thị trường xây lắp điện, và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần xây lắp điện I theo các phần cơ bản sau:

PHẦN II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

Hà nội cấp ngày 20 tháng 7 năm 2005

Với chiều dài lịch sử và bề dày truyền thống trên 45 năm, với năng lực & kinh nghiệm cơ bản nêu trên, với phương châm của lãnh đạo Công ty luôn luôn cải

tiến: “Chất lượng - Tiến độ - Giá thành - Thẩm mỹ công nghiệp” Công ty cổ phần xây lắp điện I - có tên viết tắt tiếng Anh “PCC1” đã và đang phấn đấu luôn là

doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp đường dây và trạm nguồn điện của Việt Nam Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty:

* Lĩnh vực xây dựng công trình truyền tải điện Quốc gia:

- Trong những năm qua với chức năng và nhiệm vụ của mình Công ty đã đảm nhận thực hiện hoàn thành hàng nghìn km ĐDK 500kV, hàng chục nghìn km ĐDK 220kV, 110kV, hàng trăm nghìn km ĐDK ≤ 35kV, hoàn thành nhiều Dự án truyền tải điện lớn và khó khăn nhất của Việt Nam như: các dường dây 500 kV Bắc Nam mạch 1, mạch 2; Đường dây 500 kV Sơn La - Hòa Bình, Sơn La - Hiệp Hòa; các trạm biến áp 500 kv Đà Nẵng, Tân Định - Bình Dương, Đắc Nông - Đắk Lắk,

* Lĩnh vực chế tạo kết cấu thép mạ kẽm:

Với việc sở hữu 2 nhà máy chế tạo kết cấu thép mạ kẽm: Huyndai Đông Anh

và nhà máy Yên Thường PCC1 hiện đang là doanh nghiệp có quy mô và công nghệ lớn nhất Việt Nam trong lĩnh vực này với công suất 40.000 tấn sản phẩm/năm Trong những năm vừa qua Công ty đã thực hiện gia công chế tạo cột thép mạ kẽm một số công trình trọng điểm trong hệ thống truyền tải điện quốc gia cho các đối tác là: EVN, Ban Quản lý dự án, các Công ty điện lực miền Bắc, Trung, Nam Điển hình là công trình: ĐZ 220kV Cà Mau - Ô Môn, ĐZ 220kV Huế - Đông Hà, ĐZ 220kV Vinh - Hà Tĩnh, ĐZ 220kV Tuyên Quang - Bắc Kạn - Thái Nguyên Các công trình của các đối tác ngoài ngành điện như: gia công kết cấu cột thép cho hệ thống viễn thông Nortel, Ericsson, gia công kết cấu mạ kẽm một số dự án điện của Siemens

Ngoài ra Công ty còn đã và đang xuất khẩu sang một số nước như Nhật Bản, Hàn Quốc, Chi Lê, góp phần vào quá trình phát triển của đất nước cũng như nâng cao năng lực chế tạo của ngành cơ khí Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

* Đầu tư vào kinh doanh Bất động sản

Công ty Cổ phần xây lắp điện 1 hiện đang sở hữu trên 100.000m2 đất tại khu vực Hà Nội, Hà Đông, Ninh Bình và Hồ Chí Minh

Công ty đã và đang tích cực triển khai đầu tư và hợp tác đầu tư, các dự án của Công ty đang thực hiện như: Dự án đầu tư Khu nhà ở và dịch vụ thương mại Nàng Hương, Dự án đầu tư Trung tâm thương mại và nhà ở căn hộ xây lắp điện 1 tại xã

Mỹ Đình; Dự án hợp tác đầu tư xây dựng Văn phòng nhà ở trên khu đất của Công

ty Điện lực 1 tại Cầu Diễn - Từ Liêm - Hà Nội, Dự án đầu tư Văn phòng làm việc tại Lý Văn Phúc - Đống Đa - Hà Nội,

- Ngoài ra Công ty luôn có các Ngân hàng, tổ chức tín dụng tin cậy, quan hệ bền vững từ nhiều năm sãn sàng đáp ứng nhu cầu vốn khi có nhu cầu

* Hợp tác đầu tư và liên kết đầu tư

Công ty Cổ phần xây lắp điện 1 đã được nhiều đơn vị, kinh nghiệm lớn tin tưởng và bắt tay hợp tác đầu tư với Công ty Cổ phần Tài chính Điện lực (EVN Finance); Công ty Điện lực 1 thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam; Tổng công ty Xây

dựng công nghiệp Việt Nam (Vinaincon Tại Công ty Đầu tư Khoáng sản Vinaincon, tại Công ty Cổ phần Bê tông Vinaincon)

Để luôn luôn cải tiến nâng cao năng lực quản lý chất lượng cáo dự án, công trình xây dựng do Công ty thực hiện ngoài việc thường xuyên bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, Công ty đã đang vận hàng hệ thống quản lý chất lượng và đã được cấo chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 - 2000

Trong quá trình đầu tư, hợp tác đầu tư của PCC1 luôn được đối tác khách hàng đánh giá cao về năng lực, quản trị cũng như cơ sở hạ tầng và giữ chữ tín trong các hoạt động hợp tác Các dự án đầu tư và các hoạt động SXKD khác của Công ty đều đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với các đơn vị và dự án tương tự

2.1.2 Tổ chức quản lý và nhân sự của Công ty

2.1.2.1 Mô hình tổ chức quản lý của Công ty (sơ đồ 1 trang sau)

a Quyền hạn và nhiệm vụ của đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông thường niên có quyền thảo luận và thông qua:

- Báo cáo tài chính kiểm toán hàng năm;

- Báo cáo của Ban kiểm soát;

- Báo cáo của Hội đồng quản trị;

- Kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty

Đại hội đồng cổ đông thường niên và bất thường thông qua quyết định bằng văn bản về các vấn đề sau:

- Thông qua cỏc báo cáo tài chính hàng năm;

- Mức cổ tức thanh toán hàng năm cho mỗi loại cổ phần phù hợp với Luật Doanh Nghiệp và các quyền gắn liền với loại cổ phần đó Mức cổ tức này không cao hơn mức mà Hội đồng quản trị đề nghị sau khi đã tham khảo ý kiến các cổ đông tại Đại hội đồng cổ đông;

- Số lượng thành viên của Hội đồng quản trị;

- Lựa chọn công ty kiểm toán;

- Bầu, bãi nhiễm và thay thế thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và phê chuẩn việc Hội đồng quản trị bổ nhiệm giám đốc điều hành;

- Tổng số tiền thù lao của các thành viên Hội đồng quản trị và báo cáo tiền thù lao của Hội đồng quản trị;

- Bổ sung và sửa đổi điều lệ công ty;

- Loại cổ phần và số lượng cổ phần mới sẽ được phát hành cho mỗi loại cổ phần và việc chuyển nhượng cổ phần của thành viên sáng lập trong vòng 3 năm đầu tiên kể từ ngày thành lập;

- Chia, tách, hợp nhất, sáp nhập hoắc chuyển đổi công ty;

- Tổ chức lại và giải thể ( thanh lý ) công ty và chỉ định người thanh lý;

- Kiểm tra và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị hoặc ban kiểm soát gây thiệt hại cho công ty và các cổ đông của công ty;

- Quyết định giao dịch bán tài sản công ty hoặc chi nhánh hoặc giao dịch mua

có giá trị từ 50% trở lên tổng giá trị tài sản của công ty và các chi nhánh của công ty được ghi trong báo cáo tài chính đã được kiểm toán gần nhất

- Công ty mua lại hơn 10% một loại cổ phần phát hành;

- Việc giám đốc điều hành đồng thời làm chủ tịch Hội đồng quản trị;

- Công ty hoặc các chi nhánh của công ty ký kết hợp đồng với những người được quy định tại điều 120.1 của Luật Doanh Nghiệp với giá trị bằng hoặc lớn hơn

20 % tổng giá trị tài sản của công ty và các chi nhánh của Công ty được ghi trong báo cáo tài chính đã được kiểm toán gần nhất;

- Các vấn đề khác theo quy định của điều lệ Công ty và các quy chế khác của Công ty;

Cổ đông không được tham gia bỏ phiếu trong các trường hợp sau :

- Các hợp đồng quy định tại điều 14.2 Điều lệ Công ty khi cổ đông đó hoặc người có liên quan đến cổ đông đó là một bên của hợp đồng

- Việc mua cổ phần của cổ đông đó hoặc của người có liên quan đến cổ đông đó

Sơ đồ tổ chức công ty:

CTY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐIỆN LỰC 1

CTY CỔ PHẦN HÓA PHẨM PHỤ GIA VIỆT NAM

CTY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ AN PHÚ

CTY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 NÀNG

CTY CỔ PHẦN

TƯ VẤN ĐIỆN 1 HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

NHÀ MÁY CHẾ TẠO THÉPYÊN THƯƠNG TỔNG ĐỘI XL ĐIỆN 1…8

b Quyền hạn và trách nhiệm của Hội đồng quản trị

Số lượng thành viên Hội đồng quản trị là 7 người; nhiệm kỳ của Hội đồng quản trị là 5 năm Nhiệm kỳ của thành viên Hội đồng quản trị không quá 5 năm, thành viên Hội đồng quản trị có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế Tổng số thành viên Hội đồng quản trị độc lập không điều hành phải chiếm ít nhất 1/3 tổng số thành viên Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị có quyền hạn và nhiệm vụ sau:

- Hoạt động kinh doanh và các công việc của Công ty phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo thực hiện của Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy

đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông

- Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và các cán bộ quản lý khác

- Quyền và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do luật pháp, Điều lệ, các quy chế nội bộ của Công ty và quyết định của Đại hội đồng cổ đông quy định Cụ thể , Hội đồng quản trị có những quyền hạn và nhiệm vụ sau:

+ Quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm; + Xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được Đại hội đồng cổ đông thông qua;

+ Bổ nhiệm và bãi nhiệm các cán bộ quản lý Công ty theo đề nghị của Giám đốc điều hành và quyết định mức lương cho họ;

+ Quyết định cơ cấu tổ chức của Công ty;

+ Giải quyết các khiếu nại của Công ty đối với cán bộ quản lý cũng như quyết định lựa chon đại diện của Công ty để giải quyết các vấn đề liên quan tới các thủ tục pháp lý chống lại cán bộ quản lý đó;

+ Đề suất việc phát hành trái phiếu, trái phiếu chuyển đổi thành cổ phiếu và các chứng quyền cho phép người sở hữu mua cổ phiếu theo mức giá định trước; + Quyết định giá chào bán trái phiếu, cổ phiếu và các chứng khoán chuyển đổi;

+ Bổ nhiệm , miễn nhiệm, cách chức Giám đốc điều hành hay cán bộ quản lý hoặc người đại diện của Công ty khi Hội đồng quản trị cho rằng đó là vì lợi ích tối cao của Công ty Việc bãi nhiệm nói trên không được trái với các quyền trong hợp đồng của những người được bãi nhiệm (nếu có);

c Quyền hạn và trách nhiệm của ban giám đốc

Giám đốc điều hành có những quyền hạn và trách nhiệm sau:

- Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua;

- Quyết định tất cả các vần đề không cần phải có nghị quyết của Hội đồng quản trị, bao gồm việc thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật của công ty theo những thông lệ quản lý tốt nhất;

- Kiến nghị số lượng và các loại cán bộ quản lý mà công ty cần thuê để Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm khi cần thiết nhằm áp dụng các hoạt động cũng như các cơ cấu quản lý tốt do Hội đồng quản trị đề xuất và tư vấn để Hội đồng quản trị quyết định mức lương, thù lao, các lợi ích và các điều khoản khác của hợp đồng lao động của cán bộ quản lý;

- Tham khảo ý kiến của hội đồng quản trị để quyết định số lượng người lao động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng lao động của họ

d Quyền hạn và trách nhiệm của ban kiểm soát

- Đề xuất lựa chọn công ty kiểm toán độc lập, mức chi phí kiểm toán và mọi vấn đề liên quan đến sự rút lui hay bãi nhiệm của công ty kiểm toán độc lập;

- Thảo luận với kiểm toán viên độc lập về tính chất và phạm vi kiểm toán trước khi bắt đầu kiểm toán;

- Xin ý kiến tư vấn chuyên nghiệp độc lập hoặc tư vấn về pháp lý và đảm bảo

sự tham gia của những chuyên gia bên ngoài công ty với kinh nghiệm trình độ chuyên môn phù hợp vào công việc của công ty nếu thấy cần thiết;