Tạo động lực làm việc cho người lao động tại viện dầu khí việt nam

Là một nhân viên của Viện dầu khí Việt Nam học viên với mong muốn ổnđịnh số lượng người lao động tạo cơ sở cho Viện Dầu khí Việt Nam phát triển thànhđơn vị nghiên cứu k

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-ĐỖ THỊ MINH THU

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-ĐỖ THỊ MINH THU

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS,TS TRẦN KIỀU TRANG

HÀ NỘI, NĂM 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của Tôi Những tài liệuvà số liệu trong luận văn là hoàn toàn trung thực Các kết quả nghiên cứu do chínhTôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn

Hà Nội, ngày tháng năm 2022

HỌC VIÊN

Đỗ Thị Minh Thu

LỜI CẢM ƠN

Thời gian qua, để có thể hoàn thành luận văn thạc sĩ, bên cạnh sự nỗ lực cốgắng của bản thân học viên còn có sự hướng dẫn góp ý nhiệt tình của quý Thầy, Côcũng như sự động viên ủng hộ của gia đình và bạn bè trong suốt thời gian học tậpnghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ

Học viên xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến PGS,TS Trần Kiều Trangngười đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho học viên hoàn thànhluận văn này

Đồng thời học viên cũng xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến toàn thể Banlãnh đạo Viện Dầu khí Việt Nam, đặc biệt là Ban tổ chức nhân sự đã cung cấp dữliệu để học viên có thể sử dụng phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực chongười lao động của Viện Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2018-2020 và học viêncũng xin cảm ơn các đồng nghiệp tại khu vực miền Bắc Viện Dầu khí Việt Namnơi Tôi công tác đã dành thời gian trả lời bản điều tra khảo sát mặc dù công việcrất bận rộn

Học viên xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2022

HỌC VIÊN

Đỗ Thị Minh Thu

MỤC LỤ

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 6

5.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu 7

6 Kết cấu luận văn 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 9

1.1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc 9

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc 9

1.1.2 Một số học thuyết về động lực làm việc 9

1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức 12

1.2.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động 12

1.2.2 Các biện pháp tạo động lực cho người lao động trong tổ chức 14

1.2.3 Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức 20

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức 27

1.3 Kinh nghiệm tạo động lực của một số tổ chức tại Việt Nam và bài học rút ra cho Viện Dầu Khí Việt Nam 30

1.3.1 Kinh nghiệm tạo động lực tại một số tổ chức, đơn vị 30

1.3.2 Bài học rút ra cho Viện Dầu khí Việt Nam 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM 33

2.1 Khái quát về Viện Dầu khí Việt Nam 33

2.1.1 Giới thiệu về Viện Dầu khí Việt Nam 33

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Viện Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2018-2021 38

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt Nam 39

2.2.1 Phân tích thực trạng quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt Nam 39

2.2.2 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt Nam 69

2.3 Đánh giá chung 70

2.3.1 Thành công 70

2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân 71

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM 74

3.1 Mục tiêu và quan điểm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt Nam 74

3.1.1 Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí 74

3.1.2 Quan điểm thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt Nam 76

3.2 Đề xuất các giải pháp thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt Nam 76

3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động và phân loại nhu cầu 76

Cơ sở đề xuất giải pháp 76

Nội dung giải pháp 77

Cách thức triển khai 77 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt Nam 78 3.2.3 Giải pháp khác 87

KẾT LUẬN 89 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHXH Bảo hiểm xã hội

CBCNV Cán bộ công nhân viênKPCĐ Kinh phí công đoàn

NCKH Nghiên cứu khoa họcNSDLĐ Người sử dụng lao độngTNHH Trách nhiệm hữu hạnVPI Viện Dầu Khí Việt Nam

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Viện Dầu khí Việt Nam 36Bảng 2.2 Kết quả hoạt động Viện Dầu khí Việt Nam năm 2018-2021 38Bảng 2.3 Kết quả điều tra khảo sát về việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu người laođộng tại Viện Dầu khí Việt Nam 39Bảng 2.4: Thứ tự ưu tiên về nhu cầu 40Bảng 2.5: Mức lương bình quân của nhân viên, nghiên cứu viên của Viện Dầu khí so vớibình quân ngành giai đoạn 2018-2021 48Bảng 2.6: Tiền thưởng từ Quỹ khen thưởng của Viện Dầu khí Việt Nam 50Bảng 2.7: Kết quả khảo sát người lao động về tiền thưởng của người lao động trong ViệnDầu Khí Việt Nam 50Bảng 2.8: Kết quả khảo sát người lao động về phụ cấp của người lao động tại Viện DầuKhí Việt Nam 52Bảng 2.9: Kết quả khảo sát người lao động về phúc lợi của người lao động tại Viện DầuKhí Việt Nam 57Bảng 2.10: Kết quả khảo sát người lao động về tạo động lực bằng tinh thần cho người laođộng tại Viện Dầu Khí Việt Nam 64Bảng 2.11: Năng suất lao động bình quân của người lao động trong Viện Dầu Khí ViệtNam giai đoạn 2018-2021 65Bảng 2.12: Kết quả đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động người trong ViệnDầu Khí Việt Nam 68

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1: Kết quả khảo sát người lao động về thực trạng xây dựng chương trình tạođộng lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt Nam 44Biểu đồ 2.2: Kết quả khảo sát người lao động về tiền lương của người lao động trong ViệnDầu Khí Việt Nam 47Biểu đồ 2.3: Số lượng lao động nghỉ việc giai đoạn 2018-2021 66Biểu đồ 2.4: Kết quả khảo sát sự hài lòng với công việc của người lao động 67

Sơ đồ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Viện Dầu Khí Việt Nam 34

Sơ đồ 2.2: Con đường thăng tiến theo hướng chuyên môn 61

Sơ đồ 2.3: Con đường thăng tiến theo hướng quản lý 61

Hình

Hình 2.1: Ban chấp hành công đoàn Viện Dầu khí Việt Nam tham gia giải Long BiênMarathon2019 56Hình 2.2 Viện tổ chức chúc mừng ngày hội gia đình 2018 56

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Con người là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức và là yếu tốquyết định đến sự thành bại của tổ chức Mỗi người lao động đều có tiềm năng,năng lực nhưng không phải nhà quản trị nào cũng biết cách phát huy tối đa năng lựccủa họ Việc làm như thế nào để người lao động có thể phát huy được những phẩmchất, kiến thức, kỹ năng của mình một cách hiệu quả để làm cho tổ chức ngày càngphát triển không phải là một chuyện dễ dàng Đây là vấn đề phức tạp vì mỗi cá nhâncó tâm lý khác nhau, tổ chức phải thật khéo léo để tác động vào nhu cầu và mụcđích của người lao động để kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức làm cho

tổ chức ngày càng phát triển

Với xu thế phát triển hiện nay là toàn cầu hóa ngoài cơ hội giao lưu, học hỏi,phát triển nền kinh tế hội nhập với thế giới thì các tổ chức phải đương đầu với nhiềukhó khăn và thách thức Khi đó sự cạnh tranh giữa các tổ chức ngày một tăng khôngchỉ là vấn đề nguồn tài chính, công nghệ, kĩ thuật… mà còn diễn ra ngay trên thịtrường lao động Câu hỏi đặt ra là làm sao để tạo động lực cho người lao động để họlàm việc hiệu quả, tăng năng suất lao động Đó là bài toán không dễ đối với các nhàquản lý đòi hỏi họ phải có biện pháp, công cụ tạo động lực cho nhân viên như thếnào để kích thích lao động, giúp họ yêu thích công việc, gắn bó với tổ chức và nângcao hiệu quả làm việc Do đó vấn đề tạo động lực cho người lao động ngày càngđược quan tâm trong các tổ chức hiện nay

Viện Dầu khí Việt Nam được thành lập vào ngày 22/5/1978 theo Quyết định

số 655/DK-QĐ của Tổng cục Dầu khí trên cơ sở Đoàn Nghiên cứu Địa chất Dầukhí chuyên đề 36B thuộc Tổng cục Địa chất Viện Dầu khí Việt Nam thực hiện cácnhiệm vụ chính như Nghiên cứu ứng dụng và cơ bản các khâu khoa học kỹ thuật vềdầu mỏ và khí đốt, nhằm phục vụ có hiệu quả và nhanh chóng sự phát triển cácnhiệm vụ lớn của ngành trên các mặt công tác: Thăm dò, tìm kiếm, khai thác, lọc vàhóa dầu tiến tới tự lực giải quyết toàn bộ các khâu khoa học kỹ thuật của ngành

Trong giai đoạn 2018-2020 nhân lực của Viện Dầu khí Việt Nam có biến động giảm

từ 400 cán bộ nhân viên xuống còn 333 lao động gây ảnh hưởng lớn đến hoạt độngcủa viện, các nguyên nhân dẫn đến hiện tượng trên là do cơ chế, chính sách củaViện thay đổi với xu hướng tổ chức bộ máy gọn nhẹ và nguyên nhân lớn nhất đó làáp lực từ công việc và thu nhập chưa tương xứng với mong muốn và yêu cầu củacán bộ, nhân viên, nghiên cứu viên, rất nhiều người có năng lực, có trình độ cao đãxin nghỉ việc Từ thực trạng trên đòi hỏi Viện Dầu Khí Việt Nam cần có phương ánphù hợp tác động đến cán bộ công nhân viên, nghiên cứu viên nhằm thay đổi quanđiểm của họ, tạo ra động lực khuyến khích người lao động hăng say với công việccủa mình

Là một nhân viên của Viện dầu khí Việt Nam học viên với mong muốn ổnđịnh số lượng người lao động tạo cơ sở cho Viện Dầu khí Việt Nam phát triển thànhđơn vị nghiên cứu khoa học hoàn chỉnh, đồng bộ, hiện đại, đạt trình độ tiên tiếntrong khu vực trong mọi lĩnh vực thuộc chuỗi hoạt động dầu khí, học viên lựa chọn

hướng nghiên cứu: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí

Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Trong thời gian thực hiện nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho cán bộcông nhân viên, nghiên cứu viên tại Viện Dầu khí Việt Nam, học viên đã tìm hiểumột số tài liệu trình bày về công tác quản trị nhân lực, trong đó có các chính sáchtạo động lực cho người lao động và những vấn đề liên quan đến tạo động lực chongười lao động Các công trình nghiên cứu được chia thành hai nhóm chính, nhómthứ nhất liên quan đến công trình nghiên cứu thể hiện nội dung về cơ sở lý luận liênquan đến tạo động lực cho người lao động, nhóm nghiên cứu thứ hai có liên hệ thựctiễn hoạt động tạo động lực tại tổ chức, doanh nghiệp cụ thể

Nhóm công trình nghiên cứu cung cấp cơ sở lý thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động

Có rất nhiều tác giả đã nghiên cứu về tạo động lực lao động trong đó nổi bậtlà các học thuyết về tạo động lực của Maslow, Herzberg dưới góc độ nhìn nhận theo

nhu cầu của người lao động Ngoài ra, còn nghiên cứu của tác giả Adams, Vroom,Skinner nhìn nhận vấn đề theo góc độ hành vi người lao động Đây là cơ sở để cácnhà nghiên cứu vận dụng và làm rõ các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện nhưZimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng người và đối xử công bằng, coi trọngđào tạo Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuậtmới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trongcông việc Denibutun (2012) có công trình “Động lực làm việc: khung lý thuyết”với mục đích tìm hiểu về sự khác biệt ở mỗi học thuyết về động lực lao động và coiđộng lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người

Ngoài ra, còn có một số giáo trình nhân lực nhắc tới lý thuyết tạo động lựcnổi bật trong số đó là nghiên cứu “Quản trị nhân lực” của Nguyễn Vân Điềm vàNguyễn Ngọc Quân, đề cập tới cơ sở lý luận và thực trạng hình thành nguồn nhânlực tại Việt Nam; Việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực Trong đó, giáo trìnhđã tổng hợp các nội dung tạo động lực trong lao động gồm: Xác định nhiệm vụ vàtiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để người laođộng hoàn thành nhiệm vụ và kích thích lao động

Với mục đích trang bị cho bạn đọc những tri thức cơ bản và kỹ năng chuyênmôn về quản trị nhân lực tài liệu “Quản trị nhân lực căn bản” của Nguyễn Thị MinhNhàn và Mai Thanh Lan đã cung cấp kiến thức cơ bản về tạo động lực cho ngườilao động như khái niệm, vai trò, các học thuyết về tạo động lực và quy trình tạođộng lực cho người lao động

Nhóm công trình nghiên cứu ứng dụng thực tiễn tạo động lực cho người lao động tại tổ chức, doanh nghiệp

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Thương mại của tác giả Hoàng Quốc Thực

(2020), “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH thương mại

và dịch vụ Hải Anh” luận văn xây dựng được khung lý thuyết đề cập đến đề tài

đồng thời nghiên cứu, phân tích thực tiễn tạo động lực cho cán bộ công nhân viêntrong Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hải Anh để từ đó thấy được những tồntại, bất cập trong việc tạo động lực của đơn vị trên cơ sở đó luận văn đã đưa ra được

4 phương thức thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

TNHH thương mại và dịch vụ Hải Anh

Nguyễn Mạnh Cường (2020), “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Công ty trách nhiệm hữu hạn dụng cụ Anmi” luận văn thạc sỹ, Trường Đại học

Thương mại

Luận văn nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tạiCông ty tách nhiệm hữu hạn dụng cụ Anmi Qua phân tích tác giả cho thấy công tyđã đạt được thành công nhất định trong việc triển khai các biện pháp tạo động lựctuy nhiên, công ty còn tồn tại một số hạn chế trong việc tạo lập các chương trình tạođộng lực, lương thưởng, phụ cấp chưa làm hài lòng nhân viên, chưa quan tâm đếnhoạt động đào tạo, việc đánh giá lao động chưa triển thường xuyên… Từ hạn chếtrên, Nguyễn Mạnh Cường đã đề xuất một số biện pháp chủ yếu thúc đẩy tạo độnglực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH dụng cụ Anmi

Bùi Huyền Trang (2020), “Tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần Đầu

tư K&G Việt Nam” luận văn thạc sỹ trường Đại học Thương mại Tác giả vẽ lên

bức tranh toàn cảnh về tạo động lực ở công ty CP Đầu tư K&G Việt Nam trong năm2017-2019, tác giả đã đúc kết được những kết quả đạt được và tồn tại cũng nhưnguyên nhân của tồn tại đó Trên cơ sở đó tác giả đã đưa ra giải pháp chủ yếu hoànthiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty

Có thể thấy rằng, liên quan tới nội dung này hiện có rất nhiều tác giả triển khainghiên cứu và có nhiều công trình đã được công bố Về cơ bản, các công trình cungcấp hệ thống lý thuyết chung và cung cấp cho người đọc bức tranh sinh động, đadạng về thực tiễn tạo động lực tại các đơn vị, tổ chức khác nhau từ đó có những giảipháp mang tính thực thi cao về tạo động lực lao động cho các tổ chức, đơn vị Tuynhiên không gian và thời gian nghiên cứu cũng như lĩnh vực nghiên cứu là khác

nhau do đó đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt

Nam” trong giai đoạn 2018-2020 có tính mới do sự khác biệt về phạm vi, thời gian

và không gian nghiên cứu Học viên sẽ thừa hưởng những ưu điểm của các côngtrình trên và vận dụng vào thực tế tạo động lực cho cán bộ, nhân viên, nghiên cứuviên tại Viện Dầu khí Việt Nam để làm sáng tỏ những khuyết điểm hạn chế trong

công tác tạo động lực làm việc cho cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt Namtrong giai đoạn 2018-2020 Từ đó, học viên mạnh dạn đề xuất giải pháp thúc đẩyhoàn thiện hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại Viện Dầukhí Việt Nam.

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp tạo động lực làmviệc cho người lao động tại Viện Dầu khí Việt Nam

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để có thể tiến tới mục tiêu đã đặt ra, đề tài cần giải quyết được ba nhiệm vụ:

Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người

lao động

Hai là, tìm hiểu, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao

động tại Viện Dầu khí Việt Nam, từ đó đánh giá thành công, hạn chế, tìm hiểunguyên nhân hạn chế trong tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viện Dầukhí Việt Nam

Ba là, đưa ra một số giải pháp khả thi nhằm tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Viện Dầu khí Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tạo động lực làm việc cho người laođộng tại Viện Dầu khí Việt Nam

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Nội dung: Nghiên cứu nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động

theo cách tiếp cận quá trình gồm các bước: (1) Xác định nhu cầu của người laođộng; (2) Phân loại nhu cầu của người lao động; (3) Thiết kế chương trình tạo độnglực; (4) Triển khai chương trình tạo động lực; (5) Đánh giá tạo động lực làm việccho người lao động

Theo đó học viên triển khai điều tra khảo sát đối tượng lao động của Viện lànhân viên của Viện Dầu khí Việt Nam làm việc tại miền Bắc (không nghiên cứu đối

với nhóm người quản lý).

Không gian: Viện Dầu khí Việt Nam khu vực miền Bắc.

Thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ 2018-2020, việc thu thập dữ liệu

sơ cấp được thực hiện khảo sát dự kiến vào tháng 10 năm 2021, các giải pháp đềxuất tới năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Học viên tìm và tổng hợp sách giáo trình quản trị nhân lực, quản trị nhân lựccăn bản, tạp chí Công thương các bài viết về tạo động lực cho người lao độngnghiên cứu tại một đơn vị điển hình, tạp chí khoa học Đại học Cần Thơ phần CKhoa học xã hội, nhân văn và giáo dục đề cập đến các bài báo viết về tạo động lựcví dụ như “xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại việtnam” của tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, trang webhttps://www.gso.gov.vn về lao động, thị trường lao động; Luật lao động năm 2019quy định về tiêu chuẩn lao động; quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của người lao động,người sử dụng lao động, tổ chức đại diện tập thể lao động, tổ chức đại diện người sửdụng lao động trong quan hệ lao động và các quan hệ khác liên quan trực tiếp đếnquan hệ lao động…

Ngoài ra, học viên thực hiện thu thập thông tin từ nguồn bên trong Viện Dầukhí Việt Nam bao gồm: Báo cáo nhân sự hàng năm, dữ liệu từ bảng chấm công,bảng lương, hợp đồng lao động, tổng hợp các khóa đào tạo, các chính sách tạo độnglực, đãi ngộ, bảng tiêu chuẩn công việc, bảng mô tả công việc…

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp phỏng vấn: học viên thực hiện phỏng vấn nhà quản trị (trưởngban tổ chức – nhân sự, phó viện trưởng, viện trưởng) về thực trạng nhân lực, thựctrạng tạo động lực của Viện Dầu Khí và những định hướng phát triển nhân lực,quan điểm tạo động lực của Viện Dầu Khí trong tương lai

Phương pháp điều tra khảo sát

Do năm 2020 số lượng nhân viên, nghiên cứu viên ở khu vực miền Bắc củaViện là 155 lao động (không tính lao động quản lý), với sai số tiêu chuẩn e là 0,5%nên số đối tượng cần nghiên cứu là 112 phiếu

n=155/(1+155*0,52%)=111,7

Học viên thiết kế phiếu điều tra gửi đến nhân viên, nghiên cứu viên khu vựcmiền Bắc tại Viện Dầu khí Việt Nam theo phương pháp ngẫu nhiên với số lượngphiếu 112 phiếu Số phiếu phát ra và thu về cho các phòng ban, trung tâm đượcthống kê tại phụ lục 2

Phiếu điều tra được trình bày dưới dạng các câu hỏi trắc nghiệm (phụ lục 1)với nội dung cụ thể, chi tiết và ngắn gọn để xem xét các đánh giá của người laođộng về chính sách tạo động lực và thực trạng triển khai các biện pháp tạo động lực

của Viện Dầu khí Việt Nam trong giai đoạn 2018-2020.

Do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID – 19 nhằm tránh tiếp xúc học viên tiếnhành gửi phiếu điều tra khảo sát qua email cho nhân viên, nghiên cứu viên đangcông tác tại Viện Dầu khí Việt Nam ở miền Bắc

5.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu

Đối với dữ liệu thứ cấp

Sau khi có được dữ liệu hoàn thành học viên sẽ tổng hợp thống kê, lập bảng

so sánh sự biến động tăng giảm cả về số tuyệt đối và tương đối Trên cơ sở dữ liệuđã tổng hợp trong bảng biểu học viên có thể đưa ra đánh giá, nhận xét về tình hìnhtạo động lực cho nhân viên, nghiên cứu viên trong Viện Dầu khí Việt Nam thời giangần đây

Đối với dữ liệu sơ cấp

Sau khi nhận được kết quả phiếu điều tra từ nhân viên, nghiên cứu viên củaViện học viên sẽ tổng hợp trên bảng excel và sử dụng phương pháp phân tổ thống

kê, lập bảng để tính toán, trình bày kết quả

6 Kết cấu luận văn

Ngoài các nội dung như mục lục, lời mở đầu, danh mục bảng biểu, phụ lục thì

đề tài sẽ tập trung nghiên cứu 3 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong

tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Viện Dầu khí Việt Nam

Chương 3: Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Viện Dầu khí Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

1.1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Thuật ngữ động lực làm việc được rất nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu dưới cácgóc độ nhìn nhận khác nhau, từ đó hình thành các khái niệm, định nghĩa khác nhau

về động lực làm việc

Từ góc độ tâm lý học, động lực làm việc được hiểu là cái thúc đẩy hành động,gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có thể tác động làm cho họbộc lộ sự tích cực lao động của bản thân

Từ góc độ quản trị thì động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyệncủa bản thân người lao động nhằm phát huy và hướng sự nỗ lực của chính họ đếnviệc hoàn thành các mục tiêu của bản thân và đơn vị quản lý

Trong nghiên cứu này học viên tìm hiều về động lực làm việc theo quan điểmFredericHerzberg (1959) “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện củangười lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổchức”

Trên thực tế có nhiều định nghĩa cũng như cách hiểu khác nhau về động lựclàm việc nhưng tựu chung lại nội dung chính đều hướng tới sự khát khao và tựnguyện nỗ lực lao động của người lao động Động lực là trạng thái nội tại của conngười để hướng dẫn và chỉ đạo hành vi của con người hướng tới sự thỏa mãn, đó làmột chuỗi các nhu cầu, khuynh hướng, ham muốn, kích thích và khiến người đóthực hiện một hành vi nào đó một cách tích cực nhất

1.1.2 Một số học thuyết về động lực làm việc

Với mục đích tạo ra cơ sở để so sánh, đánh giá các chương trình, kế hoạch tạođộng lực của Viện Dầu khí Việt Nam học viên tổng hợp một số học thuyết về tạođộng lực cho người lao động bao gồm: học thuyết nhu cầu của Abrahm Maslow,Học thuyết công bằng của Stacy Adams, Học thuyết hai nhân tố của F Hezberg

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Quan niệm của Maslow cho thấy mỗi cá nhân đều có những nhu cầu mongmuốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo trình tự nhất định Đối với Maslow thìmỗi người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn đồng thời thứ tự sắp xếp các nhu cầuđó từ thấp lên cao đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầutôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân

Nhu cầu cơ bản nhất là nhu cầu về sinh lý (vật chất): đây được coi là nhu cầuđể người lao động duy trì cuộc sống căn bản như sinh hoạt ăn uống

Nhu cầu về an toàn: nhu cầu của con người tránh các nguy hiểm về thân thể vàsự đe dọa mất việc làm, mất tài sản

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): con người luôn có mong muốnđược giao lưu trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hợp tác từngười thân, bạn bè, đồng nghiệp…

Nhu cầu được tôn trọng: con người mong muốn được người khác công nhậnvà tôn trọng, trong xã hội có một địa vị nhất định và nhu cầu tự tôn trọng mình.Nhu cầu tự hoàn thiện: con người luôn hướng tới sự trưởng thành và pháttriển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầutiến tới kết quả công tác tốt hơn, nhu cầu được sáng tạo…

Học thuyết của ông cho rằng khi các nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thìnhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn Sự thỏa mãn nhu cầu của con người thựchiện theo trình tự đó và trong trường hợp không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàntoàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa Vìthế Ông khẳng định để tạo ra được động lực cho người lao động thì người sử dụng laođộng nhất thiết phải hiểu rõ họ đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu

1.1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Theo Stacy Adams thì người lao động so sánh công sức đầu tư vào một côngviệc (đầu vào) với những lợi ích mà bản thân nhận được từ công việc đó (đầu ra) vàsau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra củanhững người khác Nếu tỷ suất của bản thân tương đương với tỷ suất của đồng

nghiệp khác, thì họ kết luận tồn tại sự công bằng Trong trường hợp tỷ suất nàykhông ngang bằng, thì người lao động cho rằng tồn tại tình trạng bất công Khi tồntại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Học thuyết này kết luận khi người lao động nhận thấy sự không công bằng,người lao động có thể đưa ra một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sauđây:

Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của nhữngngười khác; Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổicác đầu vào hay đầu ra của họ; Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi cácđầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để sosánh; Bỏ việc

Nội dung học thuyết này khẳng định người lao động không đơn giản là quantâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà bản thân được nhận cho công sứcmình bỏ ra, mà quan tâm đến mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì nhữnglao động khác được nhận Các yếu tố đầu vào bao gồm trình độ, kinh nghiệm, kỹnăng… được so sánh với những đầu ra như tiền lương, thưởng, sự công nhận và cácchế độ đãi ngộ khác Nếu người lao động phát hiện rằng có sự chênh lệch trong tỷsuất đầu vào - đầu ra của bản thân so với những người khác, chắc chắn sẽ xuất hiệnsự không hài lòng và căng thẳng Chính điều này tạo cơ sở cho động lực, khi màngười lao động phấn đấu để dành được cái mà họ coi là công bằng và hợp lý

1.1.2.3 Học thuyết hai nhân tố của F Hezberg

Nội dụng chính của học thuyết hai nhân tố về sự thỏa mãn trong công việc vàtạo động lực, Hezberg chia các nhân tố thành 2 nhóm như sau

Nhóm thứ nhất, đây là các nhân tố chính để tạo động lực và sự thỏa mãn tronglao động gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc,trách nhiệm lao động, sự thăng tiến

Đây chính là nhân tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của conngười Trong trường hợp các nhu cầu này được thỏa mãn khi đó tạo được động lựccho họ

Nhóm thứ hai đó là các nhân tố thuộc về môi trường tổ chức: Các kế hoạch,chính sách quản lý của tổ chức, mức thu nhập, văn hóa doanh nghiệp, các mối quanhệ giữa người với người trong tổ chức, các điều kiện làm việc

Nội dung học thuyết cho rằng hai nhóm nhân tố trên quyết định tới động lựclao động của con người và chúng tồn tại độc lập với nhau và tác động tới hành vitheo những cách khác nhau Hezberg nhận thấy nếu người lao động bất mãn vớicông việc của mình, nguyên nhân dẫn đến điều đó là vì cơ chế, chính sách nơingười lao động công tác chưa hợp lý; có thể từ việc giám sát công việc quá chặt chẽvà không phù hợp; hoặc từ cơ sơ vật chất, điều kiện làm việc chưa tốt; thu nhậpchưa tương xứng, khách quan, công bằng; các mối quan hệ công việc chứa đựng sựbất ổn Ngược lại, người lao động hài lòng với công việc khi đạt được những kếtquả đã đặt ra; được công nhận; có được những tiến bộ và thăng cấp bậc hay nhữngsự tăng trưởng như mong muốn

1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

1.2.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động

Hiện nay có rất nhiều tác giả đã đưa ra quan điểm của mình về thuật ngữ tạođộng lực làm việc cho người lao động, mỗi quan điểm được nhìn nhận đánh giátheo một góc độ riêng

Dưới góc độ của Lê Thanh Hà (2012), tạo động lực lao động là tập hợp cácbiện pháp và cách ứng xử của tổ chức, nhà quản lý để khơi dậy sự khát khao, tựnguyện của người lao động làm cho họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạtđược các mục tiêu mà tổ chức đề ra Tổng hợp những giải pháp mà tổ chức xâydựng là các đòn bẩy tác động vào lợi ích kinh tế hoặc phi tài chính, phương thứcứng xử được bộc lộ thông qua việc đối xử lại với người lao động ra sao Có thể thấyvới cách hiểu này tác giả đã đưa ra phương thức để tạo được động lực cho người laođộng đó chính là các đãi ngộ về tài chính và phi tài chính của tổ chức, doanh nghiệpxây dựng và triển khai đối với người lao động để từ đó kích hoạt mong muốn, khátvọng từ bản thân người của mỗi người lao động trong công việc, qua đó tổ chức sẽđạt được mục tiêu đã đặt ra

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2013), tạo động lực đượchiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người laođộng nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc với cách hiểu nàytạo động lực cho người lao động được đề cập với sự đề cao vai trò của người quản

lý với tổng hợp các chính sách cũng như kỹ năng từ phía người sử dụng lao động đểhướng tới đối tượng là người lao động với mục đích tạo cho người lao động độnglực để thực hiện công việc

Tạo động lực là một quá trình người quản lý dùng các cách thức khác nhau tácđộng tới nhân viên của mình, khiến họ phát huy cao nhất mọi cố gắng của mìnhnhằm đạt các mục tiêu Đối với các tổ chức, mục tiêu sử dụng lao động là hiệu quả,năng suất và sự gắn bó Do vậy, các tổ chức luôn đưa ra các biện pháp nhằm độngviên, khuyến khích người lao động để họ nỗ lực mang hết khả năng của mình ra làmviệc và giữ họ gắn bó lâu dài với tổ chức

Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “tạo động lực làm

việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biệnpháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy

họ làm việc để đạt các mục tiêu cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp”

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Mộtkhi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng caonăng suất lao động và hiệu quả làm việc

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhàquản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụnhư: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngườilao động vừa thoả mãn được mục đích của tổ chức, sử dụng các biện pháp kíchthích về vật chất lẫn tinh thần

Trong nghiên cứu này tác giả dựa trên cơ sở quan điểm về tạo động lực làmviệc cho người lao động của tác giả Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan đểáp dụng vào nghiên cứu bởi đề tài nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người laođộng theo cách tiếp cận quá trình Tức là nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm

việc cho người lao động tại Viện Dầu khí ở góc độ nhà quản trị theo các bước xácđịnh nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động, xây dựng các chương trình,chính sách tạo động lực, thực tế triển khai các chính sách, chương trình tạo động lựcvà cuối cùng là đánh giá kết quả của chương trình, chính sách tạo động lực đã triểnkhai xem có hiệu quả hay không.

1.2.2 Các biện pháp tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

Dựa theo học thuyết Herzberg đã tổng hợp lý thuyết hai nhân tố về sự thỏamãn trong công việc và tạo động lực, có thể thấy các biện pháp tạo động lực thôngqua vật chất là từ các chế độ tài chính và tiền lương cùng các biện pháp phi tài chínhnhư: các mối quan hệ con người trong tổ chức, các điều kiện thực hiện công việc, sựthừa nhận thành tích, cơ hội thăng tiến…

Theo đó học viên tổng hợp các biện pháp tạo động lực bao gồm:

1.2.1.1 Tạo động lực bằng các yếu tố vật chất

Thứ nhất, tiền lương

Tiền lương là một trong hình thức tạo động lực quan trọng nhất Tiền lương làgiá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động, phùhợp với mối quan hệ cung cầu sức lao động trên thị trường lao động Xét về nguyêntắc, tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động bị tiêuhao trong quá trình sản xuất Tiền lương là khoản thu nhập chính của người laođộng, vì thế tiền lương trong tổ chức phải đảm bảo mức cạnh tranh nhằm thu hút vàgiữ người lao động

Trên thực tế các tổ chức hay áp dụng một hoặc kết hợp hai hình thức trả lươngtheo thời gian và theo sản phẩm

Hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương trả theo thời gian là khoản tiên

chi trả cho người lao động dựa theo thời gian lao động và trình độ lao động Hạnchế của loại hình trả lương này là chưa gắn chất lượng và công sức mà bản thânngười làm việc đã cống hiên trong thời gian thực hiện nhiệm vụ Vì rõ ràng khi trảlương người quản lý chưa đề cập nhiều tới kết quả mà họ làm được Do vậy hìnhthức trả lương này không kích thích các cá nhân thể hiện hết năng lực của mình,không kích thích sự sáng tạo của người lao động

Hình thức trả lương theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm là hình thức căn

cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiềnlương theo sản phẩm để trả lương cho người lao động Hình thức này có khá nhiềuđiểm nổi bật cụ thể: khiến cá nhân lao động hiểu rõ tầm quan trọng của lợi ích vậtchất từ đó chú trọng tăng số lượng và quan tâm đến chất lượng sản phẩm; Kíchthích lao động tự giác rèn luyện, trau dồi kiến thức kỹ năng để nâng cao trình độchuyên môn, xây dựng quy trình công tác hợp lý, không ngừng sáng tạo trong sảnxuất sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, giúp đơn vị đạt hiệuquả kinh doanh qua đó tăng thu nhập của chính bản thân họ; Tạo ra một sự côngbằng trong việc đánh giá thành tích và tạo động lực lao động Tuy nhiên cũng cónhiều trường hợp vì chỉ quan tâm đến số lượng sản phẩm mà người lao động khôngđể tâm nhiều đến kỷ luật lao động, văn hóa tổ chức

Nếu tổ chức kết hợp hai hình thức trên để trả lương cho người lao động củamình sẽ khắc phục được hạn chế của mỗi hình thức đồng thời tận dụng được tất cảcác ưu điểm mà mỗi hình thức trả lương đem lại

Chính sách tiền lương trong tổ chức phải đảm bảo khoa học, chặt chẽ đượcxây dựng một cách hệ thống, bài bản là một công cụ đắc lực trong việc thúc đẩyngười lao động tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả lao động Do đó, tiền lươngtrả cho người làm việc cần đảm bảo các yêu cầu như: Tiền lương phải đủ giúpngười làm việc có cuộc sống tối thiểu đạt mức trung bình so với xã hội, không chỉđáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải giúp họ có được sự tích luỹ; Tiềnlương phải dựa trên cơ sở đồng thuận giữa người có sức lao động và người sử dụngsức lao động; Tiền lương phải thoả đáng so với sự cống hiến của người lao động vàphải công bằng Một chính sách lương công bằng thể hiện ở sự tương quan về mứclương giữa những người lao động trong cùng một tổ chức cũng như tại các đơn vịkhác cùng ngành; Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Một chếđộ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu sẽ có tác động trực tiếp và tích cực tới tháiđộ và hành vi của người lao động; đồng thời cũng giúp tăng hiệu quả của hoạt độngquản lý

Điều cần lưu ý trong việc xây dựng chính sách lương đó là đảm bảo lươngbằng nhau cho người làm việc có cùng năng lực, kiến thức, kỹ năng tương đương vàkinh nghiệm làm việc, sự cống hiến bằng nhau, đáp ứng được yêu cầu tiền lươngbình quân tăng thấp hơn so với mức tăng năng suất lao động.

Thứ hai, tiền thưởng

Tiền thưởng là một khoản thu nhập phụ cho người lao động, được thể hiệnbằng tiền hoặc hiện vật Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010)

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường làvào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người laođộng Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tíchhoàn thành xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngânsách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị”

Có nhiều loại tiền thưởng như: thưởng tăng năng suất; thưởng sáng kiến;thưởng vượt kế hoạch, thưởng cá nhân xuất sắc, tập thể xuất sắc khi mà họ có thànhtích tốt …

Song song với tiền lương, tiền thưởng cũng là một hình thức dùng vật chất tácđộng hiệu quả tới người làm việc trong tổ chức giúp họ có động lực hơn trong quátrình thực hiện nhiệm vụ Tiền thưởng có thể tạo ra động lực kích thích mọi ngườilao đọng hăng say hơn, tích hơn, qua đó giúp họ nâng cao năng suất lao động vàhiệu quả công việc Nếu lãnh đạo biết khen thưởng một cách đúng đắn rõ ràng cóthể củng cố niềm tin của mọi người đối với nơi mình làm việc, khi được thưởng cònlà sự ghi nhận công lao, là uy tín cũng như niềm hãnh diện bản thân Tuy nhiên,thưởng không đúng đắn, thưởng theo tình cảm dẫn tới mất động lực lao động từphía người lao động, nguy hiểm hơn có thể gây mất đoàn kết nội bộ

Thứ ba, phụ cấp

Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010) “phụ cấp là khoản trả thêmcho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điềukiện không bình thường Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế.Doanh nghiệp có thể áp dụng một số loại phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công việc,phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút”

Tóm lại có thể hiểu rằng phụ cấp lương là số tiền mà người sử dụng lao độngchi thêm cho nhân viên của mình khi người lao động phải phụ trách thêm phần việcnào đó hay khi người lao động phải thực hiện nhiệm vụ trong điều kiện môi trườngkhắc nghiệt, không tốt đối với sức khỏe hoặc áp lực hơn so với các công việc khác.

Số tiền này nhằm bổ sung thêm một phần thu nhập cho người làm việc

Trên thực tế, có khá nhiều loại phụ cấp tùy thuộc vào đặc điểm ngành nghề vàkhả năng của mỗi đơn vị sử dụng lao động mà ban lãnh đạo đưa ra các loại phụ cấpphù hợp có thể là phụ cấp chức vụ; Phụ cấp môi trường; Phụ cấp vùng; phụ cấp đặcthù ngành;… Ví dụ: đối với giáo viên có phụ cấp giảng dạy, phụ cấp trách nhiệmđối với trưởng phòng, giám đốc của một tổ chức, phụ cấp độc hại ngành y hay phụcấp trực của ngành y…

Như vậy, ngoài lương, thưởng thì phụ cấp cũng đóng vai trò quan trọng trongviệc thể hiện sự quan tâm và tăng thu nhập cho có ý nghĩa kích thích người lao độngthực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bìnhthường Nó có tác dụng nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo ra sự công bằnggiữa những người lao động (làm trong môi trường thuận lợi và môi trường độc hại,làm công việc giữ trọng trách cao và không cao…) Từ đó, giúp người lao động yêntâm với công việc, có trách nhiệm hơn với công việc của mình

Thứ tư, chế độ phúc lợi

Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010) “Phúc lợi là phần thù laogián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động” Đây là tất cảcác khoản thù lao tài chính ngoài tiền lương và các khuyến khích tài chính mà ngườilao động nhận được một cách gián tiếp

Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đờisống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động Đồng thờiphúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình vàthu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài Phúc lợi có 2 loại:

Phúc lợi bắt buộc: Là loại phúc lợi tối thiểu mà tổ chức bắt buộc phải đưa ratheo đòi hỏi của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là: Các loại bảo đảm, trợ cấpthất nghiệp, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp…

Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật qui định, tổ chức còn ápdụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làmviệc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn Đây là các phúc lợi

do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo Nócó thể là: các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việclinh hoạt…Đó là Các phúc lợi bảo hiểm gồm bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộcsống, bảo hiểm mất khả năng lao động Các phúc lợi bảo đảm gồm bảo đảm thunhập, bảo đảm hưu trí Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt, phụ cấp suất ăn giữa ca,phụ cấp làm thêm giờ, quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi con em của người laođộng vào cuối năm học, vào các dịp Quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu…”

“

Các chế độ phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, hợp lý khi thực hiện cầncông bằng và bình đẳng đối với tất cả người lao động Thông thường doanh thu vàlợi nhuận của tổ chức tăng thì phúc lợi cho người lao động cũng tăng theo và chiềungược lại phúc lợi tăng giúp người lao động càng hăng say cống hiến và gắn bó với

tổ chức giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Chính vì vậy việc xây dựng hệ thốngphúc lợi hợp lý, hấp dẫn là rất quan trọng.”

1.2.2.2 Tạo động lực bằng các yếu tố tinh thần

Thứ nhất, đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động

Đào tạo là quá trình cung cấp kiến thức, kỹ năng cụ thể cho người lao độngtheo mục tiêu đã đề ra của tổ chức Tổ chức triển khai đào tạo nhằm nâng cao chấtlượng của người lao động để đáp ứng được các yêu cầu về công việc do họ đảmnhiệm Khi tổ chức trao cho người lao động cơ hội được học tập, nâng cao sự hiểubiết, nâng cao kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ của mình sẽ đáp ứng mong muốn,nguyện vọng phát triển bản thân của mỗi cá nhân đây là một trong những nhu cầutinh thần cơ bản của con người

“

Khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, nhu cầu học tập nâng cao hiểu biết củangười lao động ngày càng cao Khi được thỏa mãn nhu cầu này người lao động sẽthấy rõ được sự quan tâm của tổ chức, họ sẽ hăng say làm việc với khả năng sángtạo hiệu quả hơn Khi người lao động được đào tạo họ sẽ có năng lực, có trình độ

chuyên môn cao sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường công việc từ đó

sẽ xác định được mục tiêu và thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn Sau đàotạo tổ chức có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực hiện có của mình Dođó, tổ chức cần phải tạo mọi điều kiện, phải đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng,kiến thức cho người lao động Các chương trình đào tạo phải có chất lượng cao,thực tế, nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động bên cạnh đó cũng phải phùhợp với những nhu cầu, nguyện vọng của người lao động bù đắp những thiếu hụt vềmặt kiến thức của họ.”

Thứ hai, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

“

Người lao động thường có mong muốn tìm cơ hội thăng tiến để phát triểntrong sự nghiệp của mình vì điều đó chính là để khẳng định vị thế trong tổ chức vàđồng nghiệp thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động Việc người laođộng mong muốn được thăng tiến trong nghề nghiệp còn nói lên được rằng ngườilao động vẫn muốn gắn bó với tổ chức như vậy nếu có cơ hội thăng tiến, những cơhội được làm việc ở chức vụ cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm công việc lớn hơn

sẽ có tác động khuyến khích người lao động làm việc cống hiến và gắn bó hơn với

tổ chức Cơ hội thăng tiến trong công việc cũng thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đốivới những công sức, tâm huyết, thành tích của người lao động từ đó tạo điều kiệncho người lao động phát huy được khả năng của họ Như vậy, người quản lý cầnvạch rõ những nấc thang vị trí nghề nghiệp cho người lao động đồng thời có nhữngchương trình đào tạo phù hợp nhằm cung cấp kiến thức chuyên môn, kỹ năng cầnthiết để đáp ứng được yêu cầu công việc ở nhiệm vụ mới làm được điều đó thì côngtác tạo cơ hội thăng tiến trong công việc mới được thực hiện một cách hiệu quả.Cần đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và có được sự ủng hộ từ nhữngngười lao động khác, để làm được điều này việc thăng chức phải được xem xét mộtcách nghiêm túc, công tâm và đánh giá đúng năng lực cũng như nhu cầu cá nhâncủa người lao động, cần tiến hành công khai trước tập thể người lao động dựa trênnhững thành tích đóng góp, kết quả thực hiện công việc, năng lực của người laođộng được đề bạt.”

Thứ ba, tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

“

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi người lao động tiếp xúc hàng ngày cóảnh hưởng lớn đến sức khỏe, khả năng, thái độ lao động và hiệu quả công việc củangười lao động Môi trường và điều kiện làm việc đối với người lao động gồm cơ sởvật chất, chế độ, chính sách, tinh thần, mối quan hệ giữa những người lao độngtrong tổ chức Khi môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi sẽ tạo cho người laođộng cảm thấy thoải mái và yên tâm khi làm việc, có điều kiện để phát huy hếtnhững khả năng, năng lực của mình Nếu môi trường và điều kiện làm việc khôngtốt sẽ khiến cho người lao động cảm thấy căng thẳng, không yên tâm, chán nản, mệtmỏi về thể lực cũng như mệt mỏi cả về tinh thần dẫn đến hiệu quả công việc khôngcao, làm việc với thái độ đối phó, chống đối, bất mãn trong công việc Để đảm bảoduy trì được trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần tạo ra môi trường vàđiều kiện làm việc cung cấp đầy đủ trang thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc,cung cấp đủ trang thiết bị bảo hộ lao động nếu công việc yêu cầu để bảo vệ sứckhỏe cho người lao động và luôn đảm bảo cho người lao động được làm việc trongmôi trường an toàn Xây dựng bầu không khí làm việc với một tập thể thân thiện,đoàn kết, giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau đó là một nội dung quan trọng trong công tác tạomôi trường và điều kiện làm việc thuận lợi Để người lao động trong tổ chức đoànkết, thân thiện thì cần tạo điều kiện cho họ chia sẻ, tham gia các hoạt động làm việcnhóm, tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, các phong trào vănnghệ… để người lao động có cơ hội giao lưu, trao đổi, học hỏi hiểu nhau hơn trongcông việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ thấy gắn bó với tổchức và thân thiết với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc và tinh thần làm việcthoải mái hơn, làm việc vì sự phát triển chung của tổ chức

1.2.3 Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

1.2.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

“

Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có những nhu cầu khác nhau vềmặt vật chất và tinh thần Có người cống hiến và nhiệt huyết với công việc củamình vì công việc đó được trả lương cao, có những chế độ đãi ngộ về mặt tài chính

hợp lý, cạnh tranh; có người mong muốn nhận được sự công nhận, đánh giá cao vềnhững đóng góp của mình nhưng cũng có những người lại muốn học hỏi, tích lũynhiều kinh nghiệm và kỹ năng hơn nữa, v.v… Do vậy việc tạo động lực cho ngườilao động trong các tổ chức đòi hỏi tổ chức phải có sự đầu tư nghiên cứu về nhu cầucủa người lao động.”

“

Xác định nhu cầu của nhân viên tức là cần phải biết rõ những nhu cầu nào đãđược thỏa mãn, chưa được thỏa mãn? Cho loại nhân viên nào? Cho bộ phận nào?Trong đó nhu cầu nào chưa được thỏa mãn, gây ra những trạng thái căng thẳng áplực ảnh hưởng tiêu cực đối với người lao động thì tổ chức cần có biện pháp giảiquyết Đặc biệt, xác định được nhu cầu của người lao động thì tổ chức có chínhsách đáp ứng đúng tâm tư, nguyện vọng của người lao động và tiết kiệm quỹ tàichính phân bổ cho công tác này.”

“

Căn cứ để tổ chức xác định nhu cầu người lao động là dựa trên phân tích đánhgiá quá trình thực hiện và kết quả làm việc, từ đó sẽ bộc lộ năng lực chuyên môn,thái độ làm việc, tính cách của người lao động Ngoài ra, có thể căn cứ vào đặcđiểm nhân khẩu học của người lao động như giới tính, độ tuổi, tình trạng hônnhân… để xác định nhu cầu của người lao động Ví dụ đối với người lao động có độtuổi trên 45 tuổi thường họ là người có kinh nghiệm làm việc và mong muốn gắn bólâu dài với tổ chức, những người từ 25-30 tuổi là những lao động có khao khát đượccông hiến cũng như thử sức mình, nhóm này rất dễ nhảy việc.”

1.2.3.2 Phân loại nhu cầu của người lao động

mở rộng vốn kiến thức, có cơ hội thăng tiến trong công việc Theo trình độ chuyênmôn thì có thể chia thành nhóm người lao động có trình độ thấp (THPT) đa phầnmong muốn của họ là có một việc làm ổn định, đảm bảo được cuộc sống cơ bản,môi trường làm việc an toàn đối với sức khỏe; Nhóm lao động có năng lực chuyênmôn nghiệp vụ họ mong muốn có công việc đúng với chuyên ngành của mình, có

cơ hội phát huy bản thân, thu nhập khá và họ rất quan tâm đến văn hóa tổ chức cũngnhư khả năng phát triển của tổ chức mà mình làm việc; Nhóm lao động quản lý nhucầu của họ thường tập trung vào việc khẳng định được bản thân, thu nhập cao và cóthể thu hút và kiểm soát người khác Xét về thâm niên công tác có thể chia thànhcác nhóm như sau: Nhóm mới bước vào tổ chức thời gian ngắn từ 1-2 năm nhu cầu

ưu tiên với họ là có thu nhập tương xứng, hòa nhập với văn hóa của tổ chức và có

cơ hội được học tập mở rộng vốn kiến thức, nâng cao kỹ năng, tích lũy kinhnghiệm; Nhóm có thâm niên gắn bó với tổ chức là những người lao động đã làmviệc được trên 2 năm đến 5 năm mong muốn lớn nhất của họ là có cơ hội đượcthăng tiến, thu nhập khá, được công nhận khi có thành tích tốt, có môi trường làmviệc tốt được trao đổi rèn luyện học hỏi đồng thời có cơ hội thăng tiến; Nhóm laođộng làm việc tại tổ chức trên 5 năm họ có nhu cầu cao hơn phải có thu nhập cao,

cơ hội thăng tiến, có địa vị, có thể kiểm soát người khác.”

Khi có được kết quả phân loại nhu cầu của người lao động, tổ chức sử dụngphương pháp bảng hỏi phỏng vấn, thảo luận, phân tích thông tin có sẵn để tiếnhành sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên nhằm phục vụ công tác tạo động lựclàm việc cho người lao động theo thứ tự này để có thể đạt hiệu quả cao nhất trongviệc tạo ra động lực thúc đẩy người lao động trong tổ chức khi nguồn lực của tổchức còn hạn chế

Việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu cũng có thể kết hợp thực hiệncùng lúc nếu như tổ chức xây dựng bảng hỏi có chứa các nội dung theo thứ tự ưutiên dành cho người lao động của mình Việc kết hợp sẽ giúp tổ chức tiết kiệm thờigian và công sức hơn

1.2.3.3 Xây dựng chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục đích của xây dựng, thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho ngườilao động giúp tổ chức chú trọng trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợpcho một đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể

Nội dung của xây dựng, thiết kế chương trình tạo động lực gồm xác định mụctiêu, đối tượng của chương trình tạo động lực, tiếp theo là lựa chọn các biện pháptạo động lực và xác định chi phí để triển khai chương trình

“

Trong tổ chức các mục tiêu chủ yếu của chương trình tạo động lực cho ngườilao động gồm: tăng năng suất lao động, thúc đẩy, khuyến khích người lao động làmviệc tự giác, chủ động, duy trì và phát huy không khí làm việc năng động, sáng tạo,thu hút và giữ chân người lao động, làm cho người lao động gắn bó với tổ chức, hỗtrợ việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn, xây dựng hìnhảnh, uy tín tổ chức, hình thành và phát triển văn hóa tổ chức.”

Về việc xác định đối tượng của chương trình tạo động lực cho người lao độngthì phụ thuộc vào mục tiêu của chương trình tạo động lực và chiến lược phát triểnbền vững của tổ chức, năng lực và mức độ khan hiếm của lao động trên thị trườngmà tổ chức xác định đối tượng tạo động lực phù hợp cho từng giai đoạn, thời kì.Đối tượng lao động trong tổ chức thường gồm hai nhóm chính đó là lao động giántiếp và trực tiếp

Về vấn đề lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động sao chophù hợp phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm của tổ chức cũng như mục tiêu, chiếnlược của tổ chức trong từng giai đoạn

“

Vấn đề cuối cùng trong bước xây dựng, thiết kế chương trình tạo động lựcchính là xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực Đây là yếu tố rấtquan trọng để tổ chức lựa chọn chương trình tạo động lực sao cho phù hợp với khảnăng tài chính và đem lại hiệu quả Các chi phí dự kiến gồm có chi phí lương,thưởng, trợ cấp, phụ cấp, chi phí đào tạo, chi phí tổ chức sự kiện như sinh nhật, hộithi thể dục thể thao, hội thi tay nghề… Chi phí này sẽ phụ thuộc vào mục tiêu

chương trình, đối tượng tạo động lực, các biện pháp tạo động lực và ngân sách dànhcho tạo động lực của mỗi tổ chức.”

1.2.3.4 Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục đích của triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động nhằmthực hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực cho người lao động đã thiết kế vànó là kết quả của việc tổ chức và phối hợp các bộ phận trong quá trình tạo động lựccho người lao động

“

Việc triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động cần tuân thủtheo đúng kế hoạch đã xây dựng Thông thường phòng phụ trách vấn đề nhân sự sẽcó nhiệm vụ xây dựng và ban hành các văn bản hướng dẫn, thực hiện phân côngcông việc và tổ chức các chương trình tạo động lực cho người lao động Ngân sáchthực hiện do phòng tài chính kế toán chịu trách nhiệm cung cấp theo quyết định củalãnh đạo và các bộ phận có người lao động là đối tượng hướng đến của chươngtrình sẽ chịu trách nhiệm cung cấp thông tin và phối hợp thực hiện các chương trìnhtạo động lực Có khá nhiều việc cần phải làm như lên danh sách và thông tin tới cácbộ phận, các đối tượng lao động đã xác định trong chương trình tạo động lực, chuẩn

bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động lực phi tài chính như: thờigian, địa điểm, trang thiết bị, giải trí, các dịch vụ ăn uống, thể dục thể thao…, chuẩn

bị kinh phí cho đối tượng tham gia chương trình tạo động lực cho người lao động.”

1.2.3.5 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục tiêu hướng đến của việc đánh giá tạo động lực làm việc cho người laođộng để thấy được ưu điểm cũng như hạn chế trong quá trình tạo động lực từ đó đưa

ra được giải pháp đối ứng phù hợp, là cơ sở để đúc rút kinh nghiệm cho nhà quản

lý Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động trên hai khía cạnh đó là đánhgiá chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực

Một là, đánh giá chương trình tạo động lực cho người lao động

Đây là việc đánh giá xem xét về sự đầy đủ các nội dung chương trình tạo độnglực cho người lao động, đảm bảo đúng mục tiêu hướng tới của tổ chức; chương

trình tạo động lực phải đảm bảo tốt và phù hợp với đối tượng và thực trạng của tổchức, phù hợp với các nguồn lực khác của tổ chức như nhân lực, tài chính…

Đánh giá quá trình triển khai chương trình tạo động gồm các vấn đề như cácchương trình tạo động lực đã được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnhđạo tổ chức phê duyệt đã được triển khai, áp dụng tại tổ chức chưa? Có đúng nộidung và hướng dẫn áp dụng hay không? Có xảy ra vấn đề gì trong quá trình triểnkhai?

Tạo động lực cho người lao động liên quan đến toàn bộ quá trình làm việc củangười lao động do vậy việc đánh giá được thực hiện xuyên suốt quá trình từ khi xâydựng chương trình tạo động lực đến đánh giá mực độ thỏa mãn của người lao động

Hai là, đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động

Việc đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động có thể thực hiện thôngqua rất nhiều tiêu chí khác nhau ví dụ như năng suất lao động, tỷ lệ vắng mặt, nghỉviệc, mức độ tuân thủ kỷ luật lao động, sự hài lòng của người lao động đối với côngviệc…

Năng suất lao động: Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay

hiệu suất của lao động cụ thể trong quá trình lao động đo bằng giá trị hoặc số sảnphẩm Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng để thể hiện tính chất và trình độtiến bộ của một tổ chức, một đơn vị sản xuất, một phương thức sản xuất Năng suấtlao động được quyết định bởi nhiều nhân tố như trình độ thành thạo của người laođộng, trình độ phát triển khoa học và áp dụng công nghệ, sự kết hợp xã hội của quátrình sản xuất, quy mô, tính hiệu quả của các tư liệu sản xuất, các điều kiện tựnhiên Trong tổ chức nếu các yếu tố khác không thay đổi thì việc tăng hoặc giảmnăng suất lao động là phản ánh thực trạng tạo động lực lao động tại tổ chức đó Khingười lao động có động lực để làm việc họ sẽ tích cực làm việc để đạt được mụctiêu cá nhân và năng suất lao động cũng sẽ tăng lên

Do đó, có thể xem xét kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo độnglực thông qua việc xác định về năng suất lao động của người lao động Năng suấtlao động tăng tức là kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo động lực đạthiệu quả và ngược lại

Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Tỷ lệ người lao động vắng mặt, nghỉ việc được hiểu

đơn giản là tốc độ thay đổi người lao động của Công ty, tỷ lệ vắng mặt tức là sốlượng ngày nghỉ việc của người lao động theo lịch làm việc trên tổng số ngày làmviệc theo quy định Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm Tỷ lệ nghỉ việclà số lượng lao động thôi việc trên tổng số lao động bình quân của tổ chức Nếu như

tổ chức có tỷ lệ nghỉ việc và vắng mặt cao đây là hồi chuông cảnh báo về mức độthỏa mãn của người lao động đang thấp, gây ra hiện tượng chán công việc, khôngmuốn tiếp tục gắn bó với tổ chức

Tuân thủ kỉ luật lao động: Tạo ra trật tự, nề nếp trong quá trình lao động

chung giữa những người lao động trong một tổ chức đó là kỷ luật lao động Kỷ luậtlao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các tổ chức, bất kỳ tổ chức nào cũngđều có những nội quy, quy định riêng Thông thường người lao động thực hiện tốtthì được động viên, khen thưởng, ngược lại, nếu người lao động vi phạm nội quy,quy định thì sẽ bị kỷ luật Như vậy, kỷ luật lao động phản ánh phần nào đó kết quảtạo động lực cho người lao động trong tổ chức Bởi khi công tác tạo động lực laođộng của tổ chức được thực hiện tốt thì việc tuân thủ kỷ luật lao động cũng sẽ đượcchấp hành với thái độ hợp tác của người lao động Nếu sau chương trình tạo độnglực, việc tuân thủ kỷ luật của người lao động không đổi hoặc giảm xuống đồngnghĩa với việc chương trình tạo động lực chưa có hiệu quả

Sự hài lòng của người lao động đối với công việc: sự hài lòng của người lao

động với công việc là thước đo thực tế và phản ánh gần như chính xác nhất vềchương trình tạo động lực cho người lao động của tổ chức Nếu như người lao độngcảm thấy giảm sự yêu thích đối với công việc thì chứng tỏ các chương trình tạođộng lực của tổ chức chưa hiệu quả, ngược lại, nếu người lao động hài lòng vớicông việc mình đang làm và quyết tâm gắn bó với tổ chức thì hoạt động tạo độnglực của tổ chức đạt kết quả tốt

Về việc làm sao để biết mức độ hài lòng của người lao động thì tổ chức phảitiến hành đo lường sự hài lòng của người lao động đối với công việc, điều này cóthể được tiến hành thông qua các hoạt động mang tính chủ động như phỏng vấn,

khảo sát, các câu hỏi đặt ra cho người lao động hướng đến mục tiêu xác định kếtquả sau khi thực hiện chương trình tạo động lực Ví dụ: Anh (chị) có hài lòng vềcông việc và các điều kiện công tác hay không? Mức độ hài lòng như thế nào?Ngoài ra, tổ chức cũng có thể thực hiện những hoạt động như thu thập ý kiến ngườilao động hay công đoàn trong một số trường hợp hay chính sách cụ thể, giả địnhtình huống quản trị cho người lao động để người lao động đưa ra quyết định và ýkiến cá nhân.

Sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức: Một sự thật đó là người lao

động chỉ gắn bó với tổ chức khi họ có động lực để tiếp tục công việc Động lực ấycó thể đến từ nhiều phía đó là bản thân người lao động hoặc chính từ kết quả củaquá trình tạo động lực trong tổ chức Nếu các hoạt động tạo động lực làm cho ngườilao động yêu công việc của mình, yêu thích môi trường làm việc của tổ chức thìngười lao động sẽ muốn gắn bó, trung thành hơn với tổ chức Tạo động lực hiệu quả

sẽ khiến người lao động cống hiến hết mình cho tổ chức, tránh tình trạng chảy máuchất xám Thậm chí, trong trường hợp tổ chức gặp khó khăn thì người lao động vẫnmuốn ở lại góp sức mình cùng tổ chức vượt qua trở ngại

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

1.2.4.1 Mục tiêu, định hướng hoạt động của tổ chức

“

Ở mỗi giai đoạn thì tổ chức có mục tiêu và định hướng phát triển phù hợp vớiđiều kiện hoàn cảnh ở giai đoạn đó Bước xây dựng kế hoạch, chương trình tạođộng lực phụ thuộc rất lớn vào mục tiêu, định hướng của tổ chức Vì khi xác địnhđối tượng của chương trình tạo động lực cho người lao động hay lựa chọn các biệnpháp tạo động lực cho người lao động phải dựa vào đặc điểm của tổ chức, mục tiêu,chiến lược của tổ chức Như vậy, mục tiêu định hướng hoạt động của tổ chức ở mỗigiai đoạn sẽ là căn cứ để nhà quản trị thực hiện bước xây dựng kế hoạch, cácchương trình, chính sách tạo động lực Ví dụ trong một tổ chức có mục tiêu pháttriển nhân lực đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu và bố trí hợp lý để góp phần nângcao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, khi đó nó sẽ là cơ sở cho nhà quản

trị nhân lực xây dựng kế hoạch, chương trình, chính sách tạo động như phát triểnchuyên môn, trình độ, nghiệp vụ của người lao động đáp ứng yêu cầu công việc, cóchính sách khuyến khích vật chất đối với người cử đi đào tạo và nâng cao thu nhậpcho người lao động để tạo động cơ thúc đẩy người lao động.”

1.2.4.2 Khả năng tài chính của tổ chức

giúp cho người lao động tự hào về nơi mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiềuđộng lực làm việc hơn Mỗi tổ chức có văn hóa riêng của mình, người lao động khiđến làm việc tại mỗi tổ chức sẽ dần thích ứng với các nét văn hóa đặc trưng của đơn

vị và theo đó họ sẽ tìm được động cơ làm việc Vì vậy, khi hoạch định các chương

trình tạo động lực cho người lao động thì nhà quản lý và đội ngũ nhân viên hànhchính nhân sự phải lựa chọn chương trình, chính sách phù hợp với các chuẩn mựchiện có của văn hóa tổ chức vì đó là phong cách sống và làm việc của người laođộng trong tổ chức.”

1.2.4.4 Quan điểm của nhà quản lý

“

Nhà quản lý là người đứng đầu có vai trò dẫn dắt một tổ chức hay một tập thểvận hành theo một hệ thống nhất định Quan điểm của nhà quản lý có ảnh hưởngmang tính quyết định đến việc xây dựng mục tiêu, thiết lập các chương trình tạođộng lực cho người lao động của tổ chức Nếu nhà quản lý quan tâm đến vấn đề tạođộng lực cho tổ chức của mình thì sẽ triển khai nghiên cứu nhu cầu của người laođộng trong đơn vị, thực hiện phân loại nhu cầu để có những chương trình tạo độnglực phù hợp, ngược lại nếu nhà quản lý không chú trọng vào vấn đề này thì hầu nhưkhông thực hiện bước nghiên cứu nhu cầu của người lao động, không quan tâm tớitâm tư, tình cảm, suy nghĩ của người lao động mà chỉ đơn thuần là thực hiện nghĩa

vụ trả công cho người lao động khi sử dụng sức lao động của họ và thực hiện cácchế độ đúng theo quy định của pháp luật yêu cầu Các bước như nghiên cứu nhucầu, phân loại nhu cầu, đánh giá kết quả tạo động lực sẽ không được thực hiện,thậm chí tổ chức còn không xây dựng chính sách tạo động lực mà đơn thuần chỉ xâydựng quy chế tính lương cho người lao động mà thôi Vì vậy, quan điểm của nhàquản lý có ảnh hưởng rất lớn tới tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.Nếu nhà quản lý không thực sự quan tâm đến nguồn lực con người thì sẽ khôngthực hiện các bước tạo động lực.”

1.2.4.5 Bản thân người lao động

Tất cả các đặc điểm liên quan đến người lao động dưới đây đều ảnh hưởngtrực tiếp đến việc thiết lập kế hoạch, chương trình tạo động và việc triển khai thựchiện có được người lao động đánh giá cao hay không là phụ thuộc vào việc đáp ứngđược mong muốn của người lao động Và những mong muốn đó lại phụ thuộc vàođặc điểm cá nhân của người lao động trong doanh nghiệp do đó, nhà quản trị nhânsự phải nghiên cứu và phân loại mong muốn, nhu cầu của lao động trong tổ chứcmình dựa trên đặc điểm cá nhân của họ Cụ thể là các đặc điểm liên quan sau đây: