Nghiên cứu giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại xí nghiệp cơ khí công ty tnhh mtv hóa chất 21

Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan lý luận về công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp 5

1.1.1.Khái niệm, ý nghĩa, vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 22

1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 25

1.2 Tổng quan thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp 28

1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp Quốc phòng làm kinh tế nói riêng 28

1.2.2 Bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ- CÔNG TY TNHH MỘT TV HC 21 GIAI ĐOẠN 2009 - 2013 38

2.1 Quá trình hình thành và phát triển, đặc điểm tổ chức kinh tế, kỹ thuật của Xí nghiệp Cơ khí CT TNHH MTVHC 21 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.2 Một số đặc điểm hoạt động của Xí nghiệp ảnh hưởng đến việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực 39

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp từ năm 2009 - 2013 42

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Cơ khí 46

2.2.1 Công tác lập kế hoạch về nhân lực 46

2.2.2 Công tác thu hút, tuyển dụng lao động 47

2.2.3 Công tác xắp xếp, bố trí lao động 49

2.2.3 Công tác sử dụng lao động 55

2.2.4 Công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho người lao động 62

2.3 Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực của Xí nghiệp 75

2.3.1 Ưu điểm 75

2.3.2 Nhược điểm 76

2.3.3 Nguyên nhân 78

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ CT TNHH MTV HC 21 80

3.1 Phương hướng phát triển của Xí nghiệp trong thời gian tới 80

3.1.1 Mục tiêu phát triển của xí nghiệp 80

3.1.2 Nhiệm vụ phát triển của Xí nghiệp 80

3.1.3 Phương hướng phát triển của Xí nghiệp 81

3.2 Các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực ở Xí nghiệp Cơ khí 83

3.2.1 Cơ sở của việc tăng cường công tác quản trị nhân lực ở Xí nghiệp Cơ khí 83

3.2.2 Một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực ở Xí nghiệp Cơ khí 84 3.3 Một số kiến nghị 101

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 101

3.3.2 Kiến nghị đối với Xí nghiệp 102

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp từ năm 2009 - 2013 43

Bảng 2.2: Công tác lập kế hoạch nhân lực của Xí nghiệp Cơ khí 46

Bảng 2.3: Công tác tuyển dụng thu hút lao động của Xí nghiệp trong các năm 2012, 2013 51

Bảng 2.4 Chất lượng lao động theo bậc lương hiện hưởng của Xí nghiệp Cơ khí 53

Bảng 2.5: Chi tiết định mức chất lượng lao động theo ngành nghề năm 2013 54

Bảng 2.6: Số lượng lao động của Xí nghiệp qua các năm 2009 - 2013 55

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất 57

Bảng 2.8: Chất lượng lao động của Xí nghiệp năm 2012, 2013 58

Bảng 2.9: Chỉ tiêu sử dụng lao động theo ngày công 61

Bảng 2.10: Kết quả đào tạo lao động của Xớ nghiệp giai đoạn 2011 - 2013 63

Bảng 2.11: Bảng thống kê quỹ tiền lương và tiền lương bình quân của Xí nghiệp Cơ khí qua các năm 68

Bảng 2.12: Xếp loại lao động và tỷ lệ được thưởng 72

Bảng 2.13: Tổng hợp kinh phí phục vụ cho công tác bảo hộ lao động 74

Bảng 2.14: Bảng mẫu ghi phiếu cá nhân 75

Bảng 3.1: Nội dung bảng tiêu chuẩn công việc 91

Bảng 3.2 Điều kiện của người được đề bạt 93

Biểu đồ 2.1: Doanh thu của XN từ 2009-2013 43

Biểu đồ 2.2: So sánh chỉ số tăng trưởng giữa quân số, doanh thu và lợi nhuận 44

Biểu đồ 2.3: Số lượng lao động của Xí nghiệp qua các năm 55

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất 57

Biểu đồ 2.5: Chất lượng lao động của Xí nghiệp Cơ khí năm 2012, 2013 58

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 16

Hình 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 21

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Xí nghiệp Cơ khí 40

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta trong những năm gần đây phát triển với tốc độ nhanhchóng trong sự vận động của nền kinh tế thị trường nhiều thành phần như kinh tếnhà nước, kinh tế tư nhân, kinh tế tập thể Để cho bộ máy kinh tế khổng lồ này hoạtđộng tốt Nhà nước đã ban hành nhiều chính sách pháp luật thuận lợi để các doanhnghiệp có thể phát huy tối ưu các khả năng, nguồn lực đem lại hiệu quả sản xuấtkinh doanh cao nhất

Trong những năm qua, các doanh nghiệp sản xuất hóa chất trong quân đội đã

có những đóng góp to lớn trong việc đảm bảo an ninh quốc phòng và bổ sung đáng

kể vào ngân sách quốc gia bằng việc tham gia các hoạt động kinh tế của mình Làmột doanh nghiệp Nhà nước nhưng trong thời kì mới các doanh nghiệp đều tiếnhành đổi mới cơ chế hoạt động kết hợp kinh tế với quốc phòng để đẩy mạnh hoạtđộng sản xuất kinh doanh mặt khác vẫn phải kiên trì giữ vững mục tiêu quốc phòng.Với nhiệm vụ to lớn như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải khai thác hết tiềm năng

và lợi thế sẵn có, duy trì và phát triển an ninh quốc phòng, sử dụng các nguồn lựcmột cách hợp lý và tổ chức sản xuất kinh doanh hiệu quả là cả một vấn đề cần đượcđặt lên hàng đầu

Để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao thì cần sử dụng,kết hợp một cách tốt nhất các yếu tố nguồn nhân lực, vốn, lợi thế cạnh tranh trong

đó nguồn lực lao động là yếu tố đóng vai trò quyết định tới kết quả và hiệu quả sảnxuất kinh doanh vì con người là bộ phận cấu thành nên doanh nghiệp, vận hànhdoanh nghiệp Vì thế việc quản trị nhân lực bao gồm các vấn đề tổ chức lao động,tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, thù lao đãi ngộ như thế nào để đạt đượccác mục đích về kinh tế xã hội đặt ra của doanh nghiệp là rất quan trọng Quản trịnhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị kinh doanh nói chung có ýnghĩa quyết định đến sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp, đến sự thành bại củachiến lược kinh doanh

Ngày nay trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa các cơ hội kinh doanh mở ranhưng đi kèm đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt buộc các nhà quản trịphải có chiến lược thích ứng Trong đó công tác quản trị nhân lực với các vấn đề sửdụng lao động một cách hợp lý, khoa học có hiệu quả là vấn đề cần được quan tâm.

Ví dụ như bố trí công việc phù hợp với khả năng người lao động nhằm phát huyđược tiềm năng của họ, có chế độ đãi ngộ, khen thưởng công bằng, tổ chức lao độnghợp lý tránh chồng chéo gây lãng phí Ngoài ra cần có chiến lược đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực để phát huy nội lực, áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ tạonên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hóa chất 21 là một doanh nghiệpNhà nước trực thuộc tổng cục Công nghiệp quốc phòng chuyên sản xuất kinh doanhcác mặt hàng thuốc nổ, phụ kiện nổ, pháo hoa Với hơn 3000 cán bộ công nhân viên

cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty chia thành 4 Xí nghiệp: Xí nghiệp Bộ lửa liềuphóng, Xí nghiệp phụ kiện nổ, Xí nghiệp cơ khí, Xí nghiệp sản xuất thuốc nổ côngnghiệp và pháo hoa xuất khẩu; 2 Phân xưởng: Phân xưởng vật liệu xây dựng vàhòm hộp bảo quản, Phân xưởng xây dựng và 13 phòng chức năng Các Xí nghiệp,phân xưởng được hoạch toán kinh doanh độc lập, tự chủ sản xuất kinh doanh

Đối với các doanh nghiệp quân đội với tính chất đặc thù tồn tại của ngành làđược bao cấp từ khâu sản xuất đến bán hàng nhưng trong thời kỳ công nghiệp hóahiện đại hóa các doanh nghiệp đều tiến hành đổi mới cơ chế kết hợp kinh tế vớiquốc phòng công ty Hóa chất 21 cũng vậy Trong những năm gần đây Công tykhông ngừng mở rộng sản xuất, đổi mới công nghệ, nghiên cứu phát triển các sảnphẩm mới, phát huy nguồn lực sẵn có do vậy lợi nhuận năm sau luôn cao hơn nămtrước Xí nghiệp cơ khí tuy không trực tiếp sản suất ra các sản phẩm chủ đạo củacông ty như thuốc nổ, phụ kiện nổ nhưng đóng góp một phần to lớn vào thành côngcủa Công ty Là Xí nghiệp cơ khí nên xí nghiệp sản xuất chủ yếu là các bán thànhphẩm phục vụ nén ống nổ, các chi tiết máy, dụng cụ phục vụ sản xuất kinh doanh.Trong quá trình hoạt động vẫn còn một số hạn chê nhất định do tác động của nhiềunguyên nhân cả chủ quan lẫn khách quan trong đó vấn đề quản trị nhân lực cũng

chưa được quan tâm đúng mức.Việc phân công mang tính bắt buộc phải thực hiện,chưa có biện pháp tích cực thu hút lao động cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinhdoanh và đặc thù ngành nghề, phân công lao động chưa phù hợp với khả năng dẫntới lãng phí nhân lực Vì vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnhtranh của Xí nghiệp thì việc nghiên cứu các giải pháp quản trị nhân lực ở xí nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Xác định những cơ sở khoa học cho những giải pháp tăng cường quản trị nhânlực để tăng năng suất lao động, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người laođộng góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội của Xí nghiệp

3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quanđến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp và các giải pháp tăng cường côngtác quản trị nhân lực của doanh nghiệp

4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là một số hoạt động liên quan đến công tácquản trị nhân lực như: tuyển dụng, bồi dưỡng nhân lực, chế độ đãi ngộ nhằm thuhút lao động cho Xí nghiệp Các số liệu nghiên cứu về quản trị nhân lực ở Xí nghiệp

đề cập trong luận văn được tổng hợp trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến 2013

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu khái quát về công tác quản trị nhân lực cũng như hiệu quả của

quản trị nhân lực để làm rõ những yêu cầu về mặt lý luận và thực tiễn của công tácnày trong doanh nghiệp

- Tiến hành khảo sát, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực ở Xínghiệp Cơ khí nhằm chỉ ra những vấn đề còn tồn tại.

- Đề xuất các giải pháp về quản trị nhân lực phù hợp với tình hình thực tếnhẳm nâng cao hiệu quả kinh doanh

6 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp nghiên cứu hệ thống: hệ thống tài liệu lý luận liên quan đếncông tác quản trị nhân sự, tăng cường hiệu quả hoạt đông quản trị nhân lực

- Phương pháp điều tra thực tế, thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh số liệu

để nghiên cứu một cách toàn diện về hiệu quả quản lý đối với nguồn nhân lực

- Phương pháp suy đoán logic, chuyên gia

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

- Ý nghĩa khoa học: đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống về công tác quảntrị nhân lực trong các doanh nghiệp góp phần làm rõ về mặt lý luận và thực tiễn củacông tác quản trị nhân lực

- Ý nghĩa thực tiễn: thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoahọc và thực tiễn đối với công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nóichung và đặc biệt ứng dụng vào thực tế cho việc quản trị nhân lực tai Xí nghiệp CơKhí - Công ty TNHH MTV Hóa chất 21 nói riêng, đảm bảo phát triển bền vững củacông ty Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho những người quan tâmđến vấn đề quản trị nhân lực trong ngành cơ khí

8 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm 3chương sau:

Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trongcác doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực ở Xí nghiệp cơ khí - Công tyTNHH MTV Hóa chất 21

Chương 3: Giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực ở Xí nghiệp Cơkhí - Công ty TNHH MTV Hóa chất 21

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan lý luận về công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

1.1.1.Khái niệm, ý nghĩa, vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Con người là nhân tố quyết định để một tổ chức có thể hình thành, duy trìhoạt động bình thường và phát triển, bởi vậy nguồn nhân lực của một tổ chức baogồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

Nhân lực là sức lực con người hay nguồn lực con người, nằm trong mỗi conngười và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sựphát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó con người đủ điều kiện thamgia vào quá trình lao động - con người có sức lao động Về cơ bản nhân lực baogồm thể lực và trí lực

Thể lực là chỉ sức khỏe của con người nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạngcủa bản thân con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc vànghỉ ngơi, chăm sóc y tế Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, giớitính, thời gian công tác

Trí lực là chỉ sự hiểu biết, suy nghĩ, trình độ, tài năng, năng khiếu cũng nhưquan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trí lực không chỉ do thiên bẩm

mà còn phụ thuộc vào quá trình phấn đấu, rèn luyện, tu dưỡng của mỗi cá nhân

Theo phân tích trên ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng thể lực

và trí lực của mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xemxét như một lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội để tạo ra của cải, vật chất

Ở góc độ doanh nghiệp nhân lực được xem xét như là một tài sản, mộtnguồn lực chủ yếu, cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệpbên cạnh các nguồn lực khác như: vốn, quy trình công nghệ, quy mô, khách hàng,thương hiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ

Từ những phân tích trên có thể rút ra: nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năngcủa con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong ban lãnhđạo doanh nghiệp) mà sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạođức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực.

Thuật ngữ Quản trị nhân lực (Human Resources Management – HRM) được

sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sửdụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới Ở Việt Nam có nhiều cách hiểukhác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật ngữ này được xem như là quản lý nhân

sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng những thuật ngữ này vớingữ nghĩa là giống nhau Theo giáo sư người Mỹ Dimok; “quản trị nhân lực baogồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức vàgiải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó”, còngiáo sư Felix Migro thì cho rằng “quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhânviên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việccủa mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Như vậy quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quátrình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với côngviệc của họ trong bất cứ tổ chức nào Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mangtính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bónhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnhvực quản trị nào khác

Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ:

Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có đểtác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng caonăng suất lao động và bảo đảm phát triển toàn diện của con người trong lao động,vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo mục tiêu xã hội Với khái niệm này thìquản trị nhân lực đó chính là việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ doanhnghiệp, là sự đối xử của tổ chức với người lao động Việc quản lý này làm sao cho

người lao động phát huy tối đa khả năng của mình, phải hài hòa lợi ích cá nhân vàlợi ích doanh nghiệp nhằm dưa doanh nghiệp phát triển bền vững Theo nghĩa nàythì thuật ngữ quản trị nhân lực giống như quản trị nguồn nhân lực.

Theo nghĩa hẹp quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, pháttriển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm vi doanhnghiệp

Ngoài ra khái niệm quản trị nhân lực cũng được trình bày trong nhiều tài liệukhác nhau như:

- Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin chorằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chứchay doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằngcách sử dụng người lao động một cách có hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sựkhéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu để ra Quản trị nhân lực nhằm mụcđích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trongcông việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như năng lựccủa họ

- Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên vàquản lý chất lượng, đó là những người tham gia tích cực vào sự thành công củacông ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp

họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng người, đúng sốlượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viênmới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì

cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi

- Quản trị nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạtđộng nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hiện hữu nhất cho tổ chức, bao gồm

cả các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,chiêu mộ và lựa chon, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, thù lao, sức khỏe

và an toàn nhân viên

Một khái niệm khác cho rằng: Quản trị nhân lực (hay còn gọi là quản trị nhân

sự, quản trị lao động) là việc theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổichất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố tự nhiên (công

cụ, đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất để thỏamãn nhu cầu con người nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận củacon người

Mặt khác, với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quản trị tổ chứcthì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, duy trì, chỉ huy và kiểm soátcác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được cácmục tiêu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Qua các khái niệm trên có thể nói chung lại: quản trị nhân lực là khoa học vềquản lý con người bởi con người đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thànhcông và phát triển bền vững của doanh nghiệp từ đó nhà quản lý đưa ra được nhữngquyết định chiến lược về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất nhằmđạt được các mục tiêu của tổ chức

1.1.1.3.Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực.

a Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu được trong quản trị sản xuấtkinh doanh nhằm củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cầnthiết cho tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra; tìm kiếm và phát triển những hìnhthức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chứcđồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng bản thân con người

Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếuquản trị nhân lực Quản trị nhân lực là một bộ phận của hoạt động sản xuất kinhdoanh thường là nguyên nhân thành công hay thất bại của doanh nghiệp vì hoạtđộng nào cũng đều do tay con người làm nên

b Vai trò của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thành lập, tồn tại vàphát triển của một doanh nghiệp Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh

nghiệp xuất phát từ vai trò của con người Con người là yếu tố trung tâm của sựphát triển, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của

tổ chức đó.Con người cũng là tài sản quý giá nhất của mọi doanh nghiệp vì dùdoanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, vật tư, trang thiết bị máy móc hiện đại thìcũng trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự tác động của con người

- Về mặt chính trị, xã hội: thể hiện tính ưu việt của một xã hội trong việckhẳng định tính vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời cũng thể hiện sự côngbằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệuquả sản xuất kinh doanh Tác động tích cực của quản trị nhân lực làm cho người laođộng củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủhơn về cống hiến Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợicủa người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyếthài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động

Sự tồn tại và phát triển của một xã hội dựa trên cơ sở hạ tầng kinh tế Kinh tế

ổn định và phát triển thì mục tiêu dân giầu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ,văn minh mà Đảng và Nhà nước ta mới có điều kiện thực hiện Ý nghĩa xã hội củacông tác quản trị nhân lực là hệ quả của ý nghĩa kinh tế mà công tác này đem đếncho sản xuất của doanh nghiệp, nó được thể hiện thông qua một số điểm cơ bản nhưthu hút và giải quyết lao động cho không ít những người chưa có việc làm (hay làngười thất nghiệp, là lực lượng luôn tồn tại ở các mức độ khác nhau) Các biện phápthực hiện công tác quản trị nhân lực góp phần đào tạo và rèn luyện một đội ngũ laođộng mới đồng thời cùng thực hiện một chế độ phân phối theo lao động Đội ngũnhững người lao động mới ngày càng có ảnh hưởng, tác động tốt làm lành mạnhhóa môi trường xã hội Sự phân phối hưởng thụ theo kết quả lao động cũng chính làvấn đề cốt lõi của công bằng, văn minh trong xã hội Thông qua việc quản lý tốt laođộng mỗi người trong doanh nghiệp hay rộng hơn trong toàn xã hội sẽ nhận thức rõ

vị trí của mình cùng với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và những mối quan hệgiữa cá nhân với cộng đồng Điều này góp phần không nhỏ làm giảm bớt, hạn chếtình trạng quan liêu, cửa quyền, tham nhũng của không ít những người quản lý tiêu

cực, khắc phục tình trạng chây lười, dựa dẫm, thiếu tinh thần làm chủ của một sốlao động Tất cả những điều đó có tác dụng thúc đẩy khả năng sáng tạo, lòng nhiệttình, hăng say tạo ra năng suất cao và từ đó thu nhập chính đáng cũng sẽ tăng, đờisống của người lao động được cải thiện từng phần, họ yên tâm, phấn khởi gắn bóvới công việc, với doanh nghiệp.

Về mặt kinh tế: nhờ hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà khaithác tiềm năng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suấtlao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng cao mứcsống của người lao động Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai tháccác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp về nguồn nhân lực Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rấtkhắc nghiệt thì các tổ chức muốn tồn tại thì phải tổ chức bộ máy của mình thật hiệuquả, bố trí đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ người tài để tổ chức, doanhnghiệp có thể tồn tại và phát triển Muốn làm được điều này thì phải có đội ngũ cácnhà lãnh đạo tốt, họ phải quan tâm hơn nữa đến công tác quản trị nhân lực vì conngười là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp Để quản lý có hiệu quả nhânlực là việc không đơn giản điều đó đòi hỏi nghệ thuật của nhà quản trị Quản trịnhân lực hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định hiệu quảkinh doanh của doanh nghiệp Quản trị nhân lực thực chất là việc tìm kiếm, lựachọn một cơ chế thích hợp và các phương án hiện hữu nhằm tác động lên con ngườisao cho hành vi của họ có ích nhất, biểu hiện ở số lượng, chất lượng sản phẩm màcon người tạo ra trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp Quản trị nhân lực tốt sẽgóp phần tăng năng suất lao động cao đó là biểu hiện rõ nhất về ý nghĩa kinh tế củaquản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Tại Việt Nam hiện nay khi nền kinh tếchuyển từ quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trường nhiều thành phần, hội nhập vớikinh tế thế giới thì việc tổ chức quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càngđòi hỏi phải có chiều sâu, giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích giữa doanh và người laođộng

Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hànhhoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cóthể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt Vai trò trung tâm nàyxuất phát từ vai trò của con người, con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bảnthân con người vận hành doanh nghiệp và con người là nhân tố quyết định sự thànhbại của doanh nghiệp, chính vì vậy việc nhận thức đúng vai trò của quản trị nhânlực là điều cần thiết đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào.

1.1.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.2.1 Lập kế hoạch nhân lực

Là việc nghiên cứu đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực củadoanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượnglao động cần thiết đáp ứng nhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch hóa nhân lực là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức quantrọng đối với quá trình quản trị doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đã có mục tiêu, cácnguồn lực để thực hiện mục tiêu, có chiến lược, kế hoạch để thực hiện mục tiếu đóthì ai là người thực hiện và thực hiện nó như thế nào? Con người hay nguồn nhânlực chính là yếu tố chủ chốt trong các hoạt động của doanh nghiệp, từ việc trực tiếpsản xuất kinh doanh đến quản lý đều cần có con người mới thực hiện được Qua đó

ta thấy để có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đạt được cácmục tiêu như mong muốn thì kế hoạch nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quantrọng

Việc lập kế hoạch nhân lực một cách hợp lý giúp tổ chức có thể chủ độngthấy được những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định được nhu cầu nhânlực hiện tại, trong tương lai và dự báo nguồn cung hợp lý từ đó làm cơ sở cho việctuyển dụng và đào tạo nhân lực

Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:

- Xác định cầu về nhân lực: cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và

lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong mộtkhoảng thời gian nhất định

Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức, khảnăng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, sốngười thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học

kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất

Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực: các kết quả của các phươngpháp này chỉ mang tính tương đối không thể xem số liệu này là chính xác 100%.Các phương pháp có thể là định lượng hoặc định tính

+ Phương pháp dựa vào định mức lao động:

Định mức lao động là cơ sở để tính nhu cầu lao động cho một công việc haymột bộ phận nào đó Công thức như sau:

N= (QxT)/T1Trong đó: N là nhu cầu lao động

Q là khối lượng sản phẩm

T là định mức thời gian cho một sản phẩm

T1 là tổng thời gian làm việc bình quân của một lao động trongmột khoảng thời gian cần tính nhu cầu lao động hay của một năm kế hoạch

Phương pháp này có ưu điểm là dễ tính toán, dễ làm nhất là đối với công việc

đã được định mức lao động rõ ràng Tuy nhiên nhược điểm của nó là không phảicông việc nào cũng định mức lao động được

+ Phương pháp phân tích hồi quy:

Phương pháp phân tích hồi quy sử dụng thông tin từ mối quan hệ quá khứ đã

có giữa mức độ tuyển dụng của tổ chức với một số yếu tố trong kinh doanh của tổchức Từ thông tin này xây dựng được hàm hồi quy biểu diễn mối quan hệ giữa cácyếu tố kinh doanh với nhu cầu nguồn lực của công ty

Chẳng hạn một công ty có thể thiết lặp mối quan hệ thống kê giữa doanh thuhoặc sản lượng với quy mô tuyển dụng của những năm trước Khi đó nhu cầu tuyểndụng nguồn nhân lực của công ty là N có thể được biểu hiện bằng một hàm số nhưsau:

N= f(X1, X2,X3)

Trong đó X1 là doanh số bán ra của công ty

X2 là sản lượng của công ty

X3 là năng suất lao động của công ty

Ưu điểm của phương pháp này là độ chính xác cao, có thể đưa nhiều yếu tốảnh hưởng vào phân tích, tuy nhiên nó đòi hỏi tổ chức phải có đủ các dữ liệu cầnthiết chính xác trong một thời gian dài trong quá khứ, các hoạt động của tổ chứcdiễn ra tương đối ổn định

+ Phương pháp chuyên gia:

Theo phương pháp này kinh nghiệm và kiến thức của các nhà quản lý, cácchuyên gia quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng Dựa vào dự báo về tình hình của

tổ chức trong tương lai, tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ và sử dụngkinh nghiệm của mình các chuyên gia đưa ra dự báo của mình về nhu cầu nguồnnhân lực của tổ chức trong một thời điểm nào đó trong tương lai

- Xác định nguồn cung nhân lực:

Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm:nguồn cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài Nguồn cung từ bên trong baogồm những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao độnghiện có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động Nguồn cung từbên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc chodoanh nghiệp Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dựbáo đối với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên

- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:

Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanhnghiệp ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm laođộng, các đặc điểm của lao động như độ tuổi, ngành nghề, giới tính Kết quả sosánh này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanh nghiệpmình là cung lớn hơn cầu hay ngược lại hay cung bằng cầu Từ đó giúp doanhnghiệp đưa ra các giải pháp, chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của doanhnghiệp

+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm,khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanhnghiệp, cụ thể: đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảmnhận những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót Tuyển mộ người laođộng từ bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời, huy động nhân viên làm thêm giờ.

+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): doanh nghiệp cóthể thực hiện thuyên chuyển lao động đến bộ phận đang thiếu, tạm thời không thaythế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ công việc, nghỉluân phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mấtsức hoặc thôi việc hưởng chế độ trợ cấp một lần

+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp lạinhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trình đàotạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựumới nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức chonhân viên dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén.Tuyển dụng thêm nhân lực để thay thế những người về hưu, chuyển công tác, ốmđau

- Phân tích thiết kế công việc:

Là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống Phân tích côngviệc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các

kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện côngviệc đó một cách tốt nhất

Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:

Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vàomục đích và nhu cầu của doanh nghiệp

Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra,xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bảng mô tả côngviệc và Bảng tiêu chuẩn công việc hoặc sử dụng vào các công việc khác như: kếhoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí công việc.

- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:

Là việc xem xét quá trình thực hiện có những sai lệch giữa mục tiêu đặt ravới quá trình thực hiện kế hoạch để từ đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sai lệch

và đưa ra các giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện

Sau khi đã hoàn thành bản kế hoạch nhân lực trong tương lai, doanh nghiệpcần tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần

1.1.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứvào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầucông việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí, bộphận khác nhau trong tổ chức

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực, tuyển chọn nhân lực làquá trình đánh giá, lựa chọn và quyết định nhân lực phù hợp trong số những người

đã thu hút ở quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc

đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiệncông việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạchnhân lực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho côngviệc để có thể hoàn thành công việc được giao và nâng cao năng suất lao động, hiệuquả sản xuất kinh doanh

- Tuyển chọn những người có tâm huyết, năng nổ, nhiệt tình, có trách nhiệm,

kỷ luật lao động, trung thực, gắn bó với công việc và doanh nghiệp

Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một ràocản để sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp để cuối cùng chọn ra nhữngnhân lực phù hợp nhất với công việc Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Nhu cầu tuyển dụng thường phátsinh khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, áp dụng thành tựu

khoa học công nghệ mới, lập kế hoạch kinh doanh mới hay bù đắp lượng nhân lựcthiếu hụt do nghỉ hưu, chuyển việc.

- Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu Dựa vào yêu cầu tuyển dụng, tiếnhành xem xét, đánh giá tình hình thực tế tại các bộ phận đó như chỉ tiêu kế hoạchđược giao, khối lượng công việc từng bộ phận, mức độ hoàn thành kế hoạch đượcgiao tình hình nhân lực thực tế tại các bộ phận đó Sau khi xem xét đánh giá nếunhu cầu chưa thực sự cần thiết thì lập báo cáo rõ nguyên nhân không cần tuyểndụng, nếu nhu cầu thực sự cần thiết, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.

- Bước 3: lập kế hoạch tuyển dụng Đây là một bước quan trọng trong côngtác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, xác địnhnguồn tuyển dụng, lựa chọn người tiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyểndụng phù hợp

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Bước 4: Tổ chức tuyển dụng

Bước 5: Quyết định tuyển dụng

Bước 6: Hợp đồng thửviệc

Bước 7: Đánh giá kết quả, ký hợp đồng

Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu

+ Chuẩn bị thông tin, tài liệu cần thiết: cần chuẩn bị những thông tin cần cótrong hồ sơ của ứng viên, phiếu đánh giá, các bài thi viết, trắc nghiệm hay các bàithi mô phỏng tình huống bám sát vào tiêu chí tuyển dụng, chuẩn bị thông báo tuyểndụng, thư mời ứng viên Những thông tin này thực sự cần thiết làm cơ sở để nhàtuyển dụng tuyển chọn được những người phù hợp nhất.

+ Nguồn tuyển dụng: gồm nguồn nội bộ (bên trong) và bên ngoài doanhnghiệp Nguồn nội bộ là những người lao động đang làm việc cho doanh nghiệp,việc tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp thực chất là chuyển đổi, bố trílại công việc sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, tận dụng tối

đa nguồn nhân lực, việc chuyển đổi công tác lên vị trí cao hơn còn tạo ra động lực

để nhân viên trong doanh nghiệp cố gắng làm việc hiệu quả hơn; Nguồn bên ngoàidoanh nghiệp là những người mới đến nộp đơn tuyển dụng vào doanh nghiệp

+ Lựa chọn hình thức tuyển dụng: nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một haykết hợp các phương pháp tuyển dụng sau: thi viết, phỏng vấn, trắc nghiệm tâm lý,phương pháp mô phỏng tình huống Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhượcđiểm riêng nhà tuyển dụng cần dựa vào tiêu chí và nhu cầu tuyển dụng để đưa rađược phương pháp tuyển dụng thích hợp

+ Lựa chọn người tiến hành tuyển chọn: thông thường người tiến hànhtuyển dụng thường là một hội đồng gồm các thành viên như: Giám đốc doanhnghiệp, Trưởng phòng nhân sự, chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển, nhân lực phụtrách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển

+ Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng Là điều mà nhà tuyển dụngcũng phải cân nhắc kỹ càng, nếu để ứng viên chờ đợi quá lâu, địa điểm tuyển dụngkhông được sạch sẽ hay không chuẩn bị chu đáo sẽ ảnh hưởng đến chất lượng trongcuộc thi của ứng viên

- Bước 4: Tổ chức tuyển dụng Tiến hành thông báo nhu cầu tuyển dụngtrên các phương tiện thông tin và giao nhiệm vụ cho các bộ phận trong công ty cóliên quan đến việc tuyển dụng Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ: nghiên cứu lý lịch, hồ

sơ cá nhân so sánh với bảng tiêu chuẩn công việc, phát hiện những điểm không rõ

ràng trong hồ sơ, lập danh sách ứng viên phù hợp nhất Tổ chức tuyển dụng dựa vàobản kế hoạch tuyển dụng đã lập để cuộc thi tuyển diễn ra theo đúng mục tiêu đã

đề ra

- Bước 5: Quyết định tuyển dụng Sau khi trải qua các vòng thi tuyển, cácứng viên trúng tuyển được bộ phận quản lý nhân lực lập hồ sơ trình lãnh đạo cấpcao phê duyệt chuẩn bị cho khâu thử việc

- Bước 6: Hợp đồng thử việc Bên cạnh việc ký kết hợp đồng thử việc (gồmcác điều khoản về thu nhập, phúc lợi, thời hạn, quyền và nghĩa vụ của người laođộng ) thì nhà quản trị cũng cần quan tâm giúp đỡ, giới thiệu về doanh nghiệp như

cơ cấu tổ chức, điều lệ, văn hóa doanh nghiệp để nhân viên mới sớm hòa nhập vớicon người và công việc

- Bước 7: Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng chính thức Sau khi hếtthời gian thử việc, nhân viên mới phải viết bản báo cáo kết quả thực hiện công việctrong thời gian qua Cán bộ quản lý có thể đánh giá kết quả thử việc qua các tiêu chínhư mức độ hoàn thành công việc, khả năng thích ứng, độ nhạy bén với công việc nếu đạt kết quả tốt nhân viên mới sẽ được ký hợp đồng chính thức, nếu không sẽ bịloại

1.1.2.3 Bố trí và sử dụng nhân lực.

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khaithác phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trongcông việc

Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các nội dung chủ yếu như bố trí, sắpxếp, đánh giá thành tích, điều động nhân sự

Bố trí, sắp xếp nhân sự: là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phùhợp với công việc để họ có điều kiện phát huy được khả năng của mình Để đạtđược mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhânviên mới tiếp cận được với công việc và hòa nhập một cách nhanh nhất Bố trí, sắpxếp nhân lực có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp vì tạo điều kiện chongười lao động mới có thể rút ngắn thời gian làm quen với công việc, tăng năng

suất lao động do có sự thích nghi nhanh, giảm các chi phí liên quan đến đào tạo và

bố trí lại nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên: là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạtđược yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện tại đang đảm nhận hay không, qua đó giúpcho người lao động biết rõ năng lực của mình từ đó làm cơ sở điều động nhân sự.Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự

Điều động nhân sự : việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giáđịnh kỳ Có 3 cách điều động chính đó là đề bạt (bổ nhiệm), thuyên chuyển côngtác, giáng chức hoặc chuyển xuống chức vụ thấp hơn

1.1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực.

Đào tạo và phát triển nhân lực là một quá trình cung cấp kiến thức, kỹ năngrèn luyện những phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệpnhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại vàtương lai Đào tạo nhân lực giúp bù đắp cho người lao động những thiếu hụt tronghọc vấn, truyền đạt cho người lao động những khả năng và kinh nghiệm thiếu hụttrong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật kiến thức mở rộng tầm hiểu biết, giúp ngườilao động hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao Phát triển nhân lực nhằm đảmbảo về số lượng, chất lượng lao động và hình thức đãi ngộ thông qua việc làm, biềuhiện thông qua thăng tiến, đề bạt vào các chức vụ công tác cao hơn Đào tạo và pháttriển nhân lực là một cách thức để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững trongtương lai

Đào tạo nhân lực là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thờigian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phươngpháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động Do đó nhữngvấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêucầu phát triển nhân lực trong từng thời kỳ Trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triểnnhân lực để xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể, xác định đúng đối tượng cầnđào tạo và nội dung đào tạo Sử dụng nhiều hình thức đào tạo như : đào tạo tại nơilàm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng, tự đào tạo Tùy theo mục

đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thứcđào tạo phù hợp cho người lao động của doanh nghiệp mình.

Đào tạo và phát triển nhân lực giúp người lao động hoàn thiện tiếp thu cáckiến thức, kỹ năng mới, cập nhật được sự phát triển khoa học kỹ thuật đang tiến bộtừng ngày qua đó áp dụng vào công việc hiện tại nhằm đạt được hiệu quả cao nhấtvới chi phí thấp nhất Đào tạo và phát triển nhân lực còn giúp doanh nghiệp nângcao được năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao được lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp Ngoài ra nó còn giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn

đề mâu thuẫn xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị,chuẩn bị đội ngũ chuyên môn kế cận

Đào tạo và phát triển nhân lực là hai quá trình có mối liên hệ mật thiết vớinhau và được gọi chung là tổ chức quá trình đào tạo nhân lực, được thể hiện dướihình 1.2 sau:

Các bước trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể đượcthực hiện như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực Trong doanhnghiệp nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực căn cứ vào kế hoạch và mục tiêuchiến lược trong tương lai, nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật,nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật, nhu cầu nâng cao kiến thức, khả năng làm việc,đổi mới công nghệ sản xuất kinh doanh…

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, chủ trương,chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp Bộ phận quản lý tiếnhành lập kế hoạch đào tạo dựa trên các yếu tố như đối tượng đào tạo, địa điểm đàotạo, chương trình đào tạo, hình thức đào tạo: đào tạo mới hay đào tạo lại, đào tạođịnh kỳ hay đào tạo đột xuất, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo và nguồn kinh phí,cách thức tổ chức đào tạo: đào tạo trong doanh nghiệp hay ngoài doanh nghiệp

Bắt đầu

Xác định nhu cầu đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo

Xem xét, phê duyệt

Tổ chức đào tạo

Lập ch ơng trình đào tạo

Hỡnh 1.2: Quy trỡnh tổ chức đào tạo và phỏt triển nhõn lực trong doanh nghiệp.

Bước 3: Xem xột và phờ duyệt Để xỏc định sự cần thiết cho việc đào tạomang tớnh chiến lược lõu dài và cú tớnh hiệu lực, hiệu quả, ban Giỏm đốc xem xộtnhu cầu và kế hoạch đào tạo nếu chưa hợp lý thỡ tiến hành xỏc định lại, nếu nhu cầu

là cần thiết, kế hoạch thực hiện khả thi sẽ tiến hành thực hiện

Bước 4: Tổ chức đào tạo Căn cứ vào quyết định phờ duyệt kế hoạch đào tạocủa ban Giỏm đốc tiến hành tổ chức đào tạo với hai nội dung chớnh là cỏch thức đàotạo và phương phỏp đào tạo

Bước 5: Đỏnh giỏ kết quả thu được từ quỏ trỡnh đào tạo, kết thỳc quỏ trỡnhđào tạo tổ chức đỏnh giỏ kết quả và cấp chứng nhận đó qua đào tạo Với những kếtquả chưa đạt yờu cầu phải tiến hành đào tạo lại

1.1.2.5 Chế độ đãi ngộ người lao động.

Đãi ngộ người lao động là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần củangười lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó hoànthành mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra

Hệ thống đãi ngộ của mỗi doanh nghiệp nhằm đạt tới 2 mục tiêu căn bản làthu hút nhân lực tiềm năng và duy trì đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm Hơn nữanhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có được môi trường làm việcthuận lợi, có cơ hội hội học tập, thăng tiến và có mức lương cao phù hợp với nănglực làm việc Mặt khác hệ thống đãi ngộ cũng đòi hỏi phải cân bằng, đảm bảo lợiích của người lao động và doanh nghiệp

Đãi ngộ người lao động về mặt vật chất bao gồm: tiền lương, tiền thưởng,nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp ồm đau, thai sản, mất sức lao động, hưu trí, trợ cấp khókhăn đột xuất

Đãi ngộ lao động về tinh thần : tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp

đỡ lẫn nhau để người lao động thấy mình được tôn trọng từ đó phát huy được hếttiềm năng của mình Xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc, xâydựng chính sách thi đua khen thưởng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tổ chức các

lễ hội ngày truyền thống, tạo điều kiện phát huy tài năng, tôn vinh thành tích và tạo

cơ hội thăng tiến

1.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn nó bao gồm nhiềuvấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệthuật, nghệ thuật quản trị con người

Công việc quan trị không dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị quantrọng hơn bao giờ hết Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu

tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân lực

1.1.3.1 Các yếu tố chủ quan.

- Nhân tố con người

Con người chính là nhân viên làm việc trong công ty Trong doanh nghiệpmỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về

nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhânlực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để ra các quyết định phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trình độ người lao động cũngđược nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn điều này ảnh hưởng tới khả năngnhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hàilòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua những thời gian khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cánhân cũng khác đi, điều này cũng tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụcủa công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người laođộng cảm thấy thỏa mãn, hài lòng gắn bó với doanh nghiệp vì thành công của doanhnghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnhkhác nhau

- Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra chính sách, đường lối, phương hướng cho sựphát triển cua doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyênmôn phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa ra những định hướng phù hợpcho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quantâm đến việc tạo bầu không khí làm việc thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phảilàm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việccủa mình Ngoài ra nhà quản trị còn phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanhnghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồngđảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hộicần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thànhcông

Nhà quản trị phải thu thập và sử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công, vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhânviên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị

nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiếncủa họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cóđạt được như mong muốn hay không phụ thuộc rất lớn vào thái độ của nhà quản trịvới lợi ích chính đáng của người lao động.

- Yếu tố khác:

+ Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồmquản lý nhân sự vì dựa vào mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra những quyết định quản

lý cần thiết để có thể đạt được mục tiêu để ra một cách hiệu quả nhất

+ Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho phát triển nhân sự tạo rađội ngũ quản lý, chuyên gia công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

+ Bầu không khí, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị niềm tin,các chuẩn mực được chia sẻ nó thống nhất các thành viên trong tổ chức Các tổchức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng, năng động,sáng tạo

+ Công đoàn là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý kể cả các quyếtđịnh về nhân sự như quản lý, giám sát cùng chăm lo đời sống tinh thần của ngườilao động

1.1.3.2 Các yếu tố khách quan

- Điều kiện kinh tế: tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớnđến quản trị nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điềuchỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng có

kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sắn sàng tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuấtkinh doanh hoặc chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới cần đào tạo lại nhânviên Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lao động có tay nghề, mặt khác phải giảmchi phí lao động ví dụ như cắt giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặcgiảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: tình hình phát triển dân số với lực lượng laođộng tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới ngược lại sẽ làm lão hóa độingũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực ràng buộc doanh nghiệptrong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ

về lao động

- Văn hóa, xã hội: đặc thù văn hóa xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnhhưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau về giới tính,đẳng cấp

- Khoa học công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản trị nhân lựcđòi hỏi việc tăng cường đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng laođộng và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhânlực về các vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ vềlao động giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao chovừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất, không có khách hàng tức là không có việc làm,doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi, phải bố trí nhân viên đúng để có thểphục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó là

sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và pháttriển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trịnhân lực theo quan điểm hiện đại là: Năng suất lao động, chi phí nhân công và mức

độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Trong quản lý ba tiêu chí này có liên quan với nhau đồng thời cũng mâuthuẫn với nhau Ví dụ: năng suất lao động cao, chi phí nhân công cao thì mức độ hàilòng của nhân viên cũng tăng lên nhưng nó sẽ làm cho giá thành sản phẩm tăng cóthể dẫn đến mất thị phần Nếu năng suất lao động tăng, chi phí nhân công giảm, giáthành giảm, thị phần sẽ tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên sẽ giảm, khảnăng họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp và cuối cùng ảnh hưởng đến năng suất lao động Do

đó trong quản lý cần làm thế nào để ba mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đốivới nhau.

1.1.4.1 Chỉ tiêu năng suất lao động.

Năng suất lao động là chỉ tiêu cơ bản nhất trong đánh giá năng suất chung,

nó biều thị lượng của cải, vật chất do mỗi lao động tạo ra Năng suất lao động đánhgiá hiệu quả của mỗi lao động trong việc tạo ra doanh thu hoặc tổng sản phẩm

Lao động được xem là một trong những nguồn đầu vào quan trọng nhất vìthế nó được sử dụng rộng rãi trong việc đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực Năngsuất lao động chịu ảnh hưởng của các yếu tố: chất lượng lao động, khả năng laođộng tạo ra của cải vật chất, tức là những điều kiện cần thiết để phát huy được yếu

tố lao động đạt được hiệu quả cao

Năng suất lao động tính theo doanh thu:

Công thức tính = Doanh thu / Tổng số lao động

Chỉ số này phản ánh lượng của cải, vật chất tạo ra từ số lượng lao động trongdoanh nghiệp Hiệu quả quản trị được thể hiện thông qua việc tổ chức bộ máy, cơcấu phù hợp và phương thức quản lý đúng đắn sẽ giúp cho sử dụng lao động hợp lý,phát huy và khuyên khích lao động sang tạo và giảm được các chi phí không cầnthiết trong quá trình sản xuất kinh doanh

Để năng suất lao động tăng cao nhà quản lý cần chú ý đến các khâu sau: thiết

kế công việc một cách hợp lý, lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu, xác địnhkhối lượng công việc bình quân hàng ngày, xây dựng chế độ, quy định một cáchhoàn chỉnh đồng thời giám sát, chỉ đạo công việc sát sao

1.1.4.2 Chỉ tiêu chi phí nhân công.

Chi phí nhân công gồm các yếu tố như tiền lương, thưởng, các khoản phụcấp…mà người lao động được hưởng sau một khoảng thời gian lao động Để việcchi trả chi phí nhân công hiệu quả, nhà quản tri cần làm tốt các công việc như: phâncông lao động giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệugiữa các bộ phận; nghiên cứu xác định trách nhiệm mỗi công việc, mỗi chức vụ; bốtrí người lao động phù hợp với chuyên môn; phối hợp cá nhân và tổ chức với côngviệc một cách hiệu quả

Có thể phân tích chỉ tiêu này ở ba khía cạnh:

- Chi phí lao động cho một lao động:

Chỉ tiêu này phản ánh mức tiền công trung bình cho một lao động trong mộtkhoảng thời gian nhất định Nó thể hiện chế độ ưu đãi của doanh nghiệp với ngườilao động và chất lượng lao động có tay nghề cao Chỉ tiêu này cao có nghĩa ngườilao động có thu nhập cao hơn hoặc doanh nghiệp đang đầu tư phát triển lao động vàngược lại

- Chi phí lao động trong tổng doanh thu:

Tỷ số này thể hiện phần chi phí lao động trong tổng doanh thu, tỷ số này caothì chi phí lao động cao và ngược lại

- Chi phí lao động trong tổng chi phí:

Tỷ số này thể hiện phần trăm chi phí lao động trong tổng chi phí Tỷ số nàycao thể hiện mức chi phí lao động chiếm phần lớn chi phí đầu vào

1.1.4.3 Chỉ tiêu mức độ hài lòng của nhân viên với doanh nghiệp.

Mức độ hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thànhcông của doanh nghiệp Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽlàm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty Khi mức độ hài lòng của nhân viêncao sẽ duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực, giảm chi phí hoạt động và tăng năngsuất kinh doanh Để đánh giá được mức độ hài lòng của nhân viên nhà quản trịthường sử dụng Bảng câu hỏi khảo sát để tiến hành khảo sát mức độ tại công tymình Nội dung bảng câu hỏi đề cập chủ yếu đến các vấn đề sau đây:

- Mức độ hài lòng với công việc

- Lương bổng và phúc lợi

- Quan hệ nơi công sở

- Phương thức đánh giá hiệu quả công việc

- Thông tin

- Đào tạo và phát triển

- Sức khỏe và an toàn lao động

1.2 Tổng quan thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.

1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp Quốc phòng làm kinh tế nói riêng.

a Thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung ở Việt Nam.

- Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, đến năm 2011 dân số Việt Nam gầnđạt ngưỡng 88 triệu người (ước tính khoảng 87,84 triệu người) Với lượng dân sốnày, hiện nay Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới về dân số và thứ 2 trong khuvực Đông Nam Á Về lực lượng lao động, tính đến 1/7/2011, cả nước có 51,4 triệungười từ 15 tuổi trở lên thuộc lực lượng lao động, chiếm 58,5% tổng dân số Trong

đó lực lượng lao động của khu vực nông thôn chiếm 70,3% Tuy nhiên lực lượnglao động dồi dào không có nghĩa thị trường lao động Việt Nam đáp ứng đủ nhu cầulao động cho các doanh nghiệp bởi số lao động có tay nghề, có chất lượng của nước

ta đang còn rất hạn chế Trong số tổng số 51,4 triệu lao động chỉ có khoảng 7,8 triệungười đã được đào tạo, chiếm 15,4% trong khi đó nhu cầu sử dụng lao động có taynghề, chất lượng cao của các doanh nghiệp lại liên tục tăng Điều này dẫn đếnnguồn nhân lực của nước ta dồi dào, nhu cầu việc làm lớn nhưng các doanh nghiệpvẫn rơi vào tình trạng thiếu lao động, chưa đáp ứng được nhu cầu về chất lượng laođộng có trình độ cao cho quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và quá trình hộinhập của đất nước ta hiện nay

- Do cơ chế cũ để lại, hiện nay đội ngũ cán bộ quản lý của nhiều doanhnghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước hầu hết đã lớn tuổi và được đào tạo

từ trước thời kỳ đổi mới do đó trình độ cũng như kinh nghiệm quản lý của họ khôngcòn phù hợp với xu thế phát triển của thời đại Mặt khác, trong việc sử dụng cán bộhiện nay ở nhiều doanh nghiệp vẫn còn hiện tượng “xin cho”, tức là ham dùngngười quen, người giỏi nịnh hót, hợp với mình để tạo phe cánh, ăn dơ với nhau Cònđối với người thẳng thắn, chính trực, có tài… thì ghét bỏ, trù dập, tìm mọi khuyết

điểm để phê phán, sử lý thiếu công bằng, gây mất đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng xấuđến tâm lý người lao động, do đó ảnh hưởng đến hiệu quả toàn doanh nghiệp.

- Thực tiễn hiện nay, chế độ chính sách cho người lao động ở nhiều doanhnghiệp còn thấp, thể hiện ở mức lương của họ và các khoản bảo hiểm xã hội Tìnhtrạng này thường thấy trong các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ,các doanhnghiệp có vốn nước ngoài trong các khu công nghiệp, khu chế xuất Hậu quả dẫnđến là liên tiếp các cuộc đình công của công nhân diễn ra đòi quyền lợi Điều nàyảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thương hiệu củacủa doanh nghiệp

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò thenchốt của nguồn nhân lực con người đối với sự thành công của doanh nghiệp Trongkhá nhiều các doanh nghiệp và tổ chức, bộ phận nhân sự mới chỉ đóng vai trò thihành các phần công việc về hành chính nhân sự: chấm công, tính lương, làm chế độbảo hiểm, tuyển dụng, thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các bên đề ra chứkhông thực hiện được vai trò “đối tác chiến lược” cho các nhà quản lý

- Theo khảo sát thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam năm 2011 từ

437 doanh nghiệp cho thấy có gần 34% doanh nghiệp chưa có chiến lược đào tạonguồn nhân lực, có 43% doanh nghiệp đã và đang đầu tư nhiều cho quản trị nhânlực và bộ phận nhân lực Tuy vậy vẫn còn 25 % cho rằng doanh nghiệp mới dừnglại ở tư duy mà chưa hành động; 30,86% doanh nghiệp cho rằng công tác quản trịnhân lực vẫn dừng lại ở hành chính nhân sự Ngoài ra chỉ có 3% doanh nghiệp cóliên hệ với nhà trường trong tuyển dụng nhân lực Có nhiều doanh nghiệp tỏ ra thờ

ơ với nhân lực chất lượng cao đến từ sinh viên mới ra trường, lý do họ đưa ra làphải mất thời gian đào tạo lại, từ những kỹ năng cơ bản như soạn thảo văn bản, gửiemail đến giao tiếp, tác phong…Chính vì sự thiều đầu tư cho đào tạo nguồn nhânlực nên nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng trở nên khan hiếm và đắt đỏ vớidoanh nghiệp Việt

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc,chậm cải tiến không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp

Những khó khăn hạn chế trong quản trị nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầucần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanhnghiệp, các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân lực với chính sách về tuyểndụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu pháttriển hiện nay của doanh nghiệp

b Thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Quốc phòng làm kinh tế ở Việt Nam.

Nền kinh tế thị trường Việt Nam hiện nay là một nền kinh tế nhiều thànhphần như kinh tế tư nhân, kinh tế tập thể, kinh tế nhà nước Với bất cứ thành phầnkinh tế nào thì mục đích cuối cùng là đem lại lợi nhuận, nâng cao chất lượng cuộcsống cho người lao động qua đó thúc đẩy nền kinh tế phát triển Kinh tế Nhà nướctrong đó có kinh tế quốc phòng là sự kết hợp giữa phát triển kinh tế xã hội với tăngcường củng cố quốc phòng an ninh Đây là một hoạt động tích cực của Nhà nước vànhân dân trong việc thúc đẩy cùng nhau phát triển góp phần tăng cường sức mạnhtổng hợp của Quốc gia thực hiện thắng lợi 2 nhiệm vụ chiến lược xây dựng CNXH

và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam XNCH

Các doanh nghiệp Quốc phòng hiện nay đang trên đà khởi sắc hòa nhịpchung cùng tốc độ phát triển của nền kinh tế Với nhiệm vụ quan trọng là vừa pháttriển kinh tế vừa đảm bảo ANQP thì nguồn nhân lực để thực hiện hiệu quả các mụctiêu này là điều cần thiết Vì thế việc coi trọng vấn đề đảm bảo phúc lợi cho ngườilao động cả vật chất lẫn tinh thần được các nhà quản trị thực hiện tốt Ở đây ngườilao động được hưởng lương theo năng lực, được tham gia đóng BHXH, BHYT,hưởng đầy đủ các chế độ khi người lao động không may gặp rủi ro như ốm, mất sứclao động, tai nạn nghề nghiệp Với chính sách phúc lợi tốt nên đây là động lực đểngười lao động tự nguyện gắn bó lâu dài và từ đó hết lòng cống hiến cho doanhnghiệp Chính vì vậy mà từ năm 2010 đến nay, do tác động tiêu cực của cuộc khủnghoảng tài chính, kinh tế thế giới và những khó khăn của nền kinh tế trong nước (trên150.000 doanh nghiệp phải ngừng hoạt động hoặc phá sản), các doanh nghiệp Quốcphòng vẫn đứng vững, hoạt động sản xuất, kinh doanh theo đúng pháp luật, nhiều

doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao, bước đầu xây dựng được những thươnghiệu mạnh hoạt động ở một số lĩnh vực mà Quân đội có tiềm năng, như: viễn thông,bay dịch vụ, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ cảng biển, đóng tàu, xây dựng, khai tháckhoáng sản,… Các doanh nghiệp Quốc phòng, nhất là các doanh nghiệp đứng chântrên các địa bàn chiến lược đã kết hợp chặt chẽ giữa quốc phòng với kinh tế, kinh tếvới quốc phòng, góp phần quan trọng vào ổn định, phát triển kinh tế - xã hội, phân

bố lại cơ cấu kinh tế, dân cư, xóa đói giảm nghèo, tăng cường quốc phòng - an ninhtrên địa bàn Tiêu biểu trong số các doanh nghiệp này là Tập đoàn Viễn thông Quânđội, các tổng công ty: Đông Bắc, Trực thăng Việt Nam, Tân cảng, Xây dựng côngtrình Hàng không, Đầu tư phát triển nhà và đô thị, 15, 319, 789; các công ty: 16, Càphê 15; các doanh nghiệp: Ba Son, Sông Thu, Hồng Hà, v.v

Bên cạnh những thành công đã đạt được, trong những năm qua các doanhnghiệp quốc phòng còn gặp không ít thách thức như:

- Các doanh nghiệp Quốc phòng phục vụ phát triển kinh tế xã hội vùng sâu,vùng xa góp phần cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân, đảm bảoquốc phòng an ninh ở biên giới, hải đảo thường gặp khó khăn trong công tác thu hút

và tuyển dụng nhân sự do nguồn nhân lực ở các vùng này có trình độ thấp Cácdoanh nghiệp thường phải đầu tư chi phí đào tạo cao do đó ảnh hưởng đến hiệu quảkinh doanh Ngoài ra nhà quản trị còn gắp khó khăn do sự khác biệt vùng miền, địaphương

- Các sản phẩm của các doanh nghiệp quốc phòng hiện chưa đáp ứng kịp cácnhu cầu của thị trường, mẫu mã nghèo nàn, thiếu tính chuyên nghiệp trong việctrình bày, giới thiệu sản phẩm đến khách hàng

- Các doanh nghiệp quốc phòng còn ít chú trọng đến công tác xây dựng và bảo

vệ thương hiệu, chưa mạnh dạn đầu tư vào hoạt động xúc tiến thương mại, mở rộngthị trường và đổi mới công nghệ

- Nhận thức và thái độ của một bộ phận doanh nghiệp còn chưa thoát ra khỏi

cơ chế bao cấp, ngại đổi mới và ngại tham gia các khoá huấn luyện nâng cao nghiệp

vụ quản lý

- Đội ngũ Cán bộ - CNV đặc biệt là các Cán bộ chủ chốt của các doanh nghiệpquốc phòng thường là những người được đào tạo chính quy trong các trường củaquân đội nên gặp nhiều khó khăn trong cách tư duy cùng với sự khác biệt về vănhoá giữa quân đội và dân sự.

- Nguồn vốn doanh nghiệp Quốc phòng có 100% vốn Nhà nước, chịu sựquản lý của các bộ, ngành trực thuộc do vậy việc bao cấp, giao chỉ tiêu số lượng vẫndiễn ra Chính sự bao cấp này làm cho nhà quản trị trở nên thụ động từ đó ảnhhưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh

- Các doanh nghiệp Quốc phòng chưa đề cao tầm quan trọng của quản trịnhân lực, có những doanh nghiệp còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, mộtbiện pháp để có kế hoạch trong sản xuất - kinh doanh Vì vậy, một số doanh nghiệpthường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, sự việc Có doanh nghiệpthấy được vấn đề, lãnh đạo doanh nghiệp có quan tâm, có tổ chức bộ phận làm chứcnăng tham mưu, nhưng kế hoạch chương trình không đồng bộ Tuy có những thànhcông nhất định nhưng nói chung cách giải quyết vấn đề còn rời rạc, không mang lạihiệu quả cao Cụ thể cần xem xét một số vần đề sau:

+ Việc sắp xếp lao động chưa được khoa học, chưa có chiến lược nhân sự dàihạn, nhiều khi còn dựa vào cảm tính Công tác tuyển dụng lao động còn thiếu tínhdân chủ, chủ yếu là do mối quan hệ, nhiều khi chưa căn cứ vào sự cần thiết củacông việc đòi hỏi

+ Chưa chú trọng công tác giữ chân người lao động sau khi đã đào tạo hoặctạo điều kiện để họ được tham gia học tập nâng cao trình độ, dẫn đến tình trạngchảy máu chất xám trong các doanh nghiệp quân đội diễn ra ngày càng mạnh mẽnhất là trong thời kỳ hội nhập

+ Mô hình quản lý tổ chức còn cồng kềnh, thiếu năng động

1.2.2 Bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới.

Để hiểu rõ hơn về hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp tạimột số nước trên thế giới, tác giả đề cập tới kinh nghiệm quản trị nhân lực tại hai

quốc gia đó là: Nhật Bản và Hàn Quốc bởi vì những kỳ tích kinh tế của họ thật đángkhâm phục Sự thành công của họ được quyết định bởi nhiều nguyên nhân, songtrong đó không thể không nói đến việc các nước đã xây dựng và vận hành một cáchsáng suốt, hiệu quả chiến lược phát triển nguồn nhân lực từ cấp Quốc gia đến cấpdoanh nghiệp Điều này thể hiện rất rõ từ việc xây dựng mục tiêu, tập trung kinhphí, tổ chức hệ thống giáo dục tiên tiến, áp dụng các chế độ đào tạo sử dụng, quảntrị có hiệu quả trong doanh nghiệp Mặt khác đây là hai trong các nước có nguồnvốn đầu tư nhiều nhất vào Việt Nam và có mối quan hệ ngoại giao thân thiết là điềukiện tốt để các doanh nghiệp nước ta có thể học hỏi kinh nghiệm quản trị từ nước ban.

a Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại Nhật Bản.

1/ Chế độ làm việc suốt đời

Làm việc suốt đời hay cam kết làm việc suốt đời, tồn tại phổ biến ở nhiềucông ty lớn Nhật Bản, có nghĩa là công nhân được tuyển ngay khi rời khỏi ghế nhàtrường và sẽ liên tục làm việc cho một công ty cho đến lúc về hưu ở độ tuổi nhấtđịnh, thương là 55 tuổi Những người được gọi là công nhân suốt đời hay công nhânthường xuyên này chỉ tuyển một lần trong năm và sẽ được hưởng địa vị và triểnvọng rất cao trong suốt cuộc đời Mặc dù giữa công nhân và công ty không ký vớinhau một khế ước nào xong cả hai bên đều mặc nhiên cam kết trung thành với nhau,không phản bội nhau vì bất cứ lý do gì

2/ Chế độ lên lương và thăng thưởng theo thâm niên (nenko)

Đối với người Nhật Bản, thâm niên tự nó được đánh giá như một loại khảnăng, một loại kiến thức, họ mặc nhiên coi người càng lớn tuổi, càng có nhiều kinhnghiệm, nhiều khả năng và đa số các doanh nghiệp Nhật Bản, nhất là các doanhnghiệp lớn, đều trả lương và đề bạt theo thâm niên phục vụ công ty Chế độ này dựa

trên tư tưởng "trả lương xứng đáng với kinh nghiệm và trình độ lành nghề đã được tích lũy qua thời gian"

3/ Công đoàn trong nhà

Ở Nhật Bản mỗi công ty, xí nghiệp thường chỉ có một công đoàn bao gồmtoàn bộ công nhân viên chính thức trong xí nghiệp, thuộc các ngành nghề khácnhau Do vậy, công đoàn được gọi là "công đoàn trong nhà"

Quyền lợi của công nhân gắn chặt với vận mệnh của công ty và công đoàncũng vậy Vì được tổ chức theo từng xí nghiệp nên quyền lợi của công đoàn cũngliên hệ chặt chẽ với quyền lợi của xí nghiệp, công đoàn sẽ không tồn tại được nếukhông có xí nghiệp hoặc ngoài xí nghiệp.

Ba kinh nghiệm về quản lý, sử dụng trên lao động: Công đoàn xí nghiệp, làmviệc suốt đời và chế độ tiền lương theo thâm niên được coi là ba trụ cột của giớiquản lý Nhật Bản và là những đặc điểm quan trọng nhất trong công tác quản trịnhân lực của Nhật Bản

4/ Chế độ tham dự

Khác hẳn so với những nơi khác, quản lý trước hết là ra quyết định, nhưng ởNhật Bản, quyết định đạt được trên cơ sở nhất trí Có nghĩa là không một thành viênnào trong công ty có thể tự mình ra quyết định và không một quyết định nào có thểđạt được nếu như tất cả các thành viên có liên quan trong công ty chưa đồng ý Trênthực tế, cách ra quyết định của Nhật Bản là tìm cách đạt được sự nhất trí theo nghĩa

là các nhóm, các cá nhân có những lợi ích khác nhau, hoặc có thể bị tác động bởiquyết định đó, cần tham gia vào việc ra quyết định

b Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại Hàn Quốc so với Nhật

Bản và Mỹ.

Một trong những đặc trưng nổi bật trong phong cách quản trị nhân lực ở HànQuốc là công ty được coi như một cộng đồng mang nửa tính gia đình Đạo đức kinhdoanh của người Hàn Quốc được thiết lập trong khuôn khổ đạo Khổng Họ cókhuynh hướng tổ chức và quản lý chúng trên cơ sở các nguyên tắc điều hành hệthống gia đình hoặc dòng họ Theo Giáo sư Harvey Leibenstein thuộc trường đạihọc tổng hợp Harvard, có 12 đặc điểm cũng như kinh nghiệm phân biệt hệ thốngquản lý của Hàn Quốc với Nhật Bản và Hoa Kỳ như sau:

Thứ nhất, ở Hàn Quốc các công ty được coi là một cộng đồng kiểu gia đình

trong khi ở Nhật Bản công ty là một công đồng còn ở Mỹ ít nhấn mạnh vào tínhcộng đồng;

Thứ hai, giống như ở Mỹ, trong các công ty Hàn Quốc, có sư phân biệt rõ

ràng giữa 3 đối tác là giới chủ, người quản lý và công nhân Trong khi đó ở NhậtBản không có sự phân biệt rõ ràng giữa công nhân và giới chủ;

Thứ ba, ở Hàn Quốc ý tưởng làm việc suốt đời không sâu sắc như ở Nhật

Bản, còn ở Mỹ thì không có ý tưởng làm việc suốt đời;

Thứ tư, giống như ở Nhật Bản, hệ thống quản lý ở Hàn Quốc rất nhấn mạnh

đến hệ thống cấp bậc chung Trong khi đó thứ bậc trong hệ thống quản lý của Mỹchủ yếu liên quan đến chức năng công việc;

Thứ năm, người lao động ở Hàn Quốc đề cao lòng trung thành và sự hợp tác,

ở Nhật Bản thì đề cao tinh thần hợp tác, hòa thuận và nhất trí trong công việc, còn ở

Mỹ thì lại nhấn mạnh đến sự thành đạt cá nhân trong phạm vi công việc được giao;

Thứ sáu, giống như ở Nhật Bản, ở Hàn Quốc tuổi tác và thời gian thâm niên

là tiêu chuẩn để quyết định sự thăng tiến Trong khi đó ở Mỹ thời gian phục vụ và

độ tuổi chỉ liên quan tương đối tới sự thăng tiến;

Thứ bảy, giống như Nhật Bản, ở Hàn Quốc quyền hạn và trách nhiệm được

phân bổ một cách rất cụ thể, còn ở Mỹ thì chỉ có vẻ như cụ thể;

Thứ tám, ở Hàn Quốc quyền quản lý bị hạn chế phần lớn bởi quyền lợi và

chính sách của giới chủ; ở Nhật Bản quyền quản lý bị hạn chế do thay đổi về nhânlực trong nước; còn ở Mỹ quyền quản lý do giới công đoàn quyết định;

Thứ chín, giống như ở Nhật Bản, việc đào tạo thực tiễn trong công ty của

Hàn Quốc được áp dụng cho tất cả các công việc của công ty; còn ở Mỹ chỉ áp dụngviệc đào tạo thực tiễn cho từng công việc cụ thể;

Thứ mười, giống ở Nhật Bản, sự phân công công việc trong các công ty Hàn

Quốc có sự luân phiên và linh hoạt, còn ở Mỹ thì tập trung vào một công việc cụ thểvới những rằng buộc đặc biệt;

Cuối cùng, giống như ở Nhật Bản, các công ty của Hàn Quốc tuyển chọn lao

động trên cơ sở độ tuổi, kinh nghiệm và học vấn Trong khi đó các công ty của Mỹlại nhấn mạnh vào kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để làm được một công việc cụthể

c Bài học có thể tham khảo cho các doanh nghiệp Việt Nam từ công tác quản trị

nhân lực trong các doanh nghiệp của Nhật Bản, Hàn Quốc

Từ kinh nghiệm của công tác quản trị nhân lực và chất lượng nguồn nhân lựctrong các doanh nghiệp Nhật Bản, Hàn Quốc ta có thể rút ra một số điểm sau:

- Coi trong nhân tố con người, làm thế nào để phát huy được yếu tố conngười để họ phục vụ tốt cho việc phát triển của doanh nghiệp mình nói riêng và cho

sự phát triển của đất nước nói chung;

- Chú trọng đến những chính sách ưu đãi, tạo động lực làm việc, sáng tạo, tạo

cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyếnkhích sự sáng tạo đó;

- Việc coi toàn thể nhân viên như một đại gia đình, sẽ giúp nhân viên có khảnăng phát huy những tiềm năng của mình mà đôi khi ngay cả chính họ không nhậnbiết được Chính yếu tố này làm người lao động mong muốn cống hiến và gắn bóvới doanh nghiệp hơn Theo đó, cứ mỗi tháng lại họp gia đình một lần Cách haituần lại có một buổi họp về chất lượng sản phẩm Làm như vậy người lao động vừacảm thấy mình được tôn trọng và tham gia đóng góp ý kiến của mình cho tổ chức;

- Ngoài ra, tiền thưởng cũng được sử dụng để kích thích nhiệt tình lao động

- Tạo ra một môi trường làm việc trong doanh nghiệp lành mạnh, văn hóa tổchức cao, để mỗi cán bộ công nhân viên đều cảm thấy mình đang làm việc tại mộtmôi trường tốt nhất

Kết luận chương 1

Từ việc nghiên cứu lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong các doanhnghiệp nói chung và doanh nghiệp Quốc phòng làm kinh tế nói riêng ta có cơ sở đểhiểu rõ hơn tầm quan trọng của nhân lực và phát triển nhân lực trong sự phát triểncủa đất nước cũng như sự phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.Đồng thời qua chương 1 chúng ta hiểu được những nét tổng quát về khái niệm nhânlực, quản trị nhân lực, các nội dung của quản trị nhân lực cũng như thực tiễn côngtác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp quốcphòng làm kinh tế nói riêng

Toàn bộ nội dung trình bày ở chương 1 được xem như là những tiền đề, cơ

sở để tiếp tục đi sâu vào thực tế, tiến hành phân tích thực trạng công tác quản trịnhân lực của Xí nghiệp Cơ khí – Công ty TNHH MTV HC 21 Đây cũng là nhữngnội dung mà Chương 2 của luận văn tập trung nghiên cứu, từ đó tìm ra các tồn tại,hạn chế cần khắc phục trong công tác quản trị nhân lực của Xí nghiệp nhằm chỉ racác giải pháp thực sự khoa học và phù hợp với thực tiễn mang lại hiệu quả cao nhất