Định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập đoàn ceo group đến năm 2020

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về định hướng chiến lược kinh doanh Bất độngĐể thực hiện nghiên cứu đề tài, trước tiên tác giả tiến hành nghiên cứu cơ sở lý thuyết về định hướng chiến lược kin

sản cho tập đoàn CEO Group đến năm 2020 ” là công trình nghiên cứu của tôi, các

số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bốtrong bất kỳ công trình nào khác

Hà nội, ngày tháng năm

Tác Giả

Lê Thị Thuý Dương

Lời đầu tiên, xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của TS VũCương trong suốt quá trình tôi thực hiện luận văn này.

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn các thầy cô của khoa Kế hoạch và Pháttriển Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã truyền đạt kiến thức và phương phápnghiên cứu khoa học giúp tôi hoàn thành tốt luận văn này

Hà nội, ngày tháng năm

Tác Giả

Lê Thị Thuý Dương

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN 5

1.1 Chiến lược và định hướng chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và định hướng chiến lược 5

1.1.2 Các cấp độ chiến lược 6

1.1.3 Đặc điểm của thị trường kinh doanh bất động sản và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản 8

1.2 Quy trình xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản 15

12.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 15

1.2.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 15

1.2.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong 21

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược 23

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CHO TẬP ĐOÀN CEO GROUP 33

2.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn CEO Group 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 34

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 34

2.1.4 Sản phẩm và thị trường 35

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của tập đoàn CEO Group đến năm 2020 37

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô theo mô hình PEST 37

2.2.2 Phân tích môi trường ngành theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter 48

2.2.3 Tóm tắt về cơ hội, thách thức đối với Tập đoàn CEO đến năm 2020 57

2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 59

2.3.1 Cơ cấu tổ chức 59

2.3.5 Quản lý nguồn nhân lực 66

3.3.6 Môi trường văn hóa 68

2.3.7 Tóm tắt về điểm mạnh, điểm yếu của Tập đoàn CEO trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản 69

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CHO TẬP ĐOÀN CEO GROUP ĐẾN NĂM 2020 71

3.1 Căn cứ lựa chọn định hướng chiến lược 71

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh của tập đoàn 71

3.1.2 Mục tiêu phát triển của tập đoàn trong những năm tới 71

3.1.3 Dự báo nhu cầu bất động sản đến năm 2020 71

3.2 Xây dựng các phương án định hướng chiến lược kinh doanh cho tập đoàn CEO theo mô hình Phân tích SWOT 78

3.3 Định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho Tập đoàn CEO Group đến năm 2020 79

3.3.1 Phân tích các phương án chiến lược 79

3.3.2 Luận chứng lựa chọn chiến lược 82

3.4 Các giải pháp để đảm bảo điều kiện thực hiện chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập đoàn CEO Group đến năm 2020 83

3.4.1 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức 83

3.4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác Marketing 84

3.4.3 Giải pháp nâng cao năng lực nguồn nhân lực 85

3.4.4 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 86

3.4.5 Giải pháp tăng cường năng lực quản lý và hoạt động 86

3.4.6 Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu 87

KẾT LUẬN 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

I SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của CEO Group 59

BẢNG Bảng 1.1: Phân tích SWOT 23

Bảng 1.2: Ma trận Ansoff 28

Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm của tập đoàn CEO Group 35

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Tập đoàn giai đoạn 2011 - 2013 36

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 54

Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán hợp nhất năm 2010-2012 63

Bảng 2.5: Tình hình kinh doanh của tập đoàn CEO Group giai đoạn 2010-2012 64

Bảng 2.6: Tính toán các chỉ tiêu tài chính cho Tập đoàn CEO Group 64

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động của CEO Group 67

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu Nhà ở Việt Nam đến năm 2020 73

Bảng 3.2: Dự báo Khối ngành Dịch vụ tại Việt Nam đến năm 2020 73

Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu văn phòng tại Việt Nam đến năm 2020 75

Bảng 3.4: Dự báo nhu cầu mặt bằng bán lẻ đến năm 2020 77

Bảng 3.5: Dự báo nhu cầu khách sạn đến năm 2020 78

Bảng 3.6: Ma trận SWOT của CEO Group 78

III HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST 16

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 19

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về định hướng chiến lược kinh doanh Bất động

Để thực hiện nghiên cứu đề tài, trước tiên tác giả tiến hành nghiên cứu cơ sở

lý thuyết về định hướng chiến lược kinh doanhh bất động sản như:

Khái niệm chiến lược: Có nhiều khái nhiệm khác nhau về chiến lược, nhưng

dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnhtương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác baogồm: Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; Đưa ra các chương trình hànhđộng tổng quát; Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó

Khái niệm định hướng chiến lược: Tuy có nhiều các diễn đạt khác nhau,nhưng chung quy lại thì đều mang một nghĩa: Định hướng chiến lược là việc xácđịnh mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn

Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau : Chiến lược tổng thểcủa doanh nghiệp; Chiến lược các đơn vị kinh doanh; Chiến lược bộ phận chức năngTiếp theo, tác giả nghiên cứu đặc điểm của thị trường kinh doanh bất động sản vàảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản

Thị trường bất động sản là tổng thể các giao dịch về bất động sản dựa trêncác quan hệ hàng hóa, tiền tệ diễn ra trong một không gian và thời gian nhất định.Kinh doanh bất động sản là việc bỏ vốn đầu tư tạo lập, mua, nhận chuyển nhượng,thuê, thuê mua bất động sản để bán, chuyển nhượng, cho thuê, cho thuê lại, chothuê mua nhằm mục đích sinh lợi (Khoản 2, điều 4, Luật kinh doanh bất động sản)

Đặc điểm của thị trường bất động sản ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp kinh doanh bất động sản: Hàng hóa bất động sản là loại hàng hóađặc biệt, khác với các loại hàng hóa thông thường nên thị trường bất động sản cũng

có những đặc điểm riêng: Thứ nhất, Tính cách biệt giữa hàng hóa với địa điểm giaodịch Thứ hai, thị trường bất động sản thực chất là thị trường giao dịch các quyền vàlợi ích chứa đựng trong bất động sản Thứ ba, thị trường bất động sản mang tínhvùng và tính khu vực sâu sắc.Thứ tư, thị trường bất động sản là thị trường không

hoàn hảo Thứ năm, cung về bất động sản phản ứng chậm hơn so với biến động vềcầu và giá cả bất động sản Thứ sáu, Thị trường bất động sản là thị trường khó thâmnhập Thứ bảy, thị trường bất động sản chịu sự chi phối của yếu tố pháp luật Thứtám, thị trường bất động sản có mối liên hệ mật thiết với thị trường vốn Thứ chín, thịtrường bất động sản là thị trường mà việc tham gia hoặc rút ra khỏi thị trường là vấn

đề khó khăn, phức tạp và cần phải có nhiều thời gian

Quy trình xây dựng định hướng chiến lược bao gồm 4 bước:

- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài, bao gồm phân tích môi trường vĩ

mô và phân tích môi trường ngành

- Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

- Xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược

Mô hình và phương pháp xây dựng chiến lược

Mô hình phân tích SWOT: Mô hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội, thách thức đến từ môi trườngbên ngoài dựa vào mối quan hệ tương tác của các yếu tố đó Đây được coi là công

cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Các chiến lược kinh doanh chung: Theo Michael Porter những chiến lượckinh doanh mà các doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồmcó: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm; Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm;Chiến lược tập trung thị trường

Ma trận Ansoff: Theo ma trận Ansoff, một công ty cơ bản có sự lựa chọn

giữa vẫn tiếp tục hoạt động trong phạm vi hiện tại, chuyển sang phía tay phải mục phát triển các sản phẩm mới cho các thị trường hiện tại ; chuyển xuống dưới bằng việc mang các sản phẩm hiện tại sang các thị trường mới ; hoặc sử dụng bước

cơ bản nhất là đa dạng hóa, cùng với các thị trường mới và sản phẩm mới.

Với đề tài nghiên cứu này, tác giả lựa chọn mô hình phân tích ma trậnSWOT làm mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập đoànCEO Group

Lựa chọn chiến lược

Chiến lược được lựa chọn phải đảm bảo các tiêu chí sau: Phù hợp với sứcmạnh của ngành và vị thế của doanh nghiệp; Phù hợp với mục tiêu của doanhnghiệp; Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp, Xácđịnh đúng thời điểm

Chương 2: Xây dựng các phương án định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập đoàn CEO

CEO Group tiền thân là Công ty TNHH Thương mại, Xây dựng và Công nghệViệt Nam (VITECO) được thành lập vào ngày 26 tháng 10 năm 2001 Hiện CEOGroup hoạt động trên hai lĩnh vực kinh doanh trụ cột là phát triển bất động sản vàgiáo dục đào tạo CEO Group hiện có 7 đơn vị thành viên là Công ty TNHH mộtthành viên C.E.O Quốc tế, Công ty Cổ phần Xây dựng C.E.O, Công ty Cổ phầnPhát triển Dịch vụ C.E.O, Công ty Cổ phần Đầu tư BMC - CEO , Công ty Cổ phầnkhai thác Mỏ C.E.O, Công ty Cổ Phần Đầu tư và phát triển Phú Quốc và TrườngCao đẳng Đại Việt Sản phẩm của tập đoàn chủ yếu là các căn hộ, văn phòng chothuê, khách sạn mà Tập đoàn làm chủ đầu tư

Để định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho CEO Group, tác giảtiến hàng phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Tập Đoàn Về môitrường bên ngoài, bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô

Về chính trị pháp luật:

 Để phát triển thị trường BĐS ở Việt Nam, Nhà nước ta đã tạo dựng một hệthống các văn bản pháp quy điều chỉnh đồng bộ các yếu tố cấu thành thị trường Hệthống này bao gồm từ Hiến pháp đến các bộ luật Bộ Tài nguyên và Môi trường, Bộ

Tư pháp, Bộ Xây dựng, Bộ Tài chính và các Bộ, ngành có liên quan đã ban hànhhơn 230 văn bản Đã tạo dựng được hành lang pháp lý về nhà ở, kinh doanh bấtđộng sản và thị trường bất động sản Bên cạnh mặt tích cực, hoạt động và quản lýthị trường bất động sản ở nước ta đã bộc lộ nhiều mặt hạn chế như: Tính khả thicủa Pháp luật về thị trường bất động sản ở Việt Nam thấp, Pháp luật về thị trườngbất động sản còn chồng chéo, mâu thuẫn

Hiện nay chính sách đối ngoại của Việt Nam là ổn định ôn hòa trên cơ sở hợptác cùng phát triển Trong những năm gần đây, Việt Nam liên tục có những cải cáchhành chính tạo nhiều sự thông thoáng, giúp hiệu quả công việc tăng lên rất nhiều.

tư trực tiếp nước ngoài (FDI)

Kinh tế Việt Nam:

Trong giai đoạn 2014-2020, tình hình kinh tế thế giới diễn biến thuận chiều,cùng với những bước chuyển mình quan trọng của nội tại nền kinh tế (hoàn thành

kế hoạch 2006-2010, gia nhập WTO…), các cơ chế chính sách của Nhà nước tậptrung phát triển kinh tế, Việt Nam sẽ tiếp tục có bước phát triển đáng kể , đạt đượcmột vị thế thỏa đáng trong khu vực Kinh tế vĩ mô 2013 đã được duy trì ổn định và

sẽ ổn định đến năm 2020, với tổng cầu trong phạm vi kiểm soát, không gây áp lựclớn lên lạm phát và giúp ổn định kì vọng về lạm phát của dân chúng Trong giaiđoạn 2014-2020 là cơ hội tốt cho xuất khẩu của Việt Nam do cầu đối với hàng hóa,dịch vụ của Việt Nam sẽ tăng lên Tuy nhiên, xuất khẩu Việt Nam sẽ gặp phải sức

ép cạnh tranh không nhỏ từ các nước ASEAN và các nước láng giềng trong khu vựcchâu Á Trong giai đoạn 2014-2020, Việt Nam sẽ trở thành địa điểm thu hút đượcnhiều FDI của các nhà đầu tư trên thế giới, đặc biệt là qua hình thức dịch vụ ngoạibiên (outsourcing) Việc triển khai khu vực đầu tư ASEAN (AIA) vào năm 2015 sẽthúc đẩy luồng vốn đầu tư, cả trực tiếp và gián tiếp, từ các nước ASEAN vào Việt

Nam Dự báo thị trường tín dụng sẽ khả quan hơn sau động thái cắt giảm lãi suấtchính sách của NHNN, các doanh nghiệp sẽ có thể tiếp cận nguồn vốn ngân hàng dễdàng với lãi suất hợp lý hơn Tuy nhiên năm 2014 - 2020 vẫn là giai đoạn tái cơ cấulại hệ thống ngân hàng nên chắc chắn việc sàng lọc tín dụng của các ngân hàng đốivới những người đi vay sẽ diễn ra với mức độ chặt chẽ hơn

Về xã hội, Việt Nam có một nền văn hóa phong phú và đa dạng trên tất cả cáckhía cạnh, người Việt cùng cộng đồng 54 dân tộc có những phong tục đúng đắn, tốtđẹp từ lâu đời, có những lễ hội nhiều ý nghĩa sinh hoạt cộng đồng Mô hình gia đìnhtrung bình chỉ có cha mẹ và con cái, đang có xu hướng này càng gia tăng ở các khuvực đô thị lớn Các cặp vợ chồng trẻ, các cá nhân vì nhu cầu học tập và công việcđang có khuynh hướng sống tách riêng và độc lập với gia đình Xã hội phát triển,trình độ con người nâng cao đã dẫn đến sự thay đổi của một số quan niệm sống vàviệc làm Nhu cầu về điều kiện làm việc ngày càng cao hơn cụ thể như phải có đầy đủphương tiện làm việc, môi trường làm việc năng động, tiện lợi

Về công nghệ, với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển giao côngnghệ giữa các nước trên thế giới, Việt Nam đã tranh thủ cơ hội để tiếp thu và ứngdụng các công nghệ mới về xây dựng vào các công trình xây dựng, rút ngắn thờigian thi công, tăng chất lượng, cũng như là giảm giá thành xây dựng Hàng loạt cáccông ty thiết kế phần mềm quản lý ra đời sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiếpcận được phương thức quản lý gọn nhẹ, nhanh chóng và dễ dàng

Nhà cung ứng: Nhà cung ứng của CEO Group bao gồm nhà cung ứng về quỹđất, nhà tư vấn, ngân hàng và các nhà tư vấn và các nhà cung cấp nguyên vật liệu.Với quỹ đất, đây là yếu tố đầu vào rất quan trọng đối với các công ty kinh doanh bấtđộng sản và Có nhiều cách để dành được quỹ đất triển khai dự án: Thứ nhất, mualại quỹ đất của các doanh nghiệp đã được đã được Ủy ban nhân dân thành phố giaođất, cho thuê đất nhưng thiếu nguồn vốn, kinh nghiệm triển khai thực hiện dự án.Thứ 2, doanh nghiệp tiếp cận trực tiếp các quỹ đất

Nhà tư vấn bao gồm Nhà tư vấn về đầu tư, thiết kế, thi công, kiến trúc, cơđiện, địa chất công trình, kết cấu, quản lý bất động sản Những nhà tư vấn này ảnhhưởng đến doanh nghiệp về chất lượng và giá cả

Đặc trưng của ngành kinh doanh bất động sản là tỷ lệ sử dụng vốn vay rất lớn

để tiến hành thực hiện dự án, sau đó khi có nguồn thu sẽ hoàn trả lại các khoản vaynày Đối với các dự án lớn, phải có sự hợp vốn của nhiều ngân hàng mới đủ để chodoanh nghiệp, đòi hỏi công ty có mối quan hệ tín dụng tốt với các tổ chức tín dụngTrong những năm vừa qua, giá nguyên vật liệu liên tục tăng đã ảnh hưởngkhông nhỏ đến doanh nghiệp Một vài dự án doanh nghiệp bắt buộc phải tăng giábán để hạn chế lỗ Số lượng nhà cung cấp nguyên vật liệu trên thị trường không nhỏnhưng sản phẩm thay thế cho nó hầu như không có Do đó, các doanh nghiệp cầnphải hợp tác lâu dài với một vài nhà cung câp để được hưởng ưu đãi

Khách hàng: Hiện tại, khách hàng của tập đoàn Ceo Group chỉ bao gồm hailoại là khách hàng thuê văn phòng và khách hàng có nhu cầu về nhà ở

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trên cả nước có khoảng hơn 1000 doanh nghiệpkinh doanh bất động sản, chỉ tính riêng ở Hà Nội cũng có hơn 400 doanh nghiệp.Các doanh nghiệp tham gia thị trường bất động sản hầu hết là các công ty lớn Đốithủ cạnh tranh chính của CEO Group là 5 đối thủ cạnh tranh chính: Công ty Cổphần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO, Tập đoànNam Cường (Nam Cường Group); Công ty liên doanh TNHH phát triển đô thị mới

An Khánh; Công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội (Geleximco); Tổngcông ty Viglecera Hầu hết các doanh nghiệp này đều là những doanh nghiệp lớntrong ngành bất động sản, các dự án đầu tư tương đối lớn

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Các tập đoàn kinh doanh bất động sản hàng đầutrên thế giới như: Sama Dubai, Capitalland, Kepple Land, Gamuda, đang nhắmđến Việt Nam như là một điểm đến đầu tư quan trọng trong chiến lược phát triểnkinh doanh của mình Đây là các đối thủ canh tranh rất mạnh vì các tập đoàn này cótài chính rất mạnh, kinh nghiệm quản lý, triển khai dự án, công nghệ, kỹ thuật thiết

kế, thi công,

Sản phẩm thay thế: Đối với khách hàng là người mua để ở thì sản phẩm thaythế là nhà di động motorhome hoặc lều Đối với khách hàng mua để đầu tư, thì sảnphẩm thay thế là đầu tư vàng, ngoại tệ

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, tác giả tiến hành phân tích môitrường bên trong của Tập đoàn Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn được phân chia thànhcác phòng ban thực hiện các chức năng riêng, mỗi phòng sẽ thực hiện avf chịu tráchnhiệm về công việc đã được giao Hiện nay trong cơ cấu tổ chức của Tập đoàn đã

có bộ phận Marketing Tuy nhiên công tác nghiên cứu thị trường bất động sản chưađược chú trọng Công tác bán hàng có sàn giao dịch bất động sản CEO và phòngkinh doanh phụ trách Năng lực tài chính của Tập đoàn còn thấp, còn phục thuộcnhiều vào nhà tài trợ, hiệu quả kinh doanh thấp Hoạt động nghiên cứu và triển khaihiện tại đang do Phòng nghiên Kinh tế và ban Quản lý dự án chịu trách nhiệm Tậpđoàn đang đầu tư lớn vào hệ thống thông tin quản Tập đoàn hiện có 260 cán bộcông nhân viên làm việc, đa số đều có trình độ đại học và trên đại học, có kinhnghiệm về lĩnh vực mình đảm nhiệm, phong cách làm việc chuyên nghiệp, luônđược các đối tác đánh giá cao Cán bộ công nhân viên của công ty được trang bị đầy

đủ trang thiết bị làm việc hiện đại Về môi trường văn hóa, Tập đoàn tập trung chútrọng các yếu tố sau:  Đầu tư và phát triển con người, đề cao sáng tạo; Lắng nghe vàchọn lọc

Căn cứ vào phân tích các môi trường bên trong và bên ngoài của Tập đoàn, tácgiả đã đưa ra một số điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức của Tập đoàn CEOGroup đến năm 2020

Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho Tập đoàn Ceo Group đến năm 2020

Để lựa chọn chiến lược, tác giả căn cứ vào Tầm nhìn, sứ mệnh của tập đoàn;Mục tiêu phát triển của tập đoàn trong những năm tới; Dự báo nhu cầu bất độngsản đến năm 2020

Căn cứ và các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu đã xác định được ởchương 2, tác giả tiến hành xây dựng ma trận SWOT và đưa ra các phương án chiếnlược

Dựa vào các phương án chiến lược và các căn cứ để lựa chọn, tác giả đã chọnchiến lược ST làm chiến lược kinh doanh bất động sản cho Tập đoàn CEO Grou đếnnăm 2020

Để thực hiện Hiến lược trên, tác giả đã đề xuất một số giải pháp: Giải pháphoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức; Giải pháp hoàn thiện công tác Marketing; Giảipháp nâng cao năng lực nguồn nhân lực; Giải pháp nâng cao năng lực tài chính;Giải pháp tăng cường năng lực quản lý và hoạt động

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới cũng như nền kinh tế ViệtNam đang gặp nhiều sóng gió và biến động mạnh, tăng trưởng kinh tế thấp, thấtnghiệp và lạm phát tăng cao, thâm hụt ngân sách lớn Và theo dự báo, nền kinh tế sẽcòn tiếp tục khó khăn trong những năm tới Thị trường bất động sản Việt Nam cũngchịu nhiều tác động và hệ lụy từ sự biến động của nền kinh tế Hiện nay, thị trườngbất động sản Việt Nam đang rơi vào tình trạng vô cùng trầm lắng, số lượng giaodịch bất động sản rất nhỏ, số lượng người thực sự có nhu cầu ít trong khi đó sốlượng các doanh nghiệp bất động sản thì lớn Nguồn vốn đổ vào xây dựng và kinhdoanh bất động sản rất lớn song không tiêu thụ được hàng dẫn đến những thua lỗtrong các doanh nghiệp bất động sản Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tiềmlực tài chính hạn chế, phải vay vốn ngân hàng hoặc dựa vào nguồn vốn huy độngcủa khách hàng là chủ yếu thì đa số đều phá sản hoặc phải rút lui khỏi thị trường.Còn đối với nhưng doanh nghiệp lớn, có tiềm lực về tài chính cũng đang gặp rấtnhiều khó khăn trong kinh doanh Trong bối cảnh nên kinh tế như vậy, mỗi doanhnghiệp bất động sản muốn tồn tại và phát triển đều phải lựa chọn cho mình đường điđúng đắn, phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù với với điều kiệnbên ngoài và bối cảnh bên trong Trong đó chiến lược kinh doanh là một bộ phậncấu thành và quan trọng để xây dựng chiến lược doanh nghiệp

Tập đoàn CEO Group là một trong những doanh nghiệp xây dựng và kinhdoanh bất động sản Là một doanh nghiệp tương đối lớn, nguồn vốn đầu tư kinhdoanh cao, tiềm lực lớn song tập đoàn cũng không tránh khỏi những ảnh hưởng từ

sự đi xuống của thị trường bất động sản Việt Nam Trong 2 năm gần đây tập đoàngặp nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ bất động sản và thu hồi vốn, hiệu quả kinhdoanh thấp, lợi nhuận không cao, một số dự án không kịp tiến độ xây dựng như dự

án Sunny Garden City và dự án Khu đô thị mới Chi Đông Lý do dẫn đến hiệu quảkinh doanh thấp là do nền kinh tế đi xuống, sự thay đổi lớn trong cơ cấu nhân sự vàtrong đó một lý do quan trọng là công ty chưa có chiến lược kinh doanh hợp lý,thích ứng với sự thay đổi thị trường Để tiếp tục phát triển trên thị trường trong giai

đoạn này thì việc xác định định hướng chiến lược kinh doanh của tập đoàn là hếtsức cần thiết Do vậy, nhằm mục đích nhận diện thị trường, xác định năng lực củatập đoàn từ đó lựa chọn hướng đi chiến lược cho tập đoàn, tôi đã chọn đề tài :

“Định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập đoàn CEO Group đến năm 2020”

II Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Lựa chọn định hướng Chiến lược kinh doanh bất độngsản cho công ty trên cơ sở phân tích về xu hướng thay đổi của thị trường bất độngsản và lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường

Mục tiêu cụ thể:

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu sau:

- Khái quát hóa lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanhnghiệp và áp dụng cho doanh nghiệp kinh doanh bất động sản

- Xác định cơ hội, thách thức đối với công ty trên cơ sở phân tích môi trườngkinh doanh của tập đoàn trong thời gian từ trước tới nay và trong thời gian tới

- Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty trên cơ sở phân tích môi trườngnội bộ và tiềm năng phát triển của công ty

- Luận chứng cho định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tậpđoàn đến năm 2020 và xác định các điều kiện cần thiết đảm bảo thực hiện đượcđịnh hướng chiến lược kinh doanh đã đề ra

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh bất động sản của tập đoànCEO Group

- Phạm vi về không gian: Tập đoàn CEO Group và thị trường bất động sảnViệt Nam

- Phạm vi về mặt thời gian: Đến 2020

IV Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp như sau:

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo,tạp chí, các số liệu thống kê, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn vềkinh doanh bất động sản Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báocáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính của doanh nghiệp.

- Sử dụng phương pháp điều tra:

Đối tượng điều tra: Các khách hàng mua căn hộ tại dự án Sunny Garden City

và River Silk City

Phương pháp điều tra: Điều tra chọn mẫu với số lượng mẫu được chọn là 350khách hàng

Câu hỏi điều tra: Phụ lục

Kết quả điều tra: Sau khi phát đi 350 phiếu bảng hỏi, thu về được 300 phiếu.Kết quả điều tra được trình bày trong bài viết

- Sau khi thu thập được thông tin sẽ sử dụng phương pháp phân tích, thống

kê mô tả, so sánh để rút ra những kết luận về vấn đề nghiên cứu

V Tổng quan nghiên cứu

Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả đã đọc và tìm hiểu các tài liệu, côngtrình nghiên cứu cũng như các bài viết về chiến lược kinh doanh bất động sản như:

Giáo trình “thị trường bất động sản”, PGS.TS Nguyễn Thanh Trà, ĐH NôngNghiệp I Hà nội, tác giải đã đưa ra khung lý thuyết về thị trường bất động sản vàkinh doanh bất động sản

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của BITEXCOLAND”(2008), luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Nguyễn Vân Thanh, Đại học kinh tế HồChí Minh Tác giả đã dùng phương pháp tổng hợp, phân tích để xác định rõ vị trícủa doanh nghiệp trên thị trường, bên cạnh đó phân tích thị trường để xây dựngchiến lược cho phù hợp

Đề tài “Chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty cổ phần dịch vụ vàxây dựng địa ốc Đất Xanh (Đất Xanh Group) từ năm 2012 đến năm 202”, luận vănthạc sỹ kinh tế của tác giả Nguyễn Đức Dũng, trường đại học kinh tế Hồ Chí Minh

Đề tài này chủ yếu tập trung đi và phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, từ

đó rút ra những kết luận về môi trường bên trong và bên ngoài để xây dựng chiếnlược cho doanh nghiệp Đề tài đã tiến hành dự báo được nhu cầu về bất động sảncủa thị trường song chưa phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thứccủa doanh nghiệp do đó một số chiến lược được xây dựng lên là chưa phù hợp Ở đềtài này, tác giả cũng đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược một cáchiệu quả nhất.

Đề tài “Nghiên cứu chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty cổ phầnđầu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama”, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanhcủa tác giả Phan Nguyễn Hoàng, Đại học Nông nghiệp Hà Nội, trong đề tài này, tácgiả đi sâu vào làm rõ kinh doanh bất động sản và môi trường kinh doanh bất độngsản từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh cụ thể Như vậy tác giả đã nắm rõ tìnhhình sản phẩm cũng như thị trường để xây dựng chiến lược, tuy nhiên tác giả đãkhông đi sâu vào phân tích doanh nghiệp, do đó chiến lược được xây dựng lênkhông gắn với nguồn lực của doanh nghiệp

Nhìn chung, hầu hết các đề tài trên đều chưa đưa ra được các điều kiện và lộtrình để thực hiện chiến lược, song cũng đã xác định được đúng đắn phần nào chiến

lược phát triển của doanh nghiệp kinh doanh bất động sản Đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập đoàn CEO Group đến năm 2020”, đây

là một đề tài tương đối mới, hiện chưa được nghiên cứu tại tập đoàn CEO Group,tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ kinh tế -Chuyên ngành Kế hoạch phát triển

VI: Bố cục luận văn:

Luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về định hướng chiến lược kinh doanh cho doanhnghiệp kinh doanh bất động sản

Chương 2: Xây dựng các phương án định hướng kinh doanh bất động sảncho Tập đoàn CEO Group đến năm 2020

Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập đoànCEO Group đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP KINH DOANH

BẤT ĐỘNG SẢN

1.1 Chiến lược và định hướng chiến lược kinh doanh.

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và định hướng chiến lược.

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược.

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu cụthể Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó người ta thường nghĩ ngay đến việc

tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao vàphải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào

Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo James B Quinh: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp cácmục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau

Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”:

Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

Chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sáchcũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệpđang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽthuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

(Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh (2009), Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học

kinh tế quốc dân)

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảohình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khaithác bao gồm:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thựchiện mục tiêu đó

1.1.1.2 Khái niệm định hướng chiến lược.

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác định hướng chiến lươc kinh danh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Định hướng chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản lý chiến lược, Phạm LanAnh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Định hướng chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường ,khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược,Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)

Tuy có nhiều các diễn đạt khác nhau, nhưng chung quy lại thì đều mangmột nghĩa: Định hướng chiến lược là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệptrong dài hạn

1.1.2 Các cấp độ chiến lược.

Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau :

1.1.2.1 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt độngkinh doanh ởđó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển vàphối kết hợp giữa các đơn vị với nhau

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm: 

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việcxác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiếnhành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

- Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thịtrường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng :Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy)giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa cácđơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

- Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cáchthức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thểthực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thứcquản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối vớiphương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng

Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lýdanh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối vớimỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảocác hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau

Đây là cấp độ chiến lược kinh doanh đang được đề tài nghiên cứu

1.1.2.2 Chiến lược các đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thểđược kế hoạch hóamột cách độc lập

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phốikết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo

vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược đơn vịkinh doanh liên quan đến :

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ vàđiều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt độngchiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp

độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tácđộng bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh

1.1.2.3 Chiến lược bộ phận chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược

ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh

và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợpcác nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thựchiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở cáccấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tốđầu vào cho chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấpthông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cầnphải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiếnlược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đườnglối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành côngcủa chiến lược tổng thể

1.1.3 Đặc điểm của thị trường kinh doanh bất động sản và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản.

1.1.3.1 Khái niệm thị trường bất động sản.

Thị trường bất động sản là tổng thể các giao dịch về bất động sản dựa trêncác quan hệ hàng hóa, tiền tệ diễn ra trong một không gian và thời gian nhất định.Trong cách diễn đạt thông thường, khái niệm thị trường thị trường bất động sản

thường được nhắc đến  là nơi diễn ra các quan hệ giao dịch về bất động sản, tại đónhững người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau để xác định giá cả và sốlượng hàng hóa và dịch vụ bất động sản được giao dịch Trong cách diễn đạt này,khái niệm “nơi” không phải đơn thuần là chỉ địa điểm mà nó bao hàm các yếu tốkhông gian và thời gian khi các quan hệ giao dịch về bất động sản diễn ra.

1.1.3.2 Kinh doanh bất động sản và những ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh.

a Định nghĩa:

Kinh doanh bất động sản là việc bỏ vốn đầu tư tạo lập, mua, nhận chuyểnnhượng, thuê, thuê mua bất động sản để bán, chuyển nhượng, cho thuê, cho thuê lại,cho thuê mua nhằm mục đích sinh lợi (Khoản 2, điều 4, Luật kinh doanh bất độngsản)

b Đặc điểm của thị trường bất động sản ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp kinh doanh bất động sản

Hàng hóa bất động sản là loại hàng hóa đặc biệt, khác với các loại hàng hóathông thường nên thị trường bất động sản cũng có những đặc điểm riêng

Thứ nhất, Tính cách biệt giữa hàng hóa với địa điểm giao dịch:

Đối với hàng hóa thông thường, địa điểm giao dịch thường là ở nơi hiện diệncủa hàng hóa giao dịch, còn đối với hàng hóa bất động sản, địa điểm giao dịch lạicách biệt với hàng hóa bất động sản giao dịch Đó là do đặc điểm của hàng hóa bấtđộng sản có vị trí cố định, không thể di dời được Do vậy, hoạt động giao dịch bấtđộng sản thường được tiến hành trên các chợ hàng hóa bất động sản ảo Các chợnày rất đa dạng, có thể là các trung tâm giao dịch lớn (chợ địa ốc) cũng có thể là một địađiểm nhỏ hẹp với các vật dụng đơn sơ tối thiểu, cũng có thể tại nhà riêng, tại nhà hàng,quán nước, qua mạng internet…đều tạo nên chợ giao dịch bất động sản

Quan hệ giao dịch bất động sản không thể kết thúc ngay tại địa điểm giaodịch hay chợ giao dịch mà phải trải qua 3 khâu cơ bản, đó là:

Đàm phán tại chợ giao dịch, cung cấp cho nhau các thông tin về bất động sảngiao dịch;

Kiểm tra thực địa để xác nhận tính có thực và kiểm tra độ chính xác củathông tin về bất động sản, đánh giá các yếu tố bên ngoài của bất động sản.

Đăng ký pháp lý: thực hiện các thủ tục xác nhận quan hệ giao dịch

Từ đặc điểm này cho thấy kiểm soát thị trường bất động sản không thể nhưvới thị trường các hàng hóa khác bày bán trên sạp hàng: tem nhãn, xuất xứ nguồngốc, chất lượng…mà phải thông qua quan hệ đăng ký pháp lý bắt buộc Quan hệgiao dịch bất động sản không thể tiến hành trong một thời gian ngắn, do đó dễ gặpcác biến cố của thực tiễn như biến động của giá cả, thay đổi của pháp luật hay sựthay đổi của các điều kiện môi trường…Điều đó buộc các bên phải ấn định quan hệgiao dịch trong một thời điểm nhất định; thời gian diễn ra các khâu của quá trìnhgiao dịch càng kéo dài, tính rủi ro càng cao, do vậy muốn nâng cao tỷ lệ thành côngcủa các giao dịch bất động sản thì điều quan trọng là tìm các giải pháp rút ngắnkhoảng thời gian diễn ra các khâu của quá trình giao dịch Mọi đối tượng tham giavào thị trường bất động sản đều phải trải qua đầy đủ các khâu giao dịch trên Đó làđiều có tính chất bắt buộc đối với thị trường bất động sản chính thức, có kiểm soátcủa Nhà nước

Thứ hai, thị trường bất động sản thực chất là thị trường giao dịch các quyền

và lợi ích chứa đựng trong bất động sản

Đặc điểm này do đặc điểm của đất đai quy định Đặc điểm của đất đai làkhông hao mòn hay không mất đi (trừ các trường hợp đặc biệt) và người có quyền

sở hữu hay có quyền sử dụng đất đai không sử dụng đất đai như các hàng hóa khác.Điều mà họ mong muốn là các quyền hay các lợi ích do đất đai mang lại Do đó, khixem xét giá cả đất đai, không thể xác định giá trị của nó như xác định giá trị của cáchàng hóa thông thường mà phải xác định dựa trên khả năng sinh lợi của đất đai vàkhả năng sinh lợi của vốn đầu tư vào đất đai

Thứ ba, thị trường bất động sản mang tính vùng và tính khu vực sâu sắc.

Bất động sản có đặc điểm là không thể di dời được, gắn liền với các điềukiện tự nhiên, kinh tế, xã hội của từng vùng, từng khu vực Do đó, cung và cầu bấtđộng sản ở các vùng, các khu vực rất phong phú và đa dạng, từ số lượng, kiểu cách,

mẫu mã, chất lượng đến quy mô và trình độ phát triển Mặt khác, bất động sản còn

có đặc điểm là phụ thuộc vào tâm lý, tập quán, thị hiếu, do đó, mỗi vùng, mỗi khuvực cùng có những đặc trưng riêng về cung và cầu bất động sản Người ta không thể

di dời bất động sản từ nơi này sang nơi khác, cũng như không thể di chuyển tâm lý,tập quán thị hiếu từ vùng này, khu vực này sang vùng khác, do đó, thị trường bấtđộng sản mang tính vùng và tính khu vực sâu sắc Thực tế cho thấy, thị trường bấtđộng sản ở các đô thị, các vùng đang trong quá trình đô thị hóa, ở các trung tâmkinh tế, chính trị, văn hóa, du lịch…thường có quy mô, trình độ phát triển cao hơn

so với các vùng khác

Từ đặc điểm này cho thấy sự biến động các quan hệ giao dịch bất động sảnthường chỉ diễn ra ở từng vùng, quan hệ cung cầu giá cả bất động sản chỉ ảnh hưởngtrong một vùng, một khu vực nhất định, ít có ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng rất chậmđến thị trường bất động sản của các vùng, các khu vực khác Đồng thời, nghiên cứuthị trường bất động sản phải đặt chúng trong từng vùng, từng khu vực, gắn chúngvới các điều kiện thiên nhiên, kinh tế, chính trị, xã hội của vùng, của khu vực.Không thể lấy quan hệ cung cầu hay giá cả bất động sản của vùng này, khu vực  này

áp dụng cho vùng khác, khu vực khác

Thứ tư, thị trường bất động sản là thị trường không hoàn hảo

Mặc dù thị trường bất động sản có nội dung rất phong phú nhưng là thịtrường không hoàn hảo Sở dĩ như vậy là do các thông tin về hàng hóa bất động sản

và thị trường bất động sản không đầy đủ và phổ biến rộng rãi như các loại hàng hóakhác Sự so sánh giữa các bất động sản cùng loại khó chính xác vì các tiêu chí đánhgiá bất động sản không chính xác như đối với các hàng hóa khác (các kết cấu công trình, chất lượng công trình, vẻ đẹp kiến trúc, vị trí địa lý…đềuđược đo lường một cách tương đối, khó chính xác) Bất động sản mang tính vùng vàkhu vực, chúng không liền kề nhau và không phải bao giờ cũng tìm được bất độngsản cùng loại để so sánh cạnh tranh một cách đầy đủ Hơn nữa, số lượng người thamgia cung và cầu về mỗi loại bất động sản đều có số lượng nhỏ, không đảm bảo tiêuchí cho cạnh tranh hoàn hảo Đặc điểm này dẫn đến các vấn đề sau:

- Giá cả bất động sản không hoàn toàn là giá cả cạnh tranh hoàn hảo, trongnhiều trường hợp là giá sản phẩm đơn chiếc, do đó, người bán có lợi thế độc quyền,nhờ đó có thể thu lợi cao Giá cả độc quyền luôn mang lại lợi ích cao cho người cóquyền đối với bất động sản.

- Khi giá cả biến động tăng, tính độc quyền của người cung cũng tăngthêm làm giá cả bất động sản sẽ được đẩy lên cao tạo nên những cơn sốt về giá.Thị trường bất động sản càng sôi động, càng dễ tạo nên các cơn sốt giá của bấtđộng sản

Thứ năm, cung về bất động sản phản ứng chậm hơn so với biến động về cầu

và giá cả bất động sản.

Đối với các hàng hóa thông thường, quan hệ cung cầu và giá cả thường diễn

ra theo quy luật chung là: khi cầu tăng đẩy giá tăng lên sẽ kích thích tăng cung cânbằng với cầu và kéo giá quay trở lại mức cân bằng Tuy nhiên, đối với hàng hóa bấtđộng sản, khi cầu tăng, cung bất động sản không thể phản ứng tăng nhanh như cácloại hàng hóa khác Đó là do đặc điểm của bất động sản cần có thời gian để tạo rachúng thường, để xây dựng các công trình cần phải có thời gian tìm hiểu mọi thôngtin về đất đai, làm thủ tục chuyển nhượng, xin phép xây dựng, thiết kế, thi công

Cung bất động sản là có giới hạn và cầu bất động sản lại luôn luôn tăng, cungcầu được coi là không co giãn so với giá cả Do vậy, trong thị trường bất động sản,

sự thay đổi về giá bất động sản thường bắt đầu do sự thay đổi mất cân đối cung cầu,hay nói cách khác giá cả là do quan  hệ cung cầu quyết định Sự biến động về giá cảthường bắt đầu do sự thay đổi của cầu Khi giá giảm, cầu ít co giãn so với giá bởi vìkhi giá giảm nhưng giảm không đến mức để người mua có thể mua tăng thêm mộtđơn vị bất động sản; ngược lại, khi giá tăng thì bản thân do cầu tăng trong khi cungkhông phản ứng theo kịp làm giá tăng Khi giá tăng nhưng cung không co giãn vìtổng nguồn bất động sản, nhất là đất đai là có giới hạn, việc đầu tư phát triển mớiphải mất nhiều thời gian nên khi cầu tăng cung không tăng ngay Giá cả bất độngsản do quan hệ cung cầu quyết định, ngược lại, giá cả lại ít ảnh hưởng điều tiết cung

và cầu Sự phản ứng của cung không kịp cầu sẽ dẫn đến sự biến động của giá cả

theo hướng tăng lên, hình thành những cơn sốt giá bất động sản Do vậy, Nhà nướccần phải can thiệp nhằm điều chỉnh quan hệ cung cầu về bất động sản, đặc biệt là cócác giải pháp để bình ổn thị trường bất động sản, hạn chế và kiểm soát sự gia tăngcủa cầu về bất động sản không cho mục đích tiêu dùng (như nạn đầu cơ sinh ra cầugiả tạo) Chính vị vậy hoạt động của thị trường bất động sản rất cần có sự quản lýđiều tiết của Nhà nước và cũng phụ thuộc vào sự kiểm soát của Nhà nước Quá trìnhgiao dịch về bất động sản phải trải qua khâu pháp lý nên Nhà nước là một trong cáclực lượng tham gia vào hoạt động của thị trường bất động sản Vai trò của Nhà nướcbao gồm: đảm bảo tính pháp lý cho hàng hóa bất động sản giao dịch, Nhà nước phảikiểm soát các hoạt động giao dịch về bất động sản thông qua giao dịch trên thịtrường chính thức, Nhà nước ban hành và thực thi các chính sách tài chính đối vớicác hoạt động kinh doanh bất động sản Vai trò của Nhà nước bao gồm: đảm bảotính pháp lý cho hàng hóa bất động sản giao dịch, Nhà nước phải kiểm soát các hoạtđộng giao dịch về bất động sản thông qua giao dịch trên thị trường chính thức, Nhànước ban hành và thực thi các chính sách tài chính đối với các hoạt động kinhdoanh bất động sản Nhà nước quản lý thị trường bất động sản là nhằm phát huytính ưu việt của cơ chế thị trường và điều kiẹn thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinhdoanh bất động sản theo cơ chế thị trường, kiểm soát chặt chẽ và xử lý các vi phạmpháp luật trong hoạt động kinh tế, bảo đảm sự kết hợp hài hòa trong sự phát triểnkinh tế và xã hội, ở tầm vĩ mô.

Thứ sáu, Thị trường bất động sản là thị trường khó thâm nhập

Sở dĩ như vậy là vì hàng hóa bất động sản không bày bán trên thị trường nhưcác loại hàng hóa khác, người mua và bán bất động sản không có cơ hội và đủlượng thông tin để lựa chọn được thị trường phù hợp với bất động sản cần giaodịch Hơn nữa, vì bất động sản thường có giá trị lớn, người mua và bán bất động sảnthường ít có kinh nghiệm vì họ ít có cơ hội mua và bán (trừ những người kinhdoanh chuyên nghiệp) Do vậy, khi thực hiện các giao dịch trên thị trường bất độngsản, cần phải có các nhà tư vấn, môi giới, đó là những người được đào tạo cơ bản,

có kiến thức kinh doanh, am hiểu pháp luật, nhiều kinh nghiệm Với sự tham gia

của họ, các giao dịch bất động sản sẽ trở nên dễ dàng hơn Thực tế cho thấy nếu lựclượng tư vấn môi giới kém phát triển vì sự vận hành của thị trường bất động sản sẽkém hiệu quả, chi phí giao dịch bất động sản sẽ cao Do đó, phải coi tư vấn, môigiới trong giao dịch bất động sản là một nghề nghiệp độc lập Ngoài việc tổ chứccác tổ chức tư vấn, môi giới thông thường, cần phát huy vai trò của các tổ chức tíndụng trong tư vấn, môi giới giao dịch bất động sản vì chính các tổ chức này khi thựchiện nghiệp vụ cho vay đã có những bước thẩm định pháp lý cần thiết và định giábất động sản.

Thứ bảy, thị trường bất động sản chịu sự chi phối của yếu tố pháp luật.

Bất động sản là loại tài sản có giá trị lớn, do đó, việc quản lý của Nhà nướcđối với chúng bằng pháp luật là cơ sở để bảm đảm an toàn cho các giao dịch bấtđộng sản Mọi bất động sản đều được Nhà nước quản lý như đăng ký, cấp giấychứng nhận quyền sở hữu, quyền sử dụng, cũng như các biến động của chúng Mọigiao dịch bất động sản phải có sự giám sát của Nhà nước, đặc biệt trong khâu đăng

ký pháp lý Sự tham gia của Nhà nước vào thị trường bất động sản thông qua yếu tốpháp luật sẽ làm cho thị trường bất động sản ổn định hơn và an toàn hơn Bất độngsản được đăng ký pháp lý theo đúng pháp luật sẽ có giá trị hơn, chúng được thamgia vào tất cả các giao dịch, mua bán, chuyển nhượng, trao đổi, cho thuê, thế chấp,góp vốn liên doanh, cổ phần…Hơn nữa, thông qua kiểm soát thị trường bất độngsản, Nhà nước tăng được nguồn thu ngân sách từ thuế đối với các giao dịch bấtđộng sản

Thứ tám, thị trường bất động sản có mối liên hệ mật thiết với thị trường vốn.

Đặc điểm này bắt nguồn từ đặc điểm của bất động sản là có giá trị lớn, do đó,mọi gíao dịch đầu tư kinh doanh bất động sản đòi hỏi một lượng vốn lớn Lượngvốn này phải được huy động từ thị trường vốn Thực tế cho thấy nếu không có mộtthị trường vốn phát triển lành mạnh và ổn định thị trường bất động sản cũng khôngthể phát triển lành mạnh và ổn định được Những khủng hoảng tài chính trên thếgiới đều dẫn đến sự khủng hoảng của thị trường bất động sản Khi bất động sản sụt

giá nhanh sẽ dẫn đến sự gia tăng các khoản nợ khó đòi, vì thế có thể kéo theo các tổchức tài chính tín dụng vào vòng xoáy của cơn khủng hoảng.

Thứ chín, thị trường bất động sản là thị trường mà việc tham gia hoặc rút ra khỏi thị trường là vấn đề khó khăn, phức tạp và cần phải có nhiều thời gian.

Sở dĩ như vậy là vì bất động sản thường là có giá trị lớn, người mua trên thịtrường này không đông, việc mua bán không thể đơn giản và nhanh chóng như đốivới các loại hàng hóa khác Bất động sản là những yếu tố vật chất lâu bền, khóchuyển đổi công năng và tính chất, do vậy không dễ dàng gì thay đổi định hướngđầu tư khai thác các công trình bất động sản Đặc điểm này đòi hỏi những nhà đầu

tư tham gia thị trường bất động sản phải xác định hướng đầu tư dài hạn, đồng thờiphải tính toán mối quan hệ giữa chu kỳ kinh tế và tuổi thọ vật lý để quyết địnhhướng đầu tư

1.2 Quy trình xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản.

12.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mệnh là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích Nó phân biệtdoanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng cóthể gọi là phát biều của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắckinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Tất cả những điều đó xác định khu vựckinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhómkhách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp nhữnglĩnh vực này Sứ mệnh chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bênngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước

Bản sứ mệnh của công ty cần được triển khai và phác họa thành những mụctiêu cụ thể Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhàquản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình

1.2.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các

xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn nhưmức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ công

nghệ thông tin … sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một

tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụngnhững cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó Môitrường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Việc phân tíchmôi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang đốidiện với những gì? Việc phân tích môi trường vi mô nhằm giúp doanh nghiệp xácđịnh những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty Khi phân tíchmôi trường bên ngoài ta cần phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môitrường ngành):

1.2.2.1.Mô hình PEST phân tích môi trường vĩ mô.

Mô hình PEST là mô hình phân tích môi trường bên ngoài thông qua việcxác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp và đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó Từ

đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phùhợp cho doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Môi trường

Công nghệ

Chính trị, pháp luật

Kinh tế

Xã hội

- Yếu tố chính trị, pháp luật (Political):

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên mộtlãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và pháttriển của bất cứ ngành nào Yếu tố này gồm:

+ Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung độtchính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thểtạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổnđịnh, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luậtchống độc quyền, chống bán phá giá

- Yếu tố kinh tế (Economic):

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu

tư vào các ngành, các khu vực

+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ Trongmỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyếtđịnh phù hợp cho riêng mình

+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiếnlược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảmthuế, trợ cấp

+Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP,

tỷ suất GDP trên vốn đầu tư

- Yếu tố xã hội (Social):

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hộiđặc trưng Những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắpcho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thườngđược bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. 

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quantâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành cácnhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau: vềtuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, thu nhập trung bình, lối sống, học thức, cácquan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống

- Yếu tố công nghệ (Technological):

Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệnhư R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao côngnghệ, … đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xétđúng mức trong việc soạn thảo chiến lược Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng cónghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ Những công nghệmới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể tronggiá thành sản phẩm Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới,mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có

Mục tiêu của việc phân tích PEST là:

- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức

- Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến một

tổ chức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phântích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủcạnh tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; cácnhà cung cấp; người mua

Nguy cơ của đối thủ mới Quyền lực người bán Quyền lực người mua

Nguy cơ của sản phẩm thay thế

Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềmtàng phải vượt qua những rào cản nhập cuộc Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từngngành, một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sảnphẩm; yêu cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:

Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặcdoanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượngcác nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp Mức độ tác động lớn hay nhỏ của ngườicung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:

+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện

+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng

+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế

+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng

+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao

Đối thủ tiềm tàng

Đối thủ hiện tại

Sản phẩm thay thế

Khác hàngNhà cung

cấp

+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao.

- Quyền lực thương lượng của khách hàng:

Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tốtương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng vớitác động ngược lại

- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:

Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thứckhác nhau Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thịtrường của một ngành Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanhnghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặckhông còn tăng truởng

- Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:

Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độcạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao Những cuộc cạnh tranh này thườngxảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứnglinh hoạt và các dịch vụ khác Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qualại của các yếu tố:

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương

+ Ngành có sự tăng trưởng chậm

+ Chi phí cố định cao

+ Thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm

+ Chi phí rời cuộc lớn

Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốtquá trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tích

kỹ để thấy được những tác động đó, và có sự điều chỉnh về hướng đi chiến lược củamình cho phù hợp Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không đánh giá đúng cáclực lượng cạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm

Sau khi nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, nhà hoạch định cần xây dựng matrận hình ảnh cạnh tranh, bởi vì yếu tố cạnh tranh được xem là nhân tố quan trọngnhất trong việc đề ra các chiến lược Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ nhậndiện những ưu thế và yếu điểm của ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh chính.Những yếu tố được liệt kê trong ma trận này thường bao gồm thị phần, khả năngcạnh tranh, khả năng tài chính, chất lượng sản phẩm,dịch vụ, lòng trung thành củakhách hàng…Tổng số điểm đánh giá của các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh vớidoanh nghiệp Số điểm tối đa là 4 ứng với mức độ quan trọng nhất, 3 là trên trungbình, 2 là trung bình và 1 là mức độ kém quan trọng nhất.

1.2.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Trong nội bộ mọi doanh nghiệp luôn tồn tại các điểm mạnh và điểm yếu.Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, vì nó là cơ

sở giúp doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hội và đốiphó với những nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vựcchức năng: Nguồn nhân lực, marketing, quản trị, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu vàphát triển (R&D), tài chính kế toán… Cần phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tốnội bộ để xác định rõ các ưu, nhược điểm và năng lực cốt lõi của mình, làm cơ sởhoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp, tạo ra các sản phẩm dịch vụ có giátrị gia tăng cho doanh nghiệp và khách hàng

của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giaotiếp và phân phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.

1.2.3.3 Phân tích hoạt động tài chính.

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnhtranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chứcnăng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việcthực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tàichính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tàichính kế toán cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn, khả năngthanh toán, năng lực hoạt động, khả năng sinh lợi,…

1.2.3.4 Nghiên cứu và phát triển

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp Công ty đứngvững ở vị trí đầu trong ngành Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sảnphẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất Sự liên hệ gắn bógiữa bộ phận nghiên cứu phát triển và marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sựthành công của Công ty

1.2.3.5 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công củaCông ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bốicảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của Công ty.Khi phân tích nguồn nhân lực chú ý đến các nội dung như: trình độ chuyênmôn,kinh nghiệm, chính sách nhân sự; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của banlãnh đạo…

1.2.3.6 Văn hóa

Mỗi tổ chức đều có một văn hóa nhất định hướng tới cho phần lớn công việccủa nó Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định, quan điểm của nhàquản trị đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Văn hóacủa tổ chức cũng có thể gây nên trở ngại cho việc hoạch định các chiến lược, hoặc

là ưu điểm thúc đẩy hoạt động đó

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược

1.2.4.1 Mô hình và phương pháp xây dựng chiến lược

 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp và những cơ hội, thách thức đến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quan

hệ tương tác của các yếu tố đó Đây được coi là công cụ hữu hiệu để lựa chọn chiếnlược phát triển của doanh nghiệp

Phân tích theo mô hình SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ôcủa ma trận phân tích để đưa ra tư tưởng hay ý đồ chiến lược của doanh nghiệp Kếtquả của phân tích SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh điểm gì, yếu điểm gì, từ

đó có thể xác định được vị thế của doanh nghiệp Có 4 loại chiến lược tương ứngvới 4 vị trí trong bảng dưới đây

Chiến lược điểm mạnh và

cơ hội (SO)

Chiến lược điểm yếu và

cơ hội (WO)

(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược (2009), Đại học Kinh tế quốc dân )

- Chiến lược dựa trên điểm mạnh mà doanh nghiệp có được và cơ hội thị trường (SO):

Là điều kiện doanh nghiệp có những điểm mạnh, mà các điểm mạnh này lạitương ứng với những cơ hội có thể có trên thị trường Do vậy chiến lược là phảiphát huy hết các điểm mạnh để nắm lấy và khai thác cơ hội thị trường.

- Chiến lược dựa trên điểm mạnh và thách thức (ST):

Khi đó các thách thức đặt ra lại tương ứng với các điểm mạnh của doanhnghiệp Do vậy chiến lược đặt ra là phải sử dụng những điểm mạnh có được để vượtqua những thách thức

- Chiến lược dựa trên điểm yếu và cơ hội (WO):

Là các chiến lược nhanh chóng khắc phục các điểm yếu để tận dụng đượccác cơ hội đang đến từ đó tại đà phát triển cho doanh nghiệp

- Chiến lược dựa trên điểm yếu và thách thức (WT):

Đó là các chiến lược giúp doanh nghiệp vượt qua những thách thức đồng thờiphải khắc phục dần những điểm yếu của mình

 Các chiến lược kinh doanh chung

Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệpthường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có:

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

- Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm

- Chiến lược tập trung thị trường

Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược cạnh tranh thường đi theo mộthay một số hướng chiến lược đó để tạo dựng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm haydịch vụ của mình trên thị trường

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Khác biệt hoá sản phẩm là một loại chiến lược cạnh tranh trong đó doanhnghiệp cố gắng tạo ra một sự khác biệt nào đó của sản phẩm hay dịch vụ của mình

so với những sản phẩm hay dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trên thịtrường Đây là một chiến lược để thu hút sự chú ý và lôi kéo khách hàng về phíamình Có một số cách thể hiện sự khác biệt là:

- Khác biệt về sản phẩm: Là khác biệt về các đặc trưng, các tính chất của sản

phẩm Những khác biệt có thể là về mặt vật chất hay về công dụng …

- Khác biệt về dịch vụ trong bán hàng: Đó là các dịch vụ trước, trong và sau

khi bán hàng

- Hình thức thể hiện của sản phẩm: Là bình thức thể hiện sản phẩm theo mức

độ phù hợp với thị hiếu, tập quán, thói quen sử dụng hay các ý tưởng, các tượngtrưng hoặc là các tiêu chí văn hoá trong tiêu dùng của khách hàng

- Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ: Có những sáng tạo trong đổi

mới về kết cấu hay hình dáng, áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiêntiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả, tính năng sử dụng và công dụng vv qua đó nângcao chất lượng hay tình hữu dụng của sản phẩm được tạo ra

- Danh tiếng, uy tín tốt của sản phẩm: Danh tiếng tốt hay sự nổi tiếng của

doanh nghiệp được nhiều khách hàng biết đến là một trong những yếu tố rất quantrọng để mở rộng quan hệ và phạm vi ảnh hưởng của người tiêu dùng về sản phẩmcủa doanh nghiệp

- Sự tối ưu trong chế tạo: Là sản xuất, chế tạo theo mô hình Modul, từ các

bộ phận cấu thành để có thể lắp ráp thành các sản phẩm hoàn chỉnh hay thànhphẩm một cách linh hoạt Điều này sẽ tạo ra những tiện dụng trong quá trình sửdụng sản phẩm

- Giá trị sử dụng của sản phẩm: Là trường hợp mà sản phẩm có thể chứa

đựng các giá trị khác hơn ngoài giá trị tiêu dùng thông thường mà khách hàng cóthể khai thác

Sự khác biệt hoá trong sản phẩm hay dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra làm chocác doanh nghiệp này được thị trường đánh giá cao Tuy nhiên để thực hiện đượcchiến lược này thành công thì doanh nghiệp cần phải có những điều kiện là:

+ Doanh nghiệp phải có năng lực rất tốt trong nghiên cứu và phát triển sảnphẩm, dịch vụ Doanh nghiệp phải có đầu tư rất lớn vào các trang thiết bị hay côngnghệ phục vụ cho chức năng quan trọng này

+ Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng giỏi, đó là cácchuyên gia hàng đầu, các nhà chuyên môn kỹ thuật xuất sắc có khả năng sáng tạocao Điều này cần có sự đầu tư lớn vào việc phát triển nguồn nhân lực.

+ Doanh nghiệp phải có bộ máy và cơ chế quản lý thích hợp, khuyến khích

sự thay đổi và sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có bản lĩnh …

 Chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh

Hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh là chiến lược theo đó các doanh nghiệpphải có những điều kiện hoạt động hiệu quả nhất, kiểm soát chi phí chặt chẽ nhằmđạt được hiệu xuất hoạt động cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh Theo hướngchiến lược này doanh nghiệp phải tìm mọi cách giảm tới mức thấp nhất những chiphí trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, doanh nghiệp phải hướng tới thị trườngrộng lớn và tận dụng những lợi thế kinh tế nhờ quy mô Trong nhiều trường hợp cácdoanh nghiệp phải giảm một phần các chi phí khác, đồng thời lại dành những chiphí cần thiết cho việc nghiên cứu ứng dụng tập trung vào việc đơn giản hóa quátrình hay giảm các chi phí sản xuất ra sản phẩm

Những điều kiện để hạ thấp chi phí trong kinh doanh:

- Một trong những điều kiện rất quan trọng là doanh nghiệp tiến hành hoạtđộng kinh doanh trên một thị trường rộng lớn Trong điều kiện đó việc tiến hành sảnxuất hàng loạt trên quy mô lớn, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ làm giảm các chiphí sản xuất và tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng sức tiêu dùng

- Một điều kiện khác cũng tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí để sản xuất

ra sản phẩm là những kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh Nhờ có cáckinh nghiệm trong sản xuất, quản lý và tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể cónhững cải tiến và hợp lý hóa quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động, hạ giáthành sản phẩm

- Chuyên môn hóa sản xuất cũng là một giải pháp trong việc thực hiện chiếnlược hạ thấp chi phí sản xuất do sản phẩm có thể được sản xuất hàng loạt, năng suấttăng, các chi phí khác có thể giảm

 Chiến lược tập trung thị trường

Trên cơ sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược hạ thấp chi phíkinh doanh, các doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược tập trung thị trường thíchhợp để tạo được lợi thế cạnh tranh của mình Chiến lược tập trung thị trường trongcạnh tranh là chiến lược nhấn mạnh đến sự tập trung vào một thị trường khu vực cụthể hay một nhóm khách hàng nhất định Có một số điểm dễ thấy trong chiến lượcnày như sau:

- Chiến lược tập trung thị trường có thể theo hướng hạ thấp chi phí trong mộtphạm vi thị trường nhỏ và được xác định một cách rõ ràng, thích hợp

- Đối với khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lược tập trung thị trường tức làhướng vào một vùng thị trường, khách hàng đặc thù nào đó để có thể tạo ra và thểhiện được tính khác biệt, tính hơn hẳn của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệpcung cấp

- Trong sự lựa chọn tập trung thị trường là cơ sở rất quan trọng để thể hiện,khai thác và thực hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lựachọn đó

- Sự lựa chọn tập trung thị trường cũng được thể hiện khi doanh nghiệp thựchiện đa dạng hóa sản phẩm Có thể nhận thấy rằng để có thể có được sự nhạy bén vàphản ứng nhanh trên thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng, có nhiều doanhnghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh của mình trong một phạm vi hẹp, trong mộtthị trường có lựa chọn

- Việc áp dụng chiến lược cạnh tranh này cũng có thể tạo ra sự bất lợi hay rủi

ro cho doanh nghiệp vì do quá tập trung vào thị trường hẹp nên doanh nghiệp có thểmất đi khả năng xoay chuyển khi tình thế đã thay đổi

 Ma trận Ansoff

Ma trận tăng trưởng sản phẩm/thị trường Ansoff  đưa ra một cách thức đơngiản tạo ra bốn lựa chọn định hướng cơ bản khi xây dựng chiến lược Một công tyđiển hình xuất phát từ hộp A, hộp bên trên tay trái, với các sản phẩm hiện tại và thị

trường hiện tại Theo ma trận Ansoff, một công ty cơ bản có sự lựa chọn giữa vẫn