Đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹlưỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh.Định hướng chiến lược cạn
SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt diễn ra khắp mọi lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải xác định rõ chiến lược cạnh tranh phù hợp để tồn tại và phát triển bền vững Việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh đúng đắn giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với sự thay đổi đột ngột của môi trường kinh doanh và đảm bảo vị thế vững chắc trên thị trường Điều này giúp doanh nghiệp định hướng phát triển rõ ràng, phù hợp với xu hướng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành.
Công ty Truyền thông Việt Ba hoạt động trong lĩnh vực truyền thông và quảng cáo, tập trung vào sản xuất, trao đổi và mua bán thông tin cùng tri thức trong nền kinh tế tri thức và công nghệ Lợi nhuận chủ yếu của công ty đến từ hoạt động kinh doanh quảng cáo, bên cạnh đó là các sản phẩm truyền thông và loại hình dịch vụ khác Trong bối cảnh toàn cầu hoá và sự bành trướng của các thương hiệu truyền thông quốc tế vào thị trường Việt Nam, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn diễn ra giữa các doanh nghiệp truyền thông trong nước, trong đó có Việt Ba Đồng thời, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu gây ra lạm phát cao, suy thoái kinh tế, khiến các doanh nghiệp, bao gồm Việt Ba, gặp nhiều khó khăn Chính vì vậy, việc xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp đến năm 2020 trở nên cực kỳ quan trọng để giúp công ty duy trì vị thế và phát triển bền vững trên thị trường truyền thông Việt Nam.
Dựa trên thực tế thị trường, đề tài "Định hướng chiến lược cạnh tranh cho công ty Cổ phần Phát triển Truyền thông Việt Ba đến năm 2020" được chọn làm nghiên cứu nhằm xác định các hướng đi phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Nghiên cứu tập trung vào phân tích các yếu tố nội tại, bên ngoài ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, từ đó đề xuất các chiến lược hiệu quả nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của Việt Ba trong ngành truyền thông Việc định hướng chiến lược cạnh tranh phù hợp sẽ giúp công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài, tối ưu hóa nguồn lực và mở rộng thị trường trong giai đoạn phát triển đến năm 2020.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Tìm ra chiến lược cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Phát triển Truyền thông Việt Ba.
Nghiên cứu và phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài nhằm xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp cho công ty Truyền thông Việt Ba đến năm 2020, từ đó đề xuất hướng phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Phạm vi nghiên cứu
Bài viết tập trung phân tích và đề xuất các hướng đi chiến lược đến năm 2020 cho công ty cổ phần phát triển truyền thông Việt Ba, dựa trên số liệu thứ cấp từ các báo cáo kinh doanh trước đó.
2007 đến nay, số liệu sơ cấp đượ thu thập bằng hình thức phát 400 phiếu điều tra
Không gian nghiên cứu: Thu thập các số liệu điều tra độc giả tại Hà Nội
Phương pháp nghiên cứu
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu:
Các số liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kinh doanh hàng năm của Công ty Cổ phần Phát triển Truyền thông Việt Ba và các báo cáo thị trường truyền thông của TNS, giúp cung cấp cái nhìn toàn diện về ngành Thông tin này còn được bổ sung từ các bài báo, phân tích, nghiên cứu về thị trường truyền thông đăng tải trên các phương tiện truyền thông và internet Việc khai thác dữ liệu từ các nguồn thứ cấp này giúp doanh nghiệp nắm bắt xu hướng, đánh giá thị trường chính xác hơn và xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.
Thu thập số liệu sơ cấp:
Để hiểu rõ nhu cầu theo dõi thông tin của độc giả cũng như phản ứng của họ đối với các hình thức quảng cáo trên các kênh truyền thông, tác giả đã thực hiện khảo sát bằng cách phát 400 phiếu điều tra cho 400 đối tượng khác nhau.
Phân tích môi trường ngành thông qua các số liệu từ
Phân tích tình hình công ty thông qua các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Phỏng vấn lãnh đạo công ty, người tiêu dùng. Điều tra các, thu thập các số liệu thông qua phát phiếu điều tra người tiêu dùng Hà
Thu thập, phân tích số liệu thông qua các kênh khác như tạp chí, internet, các phóng sự
Những khó khăn, thách thức công ty gặp phải
Những điểm mạnh và yếu của công ty truyền thông Việt Ba
Việt Ba đặt ra tầm nhìn và sứ mạng rõ ràng để hướng tới việc trở thành công ty truyền thông hàng đầu, đáp ứng nhu cầu đa dạng của độc giả từ 16 đến 55 tuổi, bao gồm lao động phổ thông, sinh viên, học sinh và công chức Công ty đề xuất các chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhằm nâng cao vị thế trên thị trường truyền thông Việt Nam Nội dung nghiên cứu dựa trên hai phương thức điều tra chính, tập trung vào khảo sát ý kiến của các thành phần độc giả khác nhau nhằm đảm bảo chiến lược phù hợp và phát triển bền vững.
Phương pháp điều tra trực tiếp bằng phiếu khảo sát với 200 phiếu được phát tại các điểm siêu thị, shop và showroom trên địa bàn Hà Nội giúp thu thập ý kiến khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả Việc tiếp xúc trực tiếp với đối tượng độc giả tại các địa điểm này đảm bảo phản hồi rõ ràng, chính xác, góp phần nâng cao chất lượng dữ liệu nghiên cứu.
Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên lấy danh sách các siêu thị, shop tại
Hà Nội là trung tâm thương mại trọng điểm của Việt Nam, nơi tập trung nhiều siêu thị và cửa hàng mua sắm Để liên hệ và khảo sát ý kiến độc giả, chúng tôi tiến hành phân loại danh sách theo vần chữ cái, sau đó lấy ngẫu nhiên các số chia hết cho 5 Phương pháp này giúp đảm bảo tính công bằng và khách quan trong việc chọn mẫu Phiếu điều tra được phát tới hai nhóm độc giả chính: 50% là nhân viên các siêu thị, shop tại Hà Nội, còn lại là khách hàng mua sắm tại các địa điểm này Các độc giả này được lựa chọn ngẫu nhiên trong khung thời gian sáng từ 8 giờ đến 9 giờ, chiều từ 2 giờ đến 3 giờ, và tối từ 8 giờ đến 9 giờ, nhằm thu thập phản hồi đa dạng và chính xác hơn về trải nghiệm mua sắm tại Hà Nội.
Vào thứ hai, cuộc điều tra được thực hiện bằng phương pháp phát phiếu khảo sát gián tiếp qua mạng internet, sử dụng email như công cụ chính Danh sách người tham gia khảo sát được chọn ngẫu nhiên từ các nguồn như bạn bè, đồng nghiệp và khách hàng để đảm bảo tính đa dạng và khách quan của dữ liệu Gửi khoảng 200 email khảo sát qua email, sau đó chờ đợi phản hồi từ người nhận để thu thập thông tin một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Trong quá trình phỏng vấn sâu với Tổng giám đốc, Trưởng phòng hành chính nhân sự và Trưởng phòng kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển truyền thông Việt Ba, các nội dung chính tập trung vào định hướng phát triển dài hạn của công ty, mục tiêu chiến lược trong tương lai, cùng với đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty đang phải đối mặt Những cuộc trao đổi này giúp làm rõ các chiến lược và kế hoạch để công ty có thể phát triển bền vững, đồng thời xác định các yếu tố nội tại và cạnh tranh cần tận dụng hoặc khắc phục.
Phương pháp phân tích số liệu
Dùng bảng tổng hợp, so sánh và phân tích, sử dụng các công cụ Excel
Nội dung nghiên cứu
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến phân tích và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên ngoài để xác định thách thức, cơ hội của công ty cổ phần phát triển truyền thông Việt Ba
Phân tích môi trường nội bộ để xác định được những điểm mạnh, những điểm yếu của công ty cổ phần truyền thông Việt Ba
Từ đó đề xuất định hướng chiến lược cho công ty cổ phần phát triển truyền thôngViệt Ba đến năm 2020.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Tổng quan về chiến lược cạnh tranh
2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Trong lịch sử, lý thuyết cạnh tranh được chia thành hai trường phái chính là cổ điển và hiện đại, mỗi trường phái đều đóng góp những quan điểm quan trọng Trường phái cổ điển đã góp phần hình thành nền tảng lý thuyết cạnh tranh, còn trường phái hiện đại đề xuất ba cách tiếp cận chính gồm tiếp cận theo tổ chức ngành, tâm lý và cạnh tranh hoàn hảo Cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua giữa các chủ thể nhằm giành lợi thế, mục đích cuối cùng là kiếm lợi nhuận cao trong một môi trường có các ràng buộc chung, với các công cụ đa dạng mà các bên tham gia có thể sử dụng Định hướng cạnh tranh chiến lược là quá trình phân tích, xác định mục tiêu, lựa chọn phương tiện và phân bổ nguồn lực phù hợp để đạt được thắng lợi, xoay quanh việc đánh giá tiềm lực doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh nghiệp cũng như của đối thủ trong bối cảnh thị trường.
2.1.2 Phân loại chiến lược cạnh tranh
2.1.2.1 Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược.
Dựa trên tính chất tập trung của chiến lược, các chiến lược cạnh tranh được phân thành ba loại chính: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm hóa Trong đó, chiến lược chi phí thấp hướng tới tối ưu hóa chi phí để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với giá cạnh tranh, giúp doanh nghiệp nắm bắt thị trường bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất và vận hành.
Chiến lược chi phí thấp hướng đến việc sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành, qua đó tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá Mục tiêu chính của chiến lược này là giảm thiểu chi phí để cung cấp giá thấp hơn, từ đó thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị trường một cách hiệu quả Đặt trọng tâm vào tối ưu hoá quy trình sản xuất và kiểm soát chi phí giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh vững chắc dựa trên giá cả hợp lý.
Để chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp, việc tạo ra lợi thế cạnh tranh là yếu tố quyết định Trong đó, ba lợi thế cơ bản được chú ý gồm giá cả, sự khác biệt hóa và tốc độ cung ứng Sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp giúp doanh nghiệp có lợi thế lớn về giá cả, từ đó dễ dàng cạnh tranh trên thị trường Nếu doanh nghiệp sở hữu chi phí sản xuất thấp nhất ngành, họ có khả năng đạt lợi nhuận cao hơn ngay cả khi đặt giá trung bình hoặc thậm chí thấp hơn đối thủ Trong các tình huống cạnh tranh bằng giá, doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp sẽ có khả năng tồn tại và phát triển bền vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh còn lại.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là:
Các doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí có thể chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp hơn một chút so với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, nhằm cạnh tranh bằng cách tập trung đầu tư vào phát triển sản phẩm Quyết định này giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt rõ ràng trong sản phẩm, dựa trên việc hiểu rõ khách hàng muốn một đặc tính mới nào đó trên sản phẩm của mình.
Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp thường bỏ qua các phân khúc thị trường khác, tập trung chủ yếu vào việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ giá rẻ nhằm phục vụ khách hàng trung bình trong thị trường đại trà Chiến lược này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí sản xuất và phân phối, từ đó giữ giá thành cạnh tranh trên thị trường rộng lớn, nhưng có thể hạn chế khả năng mở rộng sang các phân khúc thị trường khác Việc tập trung quá mức vào thị trường đại trà có thể khiến doanh nghiệp bỏ lỡ các cơ hội tiếp cận khách hàng có nhu cầu đặc thù hoặc cao cấp hơn Thấu hiểu khách hàng đa dạng và điều chỉnh chiến lược phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.
Doanh nghiệp tập trung mở rộng quy mô sản xuất để giảm chi phí và tận dụng ưu thế về kỹ thuật, công nghệ, cũng như thay thế nguyên liệu rẻ tiền, từ đó xây dựng chiến lược đặt giá thấp hơn đối thủ nhằm thu hút khách hàng Chiến lược này giúp tăng cầu, mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao khả năng cung cấp sản phẩm, thúc đẩy phát triển kinh doanh bền vững.
Trong chiến lược phát triển năng lực đặc biệt, doanh nghiệp hàng đầu về chi phí tập trung vào việc xây dựng các năng lực liên quan trực tiếp đến việc giảm thiểu chi phí, như nghiên cứu phát triển công nghệ, cải tiến máy móc, thay thế nguyên vật liệu giá rẻ nhưng đảm bảo chất lượng, và tối ưu hóa quản trị lao động, kho bãi cùng vận chuyển Đồng thời, chiến lược khác biệt hóa nhấn mạnh vào việc tạo ra giá trị độc đáo thông qua các năng lực đặc biệt nhằm nổi bật trên thị trường.
Chiến lược khác biệt hóa hướng tới việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có khả năng thỏa mãn các nhu cầu độc đáo hoặc đa dạng của các nhóm khách hàng khác nhau Mục tiêu chính là đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc đáp ứng tốt các yêu cầu đặc thù của khách hàng Bằng cách này, doanh nghiệp có thể phân biệt mình trên thị trường và thu hút sự chú ý của khách hàng mục tiêu một cách hiệu quả.
Chiến lược này giúp doanh nghiệp liên tục đa dạng hóa mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm phục vụ nhiều nhóm khách hàng khác nhau Tạo ra sự khác biệt độc đáo không thể sao chép giúp đáp ứng nhu cầu khách hàng theo cách riêng biệt, từ đó cho phép doanh nghiệp định giá cao hơn và đạt lợi nhuận vượt trung bình ngành.
Các giải pháp cụ thể của chiến lược này là:
Chọn mức độ khác biệt hóa cao giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa tập trung vào việc nâng cao các đặc điểm của sản phẩm so với cạnh tranh, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và xây dựng lợi thế độc đáo Sự khác biệt hóa có thể thực hiện qua nhiều phương pháp khác nhau, với vô vàn cơ sở để tạo ra khác biệt Tùy thuộc vào các yếu tố ảnh hưởng và mục tiêu lợi thế, mỗi doanh nghiệp sẽ chọn con đường khác biệt phù hợp để phát triển bền vững.
Thứ hai, doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường dựa trên các yếu tố ảnh hưởng để tạo ra các đoạn thị trường rõ ràng và phù hợp Việc phân chia này giúp doanh nghiệp thiết kế và cung ứng sản phẩm dành riêng cho từng phân đoạn, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Trong xu hướng phát triển thị trường ngày càng đa dạng, các nhóm khách hàng sở hữu những yêu cầu riêng biệt về sản phẩm và dịch vụ ngày càng lớn Do đó, doanh nghiệp sản xuất cần tập trung vào việc phân biệt và đa dạng hóa sản phẩm của mình để phù hợp với từng phân khúc thị trường, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Trong ngày thứ ba, việc phát triển các năng lực đặc biệt trở nên quan trọng, khi doanh nghiệp chú trọng nâng cao chất lượng các hoạt động chức năng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa.
Trong hoạt động của doanh nghiệp, mỗi chức năng đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng Năng lực đặc biệt của từng chức năng giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt về sản phẩm hoặc dịch vụ, cũng như cách thức bán hàng Nếu dựa vào năng lực nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp sẽ tập trung vào đổi mới sản phẩm như mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng Trong khi đó, năng lực mạnh về lĩnh vực bán hàng sẽ thúc đẩy cải tiến dịch vụ khách hàng, bao gồm các hoạt động marketing, tiếp thị, khuyến mại, dịch vụ bán hàng và dịch vụ hậu mãi.
Quy trình xây dựng định hướng chiến lược cạnh tranh
Hình 2.1: Quy trình xây dựng định hướng chiến lược cạnh tranh
2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là đích cần đạt, phản ánh hướng đi của doanh nghiệp và từng bộ phận của nó Mục tiêu của doanh nghiệp có thể đặt ra cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc từng giai đoạn cụ thể, tạo nên hệ thống mục tiêu chiến lược rõ ràng Hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm các mục tiêu xác định trong từng giai đoạn chiến lược, giúp doanh nghiệp định hướng và điều chỉnh hoạt động phù hợp Tùy theo góc độ phân tích, hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp có thể được phân chia thành các mục tiêu cao hơn nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả.
Sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường nội bộ
Những cơ hội và thách thức với doanh nghiệp Tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh
Trong quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh, việc lựa chọn định hướng phù hợp giữa chiến lược cấp cao hay mục tiêu thứ cấp đóng vai trò quyết định thành công của doanh nghiệp Xác định rõ ràng giữa mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể giúp tập trung nguồn lực và hướng đi rõ ràng hơn Bên cạnh đó, phân chia mục tiêu theo cấp doanh nghiệp hoặc cấp bộ phận giúp đảm bảo sự đồng bộ trong hoạt động và tối ưu hóa hiệu quả Cuối cùng, lựa chọn giữa mục tiêu dài hạn (chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn (chiến thuật) giúp doanh nghiệp linh hoạt thích nghi với thị trường, đồng thời duy trì sự phát triển bền vững.
Xác định mục tiêu rõ ràng và phù hợp là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, giúp định hướng phát triển, đánh giá kết quả và ưu tiên phân bổ nguồn lực hiệu quả Mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh doanh nghiệp nhưng cần biểu thị rõ ràng, cụ thể hơn, phù hợp với điều kiện nội tại và bên ngoài, đồng thời còn phải đáp ứng mong đợi của các bên liên quan Mỗi mục tiêu cần đảm bảo tính tuân thủ, khả thi và linh hoạt để phù hợp với bối cảnh phát triển liên tục của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn mục tiêu chiến lược cần dựa trên phân tích kỹ lưỡng các yếu tố ảnh hưởng, bao gồm cả các yếu tố nội tại và bên ngoài tác động đến hệ thống mục tiêu, nhằm đảm bảo tính khả thi và phù hợp với giai đoạn chiến lược xác định Một phương pháp tối ưu là tiếp cận tổng hợp từ nhiều góc độ khác nhau để tính toán đầy đủ các yếu tố này và hiểu rõ mối quan hệ biện chứng giữa chúng, mặc dù phương pháp này đòi hỏi chi phí lớn Các mục tiêu chiến lược cụ thể phụ thuộc vào phân tích này, nhằm hướng tới sự tối ưu trong quá trình thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Thứ nhất: Lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong thời kì chiến lược.
Quyết định mở rộng thu hẹp hay giữ nguyên quy mô, nếu mở rộng hay thu hẹp quy mô phải xác định mở rộng thu hẹp đến mức nào.
Trong chiến lược phát triển doanh nghiệp, việc xác định mức tăng trưởng phù hợp là yếu tố quyết định thành công Doanh nghiệp có thể hướng tới tăng trưởng nhanh hơn mức trung bình của ngành, phản ánh mong muốn bứt phá của nhà quản lý, nhưng điều này chỉ khả thi khi dựa trên cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu hiện có Lựa chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh cần dựa trên các điều kiện như chiến lược rõ ràng, khả thi cao, tận dụng tốt cơ hội, chấp nhận rủi ro một cách có tính toán, đội ngũ quản lý kinh nghiệm, am hiểu thị trường, xác định đúng thị trường mục tiêu và tập trung mọi nguồn lực phù hợp vào thời điểm phù hợp.
Tăng trưởng ổn định giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ phát triển như các giai đoạn chiến lược trước đó hoặc phù hợp với tốc độ tăng trưởng của ngành Quyết định về việc chọn lựa tăng trưởng ổn định hay không phụ thuộc vào phân tích chính xác các yếu tố như thời cơ, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu cũng như hiệu quả kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp Lựa chọn này đòi hỏi phải cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài.
Suy giảm biểu hiện khi doanh nghiệp ở giai đoạn tăng trưởng chậm hơn so với toàn ngành hoặc thu hẹp quy mô Quyết định này thường không được các nhà hoạch định ưa thích, nhưng lại phụ thuộc vào mối quan hệ giữa thời cơ, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu và hiệu quả kinh doanh dài hạn Lựa chọn mức độ suy giảm phù hợp dựa trên chiến lược tổng thể và tình hình thị trường là điều quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Thị phần là mục tiêu chiến lược quan trọng phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong từng thị trường bộ phận Việc đặt mục tiêu tăng trưởng thị phần thường đi đôi với các tính toán kỹ lưỡng về khả năng cạnh tranh và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp Lựa chọn mục tiêu thị phần cụ thể giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi phù hợp, tối ưu hóa công suất và nâng cao vị thế trong thị trường.
Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận.
Mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc vào độ dài thời gian và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, đòi hỏi phải xác định bằng các tiêu thức lượng hóa cần thiết Tuy nhiên, việc này gặp khó khăn do yếu tố không chắc chắn trong dự báo và quá trình tính toán phức tạp, đặc biệt khi thời gian chiến lược dài và hoạt động sản xuất - kinh doanh phức tạp Trong các trường hợp chiến lược ngắn hạn và hoạt động đơn giản, mục tiêu lợi nhuận có thể dễ dàng xác định bằng tiêu thức giá trị, giúp doanh nghiệp hoạch định chiến lược hiệu quả hơn.
Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu
Các mục tiêu liên quan đến rủi ro trong kinh doanh và chủ sở hữu hoặc đội ngũ lao động đóng vai trò trung tâm trong quá trình ra quyết định Những mục tiêu này bao gồm việc lựa chọn các dự án nghiên cứu và phát triển hàng đầu, tăng thu nhập cho chủ sở hữu, cũng như cải thiện điều kiện làm việc và thu nhập cho người lao động Việc xác định và lựa chọn các mục tiêu này cần được thực hiện một cách cẩn trọng, dựa trên các phương pháp tính toán khoa học để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quản lý doanh nghiệp.
2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.2.1 Phân tích môi trường Vĩ mô.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố như môi trường thể chế, luật pháp, kinh tế, văn hóa xã hội, công nghệ và hội nhập quốc tế Sự thay đổi trong các yếu tố này có thể tác động đến môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp, góp phần định hình hoạt động kinh doanh Trong đó, môi trường chính trị và hệ thống luật pháp đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng vận hành, điều chỉnh chiến lược và thích nghi của doanh nghiệp trước các biến đổi của môi trường vĩ mô.
Môi trường chính trị gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của chính phủ, phản ánh hệ thống quan điểm, chính sách và xu hướng chính trị ngoại giao của quốc gia Nó bao gồm hệ thống luật pháp hiện hành, các diễn biến chính trị trong nước, khu vực và thế giới, giúp định hình chính sách và chiến lược phát triển của đất nước.
Chính phủ đóng vai trò chủ đạo trong giám sát, duy trì và thực thi pháp luật, đồng thời bảo vệ lợi ích quốc gia, góp phần điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách về kinh tế, tài chính và tiền tệ Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa là cơ quan kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, hạn chế, vừa là khách hàng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của các doanh nghiệp Các chính sách của nhà nước như chính sách thương mại, phát triển ngành, thuế và bảo vệ người tiêu dùng đều có tác động rõ rệt, tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp.
Các xu hướng chính trị và đối ngoại ảnh hưởng lớn đến môi trường kinh doanh, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải nhạy bén với những thay đổi này để đưa ra các quyết định phù hợp Sự ổn định trong các yếu tố như xung đột chính trị, ngoại giao và hệ thống pháp luật tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, trong khi bất kỳ sự bất ổn nào đều có thể gây tác động tiêu cực đến hoạt động của các doanh nghiệp trên lãnh thổ đó.
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế ngắn hạn và dài hạn cũng như sự can thiệp của chính phủ, vì môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua và cấu trúc tiêu dùng Hiểu rõ các yếu tố này giúp xây dựng chiến lược phù hợp, đặc biệt liên quan đến thị trường và nhu cầu của con người Trong đó, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát đóng vai trò then chốt trong việc định hướng chiến lược doanh nghiệp và xác định khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Hình thành các phương án chiến lược
Sau khi xác định hệ thống mục tiêu và phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp dựa trên đánh giá cơ hội và thách thức Quá trình xây dựng chiến lược dựa trên phân tích môi trường giúp nhận diện rõ các cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó đề xuất các phương án chiến lược khả thi và thực tiễn Các chiến lược được thiết kế nhằm tối ưu hóa kết quả, linh hoạt dựa trên thực tiễn và kỹ thuật xử lý phù hợp để đạt hiệu quả cao nhất.
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp tổ chức xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức nhằm đưa ra quyết định chính xác Quá trình xây dựng ma trận bắt đầu bằng việc liệt kê các yếu tố theo thứ tự ưu tiên, sau đó phối hợp để tạo ra các nhóm phương án phù hợp Những phương án này giúp phát triển bốn loại chiến lược chủ chốt: chiến lược tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, khai thác cơ hội và đối phó với thách thức Áp dụng ma trận SWOT một cách linh hoạt sẽ nâng cao khả năng thích nghi và thành công của tổ chức trong mọi hoàn cảnh.
Kết hợp điểm mạnh trong S/O giúp doanh nghiệp tối ưu hóa các cơ hội tiềm năng bằng cách sử dụng các lợi thế cạnh tranh vốn có Việc khai thác các mặt mạnh của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội thị trường là yếu tố then chốt để thúc đẩy tăng trưởng bền vững Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng vào việc phát huy các lợi thế sẵn có nhằm tận dụng tối đa các cơ hội mới nổi.
Kỹ năng kết hợp S/T giúp tận dụng tối đa các mặt mạnh của doanh nghiệp để vượt qua các nguy cơ tiềm ẩn Việc khai thác thế mạnh nội tại là chiến lược hiệu quả để giảm thiểu rủi ro và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường Chọn lọc các nguồn lực để đối mặt với nguy cơ một cách linh hoạt và sáng tạo sẽ tạo ra lợi thế bền vững cho doanh nghiệp.
Kết hợp W/O giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội để vượt qua các điểm yếu, từ đó mở rộng khả năng phát triển Trong khi đó, kết hợp W/T đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng các chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu các mặt yếu và tránh những nguy cơ tiềm ẩn, bảo vệ sự bền vững của tổ chức Việc hiểu rõ và áp dụng đúng các chiến lược này sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa cơ hội và giảm thiểu rủi ro trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Bảng 2.1: Ma trận SWOT của Michel Porter
Để xây dựng chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định đầy đủ và chính xác các yếu tố liên quan, bao gồm điểm mạnh, điểm yếu cũng như các nguy cơ tiềm ẩn Việc phân tích rõ ràng các yếu tố này giúp nhận diện các ưu điểm và hạn chế, từ đó đưa ra quyết định phù hợp Thông qua việc hiểu rõ các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài, doanh nghiệp có cơ sở vững chắc để lựa chọn chiến lược phù hợp, tối ưu hóa khả năng cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro.
Lựa chọn các phương án chiến lược
Sau khi xác định các phương án chiến lược cạnh tranh, bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược phù hợp dựa trên định hướng và mục tiêu phát triển trong tương lai của công ty Quá trình này kết hợp các phân tích trong mô hình SWOT để xây dựng các chiến lược cạnh tranh tối ưu, giúp công ty nâng cao vị thế trong thị trường.
Trong quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh, việc phân tích ưu nhược điểm và tính phù hợp của các phương án giúp xác định lựa chọn tối ưu, hướng tới lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty Lựa chọn chiến lược cần cân nhắc các yếu tố nội lực và yếu tố khách quan, dựa trên thông tin phân tích kỹ lưỡng từ các quá trình đánh giá Đồng thời, việc xem xét các yếu tố như chi phí, nguồn lực khan hiếm, tiến độ thời gian, và khả năng chi trả là bắt buộc để đảm bảo chiến lược phù hợp với mục tiêu, sứ mệnh và khả năng của tổ chức, từ đó khai thác tối đa các cơ hội thị trường.