Nâng cao vai trò nguồn nhân sự trong tiến trình M&A

LỜI MỞ ĐẦU Cùng với sự phát triển và hội nhập mạnh mẽ của nền kinh tế các nước, Sáp nhập và mua lại M&A hay thâu tóm & hợp nhất cũng trở thành một phần không thể thiếu trong bức tranh ki

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

CÔNG TRÌNH DỰ THI GIẢI THƯỞNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN

“NHÀ KINH TẾ TRẺ – NĂM 2010”

TÊN CÔNG TRÌNH:

NÂNG CAO VAI TRÒ NGUỒN NHÂN SỰ

TRONG TIẾN TRÌNH M&A

THUỘC NHÓM NGÀNH: KHOA HỌC KINH TẾ

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: Nghiên cứu những thương vụ M&A thất bại trên thế giới do vấn đề nhân sự để rút ra bài học cho Việt Nam 3

1.1 Một số thương vụ M&A thất bại điển hình: 3

1.2. Nguyên nhân thất bại: 7

1.3 Bài học kinh nghiệm dành cho thị trường M&A Việt Nam: 26

Kết luận chương 1 29

Chương 2: Nhìn nhận lại vấn đề nhân sự trong hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian qua 30

2.1 Thực trạng về hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian qua : 30

2.1.1 M&A giai đoạn từ năm 1997 đến năm 2006: 30

2.1.2 M&A giai đoạn từ năm 2007 đến nay: 32

2.2 Tình hình M&A theo một số ngành tại Việt Nam trong thời gian gần đây: 35

2.2.1 Tình hình hoạt động M&A theo ngành nói chung: 35

2.2.2.Tình hình hoạt động M&A trong ngành tài chính & ngân hàng thời gian gần đây: .36

2.2.3 Tình hình hoạt động M&A trong ngành công nghiệp thời gian gần đây: 37

2.3.Một vài điểm mới trong hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian gần đây: .39

2.3.1 Xu hướng Doanh nghiệp Việt Nam trở thành người đi mua : 39

2.3.2 Sự sắp xếp và cơ cấu lại các doanh nghiệp, nhất là các công ty cổ phần có vốn đầu tư của nhà nước, hoặc công ty thành viên của doanh nghiệp nhà nước: 40

2.3.3 Những cuộc sáp nhập trên sàn chứng khoán: 41

2.4 Nhìn lại vấn đề nhân sự qua các thương vụ M&A tại Việt Nam: 42

Kết luận chương 2 49

Chương 3: Xu hướng hoạt động M&A trong năm 2010 và những giải pháp cho vấn đề nhân

sự ở Việt Nam 50

3.1 Xu hướng hoạt động M&A năm 2010 tại Việt Nam: 50

3.1.1 Nhận định xu hướng cho thị trường M&A tại Việt Nam năm 2010: 50

3.1.2 Đánh giá triển vọng hoạt động M&A tại Việt Nam theo ngành 53

3.2 Giải pháp cho vấn đề nhân sự cho vấn đề M&A tại Việt Nam 56

3.2.1 Ứng dụng mô hình due diligence để hoàn thiện vấn đề nhân sự cho hoạt động M&A tại Việt Nam 56

3.2.2 Các giải pháp hỗ trợ cho hoạt động M&A Việt Nam 69

Kết luận chương 3 79

KẾT LUẬN 80

Danh mục tài liệu tham khảo 81

PHỤ LỤC 1

LỜI MỞ ĐẦU

Cùng với sự phát triển và hội nhập mạnh mẽ của nền kinh tế các nước, Sáp nhập và mua lại (M&A hay thâu tóm & hợp nhất) cũng trở thành một phần không thể thiếu trong bức tranh kinh doanh chiến lược và tài chính toàn cầu; nó có thể liên quan đến bất kỳ ai - Bên Mua, Bên Bán, đối thủ cạnh tranh, nhà tư vấn (ví dụ: ngân hàng đầu tư,

kế toán, luật sư, ), nhà đầu tư, quan chức

M&A đặc biệt giữ nhiều vai trò quan trọng trong lịch sử của các doanh nghiệp, từ các công ty tham lam chuyên săn lùng các công ty để mua lại rồi chia nhỏ ra đến các công

ty nằm trong xu thế hiện nay sử dụng hoạt động M&A để hợp nhất nền công nghiệp và

sự tăng trưởng ngoại ứng của mình

Thương trường là chiến trường, thất bại của người này có khi là cơ hội của người khác Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đặt ra một bối cảnh mới cho thị trường M&A, để tránh nguy cơ phá sản không ít doanh nghiệp đã lựa chọn giải pháp này Vì thế, chẳng có gì phải ngạc nhiên khi các thương vụ M&A càng trở nên sôi động sau thời kinh tế suy thoái

Tuy phát triển với tốc độ nhanh chóng mặt như vậy, nhưng các giao dịch sáp nhập và mua lại vẫn thường bị giới truyền thông và cả những người liên quan trực tiếp đến chúng hiểu sai Các giao dịch xuyên quốc gia hoặc giữa các công ty lớn (đặc biệt là những giao dịch đem lại nhiều tổn thất nghiêm trọng) có thể vẫn được báo giới ưu ái đưa tin lên trang nhất (thậm chí có thời kỳ mỗi câu chuyện được chọn đăng tải trên trang nhất của tờ tạp chí Financial Times là về một vụ mua lại); song, vẫn có rất nhiều đánh giá mâu thuẫn nhau về sự thành công hay thất bại của chúng Rõ ràng việc tìm hiểu rõ bản chất, những cơ hội và thách thức của hoạt động M&A này là hết sức cần thiết

Cụ thể hơn đó là tìm hiểu những nguyên nhân dẫn đến thất bại của một thương vụ M&A, tuy nhiên đề tài của chúng tôi không đi sâu phân tích vào tất cả những nguyên nhân, mà chúng tôi chỉ muốn nhấn mạnh đến một nhân tố dù rất quan trọng, có thể nói là quan trọng bậc nhất trong sự thành bại của thương vụ M&A, thế nhưng trên thực tế lại luôn bị đánh giá thấp, thậm chí là xem thường, đó là “nguồn nhân sự” Chúng tôi hi vọng thông qua đề tài “Nâng cao vai trò nguồn nhân sự trong tiến trình M&A này”, người đọc có thể hiểu rõ hơn vai trò của nhân tố con người trong các thương vụ M&A, cũng như đưa ra

được những giải pháp thiết thực nhằm giúp cho thị trường M&A Việt Nam có những bước tiến vững chắc hơn trong tương lai

Đề tài sẽ gồm 3 chương:

Chương 1 : Nghiên cứu những thương vụ M&A thất bại trên thế giới do vấn đề

nhân sự để rút ra bài học cho Việt Nam

Đây sẽ là một cái nhìn tổng quát về những thương vụ thất bại điển hình từ đó rút ra nguyên nhân và đặc biệt chú trọng vào các nguyên nhân liên quan đến vấn đềnhân sự Qua đó chúng tai có thể đánh giá được sự quan trong của vấn đề nhân sự, một trong những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến thất bại của một thương vụ M&A

Chương 2 : Tình hình hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian tới

Nói về tình hình M&A tại Việt Nam trong thời gian vừa qua, những điểm mới trong hoạt động M&A tại Việt Nam, từ đó có đưa ra cái nhìn sâu hơn về vấn đề nhân sự trong hoạt động M&A tại Việt Nam

Chương 3 : Xu hướng hoạt động M&A trong năm 2010 và những giải pháp cho Việt

Nam

Từ tình hình M&A tại Việt Nam, chúng tôi đưa ra những đánh giá về xu hướng của hoạt động M&A trong năm 2010 Cuối cùng là đưa ra những giải pháp chung cùng những giải pháp riêng biệt về nhân sự để đẩy mạnh và phát triển hơn nữa hoạt động M&A tại Việt Nam

Chương 1: Nghiên cứu những thương vụ M&A thất bại trên thế giới do

vấn đề nhân sự để rút ra bài học cho Việt Nam

1.1 Một số thương vụ M&A thất bại điển hình:

Thất bại có thể có một vài ý nghĩa khác nhau Một cuộc sáp nhập tiến tới bước đàm phán nhưng sau đó lại không thành vì cổ đông bác bỏ nó có thể được xem như một sự thất bại vì nó không bao giờ xảy ra Mặt khác, một cuộc sáp nhập có thể tiến hành thuận lợi để hợp nhất hoàn toàn nhưng có thể không mang lại cho những cổ đông giá trị tăng thêm trong dài hạn, hoặc tệ hại hơn đó là khiến công ty mới lâm vào tình trạng khó khăn Trong cả hai trường hợp, cuộc sáp nhập có thể được xem như là một thất bại, nhưng những trường hợp mà trong đó sự thất bại xuất hiện thì hoàn toàn khác nhau Cũng nên cần chú ý là những cuộc sáp nhập có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều hơn một nguyên nhân Thêm nữa, nguyên nhân thất bại có thể phụ thuộc lẫn nhau, khi một sự thay đổi của nguyên nhân này có thể liên quan đến sự thay đổi của một hay

nhiều nguyên nhân khác

 Thương vụ thứ nhất: cuối năm 2001, công ty Carnival của Mỹ muốn mua lại

công ty P&O Princes Cruises của Anh Carnival tiếp cận với ban giám đốc của P&O Princes Cruises và trả một mức giá là 3,2 tỷ bảng Anh Ban giám đốc của P&O Princes Cruises từ chối mức giá này Tại thời điểm đó, P&O Princes Cruises đang tính sáp nhập với công ty Royal Caribbean P&O Princes Cruises từ chối giá mà Carnival đưa ra vì nghĩ rằng sẽ có lợi hơn khi sáp nhập với Royal Caribbean P&O Princes Cruises cũng cân nhắc sáp nhập với Royal Caribbean sẽ ít có khả năng các nhà điều chỉnh ngăn chặn hơn là sáp nhập với Carnival Carnival đối diện với vấn đề: hoặc là ngừng lại hoặc là tiến thẳng đến cổ đông của P&O Princes Cruises với một sự đề nghị chống đối Sau đó, Carnival đã tiến đến thẳng cổ đông của P&O Princes Cruises và chào giá chống đối trị giá khoảng 3,5

tỷ bảng Anh, tính ra là 5 bảng Anh/cổ phiếu, giá rất hời Có mâu thuẫn ý kiến giữa mười

cổ đông lớn của P&O Princes Cruises Cuộc tranh luận kéo dài hơn một năm đến khi Carnival thuyết phục được hầu hết cổ đông đồng ý

 Thương vụ thứ hai: tháng 5/2002, công ty Chubb của Anh và công ty Securitas

của Thụy Sĩ đã kéo dài cuộc đàm phán sáp nhập hơn một năm rưỡi Khi tin tức được phát

ra, giá cổ phiếu của Chubb đã giảm hơn 15% và của Securitas tăng hơn 5% Cuộc sáp nhập dự định lý ra sẽ mang lại chiến lược tốt cho cả hai công ty Securitas thông báo rằng

sẽ rút khỏi vòng đàm phán bởi vì hợp đồng không có sự hấp dẫn đối với cổ đông Những vấn đề của đàm phán xảy ra bởi vì sự tăng đột biến của giá cổ phiếu của Chubb, một sự

tăng như mong đợi nhưng quá bất ngờ với Securitas Chubb trở nên quá mắc nên Securitas rút lui Securitas nói rằng không theo kịp sự trả giá chống đối

 Thương vụ thứ ba: tháng 10/2002, Ủy ban truyền thông liên bang của Mỹ (FCC)

đã ngăn chặn vụ Echostar Communications mua Hughes Electronics với giá 23 tỉ đôla Vào thời điểm đó, đây là hai công ty điều khiển truyền hình vệ tinh lớn nhất của Mỹ FCC can thiệp vì sự mua lại này có thể ảnh hưởng đáng kể đến sự lựa chọn của người tiêu dùng giữa truyền hình vệ tinh và truyền hình cáp Bộ tư pháp Mỹ cũng liên quan vì

sự sáp nhập sẽ làm giảm hai đến ba tập đoàn lớn trong ngành

 Thương vụ thứ tư: Thorn EMI là một ví dụ điển hình của một tập đoàn đa dạng

hóa rộng lớn đã nhận ra rằng mức độ đa dạng hóa mà nó thực hiện thật ra đã phá hủy giá trị Năm 1984, Thorn EMI tại ra doanh thu hơn 3 tỷ bảng Anh mỗi năm với sáu lĩnh vực: cho thuê và bán lẻ (25%), điện tử tiêu dùng (25%), điện tử quốc phòng (20%), âm nhạc (15%), chiếu sáng (10%), phim ảnh (5%) Vấn đề xuất hiện vào giữa những năm 1980 khi giá cổ phiếu rớt gần 50% giữa năm 1983 và cuối năm 1985 Sự giảm giá trị này là hầu như bởi vì sự suy giảm trong hoạt động của ngành âm nhạc Ngành âm nhạc có vị trí đặc biệt quan trọng vì nó tạo ra hầu hết tiền mặt cho công ty Công ty coi nó như con gà

đẻ trứng vàng trong vòng 25 năm Nhưng thành quả của ngành này lại bị lấy đi để đầu tư cho những ngành khác chứ không phải để phát triển chính nó Điều này rất có hại vì ngành âm nhạc có khả năng tạo ra lợi nhuận cao với đầu tư ít Một nhân tố khác là sự cạnh tranh của nhiều công ty âm nhạc Trong khi Thorn EMI đa dạng hóa thì những công

ty lớn khác như CBS đầu tư mạnh mẽ cho ngành âm nhạc của họ Kết quả là, thị phần của Thorn EMI bị ăn mòn Công ty bắt đầu gạt bỏ những hoạt động không chính yếu và tái đầu tư vào ngành âm nhạc Sự gạt bỏ và tái đầu tư này diễn ra hơn mười năm Đồng thời công ty cũng tái cấu trúc lại, cuối cùng tập trung gần như hoàn toàn vào ngành âm nhạc

 Thương vụ thứ năm: Tập đoàn Storehouse của Anh được hình thành bởi sự sáp

nhập của British Home Stores (BHS) và Mothercare BHS là trung tâm thương mại và Mothercare là chuyên gia trong lĩnh vực thiết bị, đồ chơi và quần áo trẻ em Tháng 11/1999 Storehouse thông báo đã lỗ 15,7 triệu bảng Anh, mức lỗ này trái ngược với lợi nhuận 38 triệu bảng Anh cho cùng kỳ trong năm 1998 Nguyên nhân chính cho sự thua lỗ này là sụt giảm mạnh trong bán quần áo Một vài nhà phân tích nói rằng vấn đề có thể có nguyên nhân căn bản hơn Đó là BHS thất bại trong việc cải thiện hình ảnh rẻ tiền và tồi tàn của những trung tâm thương mại của Anh BHS đã không phát triển bất kỳ hình ảnh đáng chú ý nào, cũng không có động thái tích cực nhằm tách nó khỏi những trung tâm thương mại khác của Anh Mothercare thành công hơn nhưng lại trong lĩnh vực dành cho

trẻ em và trẻ sơ sinh Hai công ty tương tự nhau một phần nào (quần áo) nhưng khác nhau ở những phần khác (thức ăn)

 Thương vụ thứ sáu: phần lớn cố phần của nhà xuất bản Blackwell được nắm giữ

bởi ba thành viên trong gia đình Đầu năm 2002 cổ đông dính líu đến tranh cãi liệu công

ty có nên niêm yết hay bán cho một người đấu giá bên ngoài Kết thúc là các giám đốc của công ty thiên về cuộc mua bán hơn là niêm yết – sự quan tâm nhất của cổ đông Bởi

vì chủ tịch chỉ nắm giữ 42% cổ phần trong khi hai thành viên khác của gia đình nắm giữ hơn 50% cổ phần mà họ lại thích cuộc mua bán hơn là niêm yết Tổng giá trị của công ty được các nhà phân tích ước tính khoảng 400 triệu bảng Anh đến 500 triệu bảng Anh Một nhà xuất bản là Taylor & Francis đã đưa ra mức giá thu mua là 300 triệu bảng Anh Taylor & Francis đưa ra mức giá này vì họ cho rằng hai công ty hoạt động trong lĩnh vực

có liên quan và chuyên về xuất bản và đó là lợi thế của cuộc sáp nhập Các giám đốc của Blackwell bác bỏ giá này vì họ cho rằng số tiền đề nghị không đủ Trong trường hợp này nỗi sợ hãi xuất phát từ các thành viên trong gia đình nhiều hơn là từ các cổ đông Taylor

& Francis không bỏ cuộc, bởi vì nó nhận ra phần lớn cổ đông thật sự thiên về cuộc mua bán Sự trả giá đã làm bùng nên cuộc tranh luận giữa ba cổ đông chính Tuy nhiên có sự tiếp tục chống đối để thu mua dẫn đến Taylor & Francis rút khỏi cuộc mua bán Cơ hội của sự thành công dựa vào quá ít cổ đông đã được cân nhắc quá thấp đáng để theo đuổi

 Thương vụ thứ bảy: Trong tháng 5/1999, Olivetti mua Telecom Italia với giá hơn

65 tỷ đôla Giá đã trả cho phép Olivett đạt được sự ủng hộ của các cổ đông lớn nhất Telecom Italia, bao gồm các công ty bảo hiểm Generali và ngân hàng San Paolo Giá Olivetti đặt mua đã bị tranh cãi bởi Telecom Italia, và việc mua lại bị chống đối Giá đặt mua của Olivetti chỉ có thể thực hiện bằng việc vay mượn của công ty trên thị trường trái phiếu Châu Âu

Giá Olivetti đặt mua Telecom Italia về cơ bản là một động thái phòng thủ được thực hiện

để đáp lại sự xâm lược thị trường viễn thông bởi các công ty nước ngoài Có một số bằng chứng cho thấy rằng sự sáp nhập quốc tế dựa trên thái độ phòng thủ ít có khả năng thành công hơn các vụ sáp nhập quốc tế dựa trên thái độ tấn công

Sáp nhập quốc tế cũng thường gặp phải nhiều vấn đề trong việc tích hợp các hệ thống quyền thế của hai tổ chức Đặc biệt văn hóa quản lý ở Châu Âu thường là rất khác với

Mỹ Ngoài ra, trong trường hợp mua lại kẻ thù, các văn hóa quản lý của những người mua lại có thể có tác động đáng kể vào mục tiêu Trong ví dụ Telecom Italia, giá Olivetti đặt mua đã được chấp nhận nhưng nó không phải là người duy nhất Deutsche Telekom cũng rất quan tâm Trong giai đoạn sơ bộ, Telecom Italia và Deutsche Telekom đề xuất

hướng giải quyết là hai giám đốc điều hành cùng làm việc trong một tổ chức mới, vì cách này có thể tạo ra việc sử dụng tốt nhất những phẩm chất được kết hợp của hai công ty Cuối cùng các cổ đông Telecom Italia chọn giá Olivetti đặt mua Olivetti đã có một cách tiếp cận văn hóa khác với Deutsche Italia, và Olivetti đã không ngần ngại yêu cầu các giám đốc điều hành Telecom Italia phải từ chức

Lưu ý rằng Olivetti - Telecom Italia có những ngụ ý mang tính chính trị quốc tế Chính phủ Ý đã nắm giữ cổ phiếu quan trọng trong Telecom Italia, và đã được trao quyền để ngăn chặn bất kỳ sự sáp nhập hoặc mua lại mà nó phản đối Chính phủ Ý đã không thoải mái về việc Telecom Italia có khả năng bị tiếp quản bởi một công ty của Đức Khi Olivetti tìm cách mua được, chính phủ Ý đã không ngăn chặn Mặc dù chính phủ Ý đã chính thức trung lập nhưng dường như có sự ủng hộ cái giá mà Olivetti đưa ra

 Thương vụ thứ tám: Qua nhiều thập kỷ, nhà sản xuất xe hơi của Ý Fiat đã nhanh

chóng mua lại nhiều công ty mới và phát triển bất kỳ sự hợp lực có thể nào để cải thiện vị trí của nó Tập đoàn Fiat mở rộng mua lại những thương hiệu nổi tiếng như Ferrari, Alfa Romeo và Lancia Tập đoàn Fiat hy vọng có thể sử dụng tiêu chuẩn sản xuất ô tô để phát triển sự hợp lực bằng nền tảng sản xuất, sự hỗ trợ và phân phối Tập đoàn Fiat còn bịa ra một chiến lược hợp tác với ông khổng lồ của ngành sản xuất ô tô của Mỹ - General Motors Bằng cách làm này, tập đoàn Fiat một lần nữa đuổi theo cái gọi là sự hợp lực khủng khiếp

Tổng doanh số của năm 2002 của Fiat Auto – nhà sản xuất ra xe Fiat cùng với Lancia và Alfa Romeo tiếp tục bị thất vọng Lý do chính dường như là sự tập trung của Fiat Auto lên thị trường xe hơi cạnh tranh khốc liệt ở Châu Âu Mặc dù là một tập đoàn có nhiều cuộc sáp nhập và mua lại trong lịch sử nhưng nó chỉ có thể đạt được vị trí thống trị ở nước Ý mà thôi Doanh số của phần còn lại của Châu Âu chỉ vào khoảng 5% tổng doanh

số Lỗ giữa năm 2002 thật sự vượt xa sự dự đoán u ám nhất Tập đoàn Fiat lỗ hơn 500 triệu euro (450 triệu bảng Anh) trong 3 tháng đầu năm 2002, doanh số của Fiat Auto giảm 12% Những vấn đề này được bởi việc tập đoàn đang trong chương trình tái cấu trúc liên quan đến việc sa thải hơn 6000 việc làm Tổng nợ tăng lên hơn 6,5 tỷ euro (5,8 tỷ bảng Anh) vào tháng 3/2002 Một bước đi liều lĩnh là Fiat đã bán cổ phần của Ferrari và CNH Global Tập đoàn hy vọng rằng sẽ làm tăng thêm khoảng 1 tỷ euro (900 triệu bảng Anh) Theo một cách nào đó, bước đi này đã cho thấy một sự tiến đến tập trung mang tính chiến lược trong việc bỏ đi một số bộ phận hoạt động không chính yếu Vấn đề của trong trường hợp này là tập đoàn Fiat Auto tự đấu tranh với mình

 Thương vụ thứ chín: GlaxoWellcome được thành lập vào tháng 3/1995 khi

Glaxo mua Wellcome với giá 9 tỷ bảng Anh Thời điểm mua lại là vụ sáp nhập lớn nhất trong lịch sử hợp tác ở Anh Vào tháng 1/2000 GlaxoWellcome công bố kế hoạch sáp nhập với SmithKline Beecham để tạo nên công ty dược phẩm lớn nhất thế giới Trong những năm ngay sau sáp nhập, GlaxoWellcome đã thực hiện tốt

Tuy nhiên, nhiều rủi ro có thể dự báo và không thể dự báo đã xuất hiện, và ảnh hưởng tổng thể là sự sụt giảm tài sản ròng trong tổng tài sản của GlaxoWellcome Nhiều tình trạng ban đầu của Glaxo chỉ phát sinh trong thập niên 1980 khi công ty phát triển Zantac điều trị loét Thuốc rất nhanh chóng trở nên loại bán chạy nhất khi các bác sĩ trên khắp Châu Âu và Mỹ bắt đầu sử dụng nó một cách thường xuyên

Wellcome phát triển Zovirax điều trị mụn rộp, nó cũng trở thành loại được bán chạy nhất Vào thời điểm sáp nhập GlaxoWellcome những thuốc này và các loại thuốc chuyên khoa khác là nhu cầu lớn Tuy nhiên, trong những năm sau sáp nhập, bằng sáng chế trên thuốc Zantac hết hạn vì vậy các công ty dược phẩm đối thủ có thể sao chép nó và làm thành các phiên bản riêng của họ Tại cùng thời gian Zovirax được bảo hộ và trở thành sẵn có mà không cần có toa của bác sĩ

Những phát triển này đã dẫn đến việc giảm đáng kể trong doanh thu bán hàng cho GlaxoWellcome Công ty đầu tư mạnh vào lĩnh vực nghiên cứu và phát triển để cố gắng tìm một loại thuốc thành công mới có thể trở thành hàng đầu thế giới Công ty đã hy vọng rằng thuốc cúm Relenza có thể là hàng bán chạy nhất trong tương lai Tuy nhiên những

hy vọng bị tiêu tan khi học viện quốc gia Anh nói rằng các bác sĩ Anh không được kê toa thuốc thường xuyên trên dịch vụ y tế quốc gia GlaxoWellcome tích cực đòi giải thích về quyết định, và ở một điểm dẫn đến một chiến dịch không thành công bởi ngành công nghiệp thuốc nói chung chống lại quyết định này

Mặc dù công ty vẫn có lợi nhuận, nó hoạt động kém thị trường gần 30% trong năm 1999 Rủi ro gắn liền với thời hạn sử dụng các bằng sáng chế trên Zantac đã được dự báo trước, nhưng rủi ro gắn liền với việc Zovirax có thể được sử dụng rộng rãi mà không cần toa bác sĩ đã không được dự báo trước Trong rủi ro thứ hai, tác động đã được thực hiện bởi một hội đồng có quyền lực hơn, tổ chức mà GlaxoWellcome không có ảnh hưởng Việc Học viện Quốc gia Anh bác bỏ Relenza cho Clinical Excellence là hoàn toàn không dự đoán trước Quyết định này đã đi ngược lại so với đại đa số ý kiến trong ngành

1.2 Nguyên nhân thất bại:

Trước tiên, chúng tôi muốn làm rõ nhân sự trong một công ty, họ là ai? Đó là:

 Ban giám đốc, ban điều hành

 Nhân viên trong công ty

 Các cổ đông đóng góp

 …

Chính những bộ phận ở trên sẽ quyết định cho sự thành công hay thất bại của một thương

vụ M&A, chính vì vậy mà chúng ta có những nguyên nhân trực tiếp liên quan đến vấn đề nhân sự như sau:

 Sự bác bỏ của cổ đông

Một trong những cách đơn giản nhất mà một cuộc sáp nhập hay mua lại có thể thất bại là tiến trình bị bác bỏ bởi cổ đông Trong một cuộc sáp nhập, cổ đông của cả hai công ty phải bỏ phiếu bởi số đông cho tiến trình được tiến hành Trong một cuộc mua lại, phần lớn của cổ đông mục tiêu phải đồng ý bán cổ phần mục tiêu cho người mua lại Trong hai trường hợp, nếu phần lớn cổ đông bác bỏ cuộc sáp nhập hay mua lại dự định thì tiến trình không thể thực hiện Quy định bỏ phiếu khác nhau ở các nước Một thường lệ là đối với ban giám đốc của hai công ty sáp nhập sẽ đảm nhận một chuỗi những thảo luận và đàm phán trước khi đồng ý những điều khoản và điều kiện căn bản của cuộc sáp nhập Những điều khoản và điều kiện sau đó sẽ được truyền đạt đến cổ đông của cả hai công ty, những người sẽ bỏ phiếu liệu có tiến hành hay không Trong một vài trường hợp, những chiến dịch “ủng hộ” và “chống lại” sự sáp nhập có thể kéo dài cho một thời gian đáng chú ý

 Thất bại đàm phán

Những cuộc sáp nhập đôi khi không thể kết thúc vì hai công ty không thể đồng ý với những điều khoản và điều kiện cần sự đồng ý chung Trong một số trường hợp, đàm phán

có thể kéo dài hàng tháng hoặc hàng năm

 Sự ngăn chặn của những người điều chỉnh

Những người điều chỉnh kiểm soát những công ty sau khi sáp nhập hoặc mua lại tạo ra một công ty mà có thể tạo ra sự ảnh hưởng đến giá thị trường của hàng hóa hoặc dịch vụ

có liên quan Những người điều chỉnh có thể thuộc quốc tế, quốc gia hoặc tập trung ở một ngành hoặc lĩnh vực nào đó Ở Mỹ và Anh, những người điều chỉnh có thể phản đối một cuộc sáp nhập hoặc mua lại nếu họ cảm thấy điều đó sẽ bất lợi cho sự cạnh tranh tự do trong lãnh thổ, khu vực hoặc lĩnh vực có liên quan

 Sự thất bại về chiến lược

Sự thất bại này cũng có xuất phát điểm là do bộ phận quản lý – những người trực tiếp suy nghĩ và vạch ra chiến lược trong một thương vụ M&A Những người này đã không thật sự sáng suốt trong giai đoạn đầu tiên của tiến trình M&A Chính điều này đã dẫn đến những sai lầm sau:

 Thiếu chiến lược có cơ sở và trọng điểm

Sáp nhập thường thất bại vì không chứng minh được sự liên kết chiến lược đầy đủ Những cuộc mua lại không có liên quan đưa đến sự phân tán rủi ro cho nhiều ngành hoặc lĩnh vực khác nhau nhưng cũng rất nguy hiểm Trong một vài trường hợp những công ty

sử dụng những ngành chính yếu thành công để đầu tư vào những cuộc mua lại không liên quan

Ví dụ về Thorn EMI được đưa ra ở phần trên là một trường hợp điển hình của sự mua lại

mà thiếu sự liên kết chiến lược bởi vì nó tập trung vào sự đa dạng hóa Sáp nhập và mua lại có cơ hội thành công nhiều hơn nếu công ty tạo ra những sản phẩm có liên quan và những kỹ năng cũng như tài sản của công ty bị mua lại trở thành sự bổ sung của công ty mua lại Mối quan hệ căn bản này có thể được thấy ở tỷ lệ lớn những trường hợp thành công Không còn nghi ngờ gì khi sự mua lại có liên quan dễ dàng tạo ra sự khai thác những lĩnh vực mà kỹ năng và tài sản của một công ty bổ sung cho công ty còn lại và sự đồng bộ được thiết lập

 Thiếu chiến lược hợp nhất và thi hành đầy đủ

Những cuộc sáp nhập đôi khi thất bại vì sự thi hành và hợp nhất không được thực hiện hiệu quả Có nhiều lý do vì sao trường hợp này xảy ra Ví dụ những mục tiêu chiến lược ban đầu có thể là:

- Không chính xác;

- Không thể thành công;

- Mâu thuẫn;

- Lỗi thời hoặc bị bỏ bởi những tác động bên ngoài;

Từng mục tiêu có thể chấp nhận được nhưng tiến trình thi hành có thể:

- Không hoàn thiện;

- Cấu trúc sai;

- Dựa trên những giả định không chính xác hoặc không có căn cứ;

- Dựa trên nguồn vốn không đến được;

- Thiếu sự linh hoạt trong thay đổi

Thậm chí nếu các mục tiêu chiến lược ban đầu được chấp nhận và kế hoạch thi hành có thể tiến hành và chính xác, vẫn có thể có những vấn đề trong việc thực hiện bởi vì:

- Sự ưu tiên thay đổi;

- Một vài khu vực không thực hiện được;

- Nguồn vốn bị rút lại;

- Chi phí sắp hết trước khi thực hiện đầy đủ;

- Hàng loạt vấn đề về văn hóa không nhìn thấy trước xảy ra

Giai đoạn thi hành là một trong những phần khó khăn nhất trong vòng đời của một cuộc sáp nhập hoặc mua lại để đạt được thành công Những vấn đề chính đi kèm với sự thi hành liên quan đến sự phức tạp của tiến trình và nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng Cách duy nhất để định vị sự phức tạp của sự hợp nhất sáp nhập là chia nhỏ những gói công việc hoặc yếu tố, sau đó lên kế hoạch và kiểm soát sự thực hiện của từng gói công việc như là những nhân tố riêng lẻ hoặc thành phần của toàn bộ tiến trình của sự hợp nhất thành công Một sự phức tạp khác liên quan đến khoảng thời gian Một nhà mua lại có thể quyết định đầu tư lâu dài với mục tiêu cải thiện những lợi thế cạnh tranh của tập đoàn Đối với những chiến lược như thế, những nhà mua lại phải giả định những đặc tính của thị trường trong tương lai đặc biệt là mối liên hệ đến hành vi và nhu cầu người tiêu dùng Thời gian càng dài thì càng có khả năng một hoặc nhiều giả định chiến lược đó sẽ lỗi thời, không đúng

 Mua lại nhiều và thiếu kiểm soát

Thất bại mang tính chiến lược đôi khi xảy ra bởi vì sự lựa chọn chiến lược bao gồm nhiều

sự mua lại mà không liên quan một cách đầy đủ Khi điều này xảy ra, công ty có thể chịu

sự thiếu kiểm soát hàng loạt khu vực của sự mua lại Sự thiếu kiểm soát này có thể xuất hiện bởi vì khó có thể thiết kế và duy trì cũng như hệ thống quản lý nhiều khu vực rộng lớn của những loại hình công ty và tổ chức khác nhau Có thể là do khó khăn để xác định từng phạm vi, khu vực có lỗi sai Một vấn đề thông thường khác là, mặc dù những vấn đề này có thể được tình nghi nhưng sự thiếu hụt tiêu chuẩn tổng thể hoặc tiêu chuẩn hoạt động có thể làm khó các nhà quản lý cấp cao để đánh giá sự hoạt động của từng đơn vị không liên quan

 Sự chống đối

Những mục tiêu bị đe dọa bởi những người tiếp quản có thể đẩy lùi sự chú ý của những nhà mua lại chống đối Mục tiêu nhờ đến một chiến dịch để thuyết phục những cổ đổng mục tiêu không bán cổ phần của họ Tình huống này xảy ra trong những trường hợp của những người thu mua chống đối của công ty gia đình Những công ty này không bao giờ niêm yết trên thị trường chứng khoán và phần lớn cổ phần được nắm giữ bởi thành viên trong gia đình – những người thành lập công ty

 Thất bại trong quản trị rủi ro

 Phát hiện và phân tích rủi ro không hiệu quả

Trong bối cảnh của M&A, ở giai đoạn đầu tiên trong việc thực hiện hệ thống quản trị rủi

ro là nhận diện rủi ro Điều này chỉ đơn giản là quá trình xác định tất cả các chướng ngại vật khác nhau và mối nguy hiểm mà M&A có thể gặp phải khi tiến đến sự thành công Những rủi ro mà M&A đối mặt có khả năng thay đổi tùy theo các giai đoạn vòng đời dưới sự xem xét Thời điểm trong vòng đời mà tại đó rủi ro nổi lên cũng có thể là một yếu tố quan trọng

 Giám sát, kiểm soát và quản lý rủi ro không hiệu quả

Các vụ sáp nhập và mua lại có quy mô lớn bao hàm rất nhiều rủi ro Như đã đề cập ở trên, các công ty phụ thuộc vào việc có thể để đạt được sự hợp tác để trả cho các chi phí liên quan đến việc sáp nhập, mua lại Nếu giá trị của sự hợp tác thấp hơn phí bỏ ra để có được các doanh nghiệp, những người mua lại sẽ không làm Tác động ròng của phát triển hợp tác không hiệu quả là bị xói mòn giá trị cổ đông cùng với một loạt các kết quả tiêu cực tiềm năng khác bao gồm cả sự không hài lòng của khách hàng và sự phẫn nộ của nhân viên Trong một số trường hợp, việc mua lại yếu kém có thể có tác động trực tiếp lên các cộng đồng địa phương, cùng với những tác động chính trị Một số cuộc sáp nhập dẫn đến thất nghiệp quy mô lớn tại một số khu vực Thất nghiệp quy mô lớn có thể ảnh hưởng đến cả nền kinh tế địa phương và môi trường chính trị của địa phương

Rõ ràng, chúng ta có thể thấy rằng để có một thương vụ M&A gọi là thành công là điều không hề đơn giản, có rất nhiều nguyên nhân có thể tác động đến các tiến trình M&A Tuy nhiên nếu phân tích tường tận hơn, chúng ta có thế thấy được rằng nguyên nhân sâu

xa và cốt lõi cho tất cả vấn đề trên chính là “yếu tố con người” Cụ thể là thế nào?

Hãy cùng xem xét 3 nguyên nhân thất bại đầu tiên được nêu ở phần trên, đó là “sự bác bỏ

của cổ đông”, “thất bại đàm phán”, “sự ngăn chặn của những người điều chỉnh”, rõ

ràng ở ngay chính cái tên của những nguyên nhân này, chúng ta đã thấy “dáng dấp” của vấn đề nhân sự Cổ đông chính là những người nắm giữ cổ phần trong công ty, sự tồn tại của công ty gắn liền với sự tồn tại của họ, chính vì thế lẽ đó mà sự đồng tình hay bác bỏ của cổ đông là hết sức quan trọng khi tiến hành thương vụ M&A Ở 2 nguyên nhân kế tiếp lại liên quan đến bộ phận khác của công ty, đó là những “con người” nơi vị trí lãnh đạo Thương vụ M&A bắt đầu và kết thúc thế nào phụ thuộc rất nhiều vào sự suy tính,

“đám phán” giữa những vị này với nhau, nếu ngay từ đầu đã vấp phải sự “ngăn chặn” của

họ thì sẽ không thể có được một thương vụ M&A tồn tại ở công ty

Nếu ta tiến hành lập luận và xem xét tương tự cho những phần sau, sẽ thấy rằng mọi vấn

đề dường như đều xuất phát từ “nhân sự” trong công ty Có lẽ kết luận như vậy là hơi cục

bộ nhưng có căn cứ để tin vào điều đó Có những nguyên nhân sẽ rất khó nhận ra nó bắt

nguồn từ vấn đề nhân sự, thế nhưng cũng có những nguyên nhân có thể dễ dàng thấy rằng

đó là do ảnh hưởng từ “con người” trong công ty Bởi thế nhân sự là vấn đề hết sức quan trọng, cần được tiến hành xem xét kĩ lưỡng trong các thương vụ M&A

Qua các nghiên cứu thực tế đã rút ra được rằng có 60 - 80% số thương vụ M&A thất bại

là do vấn đề nhân sự Trong báo cáo của McKinsey, Ira Kay and Mike Shelton đã nêu rằng: “Có rất nhiều sự chú ý dồn vào nhân tố tài chính, hoạt động và pháp lý, nhưng các chuyên gia, những người đã có kinh nghiệm trong nhiều thương vụ sáp nhập, cho rằng, trong nền kinh tế ngày nay, chính sách quản trị trong việc thay đổi nhân tố con người ngày càng là chìa khoá quan trọng trong giá trị của thương vụ

Đầu tiên, chúng ta hãy xem qua số liệu thống kê Theo nghiên cứu của Waston Wyatt dựa trên 1.000 công ty cho thấy rằng, hơn 2/3 công ty thất bại trong việc đạt đến lợi nhuận mục tiêu của mình sau khi sáp nhập, chỉ 46% thành công trong mục tiêu cắt giảm chi phí của họ Nghiên cứu của A.T Kearney chỉ ra rằng, 58% thương vụ sáp nhập thất bại trong

nỗ lực đạt mục tiêu của họ Mặc dù nhiều công ty sáp nhập hay mua lại xác định rõ tầm quan trọng của nhân tố con người, nhưng 47% nhân viên quản lý trong công ty bị sáp nhập rời công ty trong năm đầu tiên Kinh nghiệm cho thấy, trung bình công ty bị giảm 50% sản lượng trong vòng 6-8 tháng đầu tiên của quá trình hợp nhất

Vậy chúng ta nên nhận định tầm quan trọng của vấn đề trong sự thành công hay thất bại của một cuộc M&A như thế nào? Sau đây sẽ là những nguyên nhân thất bại liên quan đến

“vấn đề con người” trong 1 thương vụ M&A:

 Thiếu sự chú trọng vào vấn đề nhân sự

Những bước đầu tiên của quá trình M&A thường tiến hành trong những vòng đàm phán

bí mật và vấn đề nguồn nhân lực, một vấn đề hết sức nhạy cảm lại không tồn tại trong các cuộc đàm phán đó

Vấn đề nhân sự trong quá trình sáp nhập

(Nguồn: Báo cáo Raymond Noe)

Theo báo cáo của Raymond Noe về vấn đề nhân sự trong quá trình sáp nhập tại Mỹ, Châu Á - Thái Bình Dương và Brazil năm 1999 của 134 chuyên viên nhân sự, phòng nhân sự luôn không được đề cập đến trong quá trình sáp nhập, chỉ 59% nhân viên phòng nhân sự trong công ty bị mua lại được yêu cầu tham gia trước khi sáp nhập và chỉ 58% được yêu cầu sau khi sáp nhập Nathan Ainspan, đồng tác giả của báo cáo, nhận xét:

“Nếu các chuyên gia pháp lý và tài chính hoạch định chiến lược sau khi hợp nhất có những chỉ trích quan ngại về sự thành công của thương vụ như năng suất của nhân viên mới, những câu hỏi này sẽ bị bỏ qua trừ khi nhân viên phòng nhân sự cung cấp cho họ biết về tình hình nguồn nhân sự của công ty”

 Thiếu sự đào tạo nhân viên

Thiếu sự đào tạo, không chỉ nhân viên trong công ty sáp nhập, mà cả cấp quản lý và chuyên viên nhân sự, người theo dõi quá trình sáp nhập, cũng là một trong những yếu tố dẫn đến sự thất bại cho thương vụ

Đào tạo là một thành phần thiết yếu trong quá trình trước và trong sáp nhập, cũng như trong quá trình đạt đến mục tiêu hợp nhất êm thắm Tuy nhiên, trong các báo cáo gần đây của các Giám đốc nhân sự những công ty lớn, chỉ 48% nói rằng được tham gia đào tạo và phát triển trong quá trình trước khi sáp nhập

Trong nhiều trường hợp, các chuyên gia nhân sự bị tách rời khỏi quá trình sáp nhập bởi vì

họ bị cho rằng yếu kiến thức khi đàm phán sáp nhập Báo cáo nói rằng 81% Giám đốc nhân sự tin rằng, “hầu hết các chuyên gia nhân sự không có những kiến thức kỹ thuật cần thiết về M&A” Do vậy, các nhà quản lý thường không thích có chuyên gia nhân sự trong quá trình sáp nhập bởi vì họ nghĩ phòng nhân sự không có những kỹ năng cần thiết cho quá trình đàm phán M&A

Nếu tình trạng này không thay đổi, các nhà quản lý sẽ không thể đạt hiệu quả trong quá trình trước khi sáp nhập và sẽ thiếu kiến thức cần thiết để có thể giải quyết những nhu cầu của công ty mới sáp nhập Những nhà quản lý cần được đào tạo để có thể đáp ứng được nhu cầu của công ty lớn hơn vì nếu họ không được đào tạo kỹ, hiệu quả và lợi nhuận của công ty sẽ chịu tác động không tốt

 Thiếu nhân sự chủ chốt và nhân viên lành nghề

M&A thường dẫn đến những tổn thất trong giá trị tài sản của công ty từ việc bị mất các nhân viên lành nghề và nhân sự chủ chốt vào các đối thủ cạnh tranh khác Theo American Management Association, 47% cán bộ quản lý trong công ty bị mua lại rời khỏi công ty

trong năm đầu tiên sáp nhập Theo tờ Wall Street Journal, trong công ty đang có kế hoạch sáp nhập, 50 - 75% quản lý có ý định rời khỏi trong 3 năm

Mặc dù quyết định sáp nhập thường dựa trên mong muốn đạt đến một lực lượng lao động lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao, việc mâu thuẫn này chỉ có thể được giải quyết bởi lãnh đạo công ty, người đã không có những bước chuẩn bị phù hợp để giải quyết vấn

đề này Họ cần phải nhận biết được khi nào nhân viên chuẩn bị rời bỏ công ty sau các quyết định M&A Các nhà lãnh đạo cần nói chuyện với nhân viên về những kiến thức và thành quả đạt được như là một phần của quá trình M&A

Một ví dụ minh họa cho trường hợp mất những nhân viên lành nghề dẫn đến sự thất bại của M&A, đó là trường hợp sáp nhập giữa NationsBank-Bank of America và Montgomery Securities vào tháng 10 năm 1997 Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc của hầu hết những chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities, những người đã rời khỏi công ty do những bất đồng về quản lý và văn hoá với NationsBank-Bank of America Nhiều người trong số họ chuyển sang làm cho Thomas Weisel, đối thủ của Montgomery Securities, được điều hành bởi người chủ cũ của Montgomery Securities Montgomery Securities không thể lấy lại vị thế cũ của nó Việc này đã cho thấy rằng, mất những nhân viên lành nghề có thể phá hủy sự thành công của một thương vụ M&A

 Thiếu sự hòa hợp văn hóa công ty

- Các khía cạnh văn hóa của các vụ sáp nhập và mua lại thường được đánh giá thấp khi quá trình thực hiện đang được hoạch định và thực thi Xác suất của sự thất bại văn hóa có thể cho một số phạm vi được dự kiến trong giai đoạn tiền sáp nhập Thông thường, một số dấu hiệu sẽ cho thấy, nơi mà văn hóa tồn tại có thể hơi yếu

và nơi cực kỳ áp lực của một sự sáp nhập hay mua lại có thể đẩy tính toàn vẹn văn hóa vượt quá điểm cho phép

Đến đây thì có lẽ chúng ta nên đặt ra một câu hỏi, đó là: “Vì sao vấn đề nhân sự lại quan trọng trong các thương vụ M&A?”

Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới đều cho rằng, thách thức lớn nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập của họ là các yếu tố: sự thay đổi bất ngờ của chính sách điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước và đặc biệt là các vấn đề nhân sự, văn hoá không tương thích Khi hai doanh nghiệp ở hai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia

có những nét văn hóa, thói quen hành xử, sự giao tiếp khác nhau về cùng sống dưới một mái nhà, phải nói cùng một thứ ngôn ngữ, hướng tới cùng một giá trị là điều rất phức tạp

và cần thời gian cho sự hòa hợp này

Theo ngôn ngữ dân gian, việc sáp nhập hay liên kết giữa hai doanh nghiệp cũng giống như việc kết hôn vậy Cở sở hình thành hôn nhân phải là tình yêu hoặc những giá trị kỳ vọng tốt đẹp của cả hai bên Những vì quá lạc quan hoặc vì hoàn cảnh nhất thời mà cả hai bên đều quyết tâm nhanh chóng tiến hành hôn nhân mà không thẳng thắn nhìn vào bản chất của cuộc hôn nhân để nhận biết những khó khăn, xung đột văn hóa tiềm ẩn, từ

đó có biện pháp phòng ngừa và khắc phục nhằm xây dựng, bảo vệ, cũng như phát triển hôn nhân và để rồi nhanh chóng dẫn tới đổ vỡ một cách đáng tiếc

Hoàn thành một giao dịch M&A là tín hiệu tốt và lạc quan cho cả bên mua, bên bán và đơn vị tư vấn cho thương vụ.Tất cả các bên đều nỗ lực và tích cực cho giao dịch diễn ra một cách suôn sẻ và mang lại kết quả mong muốn cho các bên tham gia Nhưng hoàn thành ở đây không nên hiểu là kết thúc Trên thực tế, đối với bên mua, hoàn thành giao dịch mới chỉ là sự khởi đầu của một chặng đường gian nan phía trước

Một trong những thách thức lớn nhất của bên mua là quá trình hòa nhập M&A giữa hai công ty Sự hòa nhập về văn hóa công ty, nguồn lực nhân sự luôn luôn là phần khó khăn nhất sau khi hoàn thành giao dịch M&A Nhất là đối với đội ngũ nhân viên, những người không tham gia trực tiếp vào quá trình thực hiện giao dịch, họ không biết hoặc biết rất ít thông tin về vai trò của họ trong công ty giai đoạn hậu M&A Theo thống kê thì 40% số

vụ M&A, bên mua không có một kế hoạch hiệu quả trong việc hòa nhập hai công ty, mà nhiều khi mặc dù đã có kế hoạch, nhưng trên thực tế họ đã không thực hiện theo kế hoạch định trước vì nhiều lý do Hậu quả của việc kém hiệu quả trong quá trình chuyển đổi dẫn đến bên mua không có khả năng nâng cao giá trị cho thương vụ,thậm chí mất thời gian để giải quyết những vấn đề nảy sinh trong giai đoạn hậu M&A, và trong một số trường hợp đã dẫn đến tranh chấp cần sự phán xét của tòa án

Một điểm đáng chú ý là rất nhiều các vụ M&A đều thất bại trong việc hòa nhập văn hóa của các công ty với nhau Văn hóa của công ty là một thực thể trừu tượng và vô hình, gắn chặt tới lịch sử phát triển, tài sản con người và các chính sách của từng công ty Do

đó, không dễ tìm được tiếng nói chung và thỏa hiệp giữa hai tập thể có phong cách, văn hóa khác nhau ngay cả khi ban lãnh đạo của hai tập thể có phong cách, văn hóa khác nhau ngay kể cả khi ban lãnh đạo của hai công ty đồng lòng thực hiện hợp nhất Trong trường hợp công ty mục tiêu bị “thay máu” triệt để, văn hóa công ty đó kể như bị xóa bỏ Điều đó có hai mặt, nếu văn hóa tổ chức và kinh doanh góp phần vào sự thua lỗ của công ty thì sự thay thế là cần thiết, nhưng trong trường hợp văn hóa công ty không phải

là nguyên nhân chính dẫn đến sự yếu kém trong kết quả kinh doanh (có thể vì chiến lược

sai lầm, giá nguyên liệu gia tăng, khủng hoảng vĩ mô…) thì rõ ràng việc văn hóa công ty

cũ bị thay thế là điều đáng tiếc

Nhìn chung, văn hóa công ty là một trong những nguyên nhân hàng đầu khiến nhiều vụ sáp nhập không vận hành và đạt được kết qủa như ban đầu mong muốn Lãnh đạo các công ty thường mắc sai lầm cố hữu khi cho rằng sáp nhập chỉ đơn thuần liên quan đến hoạt động tài chính và đánh giá thấp những xung đột văn hóa thường xảy đến trong tương lai Thông thường, các nhân viên từ cấp thấp đến cấp trung có khuynh hướng đối phó với vụ sáp nhập, vốn được quyết định ở cấp quản lý cao hơn Vì vậy, để có thể tránh được những xung đột văn hóa tiềm tàng, ban điều hành công ty sáp nhập cần thực hiện những hoạt động tuyên truyền định hướng về chính sách, chế độ liên quan một cách sâu rộng cho các nhân viên ở mọi cấp của hai công ty, đồng thời xây dựng cho công ty mới một chiến lược hòa nhập văn hóa công ty với tầm nhìn mới để có thể lôi cuốn toàn bộ nguồn nhân lực công ty vào những sứ mệnh lớn lao hơn những lợi ích và văn hóa cục bộ trước đây của mình

Theo Hewitt Associates (Hewitt), một công ty tư vấn nguồn nhân lực toàn cầu cho biết:

“Khả năng lãnh đạo, sự hoà hợp về văn hoá và mối quan hệ giữa nhân viên là những thách thức lớn nhất đối với thành công của các thương vụ liên kết và sáp nhập (M&A)” Thông báo này là kết quả của một cuộc nghiên cứu kéo dài hai tháng về hoạt động M&A

do Hewitt tiến hành gần đây Cuộc nghiên cứu này đánh giá mối liên hệ giữa yếu tố nguồn nhân lực với thành công lâu dài của các thương vụ liên kết sáp nhập trong khu vực

Hewitt đã bắt đầu tiến hành chương trình nghiên cứu hoạt động M&A giữa 73 công ty quy mô lớn của 11 nước khu vực châu Á - Thái Bình Dương từ tháng 3 đến tháng 4, giống như chương trình mà Hewitt đã tiến hành ở Liên minh châu Âu cách đây 3 năm Theo kết quả cuộc nghiên cứu này, thì 34% số người được phỏng vấn tin rằng yếu tố nguồn nhân lực chưa đáp ứng đúng yêu cầu là một trong những cản trở lớn trong các thương vụ liên kết sáp nhập

Sự hoà hợp văn hoá gần đây đã trở thành yếu tố nguồn nhân lực phức tạp và quan trọng nhất trong một thương vụ liên kết sáp nhập Nhưng 52% số người được hỏi cho biết họ không tin là sự hội nhập văn hoá sẽ mất hơn 6 tháng, và chỉ có 13% cho biết họ dành cho quá trình này một thời gian thích hợp

Việc tránh xung đột về văn hóa là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là các giám đốc nhân sự trong các thương vụ M&A toàn cầu ngày nay Do đó, trước khi tiến hành các thương vụ M&A, việc nghiên cứu kỹ lưỡng về

văn hóa của doanh nghiệp mà mình định thôn tính hay sáp nhập là một điều vô cùng quan trọng mà cần thiết nếu không muốn có một cuộc “đỗ vỡ hôn nhân doanh nghiệp” khi thời gian kết hôn chưa được là bao

Một điều khá phổ biến là có những khác biệt lớn về văn hóa doanh nghiệp tồn tại ở những công ty trước khi M&A Quản trị những sự khác biệt văn hóa này là thử thách mang tính chiến lược trong quá trình hợp nhất Rất nhiều ví dụ về sự “lệch pha” trong văn hóa doanh nghiệp đã diễn ra, kể cả trong những thương vụ nổi tiếng:

- Cuộc hợp nhất giữa Beecham của Anh quốc và SmithKline của Mỹ không những bao gồm đặc tính văn hóa của hai quốc gia mà còn là văn hóa kinh doanh của hai doanh nghiệp, một nơi thì rất khoa học và học thuật còn một nơi thì theo định hướng thương mại, thị trường

- Upjohn, một công ty dược phẩm của Hoa Kỳ, với nét văn hóa mạnh mẽ và tập trung,

đã xung đột với kiểu quản lý không tập trung của công ty dược phẩm Pharmaticia của Thụy Điển

- Sau khi hợp nhất giữa Daimler Benz và Chrysler, người Đức và người Mỹ đã phải vật lộn để hiểu nhau và tìm các giải quyết công việc Văn hóa thiết kế ngẫu hứng của Daimler, nơi mà các bộ phận khác nhau hoạt động riêng lẻ đã mâu thuẫn với cách giải quyết công việc tự do, phát triển sản phẩm đa dạng của Chrysler

- Sự xung đột về văn hóa có thể rất lớn trong ngành công nghiệp truyền thông, nơi

mà cái tôi cá nhân rất lớn Đây đúng là trường hợp hợp nhất năm 1989 của Time và Warner

- Sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp đã trở thành vấn đề lớn khi mà Aetna, một tổ chức kiểu truyền thống, cồng kềnh và chậm đổi mới hợp nhất với US Healthcare, được biết đến như là một tổ chức chăm sóc sức khỏe đầy tham vọng

- Ngân hàng truyền thống mang tính chắc chắn và bảo thủ của Citicorp đã hợp nhất với văn hóa ngân hàng đầu tư tự do của Traveller Một vấn đề lớn trong cuộc sáp nhập này là thái độ hách dịch của các nhân viên ngân hàng đầu tư, những người thường được trả lương cao hơn những người làm việc ở bộ phận tương tự tại các ngân hàng thương mại

- Cuộc hợp nhất giữa Exxon – Mobil cũng cho thấy sự hòa hợp của hai nét văn hóa trái ngược Exxon thường được biết đến với sự độc lập và thường không được tốt về mặt quản lý quan hệ với truyền thông Mobil thì ngược lại, dễ dàng tiếp cận hơn, chấp nhận những ý tưởng mới và tốt về quan hệ với công chúng Quy trình ra quyết định chậm chạp của Exxon tập trung vào cắt giảm chi phí, trong khi Mobil lại ưa thích rủi ro Công ty

này đã xâm nhập thị trường Trung Á trước nhiều công ty dầu mỏ khác khi mà Liên bang

là các cán bộ tài chính, những người này quyết định số phận công ty cũng như việc hợp nhất được tiến hành thế nào Khi những nhà quản lý này bắt đầu tiến trình hợp nhất, hai tảng băng sẽ chuyển động vào cho đến khi khớp các đỉnh và hợp nhất làm một Sự hợp nhất như vậy, trên thực tế không bao giờ diễn ra Bởi vì khi các khối băng tiếp cận nhau, không phải là đỉnh sẽ hợp nhất trước mà chính là khối lượng khổng lồ bên dưới mặt nước

sẽ hợp vào nhau trước, đó chính là những nét văn hóa riêng mà đang xung đột Thay vì

sự cộng hưởng giá trị, ở đây lại có sự xung đột về văn hóa”

Thông thường, trong phần lớn giao dịch mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A), các bên trong giao dịch (Bên mua/Bên Bán), các nhà tư vấn chủ yếu hướng đến các mục tiêu thương mại, tài chính của giao dịch và rất ít hướng đến hoặc bỏ qua việc thẩm định, cho

ý kiến về yếu tố văn hóa doanh nghiệp Do đó mặc dù cả hai hai bên trong “hôn nhân”

đã bỏ nhiều công để “tìm hiểu nhau”, phân tích các chỉ số kinh doanh, chỉ số tài chính của nhau, thậm chí thuê cả các nhà “mai mối” với đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp gồm các chuyên gia hàng đầu về ngân hàng đầu tư, kiểm toán viên và luật sư để rà soát, đánh giá, phân tích và đưa ra lời tư vấn “kết hôn” hấp dẫn, có lợi cho cả hai bên Tuy nhiên, chỉ sau một thời gian ngắn khi “kết hôn”, nhiều thương vụ M&A đã thất bại với hàng loạt chỉ tiêu kinh doanh, tài chính sụt giảm mà phải nhiều năm sau mới hồi phục, thậm chí nhiều doanh nghiệp đã phải giải thể, phá sản hậu M&A

Trên thực tế, các nhà quản trị, điều hành vẫn có thể chấp nhận cuộc “hôn nhân” mà các chỉ số thương mại, tài chính chưa thực sự tốt, tuy nhiên họ tự tin vào khả năng hoặc nhận thấy có thể điều chỉnh các chỉ số này tại thời điểm nào đó trong giai đoạn hậu sáp nhập Tuy nhiên, khi yếu tố văn hóa doanh nghiệp không được thẩm định, phân tích kỹ càng trước khi sáp nhập và văn hóa doanh nghiệp thực sự là vấn đề thời hậu sáp nhập thì nhiều nhà quản trị, điều hành doanh nghiệp đã bất ngờ, rất khó và không nhanh chóng

để đưa ra được quyết định điều chỉnh, xử lý kịp thời Thậm chí, sự ảnh hưởng, tác động xấu của yếu tố văn hóa doanh nghiệp thời kỳ hậu M&A sẽ khó có lời giải hợp lý do có sự khác biệt quá lớn về văn hóa doanh nghiệp do chính những người trong cuộc không dễ

dàng chấp nhận Do đó, các bên phải chú trọng đến yếu tố văn hóa doanh nghiệp và coi đây là một phần không thể thiếu trong kế hoạch hội nhập sau sáp nhập để có thể chủ động điều chỉnh, ra các quyết định kịp thời

Kết luận: Qua những phân tích ở trên chúng ta có thể thấy đươc tầm quan trọng của vấn

đề nhân sự cũng như hòa hợp về văn hóa là quan trọng như thế nào trong một thương vụ M&A Bởi đơn giản là mỗi một doanh nghiệp trên thương trường đều có những đặc trưng riêng về văn hóa doanh nghiệp và chắc chắn không giống nhau, có thể nhận thấy hay không nhận thấy rõ ràng nhưng đều được biểu hiện dưới các hình thức khác nhau như tầm nhìn, mục tiêu, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, hệ thống quản trị, truyền thống, văn hóa hội họp, giao tiếp, ứng xử….để tạo ra thế mạnh của riêng mình, đôi khi chính văn hóa doanh nghiệp là nhân tố chủ yếu tạo ra thành công và là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là những ngàng dịch vụ chứ không phải là vốn, là công nghệ Vì thế lời khuyên của chúng tôi là cần phải thực hiện các phân tích, rà soát các yếu

tố về nhân sự, văn hóa doanh nghiệp Điều đó sẽ giúp cho cả hai bên thực sự hiểu kỹ càng về đối tác của mình để từ đó tìm được tiếng nói chung về phương diện văn hóa cũng như nhân sự nhằm nâng tầm, phát huy sức mạnh chung thời kỳ hậu M&A

 Sự truyền đạt không hiệu quả

Giá trị tạo ra bởi sự hợp nhất đôi khi giảm bởi vì những nhân vật chủ chốt ra đi Những người này thường ra đi vì họ trở nên thất vọng hoặc không chắc chắn về tương lai của họ trong công ty vì việc sáp nhập hoặc mua lại Trong hầu hết các trường hợp tính không chắc chắn là một chức năng truyền đạt Công ty truyền đạt và thông tin đến nhân viên càng nhiều thì mức độ không chắc chắn càng giảm, và sẽ giảm đi số nhân vật chủ chốt của công ty ra đi Khi sáp nhập, ban đầu họ sẽ rất lo lắng về sự ổn định của công việc Do

đó phải thông tin cho tất cả nhân viên ở cả 2 công ty đầy đủ

 Sự quản lý nguồn nhân sự không hiệu quả

Sáp nhập và mua lại có xu hướng dẫn đến thất thoát việc làm Hầu hết những người chủ chốt xem xét vị trí của họ rất cẩn thận Những người quyết định ra đi có khuynh hướng tự cam kết sau công bố sáp nhập Những đối thủ cạnh tranh nhờ những chuyên gia săn đầu người để tiếp cận trực tiếp với những người chủ chốt này Ở Anh, thời gian trung bình để thông báo đến những người chủ chốt này là từ bốn đến năm ngày “Nhân vật chủ chốt” ở đây có nghĩa là những người rất quan trọng đối với sự tổ chức sáp nhập Những tay săn đầu người cố gắng làm việc này càng nhanh càng tốt bởi vì quyết định rời khỏi công ty thường bị tác động bởi mức độ không chắc chắn Mức độ không chắc chắn cao nhất là

ngay sau khi công bố được sáp nhập, lúc đó những người chủ chốt cảm thấy dễ bị tổn thương nhất

Các phòng nhân sự của các tổ chức sáp nhập phải đánh giá sự nguy hiểm của việc rời khỏi của các cán bộ chủ chốt và có hành động để ngăn chặn nó bất cứ nơi nào có thể Sau đây là 2 thương vụ nổi bật có nguyên nhân thất bại liên quan đến về đề nhân sự, xin nêu ra và phân tích để làm rõ hơn tầm quan trọng của vấn đề nhân sự trong tiến trình M&A:

 Thương vụ thứ nhất: AOL và Time Warner là 2 công ty đến từ 2 nền văn hóa và

nguồn gốc khác nhau trong kinh doanh AOL là công ty chuyên cung cấp về dịch vụ Internet với khẩu hiệu, “You’ve got Mail” Trong khi Time Warner là công ty cung cấp dây cáp, đồng thời là công ty làm phim và truyền hình, chủ sở hữu của tờ tạp chí Time,

CNN và Warner Bros

Năm 2000, AOL mua Time Warner với giá 164 tỷ đôla và đổi tên công ty là AOL Time Warner, ông Steve Case làm chủ tịch đồng thời hứa hẹn sẽ làm thay đổi hoàn toàn ngành công nghiệp truyền thông Chỉ vài tháng sau, quả bong bóng công nghệ cao đã bị vỡ Sau khi sáp nhập, lợi nhuận của bộ phận ISP (Internet Service Provider) đã giảm xuống Trong khi đó, giá thị trường của các công ty Internet độc lập tương tự đã giảm mạnh Tất nhiên, giá trị của bộ phận American Online giảm xuống đáng kể

Năm 2001, cổ phiếu của công ty đã bị mất giá và đi xuống một cách trầm trọng: 70% Cũng vài tuần sau đó, AOL bị mất đi thị trường quảng cáo trên mạng và đó cũng là lúc kinh tế của Mỹ đang trên đà đi xuống Nhiều nhà lãnh đạo trong công ty giận dữ và đổ lỗi cho nhau trong vấn đề doanh thu không đạt mục tiêu của công ty đã đưa ra

Tháng 01 năm 2003, AOL Time Warner báo cáo thua lỗ 99 tỉ đôla cao nhất trong lịch sử của các công ty Mỹ từ trước đến nay Cũng vào tháng 9 năm này, Chủ tịch hội đồng quản trị và các thành viên khác đã đồng ý đưa AOL và Time Warner trở lại vị trí cũ

Lý do chính dẫn đến vấn đề này là sự khác nhau về văn hóa, về chiến lược trong kinh doanh bấy lâu nay của 2 công ty, và sự thiếu trách nhiệm của các nhà lãnh đạo trong công

ty là chưa tìm hiểu kĩ về tầm quan trọng của sự hợp tác và sáp nhập của nó Theo Gerald Levin, Tổng Giám Đốc của công ty Time Warner, “Sự ‘kết hôn’ giữa AOL và Time Warner là ‘sự kết hôn’ giữa 2 công ty truyền thông già và trẻ” hay còn gọi là (old media

and new media).”

 Thương vụ thứ hai: Daimler-Chrysler được thành lập năm 1998 khi nhà sản xuất Daimler-Benz của loại xe nổi tiếng Mercedes-Benz ở Stuttgart, Đức sáp nhập với công ty

Chrysler của Mỹ Bản hợp đồng này đã dẫn đến sự ra đời của một công ty mới, DaimlerChrysler

Tuy nhiên, sự sáp nhập lại không dẫn đến một thành công "xuyên đại dương" như các nhà sản xuất mong đợi và DaimlerChrysler thông báo vào ngày 15 tháng 4 năm 2007 rằng công ty sẽ bán Chrysler cho Cerberus Capital Management của Mỹ, một công ty cổ phần riêng chuyên cho việc tái thiết các công ty đang gặp khó khăn

Bài học sáp nhập kéo dài 9 năm, kể từ khi hãng Daimler-Benz dưới thời của Tổng Giám đốc Jürgen Schrempp chi ra 27 tỉ euro để mua lại hãng Chrysler đang thua lỗ của Mỹ

Vị Tổng Giám đốc kế tiếp, ông Dieter Zetsche, cũng phải trả thêm 680 triệu USD giải quyết các khoản nợ của Chrysler, để thuyết phục nhà đầu tư Cerebrus mua quyền kiểm soát Chrysler Kể từ nay công ty DaimlerChrysler sẽ chỉ còn mang tên Daimler AG, sẽ chỉ còn 19,9% cổ phần trong Chrysler và sẽ rút hoàn toàn khỏi việc tham gia điều hành Chrysler

Nếu tạm bỏ qua những khoản thua thiệt trên thị trường chứng khoán và chấp nhận tuyên

bố của Ban Giám đốc là Chrysler đã mang lại cho công ty 11 tỉ USD lợi nhuận trước thuế trong 9 năm qua, thì Daimler cũng đã nghèo đi 25,7 tỉ USD so với thời điểm trước khi mua Chrysler

Khoản học phí 25,7 tỉ USD chỉ để học bốn bài học căn bản trong kinh doanh (1) việc hợp lực công ty không phải bao giờ cũng có kết quả tích cực; (2) công nghệ đắt tiền của Daimler vẫn đắt tiền, dù được lắp đặt vào xe rẻ tiền; (3) mua một thương hiệu không chắc

là con đường tiến lên; (4) hòa trộn văn hóa công ty đôi khi cũng khó hòa dầu vào nước Những sự kiện dẫn đến thất bại cuối cùng:

- 17/11/2000: Do thua lỗ liên tục, Tổng giám đốc Chrysler bị sa thải Tổng Giám đốc mới tuyên bố cắt giảm 30.000 việc làm

- Tháng 2/2002: Chrysler tiếp tục thua lỗ và ảnh hưởng mạnh đến DaimlerChrysler Năm 2000 DaimlerChrysler lãi 7,8 tỉ euro, nhưng năm 2001 lỗ 662 triệu Euro

- Tháng 2/2005: Chrysler công bố lợi nhuận 1,4 tỉ Euro năm 2004, nhưng lợi nhuận của Mercedes - Benz giảm mất một nửa

- 28/7/2005: Tổng Giám đốc DaimlerChrysler từ chức, ám chỉ sự thua lỗ tại Chrysler và một chi nhánh trước đó là Mitsubishi

- 1/1/2006: DaimlerChrysler có Tổng Giám đốc mới, ông tuyên bố cắt giảm 8.500 việc làm

- Tháng 9/2006: DaimlerChrysler chính thức công bố lý do thua lỗ là do Chrysler Trong quý 3/2006, công ty lỗ 1,2 tỉ Euro

- 14/2/2007: DaimlerChrysler công bố thêm một chương trình tái cấu trúc chi nhánh ở Mỹ, với việc cắt giảm 13.000 việc làm trong khoảng 2007 – 2008

- 4/4/2007: Chủ tịch của DaimlerChrysler công bố đang thương lượng để bán Chrysler cho quỹ đầu tư Blackstone, Cerberus, hoặc công ty Magna chuyên sản xuất phụ tùng xe

- 5/4/2007: Tỷ phú Kirk Kerkorian chào giá 4.5 để mua Chrysler Ông là một trong những cổ đông lớn của Chrysler vào thời điểm Daimler mua lại năm 1998 Sau vụ sáp nhập hồi đó, ông đã bị kiện vì bị ép ra khỏi công ty

- 18/4/2007: Giám đốc của Chrysler, ông Tom LaSorda cho biết ông hy vọng DaimlerChrysler sẽ không bán công ty Một số dấu hiệu cho thấy Daimler cũng muốn giữ lại

- 14/5/2007: Quỹ đầu tư Cerberus thắng cuộc trong cuộc chạy đua Với giá 5,5 tỉ Euros, họ giành 80,1% cổ phần kiểm soát của Chrysler

Về lý thuyết, sự kết hợp Daimler-Chrysler đáng lẽ phải mang lại 2 nguồn tiềm năng về lợi thế cạnh tranh.Việc nhận ra tính đồng bộ trong cấu trúc thương hiệu và chiến lược hoạt động đáng lẽ đã đưa Daimler và Chrysler đến sự thống nhất hoạt động: Kỹ sư Đức thiết kế những mẫu xe ô tô có thể sử dụng các bộ phận do kỹ sư người Mỹ chế tạo và ngược lại Đội quản lý lẽ ra cũng phải phát triển chiến lược thương hiệu toàn cầu và kết hợp với tính logic của vị trí cạnh tranh

Nhưng trên thực tế thì không như vậy Daimler - Chrysler được điều hành như là những

tổ chức riêng lẻ Khi môi trường kinh doanh thay đổi (giá gas tăng lên, khách hàng "quay lưng" với những chiếc SUV truyền thống và xe tải) đã phá tan những trở ngại dưới thời

kỳ phục hồi của Chrysler thì đó chính là lúc sự phân tách 2 hãng trở nên cần thiết và hoàn toàn có thể

Bởi vì cả 2 công ty đều thực sự không mấy thiện cảm với nhau và không thể hợp tác ở một mức độ cần thiết vì công việc chung Những nỗ lực không mệt mỏi nhằm thống nhất hoạt động của 2 hãng Daimler và Chrysler đã trở thành vô nghĩa bởi sự thiếu tin tưởng giữa “tầng lớp bình dân” của thị trường tầm trung vùng Detroit và “những quý tộc” của thị trường cao cấp vùng Stuttgart

Sự khác biệt về văn hóa giữa 2 tổ chức cũng lại là nguyên nhân chính của sự thất bại Hoạt động và quản lý đã không được hợp nhất thành công bởi vì đã có sự khác nhau trong hoạt động của Đức và Anh: trong khi nền văn hóa của Daimler-Benz chú trọng một

phong cách hình thức và quản lý có tổ chức, Chrysler ưa chuộng một phong cách thoải mái hơn, phong cách bộ máy tự do Ngoài ra, cách điều hành truyền thống của 2 tổ chức hoàn toàn khác nhau cái mà cũng rất quan trọng như tỷ lệ chi trả và chi phí đi du lịch Kết quả của những sự khác biệt và sự thống trị ngày càng tăng của tổ chức Đức, hiệu suất và

sự hoàn thành nhiện vụ tại Chrysler đã giảm Có số lượng lớn về bộ phận ở Chrysler Nhân viên của Chrysler, đã trở nên không hài lòng với những gì họ cảm nhận như là nguồn gốc của các vấn đề phân chia: Daimler nỗ lực để đảm nhận toàn bộ tổ chức và áp đặt văn hóa của họ trên toàn bộ công ty Mầm mống của sự tan vỡ đã được nhen nhóm khi mọi người thấy sự sáp nhập bình đẳng giữa 2 công ty thật ra là việc Daimler tiếp quản Chrysler

Kết luận: có thể chỉ với 2 ví dụ điển hình phía trên không đủ thuyết phục rằng nhân sự

chính là nguyên nhân quan trọng nhất dẫn đến đa số sự thất bại trong các thương vụ M&A, thế nhưng, qua sự nghiên cứu, thống kê và điều tra của nhiều nhà kinh tế học trên thế giới thì những gì chúng tôi vừa trình bày là hoàn toàn có căn cứ và đáng tin cậy

Sau đây sẽ chúng tôi xin nêu ra đây những nguyên nhân có liên quan gián tiếp đến vấn đề nhân sự dẫn đến thất bại trong thương vụ M&A Lý do chúng tôi nhận định những nguyên nhân này có liên quan đến vấn đề nhân sự đó là bởi vì từ trong sâu xa, tất cả những hoạt động này đều do con người vạch ra

 Sáp nhập quốc tế (Vấn đề toàn cầu hoá)

Thông thường tỷ lệ thất bại trong số các vụ sáp nhập quốc tế là cao hơn tỷ lệ thất bại trong sự hợp nhất quốc gia Thất bại trong ngữ cảnh này có nghĩa là sự thất bại đạt được các mục tiêu chiến lược ban đầu của việc sáp nhập hoặc mua lại Một số báo cáo cho thấy 17% các vụ sáp nhập quốc tế tăng thêm giá trị cho công ty kết hợp, trong khi trên 50% thực sự phá hủy giá trị của cổ đông Con số này trái ngược rõ rệt với ý kiến của các nhà quản lý cấp cao Hầu hết các nhà quản lý cấp cao cho rằng sáp nhập và mua lại làm gia tăng giá trị cổ đông Trong trường hợp khi giá trị không được gia tăng, hoặc là thực sự bị phá hủy, các nhà quản lý cấp cao thường không nhận ra tình hình ngay lập tức bởi vì nhìn chung thiếu bản báo cáo nhận xét và đánh giá sáp nhập chi tiết

Những rào cản lớn đến sự thành công sáp nhập quốc tế dường như là về văn hóa Vấn đề văn hóa là phần chính trong sự sáp nhập quốc gia, nhưng nó thậm chí có ý nghĩa hơn nữa trong sự sáp nhập quốc tế Vấn đề này có vẻ phức tạp bởi thực tế là các nhà quản lý có xu hướng tập trung nhiều hơn về cơ chế của việc hoàn tất vụ sáp nhập hơn về các khía cạnh con người trong việc đạt được hội nhập thành công Sự chênh lệch giữa tập trung và tầm

quan trọng này có xu hướng ngày càng trở nên quan trọng khi khác biệt văn hóa giữa các đối tác dự định sáp nhập tăng

Mặc dù có các vấn đề văn hóa nhưng có một xu hướng ngày càng tăng trong M&A Hơn bao giờ hết, công ty đã hoạt động trong một thị trường nội địa thấy rằng đối thủ cạnh tranh từ các nước khác thâm nhập vào cùng thị trường

 Sự thất bại về tài chính

Theo nghĩa đơn giản nhất phân tích tính cạnh tranh liên quan tới:

- đánh giá sức hấp dẫn của ngành;

- việc định giá vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành đó;

- xác định nguồn lợi thế cạnh tranh

Do đó, rất hợp lý khi đề nghị rằng các tính toán cơ bản cho việc đánh giá một mục tiêu giống như sự tính toán được sử dụng trong việc đánh giá một chiến lược

Tuy nhiên, có 2 sự khác nhau chính trong trường hợp sáp nhập hoặc mua lại:

- Năng lực sản xuất: Khi một công ty đầu tư vốn để cải thiện sản xuất và do đó

đạt được mục tiêu chiến lược, việc đầu tư trong sản xuất thêm vào các tài sản ròng của ngành công nghiệp mà công ty đó hoạt động Tuy nhiên trong một cuộc sáp nhập hoặc mua lại thường không có gia tăng ròng trong năng lực sản xuất Tài sản sản xuất hiện chỉ đơn thuần là sự thay đổi quyền sở hữu trong doanh thu cho các khoản thanh toán tài chính khác Do đó, rất nguy hiểm khi so sánh chi phí của việc đầu tư nội bộ để đạt được một mục tiêu với các chi phí tương ứng cho việc mua lại để đạt được mục tiêu đó

- Cạnh tranh giảm: Khi một công ty đầu tư vào một sự gia tăng sản xuất, nó mua

bán nhà máy, thiết bị và lao động theo giá thị trường cạnh tranh Những mức giá này được thiết lập bởi thị trường và phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh áp dụng tại thời điểm mua được thực hiện Trong trường hợp mua lại, giá bán của mục tiêu là gần như chắc chắn không giống như giá cả thị trường các thành phần của nó Sáp nhập và mua lại liên quan những thử thách quản lý phức tạp hơn, và có thể có một số lượng đáng kể các chi phí gián tiếp hoặc ẩn Ngoài ra, rủi ro trong trường hợp của việc sáp nhập hoặc mua lại khả năng đều lớn và phức tạp hơn Giá mà người mua chuẩn bị trả cho một mục tiêu phụ thuộc vào tiềm năng mà mục tiêu phải làm tăng giá trị cho người mua

 Sự khan hiếm thông tin

Quyết định mua thường được liên kết đến những dự án trong tương lai Dòng tiền được đánh giá: Sáp nhập này sẽ tạo ra thu nhập gì? Chi phí sẽ là bao nhiêu? Những đánh giá này được dựa trên giả thuyết một tình huống mà thông tin giữa người mua và người bán

là không đối xứng Trong thực tế, những người đi cầu hôn không thể biết mọi thứ về đối

tác của người muốn chinh phục cho đến khi anh đã sống với chị Anh có thể đạt được một chính xác hình ảnh của tổ chức trang trọng, nhưng anh ta sẽ thấy khó khăn để xác định những khía cạnh của hoạt động không được biên soạn Bằng chứng về điều này là chi phí tái cấu trúc công ty, mà thường bị quên lãng hay đánh giá thấp Kết hợp hai cấu trúc, hai

hệ thống quản lý và các nhóm thì tốn kém tiền bạc Đó là lý do tại sao, một khi các mục tiêu công ty đã đạt được, chủ sở hữu mới thường xuyên phát hiện ra ''bộ xương trong buồng riêng'' hay ngược lại, các cơ hội nội bộ đã không được đưa vào trong dự tính ban đầu Sự khan hiếm và bất cân xứng thông tin do đó hạn chế khả năng dự đoán của người mua

 Thất bại trong công nghệ thông tin (CNTT)

Vấn đề CNTT là nguồn gốc chính của sự sáp nhập thất bại Tất cả các doanh nghiệp hiện đại ngày nay đều hoạt động dựa vào hệ thống CNTT trên mọi khía cạnh, nó cho phép các công việc kinh doanh diễn ra hiệu quả hơn Các công ty cũng dễ bị gián đoạn hoặc tổn thất nếu hệ thống CNTT bị lỗi Hầu hết các hệ thống thông tin của các công ty đã được xây dựng phát triển qua một thời gian dài và dành riêng cho những bộ phận có liên quan trong công ty Sẽ rất khó khăn nếu một công ty đưa vào hệ thống thông tin hoàn toàn mới

và phải tìm hiểu thế nào để sử dụng nó từ đầu Khi hai công ty sáp nhập lại với nhau, vấn

đề khó khăn là hai hệ thống CNTT phải hoạt động cùng với nhau, hoặc tệ hơn là phải kết hợp lại cùng với nhau

Có nhiều bằng chứng cho thấy rằng các tổ chức lớn khi sáp nhập đã đánh giá thấp quy

mô và sự phức tạp của hệ thống CNTT của họ Việc sáp nhập hệ thống CNTT có xu hướng liên quan đến một số yếu tố cụ thể :

- Nhân viên: Các nhân viên CNTT đôi khi có thể là trở ngại lớn nhất cho sự thành

công của việc hội nhập hệ thống CNTT Hầu hết các tổ chức có một hệ thống CNTT tập trung được một đội ngũ hỗ trợ và chịu trách nhiệm bảo trì, phát triển Những thay đổi lớn như giới thiệu của một hệ thống “điểm tín dụng” (creditscoring) mới có thể ảnh hưởng đến việc thực hành làm việc của hàng ngàn nhân viên

- Phần mềm: Các công ty có thể phát triển phần mềm riêng cho hoạt động của họ

trong một thời gian dài Ví dụ, hai ngân hàng có thể có phần mềm tương tự cơ bản cho phân tích ứng dụng cho các khoản vay cá nhân Cả hai hệ thống phần mềm xử lý như nhau thông tin nộp đơn cơ bản Tuy nhiên một hệ thống có thể dùng một loại thiết bị đánh giá cho “điểm tín dụng” cơ sở trong khi các hệ thống khác có thể sử dụng thiết bị khác Ngoài ra, hai tổ chức có thể có hệ thống đánh giá khác nhau bao gồm các công thức khác nhau để tính điểm số tín dụng Khi hai công ty sáp nhập, một công ty kia phải được

điều chỉnh Điều này có thể dẫn đến hệ thống “điểm tín dụng” lâu đời phải được thay đổi, dẫn đến có những hồ sơ đột nhiên bị từ chối cho vay trong khi họ đã là khách hàng của một trong ngân hàng trong nhiều năm Nếu không được xử lý đúng, tình hình có thể nhanh chóng dẫn đến việc doanh nghiệp bị mất khách hàng và danh tiếng trở nên xấu đi

- Hệ thống hoạt động: Hai công ty có thể sử dụng chương trình và thiết bị tương

tự nhưng họ có thể vận hành hệ thống CNTT của mình theo những cách khác nhau Sự phát triển của hệ thống CNTT thường là một chức năng của cơ cấu tổ chức của công ty Nhưng hai cơ cấu tổ chức có thể phát triển rất khác nhau về hệ thống hoạt động CNTT

Sẽ rất khó khăn để hòa nhập hai hệ thống hoàn toàn khác nhau về cơ bản của hai công ty Mỗi hệ thống CNTT có xu hướng phát triển một cách khác nhau, và mỗi hệ thống có thế mạnh và điểm yếu của nó Quá trình hội nhập sẽ giữ lại lợi thế của cả hệ thống, và nếu có thể, loại bỏ các nhược điểm của cả hai hệ thống

 Thiếu thông tin trong cộng đồng công ty

Theo khảo sát chung về vấn đề nhân sự trong quá trình M&A, dựa trên hồi đáp của 413 giám đốc nhân sự trong các công ty có trên 2.000 nhân viên, 70% ý kiến cho rằng, thiếu thông tin trong cộng đồng nhân viên là một trong những nội dung quan trọng nhất trong quá trình M&A Thông tin không tốt trong cộng đồng nhân viên, giữa những nhân viên ở những cấp bậc khác nhau trong công ty, giữa 2 công ty sáp nhập là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sáp nhập thất bại Quản lý cấp trung và nhân viên ở cấp thấp hơn là những người chịu ảnh hưởng lớn từ quá trình sáp nhập Có ít hơn 30% quản lý cấp trung và nhân viên được công ty thông báo về việc M&A Vì thế, không có gì lạ khi

“nhiều nhân viên quản lý hiểu và biết rõ hơn về công ty của mình qua việc đọc báo hàng ngày hơn là nghe thông tin từ quản lý cấp cao của họ”

Không phải chỉ riêng việc thiếu thông tin trong công ty là vấn đề nghiêm trọng trong quá trình sáp nhập, sự giấu giếm thông tin có chọn lọc của một bộ phận quản lý cấp trung, những người bị ảnh hưởng bởi sáp nhập, sự mất lòng tin ở một bộ phận nhân viên cũng là vấn đề nghiêm trọng Trong vài trường hợp, công ty nhận thấy cần phải nói dối với nhân viên bằng cách cam đoan về vị trí và tiền lương của họ, về không có sự sa thải nào trong tương lai

1.3 Bài học kinh nghiệm dành cho thị trường M&A Việt Nam:

Thứ nhất, để có được một thương vụ M&A thành công thì các doanh nghiệp nên sáp

nhập với những doanh nghiệp có cùng quy mô hoạt động trên thị trường Nếu các công ty sáp nhập là ngang hàng với nhau, tại sao nên chấp nhận các hành động, chính sách, hay con người của công ty đó? Quá trình sáp nhập giữa các công ty ngang hàng nhau thường

kéo dài và có lúc bị trì hoãn xuất phát từ chính câu hỏi đó khi mà hai công ty phải dành hàng tháng trời tranh luận ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính

Thứ hai, chúng ta cần lưu ý rằng, trên thực tế hình thức sáp nhập ngang hàng không mấy

phổ biến Song khi diễn ra nó sẽ ẩn chứa rất nhiều cạm bẫy Một trong số đó là việc truyền tải thông tin ra công chúng sẽ rất khó khăn để có lợi cho công ty bị mua và công ty mới sau khi sáp nhập

Điều thứ ba cần lưu ý đó là, một công ty mua một công ty khác và trong thỏa thuận đàm

phán sẽ cho phép công ty bị mua tuyên bố với bên ngoài rằng hoạt động này là sáp nhập ngang hàng cho dù về bản chất là hoạt động mua lại

Thứ tư cần nhận ra rằng sự tương thích văn hóa giữa hai công ty là quan trọng không kém

phần tương thích chiến lược – nếu không muốn nói là quan trọng hơn

Thật tuyệt vời khi quá trình sáp nhập hay hợp nhất có được một ý nghĩa, một sự kết hợp hài hòa về mặt sản phẩm, công nghệ và các con số Tuy nhiên cũng sẽ là một thảm họa nếu hai công ty hoạt động với những giá trị hoàn toàn khác biệt nhau Sự thật là luôn có một vài yếu tố văn hóa không tương đồng – chúng xung khắc lẫn nhau

Thứ năm, chúng ta cần quan tâm là, đôi lúc, các công ty mua lại thực sự muốn một công

ty nào đó và cứ thế bắt đầu nhượng bộ Và đến khi các thỏa thuận được hoàn tất, công ty

bị mua lại bỗng nhiên có nhiều lợi ích và quyền hạn Đừng để bản thân rơi vào vị trí: “Tại sao mình phải trả quá nhiều tiền cho cái gì đó mình không thực sự sở hữu?”

Mặt khác, khi tiến hành hợp nhất hay sáp nhập, tính dũng cảm trở nên hết sức quan trọng

Lý tưởng nhất, quy trình M&A nên hoàn thành vào thời điểm đóng cửa công ty và kéo dài thêm khoảng 90 ngày sau đó Còn bằng không, sự không chắc chắn có thể dẫn tới nỗi

lo lắng, hay tệ hại hơn là sợ hãi Cả hai rốt cục hủy hoại tinh thần và các hoạt động của donah nghiệp bạn

Bên cạnh đó, đừng bao giờ rơi vào “hội chứng người đi xâm chiếm” bằng việc lấn sâu vào lãnh thổ mới và bố trí người của bạn khắp nơi

Một trong những lý do chính khiến bạn tiến hành M&A đó là để có thêm được nhiều tài năng mới Đương nhiên, công ty bạn sẽ dành những ưu ái cho nhân viên của mình, song

để công ty mới được thịnh vượng, những nhân viên quen việc củng tinh thần làm việc thoải mái của họ là điều quan trọng nhất Do vậy, hãy cố gắng tối đa để giữ nguyên cơ cấu nhân sự ổn định

Điểm thứ sáu đáng lưu ý nữa khi tiến hành một thương vụ M&A, đó chính là ta không

nên dùng quá nhiều tiền để cố gắng mua một công ty nào đó Thủ phạm chính là “sức nóng của giao dịch” (deal heat) – các thỏa thuận chịu nhiều sức ép lớn khi phải cạnh

tranh với nhiều đối thủ khác cũng rất muốn mua lại Bạn hãy nhớ rằng, không có thỏa thuận tốt nhất sau cùng, chỉ có niềm khát khao quá nóng mới khiến nó như vậy

Lúc này, chúng ta đã nhận ra những cạm bẫy cần tránh xa trong M&A, đặc biệt là trong thời điểm lộn xộn trước bất cứ thỏa thuận nào Nhưng nếu bạn mắc phải một hay hai lỗi trên con đường M&A, hãy ra lỗi của mình và thoát khỏi chúng Tính hữu cơ luôn tuyệt vời và M&A có thể bổ sung thêm hỏa lực đáng kể cho kho vũ khí tăng trưởng của bạn

Và, điềm cuối cùng cần nhớ, có một quy tắc chung là, thỏa thuận càng lớn và tham vọng

bao nhiêu, khả năng thất bại càng cao bấy nhiêu Đã rất, rất nhiều lần, những thỏa thuận được quảng cáo là “làm biến đổi doanh nghiệp” rốt cục chỉ chuyển biến một doanh nghiệp vốn đã ngập trong rắc rối thành một doanh nghiệp dở sống dở chết và đi vào con đường phá sản

Kết luận chương 1

Toàn bộ chương một đã giúp chúng ta có một cái nhìn tổng quan về những khó khăn, cũng như thách thức khi tiến hành một thương vụ M&A Thông qua, những thương vụ M&A thất bại, có thề nói là những thương vụ tiêu biểu cả về quy mô lẫn tính chất, chúng tôi hi vọng có thể giúp người đọc bước đầu hiểu được đâu là những nguyên nhân dẫn đến

sự thất bại của một thương vụ M&A

Nếu trước đây, chúng ta chỉ hình dung sự thất bại trong một thương vụ M&A đó chính là hai bên tham gia không thể cùng nhau ký vào hợp đồng thỏa thuận, thì hi vọng giờ đây, người đọc có thể thấy rõ hơn rằng, thất bại còn bao gồm cả những kết quả đạt được sau khi tiến hành M&A, kết quả đó có đúng như sự kì vọng của hai bên tham gia hay không, nếu không đúng, thì đó cũng coi như là một sự thất bại

Sau khi lướt qua rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của tiến trình M&A, chúng tôi chỉ muốn nhấn mạnh một điều rằng, mọi nguyên nhân ấy đều bắt nguồn từ một nguyên nhân sâu xa, đó là “nhân tố con người” Có những nguyên nhân mà chỉ mới nhìn vào, chúng ta đã xác định được ngay đó là do vấn đề nhân sự, nhưng bên cạnh đó, cũng có những nguyên nhân, chúng ta phải xem xét, phân tích kĩ lưỡng thì mới tìm ra được “thủ phạm” thật sự, mà ở đây chính là “những con người” ở cả hai bên tham gia

Chương 2: Nhìn nhận lại vấn đề nhân sự trong hoạt động M&A tại Việt

Nam trong thời gian qua 2.1 Thực trạng về hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian qua :

2.1.1 M&A giai đoạn từ năm 1997 đến năm 2006:

Đầu những năm 90, khi bắt đầu xâm nhập thị trường Việt Nam, Tập đoàn Unilever đã chọn một chiến lược khôn ngoan là mua lại thương hiệu kem đánh răng P/S của Công ty Hóa mỹ phẩm P/S (thuộc Sở Công nghiệp TP.HCM) với giá 5 triệu USD Đây có thể được coi là thương vụ M&A đầu tiên tại Việt Nam và rất thành công với Unilever Tại thời điểm đó, P/S đã chiếm lĩnh thị trường trong nước với ước tính lên tới 75% thị phần với một hệ thống phân phối rộng khắp cả nước Rõ ràng, dù Unilever là thương nổi tiếng toàn cầu nhưng với thị trường Việt Nam thì còn rất mới mẻ Thương vụ này đã mang lại cho Unilever một bước khởi đầu tốt đẹp để thâm nhập thị trường, không chỉ cho mặt hàng kem đánh răng mà còn các dòng sản phẩm khác của Unilever qua kênh phân phối có sẵn của P/S Cho đến ngày nay, P/S vẫn đang là một nhãn hiệu nổi tiếng trên thị trường

Trong những năm sau đó, gần như không có dữ liệu về các thương vụ M&A tại Việt Nam cho đến khi Luật doanh nghiệp 1999 ra đời, làm cơ sở pháp lý quan trọng cho các hoạt động M&A sau đó Theo thống kê từ nhiều nguồn, năm 2003, Việt Nam có 41 thương

vụ với tổng giá trị là 118 triệu USD nhưng lại giảm cả về số thương vụ lẫn giá trị trong 2 năm tiếp theo Năm 2004 chỉ có 23 vụ và năm 2005 chỉ có 22 vụ M&A với tổng giá trị lần lượt là 34 và 61 triệu USD Năm 2006 có 38 vụ với tổng giá trị là 299 triệu USD, năm 2007 số thương vụ mua bán sáp nhập tăng vọt lên 108 vụ với tổng giá trị là hơn 1,7 tỷ USD Năm 2008 số thương vụ tiếp tục tăng mạnh lên 146, tuy nhiên tổng giá trị giao dịch giảm xuống chỉ còn hơn một tỷ USD

Năm 2006, bốn doanh nghiệp lớn trong ngành phân phối Việt Nam bao gồm: Tổng công

ty thương mại Sài gòn (Satra), Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro), Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Coop) và Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phú Thái (Phú Thái Group) đã ký bản hợp tác về việc thành lập Công ty cổ phần đầu

tư và phát triển hệ thống phân phối Việt Nam 50(VDA) nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trên lĩnh vực phân phối Theo đó, VDA sẽ là nòng cốt cho hệ thống phân phối nội địa, liên kết và hỗ trợ nhau để cạnh tranh với các Tập đoàn nước ngoài Sự hợp tác cũng khẳng định quyết tâm của các doanh nghiệp Việt Nam trong việc xây dựng một thương hiệu phân phối mang tính toàn cầu Như vậy, động thái này của những “đại gia” trong

Hình 2.1: Tình hình hoạt động M&A tại Việt Nam qua các năm

Thống kê thương vụ M&A

2.1.2 M&A giai đoạn từ năm 2007 đến nay:

2.1.2.1 Tình hình M&A trong năm 2007:

Năm 2007 có thể nói là 1 năm nhảy vọt cả về quy mô và giá trị trong hoạt động M&A tại Việt Nam Sồ thương vụ đạt 133, gấp hơn 3 lần so với năm 2006, trong khi đó giá trị đạt một con số rất ấn tượng ,1,7 tỉ USD ,và gấp đến 6 lần so với năm 2006 Mặc dù trong quý bốn năm 2007, các thị trường chứng khoán đã bắt đầu xuống dốc và nền kinh tế thế giới bắt đầu chậm chạp sụt giảm trong suốt năm 2008 Song, có thể đánh giá năm 2007 là một năm bùng nổ trong hoạt động M&A tại Việt Nam, là một bước ngoặt quan trọng trong tiến trình phát triển M&A tại Việt Nam Có thể lý giải nguyên nhân chính cho sự phát triển này là do sự cạnh tranh trên thị trường, hay do xuất hiện các cơ hội kinh doanh mới, nhu cầu mở rộng kinh doanh hoặc cần thiết phải thay đổi hướng đầu tư, Điều này cũng có thể được giải thích dựa trên những cơ sở như: sự tăng trưởng nóng của nền kinh tế thời gian qua đã sản sinh ra nhiều công ty hoạt động trong những ngành có tính cạnh tranh cao như kế toán - kiểm toán, tài chính - ngân hàng, chứng khoán… Khi nền kinh tế xuất hiện yếu tố bất lợi, để đối phó với những khó khăn, các công ty sẽ có xu hướng liên kết với

nhau để cùng tồn tại và phát triển

2.1.2.2 Tình hình M&A trong năm 2008:

Với tình trạng hỗn loạn trong nền kinh tế tài chính, giới kinh doanh chẳng ngạc nhiên gì

khi thấy các hoạt động M&A đột ngột giảm mạnh trong năm 2008 Năm 2008, nền kinh

tế Việt Nam cũng như thế giới gặp rất nhiều khó khăn do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, điều đó đã ảnh hưởng ít nhiều đến thị trường M&A của Việt Nam, số thương vụ có tăng lên 146 thương vụ, nhiều hơn 35,2% so với năm 2007 nhưng giá trị đã giảm 41,3% đạt 1.009 triệu USD Thực tế cũng cho thấy, xét về giá trị các giao dịch, Việt Nam dường như phải chịu tỷ lệ phần trăm giật lùi cao hơn hoạt động mua bán sáp nhập toàn cầu và khu vực Tuy nhiên, tỷ lệ phần trăm tăng số lượng các giao dịch mua bán được thông báo

là cao hơn nhiều so với các nước khác và các khu vực khác

Trong năm 2008, thị trường M&A vẫn tiếp tục hoạt động mạnh mẽ trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng, tiếp theo sau đó là các ngành trong lĩnh vực công như vận chuyển &

cơ sở hạ tầng và ngành ôtô & linh kiện Ngành truyền thông và giải trí cũng tăng trưởng trong năm 2008 chiếm 12% tổng các giao dịch mua bán, đặc biệt là Ngành Quảng cáo, Tiếp thị và Internet

So sánh với 6 tháng đầu năm 2007 thì giá trị các thương vụ M&A tại Việt Nam vào những tháng đầu năm 2008 tuy thấp hơn, nhưng số lượng lại nhiều hơn 1 thương vụ Do

đó, các chuyên gia cho rằng còn quá sớm để kết luận rằng hoạt động M&A có suy giảm

hay không Có thể thấy sự suy thoái của nền kinh tế Mỹ trong khiến cho các quỹ đầu tư, công ty và tập đoàn lớn trên thế giới nghĩ đến việc chuyển hướng kinh doanh sang các quốc gia có nền kinh tế phát triển nhanh, trong đó có Việt Nam Nhiều người nói đến làn sóng M&A sẽ diễn ra mạnh mẽ chưa từng thấy ở Việt Nam, đặc biệt trong các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, chứng khoán, viễn thông…

Theo đánh giá của các nhà đầu tư nước ngoài, để hoạt động tại thị trường mới mẻ và đầy tiềm năng như Việt Nam, các nhà đầu tư có nhiều hình thức lựa chọn khác nhau Một là, thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài; 2 là, phát triền các chi nhánh; ba là, thông qua hoạt động M&A Và sự lựa chọn phù hợp nhất trong giai đoạn hiện nay tại Việt Nam chính là M&A

Còn đối với các doanh nghiệp Việt Nam đa số là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong quá trình hội nhập sẽ không tránh khỏi sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài và có thể dẫn đến phá sản Để giải quyết sao cho người chủ doanh nghiệp không mất hoàn toàn tài sản và công sức đã đầu tư của mình, cũng như các nhà đầu tư tiếp cận được với nhiều

cơ hội đầu tư thuận lợi hơn, các vấn đề về nhân công, việc làm được giải quyết ổn thỏa

đó chính là M&A

2.1.2.3 Tình hình M&A trong năm 2009:

Tổng giá trị các giao dịch M&A trong năm 2009 là 1,138 tỷ USD trong đó 200 giao dịch

là giữa các công ty trong nước, 90 giao dịch là giữa công ty nước ngoài mua/sáp nhập công ty trong nước và 5 giao dịch thực hiện bởi công ty Việt Nam mua, sáp nhập với công ty ở nước ngoài

Trong năm 2009, ngành công nghiệp chiếm gần 1/4 tổng các giao dịch M&A tại Việt Nam, tăng 15% so với năm 2008 Đứng thứ 2 là ngành năng lượng với mức tăng từ 7% năm 2008 lên đến 17% trong năm 2009

Ngành tài chính ngân hàng và ngành công nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số thương vụ M&A tại Việt Nam năm qua Bất động sản tiếp tục có một năm sôi động cả trong lĩnh vực FDI và mua bán dự án Xuất hiện một vài thương vụ đáng chú ý trong ngành công nghệ thông tin -truyền thông và ngành dược phẩm -chăm sóc sức khỏe Thông qua một số thương vụ trong năm 2009, các chuyên gia cho biết có một xu hướng xuất hiện trong các tập đoàn đa ngành của Việt Nam chính là tái cơ cấu tổ chức, giảm đối thủ cạnh tranh nhỏ thông qua mua bán, sáp nhập và mở rộng hoạt động sang các ngành khác Điều này đã dẫn đến một số lượng lớn các giao dịch diễn ra trong ngành công

nghiệp, năng lượng và vật liệu

Hình 2.2: Quy mô thương vụ M&A tại Việt Nam

Nguồn: www.mavietnam2009.com

Số giao dịch và giá trị giao dịch giảm so với năm 2008, tuy nhiên M&A tại Việt Nam vẫn xuất hiện những thương vụ đáng chú ý Theo số liệu của Thomson Reuters, giá trị giao dịch M&A trên thế giới năm qua là 1.630 tỷ USD (giảm 39,2% so với năm 2008), số thương vụ là 30.830, giảm 10,4% so với năm 2008

 Về số lượng và giá trị:

Theo số liệu thống kê, số thương vụ được công bố năm 2009 tiếp tục xu hướng tăng ổn định, số thương vụ công bố khoảng 230 thương vụ Giá trị M&A năm qua giảm nhẹ so với mức 1,1 tỷ USD năm 2008

Trong một nghiên cứu độc lập của PriwaterhouseCoopers thì Việt Nam tăng số lượng thương vụ và tăng nhẹ về giá trị do sự xuất hiện của một số thương vụ vào cuối năm Thị trường chứng khoán Việt Nam ở mức thấp khoảng 230 điểm vào tháng 2 năm 2009 và giá trị thẩm định có xu hướng giảm theo chỉ số chứng khoán, dẫn đến sự sụt giảm quy mô các giao dịch về mặt giá trị so với thời gian trước đây

Con số này cũng phản ánh lên thực tế là nhiều công ty nước ngoài dành thời gian để đánh giá lại chiến lược mở rộng của họ tại thị trường nước nhà và thị trường đang phát triển như Việt Nam do tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu tiếp tục gây ảnh hưởng to lớn đến các xu thế M&A

 Về quy mô của thương vụ:

Các giao dịch tại Việt Nam chủ yếu là các giao dịch ở quy mô nhỏ và vừa; quan sát các thương vụ M&A diễn ra tại Việt Nam năm 2009, có thể thấy 2 loại thương vụ chiếm ưu thế: đó là giao dịch quy mô nhỏ với giá trị dưới 5 triệu USD và các giao dịch ở mức trung

có quy mô khoảng 20 triệu USD/thương vụ

 Về đặc điểm của thương vụ:

Các thương vụ tại Việt Nam chủ yếu vẫn thuộc về hai loại: Doanh nghiệp nước ngoài mua cổ phần doanh nghiệp Việt Nam (chiếm 40% số giao dịch); và Doanh nghiệp Việt Nam mua lại doanh nghiệp Việt Nam (chiếm 40% số giao dịch) Con số thống kê về loại hình này cũng chứng minh cho hai đặc điểm về xu hướng M&A tại Việt Nam sẽ được trình bày ở phần sau

2.2 Tình hình M&A theo một số ngành tại Việt Nam trong thời gian gần đây: 2.2.1 Tình hình hoạt động M&A theo ngành nói chung:

Năm 2009,theo đồ thị ta có thể thấy ngành tài chính ngân hàng và ngành công nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số thương vụ M&A tại Việt Nam năm qua Bất động sản tiếp tục có một năm sôi động cả trong lĩnh vực FDI và mua bán dự án Xuất hiện một vài điểm sáng trong những cuộc mua bán trong ngành công nghệ thông tin – truyền thông và ngành dược phẩm – y tế và chăm sóc sức khỏe

Hình 2.3: Phân loại M&A theo tính chất thương vụ

Nguồn: www.mavietnam2009.com

2.2.2 Tình hình hoạt động M&A trong ngành tài chính & ngân hàng thời gian gần

đây:

Khác với những năm đỉnh cao, năm 2009, chỉ có hai thương vụ đang lưu ý mà ngân hàng nước ngoài trở thành đối tác chiến lược của ngân hàng trong nước Các thương vụ này cũng chỉ là để tăng tỷ lệ sở hữu lên 15-20% Đó là BNP Paribas (BNP) nâng tỷ lệ cổ phần tại OCB lên 15%, và MayBank tăng tỷ lệ sở hữu cổ phần tại Ngân hàng An Bình lên 20%

Thương vụ đáng chú ý nhất trong nước đó là Oceanbank đã chọn Petrovietnam (PVN) làm cổ đông chiến lược từ đầu năm 2009, với tỷ lệ cổ phần PVN nắm giữ tại Oceanbank

là 20% Vốn điều lệ của ngân hàng này đạt 2.000 tỷ đồng sau khi có sự tham gia góp vốn của PVN

Một thương vụ khá thú vị liên quan đến đầu tư ra nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng

Đó là vào tháng 7/2009, BIDV cho biết đã hoàn tất việc thành lập CTCP Đầu tư và phát triển IDCC 100% vốn Việt Nam với vốn điều lệ 100 triệu USD, do BIDV và Công ty Phương Nam góp vốn IDCC đã ký hợp đồng chuyển nhượng, chính thức mua lại Ngân hàng Đầu tư Thịnh vượng PIB (một ngân hàng tư nhân của Campuchia), cơ cấu và đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC Ngoài ra, CTCP Bảo hiểm Campuchia Việt Nam (CVI), trong đó IDCC nắm giữ 90% vốn cũng đã được phía Campuchia cấp phép thành lập

Các thương vụ khác trong lĩnh vực ngân hàng tài chính bao gồm:

Hình 2.4: Thương vụ M&A chia theo ngành

Nguồn: www.mavietnam2009.com

Công ty Cổ Phần Bảo hiểm HSBC Asia-Pacific, công ty do HSBC Insurance Holdings Ltd sở hữu toàn bộ, đã thông báo ý định tăng cổ phần trong công ty bảo hiểm lớn nhất tại Việt Nam là công ty Bảo Việt từ 10% lên 18% Sau đó, vào tháng 6, HSBC đã thông báo tăng cổ phần lên thành 25%, số cổ phần tối đa có thể được nắm giữ theo các quy định pháp luật hiện hành của Việt Nam

Công ty Cổ phần Cơ Điện Lạnh (REE) đã tăng số cổ phần từ 35.6% lên thành 61.6% tại Công ty Cổ phần Quản lý Quỹ Bảo Tín, một công ty quản lý đầu tư REE, được thành lập năm 1997 tại Hồ Chí Minh chuyên sản xuất và phân phối máy lạnh, đồ gia dụng, điện và các sản phẩm cơ khí công nghiệp Ngoài ra, REE cũng tham gia vào hoạt động đầu tư, phát triển bất động sản và các dịch vụ kỹ thuật phục vụ các dự án công nghiệp, thương nghiệp và dân dụng

2.2.3 Tình hình hoạt động M&A trong ngành công nghiệp thời gian gần đây:

Ngành công nghiệp tiếp tục chiếm tỷ trọng lớn về số lượng thương vụ và giá trị M&A Các giao dịch tập trung nhiều vào lĩnh vực công nghiệp thực phẩm gắn với phân phối để khai thác thị trường 86 triệu dân của Việt Nam: như là bia, nước giải khát, thực phẩm gia vị…Các giao dịch mua bán về công nghiệp năng lượng cũng được diễn ra với giá trị và quy mô lớn

Một số thương vụ tiêu biểu trong ngành công nghiệp:

Vào tháng sáu, Uniliver đã thông báo mua lại 33.33% cổ phần của Công ty Liên Doanh Unilever Vietnam từ đối tác trong nước là Tập Đoàn Sản Xuất Hóa Chất Quốc Gia Việt Nam (Vinachem) Unilever và Vinachem đã ký thỏa thuận chấm dứt liên doanh để có thể

mở rộng thêm hoạt động kinh doanh Theo đó, Công ty liên doanh Unilever Việt Nam đã trở thành một công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài và được đổi tên thành Công ty TNHH Quốc Tế Unilever Việt Nam hay Unilever Việt Nam

Loại hình M&A theo đó nhà đầu tư nước ngoài mua lại cổ phần của doanh nghiệp Việt Nam nhưng vẫn tiếp tục diễn ra trong năm 2009, tuy không sôi động như giai đoạn trước: Công ty Jardine Cycle & Carriage Ltd (JC&C) trụ sở tại Singapore đã tăng số vốn chủ sở hữu trong Tập đoàn Ô Tô Trường Hải (THACO) từ 20.5% lên 24.9% với số tiền là 262.5

tỷ đồng (tương đương 14.7 triệu đô la Mỹ)

SABMiller Asia BV (SA), một đơn vị do SABMiller PLC sở hữu toàn bộ, đã mua 50%

cổ phần trong Công ty Liên Doanh SABMiller Việt Nam, một công ty sản xuất bia, từ đối tác liên doanh là Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk), một công ty đại chúng sản xuất, và phân phối các sản phẩm từ sữa SABMiller cho rằng việc mua lại cổ phần này sẽ cho phép công ty mở rộng hoạt động kinh doanh và phát triển thị trường bia Việt Nam và