Với những nguyên nhân trên, tôi xin chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD Saison” làm đề tài nghiên cứu của
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm xác định các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD Saison Mục tiêu của đề tài là cải thiện hiệu suất làm việc và tăng sự hài lòng của nhân viên thông qua các chiến lược phù hợp Việc nâng cao động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy năng suất và tạo ra môi trường làm việc tích cực Các giải pháp đề xuất dựa trên phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên, nhằm thúc đẩy sự phát triển cá nhân và tăng cường hiệu quả công việc Nghiên cứu góp phần giúp công ty cải thiện quản lý nhân sự và xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo.
Câu hỏi nghiên cứu
- Động lực làm việc tại phòng thầm định HD Saison được bao hàm bởi những yếu tố nào
- Thực trạng ở HD Saison đã đáp ứng được những yếu tố tạo động lực làm việc ở phòng Thẩm định đến mức độ nào
- Giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định thuộc HD Saison.
Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng như sau:
Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh và bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mô hình Kovach (1987) Phương pháp này giúp đảm bảo các yếu tố phù hợp với thực trạng của phòng Thẩm định tại HD Saison, từ đó nâng cao hiệu quả và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua kỹ thuật khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu và ý kiến đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên phòng Thẩm định Dữ liệu sau đó được thu thập và phân tích bằng phần mềm SPSS, sử dụng các phương pháp như Cronbach Alpha, Phân tích phương sai khám phá (EFA) và thống kê mô tả để đánh giá chính xác các yếu tố tác động Phương pháp này giúp xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong phòng Thẩm định một cách rõ ràng và khách quan.
Ý nghĩa thực tiễn
Bài viết tập trung xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định tại HD Saison để hiểu rõ những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất lao động Phân tích ưu điểm và nhược điểm của môi trường làm việc giúp nhận diện các nguyên nhân gây giảm động lực, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Mục đích cuối cùng là tăng hiệu quả kinh doanh của công ty, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của HD Saison theo kế hoạch và mục tiêu đề ra Các chiến lược cải thiện động lực không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn xây dựng môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự gắn kết và phát triển của nhân viên thẩm định.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài nghiên cứu khoa học gồm có 3 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison
- Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Khái niệm động lực làm việc, và tạo động lực làm việc
1.1.1 Động lực làm việc Động lực làm việc vẫn luôn là một trong những chủ đề được các nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, vì đây là một công việc khó khăn do tính cách con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng cư xử một cách hợp lý Hiện nay, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc như sau:
Động lực làm việc thể hiện qua mức độ sẵn sàng cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Theo Robbins (1998), động lực này phụ thuộc vào việc các nhu cầu cá nhân của họ được đáp ứng, thúc đẩy họ nỗ lực hơn để đạt thành tựu trong công việc Hiểu rõ yếu tố thúc đẩy này giúp doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.
Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau; động lực thúc đẩy biểu thị xu hướng và nỗ lực hướng tới việc đạt được mục tiêu, còn sự thỏa mãn là cảm giác toại nguyện khi mong muốn được đáp ứng thành công Theo Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), động cơ thúc đẩy là hướng đi tới kết quả cụ thể, trong khi sự thỏa mãn chính là thành quả của quá trình đó.
Động lực được hiểu là nguồn lực từ sự mong muốn và khao khát của con người để thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý của bản thân Có thể phân động lực thành hai yếu tố chính: động lực nội tại, xuất phát từ chính bên trong cá nhân, và động lực bên ngoài, bắt nguồn từ các yếu tố ngoại cảnh.
Động lực bên trong là nhu cầu đạt được thành công, hoàn thành công việc và cảm thấy hài lòng trong công việc cá nhân Nó thể hiện mong muốn thực hiện tốt công việc vì chính lợi ích và sự thỏa mãn của bản thân, chứ không phải vì mục tiêu nhận phần thưởng từ doanh nghiệp Chính nhờ động lực nội tại này, cá nhân sẽ làm việc chăm chỉ và nghiêm túc hơn để tự mình đạt được những thành tựu riêng.
Động lực bên ngoài là những yếu tố từ bên ngoài tác động nhằm thúc đẩy hiệu quả làm việc của cá nhân, bao gồm các yếu tố như phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và cơ hội thăng tiến.
1.1.2 Sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn
Sự thỏa mãn đối với công việc là mức độ nhân viên thể hiện cảm xúc, định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức
Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), động lực và sự thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau; động lực đề cập đến xu hướng và nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc mong muốn, trong khi sự thỏa mãn thể hiện cảm giác toại nguyện khi những mong muốn đó đã được đáp ứng Do đó, động lực đại diện cho quá trình hướng tới một kết quả, còn sự thỏa mãn chính là kết quả của quá trình đó đã đạt được thành công.
1.1.3 Tạo động lực làm việc, và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
Các thành tích cá nhân và mục tiêu của tổ chức là hai quá trình độc lập nhưng được liên kết chặt chẽ thông qua động lực làm việc của nhân viên Nhân viên thường thúc đẩy bản thân để thỏa mãn mục tiêu cá nhân, từ đó họ đầu tư nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức phù hợp với các mục tiêu cá nhân Điều này giúp các mục tiêu của tổ chức luôn thể hiện sự tương xứng và đồng bộ với mục tiêu riêng của từng cá nhân trong tổ chức.
Wiley (1997) nhấn mạnh rằng để đảm bảo thành công của công ty, nhà lãnh đạo cần hiểu rõ các yếu tố thúc đẩy nhân viên của họ, vì điều này là nền tảng để cải thiện năng suất Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào động lực làm việc của nhân viên, và các nhà lãnh đạo phải nhận biết những yếu tố này để thúc đẩy nhân viên cống hiến tích cực Hiểu biết về khái niệm động lực làm việc giúp các nhà lãnh đạo ít kinh nghiệm có thể xác định những yếu tố thúc đẩy nhân viên của mình, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và góp phần vào sự phát triển của công ty.
Tạo động lực làm việc là việc vận dụng các chính sách, biện pháp và phương pháp quản lý nhằm thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc Điều này giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và mong muốn cống hiến cho tổ chức Chính sách động viên phù hợp góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
Các lý thuyết về tạo động lực
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1970) là một trong những lý thuyết nổi tiếng về động lực của con người, trong đó các nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao, bắt đầu từ nhu cầu sinh lý, tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và cuối cùng là nhu cầu tự thể hiện Theo Maslow, các nhu cầu cấp cao chỉ xuất hiện khi các nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn, thể hiện sự xây dựng theo hệ thống trật tự rõ ràng trong quá trình phát triển của con người.
Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: www.harryknow.com/ly-thuyet-bac-thang-nhu-cau-phan-1/)
Dựa trên nghiên cứu của Maslow và thuyết E.R.G của Alderfer (1969), nhu cầu của con người được sắp xếp lại thành ba cấp độ chính: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển Khác với Maslow, Alderfer cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng họ có xu hướng đồng thời theo đuổi việc thỏa mãn tất cả ba nhu cầu này thay vì tuân theo thứ tự phân cấp như trong lý thuyết của Maslow.
Nhu cầu tồn tại là những nhu cầu vật chất thiết yếu cho sự sống của con người, bao gồm thức ăn, nước uống và sự an toàn Những nhu cầu này tương tự như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong mô hình của Maslow, đóng vai trò nền tảng để con người có thể phát triển và tiến bộ.
Nhu cầu giao tiếp và quan hệ xã hội là yếu tố thiết yếu trong cuộc sống, liên quan đến sự tương tác và liên kết giữa các cá nhân Đây là một phần của nhu cầu xã hội theo lý thuyết của Maslow, giúp con người cảm thấy được kết nối, được hiểu và được tôn trọng trong các mối quan hệ hàng ngày Việc đáp ứng nhu cầu giao tiếp không chỉ nâng cao chất lượng cuộc sống mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các mối quan hệ xã hội bền vững.
Nhu cầu phát triển là những mong muốn liên quan đến việc khám phá và phát triển tiềm năng bên trong mỗi con người Đây là nhu cầu tự thể hiện, phản ánh khát vọng hoàn thiện bản thân và đạt được sự tiến bộ cá nhân Nhu cầu này cũng nằm trong nhóm các nhu cầu được tôn trọng theo thang nhu cầu của Maslow, thúc đẩy con người không ngừng cố gắng và phát triển năng lực của bản thân để đạt tới sự thành công và tự do thể hiện cá nhân.
Thuyết ERG đề cập đến "quy trình thoái lui khi thất bại", cho rằng khi không thể đáp ứng nhu cầu cao hơn, con người sẽ quay trở về mức nhu cầu thấp hơn để tiếp tục cố gắng thỏa mãn Trong khi đó, mô hình của Maslow cho rằng, khi không thể đạt được nhu cầu cao hơn, con người vẫn duy trì mong muốn và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu hiện tại.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) dựa trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French, đề xuất rằng có các yếu tố trong môi trường làm việc gây ra sự hài lòng và các yếu tố khác dẫn đến bất mãn Herzberg phân biệt rõ ràng giữa yếu tố duy trì (như lương, điều kiện làm việc) và yếu tố thúc đẩy (như công việc có ý nghĩa, thách thức), trong khi vẫn tồn tại một khoảng trung tính, nơi người lao động không cảm thấy hài lòng cũng không bất mãn.
Theo thuyết nhu cầu của Mc Clelland (1988), ông đã đóng góp quan trọng vào hiểu biết về động cơ thúc đẩy trong tổ chức bằng cách xác định ba loại nhu cầu chính: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh Các nhu cầu này đóng vai trò then chốt ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân trong môi trường làm việc, giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về động lực của nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc và phát triển tổ chức.
Theo Hackman và Oldham (1976), các đặc trưng của công việc như kỹ năng sử dụng, kết quả rõ ràng và tầm quan trọng của công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực nội tại cho người lao động Những đặc trưng này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa mà còn kích thích tăng năng suất làm việc tùy thuộc vào tính chất của từng công việc.
Thuyết công bằng của Adams (1963) nhấn mạnh rằng nhân viên thường so sánh công sức bỏ ra với những phần thưởng nhận được và so sánh công việc của mình với đồng nghiệp trong công ty Khi kết quả của sự so sánh này là công bằng, họ sẽ duy trì hoặc tăng cường hiệu suất làm việc; ngược lại, nếu cảm thấy bị thiệt thòi hoặc nhận lương thấp hơn công sức bỏ ra, họ có xu hướng giảm nỗ lực hoặc tìm kiếm các giải pháp như vắng mặt hoặc làm việc riêng trong giờ làm việc Hiểu rõ nguyên tắc này giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách lương thưởng công bằng, thúc đẩy động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Hình 1.2 Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh xã hội
(Nguồn: https://www.slideshare.net/oeconsulting/motivation-theories-by- operational-excellence-consulting)
Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực
1.3.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987)
Năm 1987, Kenneth S Kovach đã công bố nghiên cứu về "Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên", trong đó ông xác định rõ mười yếu tố then chốt giúp tăng cường động lực làm việc và nâng cao hiệu suất nhân viên Các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự gắn kết và sáng tạo của nhân viên trong tổ chức Việc hiểu rõ và áp dụng mô hình này giúp doanh nghiệp cải thiện năng suất và đạt được mục tiêu phát triển bền vững.
(1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
Phần thưởng và kết quả cá nhân
Phần thưởng và kết quả của người khác
Cảm nhận được thỏa mãn và không thay đổi hành vi
Cảm nhận sự bất công
Cá nhân cảm thấy bất mãn và hành động để loại bỏ sự bất công Được so sánh với
Với kết quả thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
Recognition and appreciation for completed work are essential for acknowledging employees’ contributions and reinforcing their value within the company This acknowledgment highlights their role in the organization’s success, motivating continued performance and fostering a positive work environment Proper recognition not only boosts morale but also encourages dedication and commitment to future goals.
Sự tự chủ trong công việc thể hiện nhân viên có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc của mình Nhà quản trị khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến và quyết định, tạo điều kiện để họ phát triển khả năng tự lập và đóng góp tích cực vào hoạt động của tổ chức Tinh thần tự chủ giúp nâng cao năng suất làm việc và tạo môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sáng tạo và đổi mới trong công việc.
(4) Công việc ổn định (Job security): nhân viên cảm thấy công việc của họ là ổn định và không phải lo lắng đến việc giữ việc làm
Lương tốt phản ánh mức thu nhập xứng đáng dựa trên kết quả làm việc của nhân viên, giúp đảm bảo cuộc sống cá nhân ổn định Nhân viên còn được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc, góp phần nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the organization): cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức
(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): sự đảm bảo an toàn, sạch sẽ, thoáng mát tại nơi làm việc
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên thể hiện qua việc họ cảm thấy được tôn trọng và tin cậy từ lãnh đạo, giúp nhân viên nhận thức rõ vai trò quan trọng của mình trong tổ chức Điều này tạo điều kiện thúc đẩy sự trung thành cá nhân và nâng cao tinh thần làm việc nhóm trong môi trường chuyên nghiệp.
(9) Xử lý kỷ luật thật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): cấp trên cần thể hiện sự khéo léo, tế nhị trong việc góp ý, phê bình nhân viên
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
Sự quan tâm và hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực Việc cấp trên thể hiện sự thông cảm và sẵn sàng giúp đỡ nhân viên vượt qua các khó khăn cá nhân không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn góp phần thúc đẩy sự gắn kết trong tổ chức Đây là yếu tố then chốt để tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ, nơi nhân viên cảm thấy được quan tâm và đồng hành cùng doanh nghiệp trong những thời điểm khó khăn.
Mô hình mười yếu tố do Kovach công bố đã nhanh chóng được phổ biến rộng rãi trong cộng đồng nghiên cứu Nhiều nhà nghiên cứu đã ứng dụng mô hình này để kiểm định và khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau Áp dụng mô hình giúp xác định các yếu tố then chốt tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên ở các quốc gia và khu vực đa dạng.
1.3.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach
Nghiên cứu của Linder (1998) tập trung vào động lực làm việc của nhân viên tại hai trung tâm: Trung tâm doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon của Đại học bang Ohio Công trình này đã phân tích các yếu tố thúc đẩy tinh thần làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên trong các môi trường chuyên môn khác nhau Kết quả cho thấy, động lực làm việc được ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách hỗ trợ của tổ chức và sự phát triển cá nhân Nghiên cứu cung cấp những thông tin quý giá giúp các tổ chức nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự và tăng cường sự hài lòng của nhân viên.
Mục tiêu nghiên cứu là xác định và mô tả tầm quan trọng của các yếu tố động viên đối với nhân viên tại hai trung tâm của Đại học bang Ohio Trong quá trình nghiên cứu, Linder đã áp dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach để đánh giá và xếp hạng các yếu tố này từ thứ tự 1 đến 10, giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên trong môi trường đại học.
Trong nghiên cứu này, mẫu khảo sát gồm 25 nhân viên đến từ hai trung tâm, nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Phương pháp nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987), trong đó đối tượng khảo sát sắp xếp các yếu tố từ 1 đến 10, với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Linder đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích dữ liệu, giúp xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Linder đã giúp nhà quản trị tại Đại học bang Ohio xác định thứ tự các yếu tố động viên nhân viên quan trọng nhất, bao gồm: công việc thú vị, thành tích công việc được công nhận đầy đủ, cảm giác được tham gia, công việc ổn định, thu nhập tốt, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện và môi trường làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, và sự hỗ trợ trong giải quyết vấn đề cá nhân từ quản lý trực tiếp Những kết quả này cung cấp hướng đi rõ ràng để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự và tạo động lực làm việc tích cực trong tổ chức.
Nghiên cứu của Simons và Enz (1995), về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn Mỹ và Canada
Mục tiêu nghiên cứu gồm:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada
- Tìm ra và đánh giá những khác biệt giữa động lực làm việc của nhân viên khách sạn với nhân viên trong các ngành công nghiệp khác
- Kiểm tra xem có sự khác nhau trong động lực làm việc dựa trên giới tính và tuổi tác của nhân viên
- Có sự khác biệt trong động lực làm việc ở các bộ phận khác nhau trong khách sạn hay không
Simons và Enz đã tiến hành khảo sát 278 nhân viên tại mười khách sạn ở Mỹ và Canada, sử dụng bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Người tham gia đánh giá và xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc theo thứ tự từ 1 đến 10, trong đó 1 là quan trọng nhất và 10 là kém quan trọng nhất Dữ liệu thu thập được sau đó được xử lý bằng phần mềm SPSS để phân tích chính xác.
Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này giúp nhà quản trị khách sạn tại
Mỹ và Canada nhận thức rõ về tầm quan trọng của các yếu tố động viên trong việc nâng cao động lực làm việc, trong đó lương cao được xem là yếu tố hàng đầu, tiếp đến là công việc ổn định và cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Điều kiện và môi trường làm việc tốt cũng đóng vai trò quan trọng trong creating một môi trường làm việc tích cực Ngoài ra, việc đảm bảo công việc thú vị, công nhận thành tích rõ ràng và đầy đủ cùng với sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên góp phần thúc đẩy động lực làm việc hiệu quả hơn Các yếu tố khác như cảm giác được tham gia và xử lý kỷ luật một cách khéo léo, tế nhị cũng là những yếu tố không thể bỏ qua trong chiến lược quản lý nhân sự của họ.
(10) sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân
Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM
Mục tiêu nghiên cứu: gồm:
- Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố động viên nhân viên
- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên đã được xác định đến động lực làm việc
- Đề xuất giải pháp nhằm tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM
Phương pháp nghiên cứu: Lê Thị Bích Phụng thực hiện nghiên cứu qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ, và nghiên cứu chính thức
Tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm để đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) Quá trình này nhằm xác định xem các yếu tố này đã đầy đủ và hợp lý khi áp dụng tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM hay chưa Kết quả từ cuộc thảo luận sẽ giúp điều chỉnh các yếu tố này cho phù hợp, tối ưu hóa động lực làm việc của nhân viên trong môi trường doanh nghiệp tại TP.HCM.
Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng để thu thập dữ liệu về các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp TP.HCM Dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm phân tích chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản trị đề xuất các giải pháp hiệu quả trong quá trình động viên, thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên.
Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Tài chính tiêu dùng Việt Nam
Ngành tài chính tiêu dùng mới chỉ phát triển tại Việt Nam hơn 10 năm gần đây, chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và không yêu cầu trình độ học vấn hay kinh nghiệm làm việc cao Nguồn nhân lực trong ngành chủ yếu là những người trẻ tuổi, năng động, có trình độ trung cấp trở lên, tạo nên đội ngũ nhân viên có tiềm năng lớn Nếu các công ty tài chính tiêu dùng biết tận dụng và khơi dậy động lực của nhân viên, chắc chắn sẽ mang lại những thành quả vượt bậc cho doanh nghiệp.
Năm 2017, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định đã thúc đẩy hoạt động của các ngân hàng và công ty tài chính tiêu dùng đạt kết quả kinh doanh ấn tượng Tuy nhiên, bước vào năm 2018, ngành tài chính tiêu dùng dự kiến phải đối mặt với cuộc cạnh tranh khốc liệt hơn, khi nhiều công ty trong và ngoài nước gia nhập thị trường, như ngân hàng MB thành lập công ty tài chính MCredit, tập đoàn EVN ra mắt EVN Finance, và ngân hàng Shinhan (Hàn Quốc) mua lại công ty tài chính Prudential Việt Nam.
Trong bối cảnh chỉ tiêu kinh doanh ngày càng cao, các công ty tài chính đang cắt giảm nhân sự để giảm chi phí, gây áp lực mất việc ngày càng rõ ràng đối với cán bộ, nhân viên ngành tài chính tiêu dùng Do đó, mỗi nhân viên cần tự học hỏi, nâng cao kiến thức và kỹ năng để đáp ứng tốt các yêu cầu công việc Bên cạnh đó, những nhân viên có kinh nghiệm, năng lực và mong muốn thử sức ở môi trường mới, chuyên nghiệp hơn, với chế độ đãi ngộ tốt và vị trí cao hơn sẽ có nhiều cơ hội phát triển tại các công ty tài chính tiêu dùng khác.
Trong giai đoạn tiếp theo, các công ty tài chính tiêu dùng sẽ chuyển hướng tập trung vào tuyển dụng nhân sự chất lượng cao, có kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn tốt để nâng cao năng lực cạnh tranh Làn sóng dịch chuyển nhân sự giữa các công ty tài chính dự kiến sẽ gia tăng, khi các doanh nghiệp đẩy mạnh đưa ra các chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm thu hút nhân tài từ bên ngoài Tuy nhiên, việc giữ chân và tạo động lực cho nhân viên hiện tại vẫn còn nhiều thách thức và chưa nhận được sự quan tâm đúng mức từ các tổ chức tài chính tiêu dùng.
Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) vào Phòng Thẩm định HD SAISON
1.5.1 Đặc thù công việc của nhân viên Phòng Thẩm định công ty HD Saison (Credit Underwriting – Phòng CU)
Trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng phát triển nhanh chóng những năm gần đây, HD Saison đối mặt với cạnh tranh khốc liệt về chất lượng dịch vụ và lãi suất cho vay, nơi nguồn nhân lực năng động và sáng tạo chính là yếu tố quyết định thành công Để đạt được các chỉ tiêu doanh số đề ra, nhân viên phòng CU thường xuyên phải xử lý khối lượng công việc lớn, chịu áp lực về thời gian và đối mặt với những thử thách trong giao tiếp khách hàng và đối tác Kỹ năng chuyên môn, sự nhẫn nại và khả năng tư duy là những yêu cầu bắt buộc của công việc tại phòng CU, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và duy trì sự cạnh tranh của HD Saison trên thị trường.
Nhân viên Thẩm định cần có khả năng giao tiếp tốt và đa dạng kỹ năng mềm để xử lý các tình huống căng thẳng và phức tạp trong quá trình đánh giá Việc nắm vững kiến thức xã hội, quy trình và khả năng tư duy phân tích giúp họ xử lý thông tin kinh tế chính xác, đồng thời phát triển kỹ năng tiếp xúc, đàm phán và thuyết phục khách hàng hiệu quả Áp lực doanh số cao yêu cầu nhân viên phải sử dụng linh hoạt các kỹ năng mềm để đạt được kết quả tốt nhất trong công việc.
Trong thị trường tài chính tiêu dùng ngày càng cạnh tranh và biến động, nhân viên phòng CU phải làm việc hết công suất và luôn trong tình trạng căng thẳng, quá tải Công việc chính của họ là thẩm định hồ sơ nhanh chóng để tối đa hóa giá trị khách hàng, đồng thời đảm bảo khoản vay không gây rủi ro cho công ty.
1.5.2 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên phòng CU
Tác giả dựa trên mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987) để tìm hiểu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Phòng CU Mô hình này đã được nhiều nghiên cứu sử dụng thành công trong các ngành nghề và quốc gia khác nhau để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc Để phù hợp với đặc thù công ty và văn hóa Việt Nam, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm với 07 trưởng nhóm và 09 nhân viên Phòng CU tại trụ sở HD Saison nhằm điều chỉnh và xác định các yếu tố ảnh hưởng cụ thể đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả và nội dung của các cuộc thảo luận này được trình bày chi tiết trong phụ lục của nghiên cứu.
A) Kết quả thu được có 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Yếu tố “Công việc phù hợp” đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy hứng thú và tự nhiên khi thực hiện công việc hàng ngày Công việc phù hợp với năng lực của nhân viên giúp họ phát huy tối đa khả năng và đạt hiệu quả cao trong công việc Khả năng tự chủ trong giải quyết các vấn đề phát sinh là một yếu tố quan trọng, tạo điều kiện để nhân viên tự tin và chủ động hơn trong công việc Thang đo “công việc phù hợp”, được xây dựng dựa trên các nghiên cứu của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), gồm 7 biến độc lập (ký hiệu CV), giúp đánh giá chính xác mức độ phù hợp của công việc đối với từng nhân viên.
CV1 Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc thẩm định hồ sơ vay
CV2 thể hiện rằng Anh/Chị được cấp trên trực tiếp ghi nhận đầy đủ các nhiệm vụ và thành tích đã hoàn thành trong công việc, giúp nâng cao giá trị chuyên môn và uy tín cá nhân Trong khi đó, CV3 nhấn mạnh rằng Anh/Chị có khả năng tự chủ trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc, thể hiện sự độc lập, sáng tạo và trách nhiệm cao trong môi trường làm việc chuyên nghiệp.
CV4 Anh/Chị được cấp trên trực tiếp giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm thẩm định hồ sơ vay
CV5 Việc thẩm định hồ sơ vay phù hợp với tích cách, năng lực của
CV6 Anh/Chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp CV7 Công việc hiện tại của Anh/Chị rất ổn định
Bảng 1.1: Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”
(2) Cơ hội đào tạo – thăng tiến
Yếu tố "Cơ hội đào tạo – thăng tiến" đề cập đến các chính sách của tổ chức nhằm tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kiến thức và kỹ năng thông qua các chương trình đào tạo và cơ hội thăng tiến Thang đo này, được phát triển dựa trên công trình của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), gồm ba biến độc lập ký hiệu là DT, nhằm đo lường mức độ hài lòng của nhân viên với các cơ hội đào tạo và thăng tiến tại tổ chức Việc xây dựng thang đo này giúp đánh giá hiệu quả các chính sách phát triển nhân sự của tổ chức, từ đó tối ưu hóa các chiến lược đào tạo và nâng cao cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
DT1 HD Saison giúp Anh/Chị phát triển kiến thức và kỹ năng cá nhân, tạo nền tảng vững chắc để nâng cao năng lực Đồng thời, DT2 HD Saison luôn tạo điều kiện thuận lợi cho những người có năng lực thăng tiến trong sự nghiệp, mở ra nhiều cơ hội phát triển thuận lợi.
DT3 Anh/Chị được HD Saison đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp
Bảng 1.2: Thang đo yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
(3) Thu nhập và phúc lợi
Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” bao gồm lương, thưởng, các khoản phúc lợi và chính sách hỗ trợ dành cho nhân viên, góp phần nâng cao mức độ hài lòng và động lực làm việc của họ Thang đo của yếu tố này được xây dựng dựa trên nền tảng của nghiên cứu của Kovach (1987) cùng với góp ý từ Nguyễn Ngọc Lan Vy, đảm bảo tính chính xác và phù hợp trong đánh giá Việc quan tâm đến thu nhập và phúc lợi không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
(2010), ký hiệu là TP, gồm 5 biến độc lập:
TP1 Mức lương hiện tại của Anh/Chị có phù hợp với năng lực và đóng góp của Anh/Chị cho HD Saison
TP2 Phần thưởng Anh/Chị nhận được tương xứng với thành tích đóng góp TP3 Chính sách phúc lợi của HD Saison đa dạng, phong phú
TP4 Chính sách phúc lợi của HD Saison thể hiện sự quan tâm đến nhân viên
TP5 Anh/Chị hài lòng với các chính sách đãi ngộ phúc lợi của HD
Bảng 1.3: Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
Yếu tố “Điều kiện làm việc” đề cập đến môi trường nơi người lao động thực hiện công việc, với cơ sở vật chất, trang thiết bị bảo hộ lao động đầy đủ, đảm bảo vệ sinh sạch sẽ và an toàn Thang đo “Điều kiện làm việc” do tác giả phát triển dựa trên nền tảng của thang đo Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu là DK, bao gồm ba biến độc lập nhằm đánh giá đầy đủ các yếu tố về môi trường làm việc đảm bảo an toàn cho người lao động.
DK1 Môi trường làm việc tốt: an toàn, vệ sinh, sạch sẽ, thoáng mát
DK2 Dụng cụ làm việc của nhân viên luôn được HD Saison trang bị đầy đủ
DK3 HD Saison luôn đảm bảo tốt các điều kiện làm việc cho nhân viên
Bảng 1.4: Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc”
Yếu tố “Lãnh đạo” phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo trong tổ chức Thang đo của yếu tố này, dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), giúp đo lường các đặc điểm liên quan đến phong cách lãnh đạo và ảnh hưởng của lãnh đạo đối với nhân viên Thang đo “Lãnh đạo” (ký hiệu là LD) gồm 4 biến độc lập, phản ánh các khía cạnh khác nhau của phong cách lãnh đạo và tương tác trong môi trường làm việc Việc đo lường chính xác yếu tố này góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên trong tổ chức.
LD1 Sự thân thiện của cấp trên với nhân viên
LD2 Cấp trên luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên
LD3 Anh/Chị thường nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn của cấp trên khi cần thiết
LD4 Trong công việc, Anh/Chị được lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy
Bảng 1.5: Thang đo yếu tố “Lãnh đạo”
Yếu tố “Đồng nghiệp” thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên với các đồng nghiệp trong công ty, bao gồm khả năng hỗ trợ, phối hợp làm việc và thái độ vui vẻ, thân thiện Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp” được phát triển dựa trên công trình của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu là DN, gồm 3 biến độc lập giúp đánh giá mức độ gắn kết và hỗ trợ lẫn nhau trong môi trường làm việc Việc xây dựng các tiêu chuẩn này nhằm đo lường mức độ tích cực của mối quan hệ giữa nhân viên và đồng nghiệp, qua đó nâng cao hiệu quả làm việc nhóm và tạo môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp.
DN1 Anh/Chị có thể làm việc chung với đồng nghiệp trong HD Saison DN2 Đồng nghiệp phối hợp tốt với Anh/Chị trong công việc
DN3 Trong công việc, đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ khi Anh/Chị cần
Bảng 1.6: Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp”
(7) Thương hiệu và văn hóa công ty
Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” thể hiện niềm tự hào của nhân viên khi làm việc tại một công ty có thương hiệu và uy tín được nhiều người biết đến Đây còn là nguồn động lực giúp nhân viên tin tưởng vào tương lai và chất lượng sản phẩm của công ty Thang đo “Thương hiệu và văn hóa công ty” được phát triển dựa trên thang đo của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu là TH, bao gồm 5 biến độc lập phản ánh các khía cạnh của thương hiệu và văn hóa tổ chức.
TH1 Anh/Chị cảm thấy tự hào về thương hiệu của HD Saison
TH2 HD Saison luôn cung cấp dịch vụ có chất lượng cao
TH3 HD Saison có chiến lược phát triển rõ ràng, bền vững
TH4 Anh/Chị tự hào khi là nhân viên HD Saison
TH5 Anh/Chị vui mừng khi nhận thấy khách hàng đánh giá cao văn hóa HD Saison
Bảng 1.7: Thang đo yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”
Sau quá trình thảo luận nhóm, tác giả đã xác định 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên HD SAISON Trong nghiên cứu chính thức, có 30 biến được sử dụng để đo lường mức độ tác động của các yếu tố này Việc xác định rõ các yếu tố và biến liên quan giúp nâng cao hiệu quả trong việc thúc đẩy động lực làm việc và cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên.
Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên, đồng thời tổng hợp các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân Nghiên cứu tập trung vào mô hình “Mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach”, được các nhà nghiên cứu đánh giá cao về tính hiệu quả Mô hình này đã mang lại kết quả tích cực khi ứng dụng trong thực tiễn, và hiện nay đang được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngành nghề và tại nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THẨM ĐỊNH THUỘC CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD
Giới thiệu sơ lược về Công ty tài chính TNHH HD SAISON
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Tài Chính Việt Société Générale (SGVF), tiền thân của HD SAISON, được thành lập ngày 7 tháng 9 năm 2007 và là công ty tài chính phi ngân hàng 100% vốn nước ngoài đầu tiên được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp phép hoạt động với số vốn đầu tư lên đến 520 tỷ đồng Mục tiêu của SGVF là cung cấp các giải pháp tài chính hiện đại và toàn diện trong lĩnh vực tiêu dùng cá nhân.
Trong vòng 3 năm đến năm 2010, SGVF đã giải ngân gần 2.000 tỷ đồng để hỗ trợ khách hàng mua hàng chục nghìn xe máy, TV, tủ lạnh và máy tính, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống cho hơn 100.000 lượt khách hàng.
Vào tháng 10 năm 2013, SGVF chính thức trở thành đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM (HDBank) và đổi tên thành Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM, gọi tắt là HDFinance.
Năm 2014, HDFinance có mặt tại khắp 63 tỉnh thành Việt Nam và phục vụ hơn 750.000 lượt khách hàng
HDFinance chính thức đổi tên thành Công ty Tài chính TNHH HD SAISON vào ngày 22/4/2015 sau sự góp vốn chiến lược từ tập đoàn tài chính Credit Saison (Nhật Bản) Trong năm 2015, từ tháng 5 đến cuối năm, HD SAISON đã mở rộng mạng lưới điểm giới thiệu dịch vụ nhanh chóng với hơn 4.500 điểm trên toàn quốc, nâng cao khả năng phục vụ khách hàng.
Năm 2017, HD SAISON nằm trong Top 3 công ty tài chính có thị phần lớn nhất Việt Nam
Khối Kinh Doanh Khối Vận Hành Khối Quản trị nhân sự Khối Quản lý rủi ro Khối Tài chính Kế toán Khối Văn phòng
Bộ phận Thư ký - Trợ lý
Bộ phận Kiểm toán nội bộ
BPKD Trả góp Phương tiện di chuyển
BPKD Trả góp Điện máy
BPKD Trả góp tiền mặt
BP Chăm sóc khách hàng
BP Hỗ trợ kinh doanh
BP Tính lương thưởng - phúc lợi
BP Phân tích rủi ro
BP Tài chính kế toán
BP Kế toán quản trị
BP Hành chính kinh doanh
BP Mua hàng và Hậu cần
BP Pháp chế và Tuân thủ
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty HD SAISON
Giới thiệu về phòng Thẩm định thuộc Công ty tài chính TNHH HD
- Xét duyệt hồ sơ do nhân viên kinh doanh gửi lên
Hệ thống tự động chấm điểm rủi ro cho các hồ sơ vay dựa trên quy trình xét duyệt tín dụng nội bộ, giúp đưa ra quyết định chính xác về việc có chấp thuận hay từ chối hồ sơ vay Việc đánh giá rủi ro tự động giúp nâng cao hiệu quả trong quy trình xét duyệt tín dụng, giảm thiểu sai sót và tăng cường kiểm soát rủi ro Nhờ vào hệ thống này, doanh nghiệp có thể nhanh chóng xác định các hồ sơ vay an toàn, giảm thiểu rủi ro mất vốn và tối ưu hóa quy trình ra quyết định tín dụng.
Kiểm tra khả năng thanh toán khoản vay của khách hàng là bước quan trọng để đảm bảo sự an toàn trong quá trình cấp tín dụng Quản lý thông tin khách hàng và lịch sử vay vốn thông qua Trung tâm Thông tin Tín dụng (CIC) giúp xác định mức độ uy tín và khả năng trả nợ của khách hàng Ngoài ra, việc gọi điện thoại trực tiếp hoặc sử dụng các phương tiện truyền thông trực tuyến là cách hiệu quả để xác minh thông tin Các bộ phận liên quan có thể cử nhân viên đi kiểm tra thực tế nhằm đánh giá chính xác nhất khả năng thanh toán của khách hàng.
- Chịu trách nhiệm về thời gian xét duyệt hồ sơ vay
- Lưu trữ những chứng từ kiểm tra cho việc xét duyệt với mục đích kiểm toán về sau
2.2.2 Cơ cấu tổ chức Phòng CU
2.2.2.1 Sơ đồ tổ chức Phòng CU
Thẩm Định Quản lý Giám Sát Trưởng nhóm Nhân viên
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Phòng CU
2.2.2.2 Cơ cấu trình độ nhân sự Phòng CU
HD Saison xác định con người là nguồn lực quan trọng nhất, chú trọng phát triển năng lực con người như một chiến lược chuẩn bị cho tương lai bền vững Công ty tập trung đào tạo và bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn nhằm nâng cao tính chủ động và khả năng xử lý tình huống của nhân viên thẩm định tín dụng Ngoài ra, HD Saison luôn quan tâm đến chính sách đãi ngộ hấp dẫn để duy trì và thu hút nguồn nhân lực có kỹ năng và kinh nghiệm, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Số lượng nhân viên của Phòng CU tín dụng HD Saison từ năm 2013 đến năm 2017:
Hình 2.3 Tăng trưởng nhân sự Phòng CU từ năm 2013 – 2017
Từ bảng cơ cấu trình độ nhân sự của Phòng CU từ năm 2015 đến năm
Từ năm 2017, nguồn nhân lực Thẩm định của HD Saison được đánh giá cao với hơn 90% nhân viên có trình độ đại học trở lên, đảm bảo chất lượng và năng lực cao trong công việc Các nhân viên này đều được tuyển chọn kỹ càng, đào tạo bài bản nhằm nâng cao kỹ năng thẩm định hồ sơ vay của khách hàng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Sau đại học 19 17% 29 17% 41 17% Đại học 85 76% 128 75% 182 75%
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự của Phòng CU từ năm 2015 – 2017
Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Phòng CU
Để đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
2013 2014 2015 2016 2017 viên phòng CU, ngoài dữ liệu thứ cấp, tác giả còn dựa vào kết quả khảo sát được trình bày ở Phụ lục số 3
2.3.1 Yếu tố “Công việc phù hợp”
Công việc phù hợp với nhân viên là khi nó phù hợp với năng lực và sở trường của họ, giúp mang lại niềm vui khi thực hiện Công việc này có tính ổn định lâu dài, tạo điều kiện cho nhân viên tự chủ trong giải quyết công việc và đạt được kết quả được công nhận đầy đủ.
STT Tiêu chí Số lượng Tỷ trọng Trung bình
Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc thẩm định hồ sơ vay 7 20 81 17 33 4% 13% 51% 11% 21% 3.31 1.2
Anh/Chị được cấp trên trực tiếp ghi nhận đầy đủ công việc đã làm
Anh/Chị được tự chủ khi giải quyết các vấn đề trong công việc
Anh/Chị được cấp trên trực tiếp giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm thẩm định hồ sơ vay
Việc thẩm định hồ sơ vay phù hợp với tích cách, năng lực của
Anh/Chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp
1.7 Công việc hiện tại của
Anh/Chị rất ổn định 14 26 40 55 23 9% 16% 25% 35% 15% 3.30
Bảng 2.2: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp”
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)
Dựa trên kết quả khảo sát, phần lớn nhân viên đánh giá cao phòng Thẩm định về mức độ phù hợp của công việc, đạt trung bình trên 3.30 điểm, thể hiện sự hài lòng về yếu tố "Công việc phù hợp" Yếu tố này phản ánh sự phù hợp của nhiệm vụ công việc trong phòng CU, góp phần nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên.
Công việc tại Phòng CU chủ yếu liên quan đến việc thẩm định hồ sơ vay của khách hàng để xác định khả năng tài chính và độ tin cậy Quá trình thẩm định hồ sơ vay diễn ra qua hai bước chính, nhằm đảm bảo đánh giá chính xác và nhanh chóng Công đoạn đầu tiên là xem xét hồ sơ và tài liệu liên quan, sau đó là phân tích các yếu tố tài chính, giúp quyết định có duyệt vay hay không Việc này giúp tối ưu hóa quy trình xét duyệt vay, nâng cao trải nghiệm khách hàng và đảm bảo an toàn cho tổ chức tài chính.
Bước đầu tiên trong quy trình vay vốn là kiểm tra thông tin khách hàng, trong đó cần xác định xem khách hàng có thông tin giả mạo hay không Nếu phát hiện khách hàng có nợ xấu tại các tổ chức tín dụng hoặc ngân hàng khác, hồ sơ vay sẽ bị loại bỏ để đảm bảo tính minh bạch và an toàn trong quá trình cho vay.
Sau bước 1, nhân viên thẩm định sẽ gọi điện trực tiếp cho khách hàng và người thân để xác nhận thông tin, đánh giá khả năng trả nợ và quyết định có nên cấp vay hay không Quá trình này giúp đảm bảo tính chính xác và an toàn trong quá trình duyệt khoản vay.
Nhân viên khi bắt đầu làm việc tại Phòng CU sẽ ký hợp đồng dịch vụ có thời hạn 6 tháng, trong đó công việc ban đầu chủ yếu tập trung vào “Bước 1” Sau tháng thứ ba, khi đã thành thạo việc đọc và tra cứu hồ sơ vay vốn, họ sẽ dần chuyển sang hỗ trợ thẩm định hồ sơ vay của khách hàng Công việc của nhân viên sẽ được phân công linh hoạt giữa các bước để đáp ứng hiệu quả quy trình vay vốn.
Công việc thẩm định hồ sơ vay qua điện thoại đòi hỏi sự kiên nhẫn, khéo léo, phù hợp hơn với nữ giới Thực tế cho thấy, hơn 60% nhân viên ở phòng CU là nữ, và phần lớn trong số họ cảm thấy phù hợp với công việc này Theo khảo sát, có đến 83% nhân viên đánh giá mức độ phù hợp từ bình thường trở lên, cho thấy đa số nhân viên nữ tin tưởng vào khả năng thực hiện nhiệm vụ thẩm định hồ sơ.
Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc thẩm định hồ sơ vay? Phòng CU hiện tại có tỷ lệ nghỉ việc thấp nhất ở HD Saison, dưới 7% mỗi năm Tỷ lệ nghỉ việc thấp này cho thấy nhân viên tại phòng CU cảm thấy công việc hiện tại phù hợp và có khả năng tự chủ trong việc giải quyết công việc của bản thân.
HD Saison là một công ty lớn với môi trường làm việc chuyên nghiệp, có hệ thống quy trình rõ ràng, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển Nhân viên Phòng CU được các công ty tài chính và ngân hàng trong ngành đánh giá cao về kỹ năng, đạo đức và sự cần cù, góp phần nâng cao uy tín và cơ hội phát triển sự nghiệp.
Với việc phân tích yếu tố công việc phù hợp tại Phòng CU, bên cạnh những điểm tốt, tác giả trình bày những điểm còn hạn chế như:
- Nhân viên có thể phải làm việc vào ngày thứ 7 – chủ nhật và nghỉ bù vào 2 ngày trong tuần, tùy theo sự phân công công việc của quản lý
- Việc đánh giá thành tích của nhân viên được cấp trên thực hiện theo từng tháng, nhưng lại chỉ được dùng để đánh giá vào cuối năm
- Chưa linh hoạt trong cách bố trí thời gian làm việc của nhân viên
- Nhân viên có thể nhàm chán khi phải thực hiện một công việc thẩm định lặp đi lặp lại hằng ngày
2.3.2 Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
Phần lớn nhân viên phòng CU có độ tuổi trẻ và chọn làm việc tại HD Saison nhằm rèn luyện kỹ năng và nâng cao kiến thức chuyên môn Nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp và phát triển bản thân một cách bền vững.
STT Tiêu chí Số lượng Tỷ trọng Trung bình
2 Cơ hội đào tạo - thăng tiến 3.11
HD Saison có tạo cơ hội cho Anh/Chị phát triển kiến thức - kỹ năng cá nhân
HD Saison luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
Saison đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp
Bảng 2.3: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)
Khảo sát cho thấy yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” được nhân viên Phòng CU đánh giá ở mức trung bình thấp (3.11 điểm), chủ yếu do phần lớn nhân viên là nữ, có thời gian làm việc lâu tại HD Saison Họ mong muốn có công việc ổn định với mức thu nhập tốt để nuôi sống bản thân và gia đình, thay vì tập trung vào cơ hội đào tạo và thăng tiến trong sự nghiệp.
HD Saison đặt việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu để đảm bảo chiến lược phát triển lâu dài Nhân viên Thẩm định của công ty được xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp, có chuyên môn vững vàng, đạo đức kinh doanh cao, nhiệt tình hỗ trợ khách hàng và thân thiện với đồng nghiệp Nhân viên phòng CU được đào tạo bài bản theo quy trình do HD Saison ban hành và thường xuyên tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng phân tích, tư duy, thẩm định cũng như kiến thức tài chính cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc.
Nhân viên CU mới vào công ty cần tham gia các khóa đào tạo về kiến thức, quy trình và mục tiêu chung của công ty Đây là cơ hội để họ hiểu rõ nền tảng công việc và phối hợp hiệu quả với các nhân viên mới ở các phòng ban khác, giúp nhanh chóng hòa nhập và đóng góp tích cực cho tổ chức.
- Sau đó, nhân viên CU sẽ được các Trưởng nhóm bố trí, và đào tạo công việc
Hàng năm, phòng CU tổ chức khóa đào tạo tái chuẩn hóa nhằm giúp nhân viên cập nhật kiến thức, quy trình làm việc, và các văn bản pháp luật mới nhất Chương trình này đảm bảo nhân viên luôn nắm vững kiến thức cần thiết để làm việc hiệu quả và phù hợp với các quy định pháp luật hiện hành Việc tổ chức định kỳ này còn nâng cao hiệu quả công việc và đảm bảo sự tuân thủ đúng quy trình trong toàn bộ hoạt động của phòng.
- Bên cạnh đó, HD Saison thỉnh thoảng sẽ tổ chức những khóa học ngắn hạn về các kỹ năng tài chính, quản lý dự án …
Nhân viên thể hiện xuất sắc trong các buổi học sẽ được các cấp quản lý ghi nhận và đánh giá cao Quá trình đánh giá năng lực nhân viên được tổ chức định kỳ hàng năm, nhằm xác định và thúc đẩy sự phát triển của nhân viên trong tổ chức Việc ghi nhận thành tích giúp thúc đẩy hiệu suất làm việc và tạo động lực cho nhân viên nỗ lực hơn trong các hoạt động đào tạo và phát triển.