Luận văn chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp cơ điện liên doanh việt nga vietsovpetro

Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN- LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO” Mục đích nghiên cứu đề tài Trên cơ sở lý luận về chiến lược phát triển ki

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1 

LỜI CẢM ƠN 6 

LỜI CAM ĐOAN 7 

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT 8 

DANH MỤC CÁC BẢNG 9 

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ 10 

MỞ ĐẦU 1 

CHƯƠNG I 4 

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4 

1.1.  KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4 

1.1.1.  Khái niệm chiến lược kinh doanh 4 

1.1.2.  Vai trò của chiến lược kinh doanh 5 

1.1.3.  Phân loại chiến lược kinh doanh 6 

1.2.  QUY TRÌNH PHÂN TÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7 

1.2.1.  Phân tích môi trường vĩ mô 8 

1.2.1.1.  Phân tích môi trường kinh tế 8 

1.2.1.2.  Phân tích ảnh hưởng của pháp luật – chính sách 10 

1.2.1.3.  Phân tích ảnh hưởng yếu tố chính trị 10 

1.2.1.4.  Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên – xã hội 10 

1.2.1.5.  Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ 11 

1.2.2.  Phân tích môi trường vi mô 11 

1.2.2.1.  Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 11 

1.2.2.2.  Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 12 

1.2.2.3.  Phân tích ảnh hưởng của nhà cung ứng 12 

1.2.2.4.  Phân tích ảnh hưởng của khách hàng 13 

1.2.2.5.  Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế 13 

1.2.3.  Phân tích nội bộ doanh nghiệp 13 

1.2.3.1.  Hoạt động marketing 14 

1.2.3.2.  Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển 14 

1.2.3.3.  Ảnh hưởng của nguồn nhân lực 14 

1.2.3.4.  Tình hình tài chính của doanh nghiệp 15 

1.2.3.5.  Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 15 

1.2.3.6.  Hệ thống thông tin 15 

1.3.  CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 15 

1.3.1.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16 

1.3.2.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17 

1.3.3.  Mô hình phân tích SWOT 18 

1.3.4.  Ma trận Boston (BCG) 22 

1.3.5.  Ma trận Mc Kinsey 25 

1.3.6.  Lựa chọn mô hình phân tích 26 

1.4.  KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27 

CHƯƠNG 2 28 

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN – LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO 28 

2.1  GIỚI THIỆU VỀ LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO 28 

2.1.1  Quá trình hình thành và phát triển 28 

2.1.2  Sơ đồ tổ chức 29 

2.2  GIỚI THIỆU XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN: 30 

2.2.1  Giới thiệu chung 30 

2.2.2  Chức năng, nhiệm vụ chính của XNCĐ 31 

2.2.3  Quyền hạn 31 

2.2.4  Cơ cấu tổ chức XNCĐ 32 

2.2.4.1  Mô hình tổ chức XNCĐ 32 

2.2.4.2  Chức năng của các bộ phận XNCĐ 33 

2.2.5  Kết quả SXKD trong 2 năm 2011 - 2012 37 

2.2.5.1  Bảng kết quả SXKD trong 2 năm 2011 - 2012 37 

2.2.5.2  Đánh giá kết quả kinh doanh năm 2012 38 

2.3  PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN 40 

2.3.1  Phân tích môi trường vĩ mô: 40 

2.3.1.1  Phân tích môi trường kinh tế 40 

2.3.1.1.1  Phân tích môi trường kinh tế thế giới 40 

2.3.1.1.2  Phân tích môi trường kinh tế Việt Nam 42 

2.3.1.2  Phân tích ảnh hưởng của pháp luật - chính sách 47 

2.3.1.3  Phân tích ảnh hưởng môi trường tự nhiên 47 

2.3.1.4  Phân tích ảnh hưởng của yếu tố kỹ thuật- công nghệ 48 

2.3.2  Phân tích môi trường vi mô 49 

2.3.2.1  Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 49 

2.3.2.2  Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: 56 

2.3.2.3  Phân tích ảnh hưởng của nhà cung ứng 56 

2.3.2.4  Phân tích ảnh hưởng của khách hàng 57 

2.3.2.5  Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế 58 

2.4  NHỮNG NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 58 

2.4.1  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 58 

2.4.2  Những cơ hội, thời cơ (O) 60 

2.4.3  Những đe doạ, thách thức (T) 60 

2.5  PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 62 

2.5.1  Công tác quản trị 62 

2.5.1.1  Hệ thống quản lý 62 

2.5.1.2  Công tác lập kế hoạch 63 

2.5.1.3  Hệ thống quản lý sản xuất 64 

2.5.1.4  Công tác quản lý dự án & dịch vụ 65 

2.5.2  Công tác tổ chức, nhân sự 67 

2.5.3  Hệ thống thông tin: 70 

2.5.4  Năng lực sản xuất và cung cấp dịch vụ của XNCĐ 71 

2.5.4.1  Cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu 71 

2.5.4.2  Kinh nghiệm cung cấp dịch vụ năng lượng 72 

2.5.4.3  Chất lượng sản phẩm dịch vụ 73 

2.5.5  Công tác marketing 74 

2.5.5.1  Đánh giá hệ thống marketing 74 

2.5.5.2  Công tác xây dựng thương hiệu 74 

2.5.5.3  Chính sách về giá 75 

2.5.5.4  Công tác chăm sóc khách hàng 75 

2.5.6  Hệ thống tài chính và công tác kế toán 76 

2.6  NHỮNG ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT TỪ VIỆC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN 76 

2.6.1  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: 76 

2.6.2  Một số điểm mạnh chủ yếu của XNCĐ (S) 77 

2.6.3  Một số điểm yếu của XNCĐ (W) 78 

2.7  KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 79 

CHƯƠNG III 80 

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN- LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO 80 

3.1.  NHỮNG CƠ SỞ CĂN CỨ XUẤT PHÁT ĐIỂM 80 

3.1.1.  Quan điểm phát triển ngành dầu khí 80 

3.1.2.  Các mục tiêu phát triển của Tập đoàn giai đoạn 2010 - 2020 81 

3.1.3.  Các định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2020 81 

3.1.3.1.  Mục tiêu tổng quát 81 

3.1.3.2.  Các nhiệm vụ chủ yếu trong 10 năm 2010-2020 81 

3.1.3.3.  Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh 82 

3.2.  CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020 85 

3.2.1.  Các mục tiêu chiến lược 85 

3.2.2.  Các mục tiêu cụ thể 85 

3.2.2.1.  Định hướng với khách hàng nội bộ: 85 

3.2.2.2.  Định hướng với khách hàng bên ngoài: 86 

3.2.2.3.  Định hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ 86 

3.2.2.4.  Định hướng phát triển thị trường 86 

3.2.2.5.  Định hướng về tổ chức và quản lý của XNCĐ 87 

3.3.  MA TRẬN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC SWOT 87 

3.3.1.  Phân tích ma trận hình thành chiến lược 87 

3.3.2.  Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên ma trân SWOT 89 

3.4.  CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN ĐẾN

NĂM 2020 91 

3.4.1.  CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP (CHIẾN LƯỢC CHUNG) 91  3.4.1.1.  Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường : 91 

3.4.1.2.  Chiến lược phát triển sản phẩm : 91 

3.4.1.3.  Chiến lược phát triển thị trường : 91 

3.4.2.  CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 92 

3.4.2.1.  Chiến lược Marketing : 92 

3.4.2.2.  Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực 93 

3.5.  CÁC NHÓM GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN 94 

3.5.1.1.  Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm giá thành: 94 

3.5.1.2.  Giải pháp đẩy mạnh công tác tiếp thị: 95 

3.5.1.3.  Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 95 

3.6.  KIẾN NGHỊ 97 

3.6.1.  Đối với Nhà nước 97 

3.6.2.  Đối với Tập đoàn dầu khí (PVN) và Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro 97 

3.7.  KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 98 

KẾT LUẬN 99 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội và trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Đặng Vũ Tùng đã dành rất nhiều thời

gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học

đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo XNCĐ đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực hiện luận văn

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình

và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn

Ngày 30 tháng 09 năm 2013

Học viên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

TÁC GIẢ

PHẠM MINH ĐỨC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

CHXHCN Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

CLJOC Công ty lien doanh dầu khí Cửu Long JOC

CTB, Công trình biển Công trình khai thác dầu khí biển

GDP Tổng sản phẩm

JOC (Joint Operating Company) Công ty điều hành

KNOC Công ty lien doanh dầu khí công ty dầu khí quốc gia

hàn quốc MSP Морская стационарная платформа - Giàn khoan/

khai thác biển NDT Non Destructive Test - Kiểm tra không hủy thể

PVC Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam PVN, PETROVIETNAM,

Liên doanh Việt Nga “Vietsovpetro”

XNCĐ, Xí nghiệp Xí nghiệp CƠ ĐIỆN Liên Doanh Việt Nga

“Vietsovpetro”

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả SXKD trong 2 năm 2011 - 2012 37

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 2008- 2012 43

Bảng 2.3: Tổng vôn đầu tư FDI vào Việt Nam giai đoạn 2008-2012 45

Bảng 2.4: Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu XNCĐ 54

Bảng 2.5: Đánh giá vị thế của XNCĐ với các đối thủ 55

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài 59

Bảng 2.7: Chi phí đào tạo của XNCĐ 67

Bảng 2.8: Thống kê trình độ CBCNV 2013 68

Bảng 2.9: Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2008 – 2012 69

Bảng 2.10: Ma trận các yếu tố bên trong 77

Bảng 3.1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh cho XNCĐ 88

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 7

Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 11

Hình 1.3: Ma trận SWOT 18

Hình 1.4: Ma trận BCG 22

Hình 1.5: Ma trận Mc Kinsey 25

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 26

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro 29

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức XNCĐ 32

Hình 2.3: Chỉ số giá năng lượng thế giới 2005-2013 41

Hình 2.4: Diễn biến tăng trưởng GDP theo quý 2008-2013 42

Hình 2.5: Lạm phát Việt Nam 2003-2012 44

Hình 2.6: Lưu đồ kiểm soát hoạt động sản xuất 64

Hình 2.7: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án 66

1

MỞ ĐẦU

Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Xí nghiệp Liên doanh Việt - Xô “Vietsovpetro” được thành lập ngày 19 tháng 6 năm 1981 là con chim đầu đàn của ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam Sản lượng khai thác dầu của Xí nghiệp Liên doanh Việt - Xô “Vietsovpetro” giai đoạn 2007 - 2012 chiếm hơn 50% sản lượng của toàn ngành và chiếm 65% đóng góp của ngành dầu khí vào ngân sách quốc gia

Cuối năm 2010, Hiệp định giữa chính phủ Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam và chính phủ Liên Bang Nga về việc tiếp tục hợp tác trong lĩnh vực thăm dò địa chất và khai thác dầu khí tại thểm lục địa Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam trong khuôn khổ Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro đã được ký kết Theo hiệp định tên “Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro” sẽ được sử dụng thay cho “Xí nghiệp Liên doanh Việt - Xô Vietsovpetro” và tổng giá trị phần vốn góp của các Bên cũng được tính bằng tiền và ghi vào bản Điều lệ của Liên doanh Vốn điều lệ của liển doanh là 1500 (một nghìn năm trăm) triệu đôla Mỹ trong đó tỷ lệ góp vốn vào Vốn điều lệ của bên Việt Nam là 51%, tỷ lệ góp vốn vào Vốn điều lệ của bên Nga là 49% Hiệp định cũng nêu ra quy chế hoạt động của Liên Doanh là tuân thủ các Hiệp định liên Chính phủ và liên quốc gia giữa XHXHCN Việt Nam và Liên Bang Nga, và pháp luật CHXHCN Việt Nam

Trong những năm qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát triển, đồng thời nó cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải giải quyết và vượt qua Trước tình hình đó Hội đồng Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro lần thứ XXXIII và XXXIV đã đặt ra yêu cầu sau năm 2011 Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro nói chung và các đơn vị thành viên, trong đó có XNCĐ phải từng bước chuyển đổi mô hình quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh để cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác theo cơ chế thị trường

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển, các đơn vị thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro phải cải tiến, đổi mới, nâng cao hiệu suất/hiệu quả hoạt động nhằm thích ứng, tồn tại và phát triển Nó buộc đội ngũ lãnh đạo của

2

doanh nghiệp phải hoạch định được chiến lược phát triển của doanh nghiệp của mình, từ đó đưa ra các mô hình, các giải pháp, các quyết sách …để doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong hiện tại và tương lai

Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những

kiến thức về chiến lược kinh doanh Trước đây chiến lược không được các doanh

nghiệp coi trọng, họ chỉ quyết định những gì trước mắt mà không có chiến lược lâu dà1 Ngày nay, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp

Như vậy, việc nghiên cứu chiến lược là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp đặc biệt là đối với XNCĐ trong giai đoạn hiện nay Chính vì

vậy tôi chọn đề tài: “CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ

ĐIỆN- LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO”

Mục đích nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh để phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của XNCĐ - Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro từ đó tìm ra các tồn tại, các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, nguy cơ

để làm cơ sở đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh cũng như các giải pháp nhằm giúp cho XNCĐ đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra đến năm 2020

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của XNCĐ - Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp năng lượng và các sản phẩm dịch vụ năng lượng cho các công trình dầu khí và kinh doanh các dịch vụ khác trong ngành Các dẫn chứng, số liệu trong đề tài được thu thập từ thực tế hoạt động của XNCĐ

b Phạm vi nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu

Là một đề tài khoa học mang tính thực tiễn, nên trong quá trình nghiên cứu chủ yếu dựa vào các phương pháp sau để giải quyết những vấn đề được đặt ra trong

đề tài : Đó là phương pháp tổng hợp để nghiên cứu, phương pháp điều tra( phỏng vấn chuyên gia, thu thập dữ liệu từ website và báo cáo chính thức), phân tích kinh

tế, phương pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn

Bố cục của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại XNCĐ - Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của XNCĐ - Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro

4

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” được dùng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự ngay từ

thời xa xưa Thông thường chiến lược được hiểu là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mô lớn Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến

lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận

nó theo nhiều cách khác nhau

Dưới đây là một số quan điểm nổi bật về chiến lược kinh doanh [1, tr.17-19]:

- Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo James B Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”

- Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

- Theo Johnson G và Scholes K (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”

- Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.[2, tr.20]

- Theo Micheal E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

5

Qua một số quan điểm chính trên, có thể khái quát về chiến lược kinh doanh theo bài giảng về Chiến lược kinh doanh của TS Nguyễn Văn Nghiến, trường Đại học Bách khoa Hà Nội, như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp”.[4]

Quan điểm về chiến lược kinh doanh hiện nay cũng khá đa dạng nhưng quan điểm được nhiều người thừa nhận nhất được thể hiện trong “5P” của Mintzberg:

Plan (Kế hoạch) – Ploy (Mưu lược) – Pattern (Thống nhất) - Position (Vị thế) – Perspective (Triển vọng)

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh lớn thì công tác hoạch định chiến lược có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản lý một cách hữu hiệu trong việc đề ra và thực hiện

kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đối phó với sự biến đổi liên tục của môi trường kinh doanh Như vậy, hai nguyên nhân chính yếu đòi hỏi nhà quản

lý phải tiến hành công tác hoạch định chiến lược là nguồn lực hạn chế và môi trường kinh doanh luôn thay đổi, hay nói cách khác là phải đối phó với sự thay đổi

và không chắc chắn bằng việc trù liệu những hành động trong tương lai

Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình Nó cho phép một tổ chức có thể sáng tạo ra và gây ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường và do đó kiểm soát được số phận của chính mình [2, tr.30]

Nói tóm lại, quản trị chiến lược đã

+ giúp cho tổ chức xác định được hướng đi của mình trong tương lai;

+ giúp cho các nhà quản trị thấy được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy

6

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh, dưới đây xin giới thiệu 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty theo quan điểm của Fred R David [2, tr.53-69]

Nhóm chiến lược kết hợp:

+ Chiến lược kết hợp về phía trước;

+ Chiến lược kết hợp về phía sau;

+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Nhóm chiến lược chuyên sâu:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường;

+ Chiến lược phát triển thị trường;

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm;

+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang;

+ Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối

Hình 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

[Nguồn: tự tổng hợp]

Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trường kinh doanh” Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể coi môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển Khi lập kế hoạch cần phải nghiên cứu, phân tính các căn cứ sau đây: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp Có thể tóm tắt các

căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh như Hình 1.1

Môi trường vĩ mô

Yếu tố công nghệ

9Nguồn nhân lực 9Khả năng SX, R&D 9Tài chính - kế toán 9Marketing 9Hệ thống thông tin

Môi trường ngànhĐối thủ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp

Khách hàng

Yếu tố nội bộ DN

Đối thủ tiềm ẩn

8

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? Mục đích của việc phân tích môi trường vĩ mô là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và những mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh [2, tr.126] Trong rất nhiều những yếu tố của môi trường vĩ mô thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:

Phân tích môi trường kinh tế

Phân tích ảnh hưởng của pháp luật – chính sách

Phân tích ảnh hưởng của yếu tố chính trị

Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên – xã hội

Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ

Để thực hiện đánh giá, yêu cầu đầu tiên là thu thập dữ liệu và thông tin về các xu hướng xã hội, nhân khẩu, địa lý, kinh tế, chính trị, luật pháp, chính quyền và các xu hướng khoa học công nghệ Các thông tin thu được sẽ phải được điều chỉnh

và đánh giá để xác định các cơ hội và mối đe dọa quan trọng nhất mà công ty có thể gặp phải [2, tr.129-130]

1.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh

tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua

và kết cấu tiêu dùng [1, tr.140] Qua việc phân tích các yếu tố trên giúp cho các nhà quản lý của doanh nghiệp đưa ra các dự đoán về những xu thế biến đổi của môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai

• Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu người,…GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều thuận lợi cho việc đầu tư mở rộng, phát triển sản xuất, tăng thu nhập và doanh thu của các tổ chức

9

cũng như cá nhân nên sẽ tác động làm cho sức cầu tăng cao Bên cạnh đó, kinh tế tăng trưởng giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn nhưng cũng vì khoản lợi nhuận mang lại sẽ dẫn đến ngày càng có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận – số lượng đối thủ cạnh tranh tăng cao

• Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ:

Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt

nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu [1, tr.106] Bên cạnh tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ của chính phủ cũng tác động không nhỏ tới hoạt động của các doanh nghiệp và nền kinh tế

• Tỷ lệ lạm phát:

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến lượng tiền lưu thông bị hạn chế Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng [1, tr.106]

• Tỷ lệ thất nghiệp:

Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp cần lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cần lao động có trình độ, có kinh nghiệm và

có hàm lượng chất xám cao

• Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài:

Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát triển kinh tế đất nước Tuy nhiên đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất công

10

nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đó sẽ là nguy cơ cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực đó

1.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của pháp luật – chính sách

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các quốc gia đó Các yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trò quyết định rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không? Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự đoán một phần những chính sách của tương lai

1.2.1.3 Phân tích ảnh hưởng yếu tố chính trị

Các sự kiện chính trị như cuộc chiến tranh của Mỹ ở Irắc, các cuộc biểu tình, bầu cử tổng thống, sắp xếp lại chính phủ, hay các sự kiện kinh tế như Việt Nam gia nhập WTO, hội nghị họp khẩn cấp của OPEC… đều có những ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển kinh tế xã hội và ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức

1.2.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên – xã hội

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị hiếu của người dân, phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, lối sống, tôn giáo, tỷ

lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, sự quan tâm tới môi trường, thái độ về chất lượng cuộc sống trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp

Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai,…cũng có ảnh hưởng tới các doanh nghiệp, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà yếu tố này có ảnh hưởng nhiều hay ít

Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp Qua đó tìm ra câu trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp?

11

1.2.1.5 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ

Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành,…nên nó là yếu tố tác động mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh hưởng mang tính dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của công nghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu thay thế, thói quen tiêu dùng

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô

GS Michael E Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này

Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

[Nguồn: 3, tr.37]

Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành

1.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp đang và sẽ kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trường với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại Qua việc phân tích đối thủ cạnh

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM/ DỊCH

VỤ THAY THẾ

Sức mạnh mặc

cả của nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH NHÀ CUNG

CẤP

12

tranh hiện có doanh nghiệp có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình Doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh

Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Qua bảng đánh giá trên, doanh nghiệp có thể phân biệt đối thủ cạnh tranh mạnh, yếu và xác định vị thế của mình so với các đối thủ để có chiến lược phù hợp

1.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh không những cần quan tâm tới các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải chú trọng tới những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe doạ, là lực lượng có thể cạnh tranh với doanh nghiệp trong tương lai Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập Theo Micheal Porter có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:

Lợi thế kinh tế theo quy mô

Sự khác biệt của sản phẩm

Các đòi hỏi về vốn

Chi phí chuyển đổi

Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối

Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô [1, tr.124]

1.2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của nhà cung ứng

Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe doạ từ nhà cung cấp với doanh nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất…

13

Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp

Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần

Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp Khả năng thay thế của các yếu tố đầu vào

Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp

1.2.2.4 Phân tích ảnh hưởng của khách hàng

Với đa số các doanh nghiệp khách hàng đóng vai trò khá quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, nhà hoạch định chiến lược phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao?

Sự ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nữa?

1.2.2.5 Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế

Phân tích ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế nhằm tìm ra áp lực mà các sản phẩm này gây ra Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng có nghĩa là làm giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Điều này thể hiện rõ qua độ co giãn chéo của cầu theo giá Trong thời đại ngày nay, với sự xuất hiện của công nghệ hiện đại, sự phát triển của lực lượng sản xuất, các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân của doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và những điểm yếu của doanh nghiệp

14

Các nhân tố chính mà sự hiện diện của nó có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp bao gồm : Công tác marketing, tài chính- kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, quản trị sản xuất- tác nghiệp

vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

1.2.3.2 Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,…

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới; Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế,

1.2.3.3 Ảnh hưởng của nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu

và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh tác động mạnh mẽ và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

Do vai trò và ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần luôn chú trọng đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại

15

lao động Bên cạnh đó doanh nghiệp phải đảm bảo được các điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo được động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này

1.2.3.4 Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho,…cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn sản xuất- kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp,…

1.2.3.5 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả những bộ phận bên trong doanh nghiệp Mặt khác công tác tổ chức và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả nên nó tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.2.3.6 Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin các nhà quản trị cần xem xét tới các yếu

tố như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Tuy nhiên có một vấn đề mang tính chất phổ quát của hệ thống thông tin là liệu các nhà quản trị trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra quyết định quản trị hay không?

1.3 CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ HÌNH

THÀNH CHIẾN LƯỢC

16

Trước khi phân tích các công cụ hình thành chiến lược, doanh nghiệp cần xác định vị trí của mình trên thị trường Vị trí của doanh nghiệp trên thị trường luôn là xuất phát điểm quan trọng để nghiên cứu và đưa ra các chiến lược phù hợp đối với doanh nghiệp của mình

Mỗi một doanh nghiệp thường có nhiều loại mục tiêu khác nhau và cần có các chiến lược phù hợp cho phép đạt được các mục tiêu đó Doanh nghiệp có thể sử dụng các bảng hoặc mô hình phân tích danh mục đầu tư để giúp cho quá trình lựa chọn chiến lược phù hợp trở nên dễ dàng hơn

Trong luận văn sẽ trình bày các mô hình phân tích chiến lược khá nổi tiếng, đơn giản và dễ dử dụng Đó là các mô hình Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, ma trận Boston (BCG) và ma trận Mc Kinsey (GE)

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan

trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các

bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Để có thể tự xây dựng một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho riêng mình, các doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước sau để phát triển một ma trận IFE:

- Bước 1: Liệt kê ra những nhân tố thành công đã được vạch ra trong quá

trình đánh giá nội bộ

- Bước 2: Đặt ra trọng số cho mỗi yếu tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan

trọng thấp nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất) Tổng các trọng số đúng bằng 1

- Bước 3: Gắn bậc từ 1 tới 4 cho các yếu tố

- Bước 4: Điểm tổng hợp cho mỗi yếu tố sẽ được tính bằng cách nhân tỷ

trọng của mỗi yếu tố tương ứng với cấp bậc của mỗi yếu tố

- Bước 5: Tính tổng các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng ta có

được tổng điểm cho tổ chức mà chúng ta đánh giá

Trong quá trình thực hiện việc đánh giá môi trường nội bộ không quan tâm tới việc có bao nhiêu nhân tố được dùng trong ma trận IFE, tổng điểm sẽ dao động trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trung bình thường gặp là 2,5 Vị trí của tổng

18

điểm thấp hơn 2,5 cho biết tình hình các yếu tố nội tại trong công ty là yếu và ngược lại, nếu tổng điểm lớn hơn 2,5 ta có thể kết luận tổng thể các yếu tố nội tại của doanh nghiệp là tốt

1.3.3 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào Mô hình

này biểu thị bằng ma trận SWOT - cụm từ viết tắt của các chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội, thời cơ) và Threats (nguy

cơ, đe dọa)

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép

phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty

Một ma trận SWOT gồm 9 ô; trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng S, W, O, T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT và một ô luôn để trống Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phân tích một cách cụ thể từng yếu tố trong mô hình SWOT

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh các mối đe doạ

Hình 1.3: Ma trận SWOT

Theo Fred R David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

19

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2,…); Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2,…); Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…);

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…); Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài,

hình thành các chiến lược SO Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ

hội

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình

thành các chiến lược WO Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng

cơ hội

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài,

hình thành các chiến lược ST Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối

phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài,

hình thành các chiến lược WT Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường cụ thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

20

- Chất lượng sản phẩm cao;

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật Các điểm yếu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tìm thấy ở những vấn đề sau:

- Mâu thuẫn nội bộ;

Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo

điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở

ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình

và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng Có thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính;

- Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới;

- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm;

- Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp;

- Cơ hội áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất;

21

- Cơ hội khả năng hội nhập

Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn

cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi điển hình mà doanh nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao;

- Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh;

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới;

- Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường;

- Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn, SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

22

phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương án chiến lược Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các “phương án chiến lược kết hợp” Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ như kết hợp SO) sẽ gợi ý cho ta một chiến lược nào đó Từ ý tưởng ban đầu này, người

ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơn hoặc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần tìm được phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn Bởi vậy, khi phân tích trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

Tóm lại, mô hình phân tích SWOT thích hợp với việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mô hình SWOT thực hiện việc lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu

23

Hình 1.4: Ma trận BCG

[Nguồn: 2, tr.276]

Ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston xây dựng ở đầu thập niên 70 của thế kỷ

XX Với ma trận BCG doanh nghiệp được quan niệm là tổng thể các khả năng bỏ vốn đầu tư với triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng như chấp nhận rủi ro

Điểm chủ yếu của việc phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc, lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống và điều kiện cạnh tranh khác nhau Về nguyên tắc, danh mục vốn đầu tư là một ma trận có hai chiều mô tả các nhân tố bên ngoài và các nhân tố bên trong Phương pháp xây dựng

ma trận BCG cụ thể gồm các bước sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận

Ma trận BCG gồm hai chiều, một chiều mô tả thị phần, một chiều mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Căn cứ vào thực tế thị trường ở thời kỳ kinh doanh chiến lược để phân định thị phần ở ranh giới cao hay thấp Với tiêu thức tỷ lệ tăng trưởng của thị trường dựa trên quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể để phân định mức cao, thấp Như vậy ma trận BCG được chia thành 4

ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí ở một trong 4 ô của ma trận Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược

Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp dựa trên các cơ sở đã được trình bày ở trên Căn cứ vào thị phần của từng đơn vị kinh doanh chiến lược và số liệu cụ thể về sự tăng trưởng của thị trường có thể xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận Mỗi vị trí ở mỗi ô cụ thể chỉ rõ triển vọng của từng đơn vị kinh doanh chiến lược Tâm của vòng tròn tương ứng với vị trí và độ lớn của vòng tròn tương ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược đó

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:

Ô nghi vấn (Question Marks): Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm vào vị

trí ô nghi vấn thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối lại thấp

Ô khả quan (Stars): Các đơn vị kinh doanh chiến lược trong ô khả quan có

thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường lớn do đó các đơn vị này

có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ

24

Ô sinh lời (Cash Cows): Các đơn vị kinh doanh chiến lược trong ô này có tỷ

lệ tăng trưởng thị phần thấp nhưng có thị phần tương đối cao nhất so với các đối thủ Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà

Ô báo động (Dogs): Các đơn vị kinh doanh chiến lược trong ô này thường

đang kinh doanh trong ngành có độ tăng trưởng thấp, thị phần tương đối nhỏ, tạo ra tổng doanh thu ít và triển vọng tăng trưởng trong tương lai là không cao

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể

Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định của các doanh nghiệp sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô sinh lời để yểm trợ cho sự phát triển các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô nghi vấn, củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô khả quan

Doanh nghiệp nên mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược

đang ở vị trí ô nghi vấn nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn và

không có triển vọng Nếu sản phẩm có thị phần thấp nhưng có khả năng tăng trưởng

lớn và có cơ hội chuyển sang ô ngôi sao thì lựa chọn chiến lược tấn công hoặc bảo

vệ Lựa chọn đúng thời điểm để sử dụng chiến lược rút lui đối với đơn vị kinh

doanh chiến lược ở ô báo động bằng các giải pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt

giảm hay giải thể

Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô sinh lời hay khả quan thì nên quan tâm đến chiến lược thu hoạch hoặc gạt bỏ để tạo ra danh mục vốn

đầu tư cân đối hơn Ngược lại, nếu có đơn vị kinh doanh chiến lược ở các ô này, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng

Ưu điểm: Một mặt nó tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt

động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Cho phép doanh nghiệp kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không Mặt khác, nó cho phép hình thành các mục tiêu chiến lược về danh mục hoạt động cũng như các chiến lược cần theo đuổi Bên cạnh đó ma trận này đơn giản và dễ sử dụng

25

Nhược điểm: Chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn giản để mô tả hai chiều của ma

trận mà không xem xét ảnh hưởng của các yếu tố khác sẽ dẫn tới kết quả không phù hợp với một số doanh nghiệp Bên cạnh đó việc sắp xếp các hoạt động vào các ô của ma trận không đơn giản Vì nếu định hình các đơn vị kinh doanh chiến lược quá nhỏ, hay quá lớn hơn với mức hợp lý đều dẫn tới kết quả phân tích không đúng, do

đó sẽ hình thành nên chiến lược không phù hợp

[Nguồn: 1, tr.280]

Sức hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, sức cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng tiêu thụ

Với cách chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả trên hình minh họa thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh chia thành 9 ô Từ các ô đó có thể gộp thành ba nhóm chính với các xu hướng chiến lược kinh doanh

+ Nhóm 1: ba ô ở góc trái phía trên của ma trận được gọi là vùng khả quan, ở

vùng này doanh nghiệp có vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn

26

+ Nhóm 2: Nhóm này bao gồm ba ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải phía trên của ma trận Doanh nghiệp nằm ở những ô thuộc nhóm này phải cẩn thận khi quyết định đầu tư

+ Nhóm 3: Nhóm này gồm ba ô còn lại, được gọi là vùng bất lợi Doanh nghiệp thuộc nhóm này không còn hấp dẫn nữa nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ

Thấp Tăng trưởng hoặc

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

[Nguồn:1, tr.281]

Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể, phù hợp

với vị trí cạnh tranh của mình Ma trận này kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành, của vị trí cạnh tranh nên có sức thuyết phục hơn ma trận BCG

Nhược điểm: Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường

và sự tăng trưởng không đủ để rút ra các kết luận về hoạt động của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc sử dụng ma trận này tương đối phức tạp

1.3.6 Lựa chọn mô hình phân tích

Từ những phân tích cụ thể về nội dung và cách thức áp dụng các mô hình, có thể nhận định rằng mô hình phân tích SWOT là phương pháp hình thành chiến lược với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp - là một công cụ hữu ích và là một phương pháp không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

27

1.4 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống các cơ sở lý thuyết quan trọng về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh như: Khái niệm về chiến lược kinh doanh, vai trò của chiến lược, phân loại chiến lược kinh doanh, tổng kết các mô hình phân tích chiến lược và hình thành chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có thể ví như là một bản phác thảo tương lai gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định Các bước công việc trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: đưa ra các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ; đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên ngoài và bên trong vận động, tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Để có căn cứ và cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cần phân tích và đánh giá môi trường xung quanh

28

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN – LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO

2.1 GIỚI THIỆU VỀ LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro là liên doanh thăm dò và khai thác dầu khí giữa Việt Nam và Liên bang Nga, hiện hoạt động chủ yếu tại lô 091, 093 với các

mỏ dầu ở biển Đông như Mỏ Bạch Hổ, Mỏ Rồng Trụ sở chính của Vietsovpetro đặt tại số 105 đường Lê Lợi, thành phố Vũng Tàu, Việt Nam

Tiền thân của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro chính là Xí nghiệp liên doanh Vietsovpetro được thành lập trên cơ sở Hiệp định Liên Chính phủ giữa Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Liên bang Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Xô Viết ký ngày 19/6/1981 tại Matxcơva Xí nghiệp liên doanh Vietsovpetro được thành lập ngày 19 tháng 11 năm 1981 theo Quyết định số 136/HĐBT của Hội Đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Tổng vốn đầu tư là 1,5 tỷ đô la do Nga và Việt Nam mỗi bên giữ một nửa Sau khi hết hạn Hiệp định, ngày 27/12/2010 hai chính phủ tiếp tục đi đến ký kết Hiệp định Liên Chính phủ về việc tiếp tục hợp tác trong lĩnh vực thăm dò địa chất và khai thác dầu khí tại thềm lục địa CHXHCN Việt Nam trong khuôn khổ Liên doanh Vietsovpetro Đến ngày 4/5/2011 Thủ tướng Chính phủ ký quyết định số 654/QĐ-TTg về việc đổi tên “Xí nghiệp liên doanh Vietsovpetro” thành “Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro”

Đại diện cho phía Việt Nam trong liên doanh là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) còn đại diện phía Nga là Liên đoàn Kinh tế đối ngoại Liên bang Nga (Zarubezneft) Lĩnh vực hoạt động của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro là tiến hành thăm dò địa chất và khai thác dầu khí ở thềm lục địa phía Nam Việt Nam cũng như nghiên cứu tổng hợp địa vật lý trong phạm vi toàn bộ thềm lục địa và trong vùng đặc quyền kinh tế Việt Nam

Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đóng góp khoảng 80% lượng dầu thô xuất khẩu hàng năm từ Việt Nam, tổng sản lượng khai thác đến nay đạt trên 200 triệu tấn

29

dầu thô và 25 tỷ m3 khí đồng hành Kết thúc năm 2012, doanh thu bán dầu của Vietsovpetro đạt 5,43 tỉ USD, bằng 131% kế hoạch, nộp ngân sách Nhà nước và lợi nhuận phía Việt Nam 3,54 tỉ USD và lợi nhuận phía Nga 524,6 triệu USD Đây là năm thứ tư trong suốt quá trình hoạt động Vietsovpetro đạt mức doanh thu trên 5 tỉ USD/năm (2006, 2008, 2011, 2012) [Nguồn: www.vietsov.com.vn]

30

2.2 GIỚI THIỆU XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN:

2.2.1 Giới thiệu chung

XNCĐ là đơn vị trực thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro được thành lập được thành lập theo Quyết định số 81/TC ngày 22/8/1989 của Tổng Giám đốc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro trên cơ sở của Nghị quyết của Hội đồng Liên doanh Việt Nga lần II năm 1989 với nhiệm vụ gia công các thiết bị cơ khí vừa và nhỏ, phục vụ cho công tác khoan và thăm dò dầu khí

Khi mới thành lập XNCĐ chủ yếu thực hiện nhiệm vụ gia công các thiết bị

cơ khí vừa và nhỏ, năng lực sản xuất của xí nghiệp cũng hạn chế chủ yếu để phục

vụ nội bộ Vietsovpetro Cùng với sự phát triển của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro, XNCĐ cũng phát triển không ngừng để đảm nhiệm những vai trò to lớn hơn

Cơ cấu tổ chức và biên chế XNCĐ được Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc thứ nhất Vietsovpetro phê duyệt Khi mới thành lập, Xí nghiệp chỉ có vài chục CBCNV, đến nay đội ngũ CBCNV đã lên tới 710 người XNCĐ hiên đang áp dụng

hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008, tiêu chuẩn phòng thí nghiệm ISO/IEC 17025: 2001(VILAS215) trong lĩnh vực điện

XNCĐ đã nhận được nhiều Huân chương, Huy chương của Nhà nước cũng như các Bằng khen của Bộ Công nghiệp, của Tập đoàn và của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Đặc biệt XNCĐ đã được nhà nước tặng thưởng huân chương Lao động hạng nhì, ba và năm 2012 đã được vinh dự đón nhận huân chương Độc lập hạng ba

Địa chỉ Xí nghiệp Cơ Điện

số 13 - Lê Quang Định – P.Thắng Nhất TP Vũng Tàu

Số điện thoại: 84.64.3839871 - Ext 2340

Số Fax: 84.64.3839857