Luận văn thạc sĩ hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại cơ quan tổng công ty phát điện 1

Lý do chọn đề tài rong nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt; ngoài các yếu tố về tài chính, nhân lực, công nghệ thì văn hóa doanh nghiệp VHDN chính là chìa khóa và c ng

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH CÔNG TIẾN

hành phố Hồ hí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

ôi xin cam đoan đề tài luận văn “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại ơ quan ổng ông ty Phát điện 1” là công trình nghiên cứu riêng của tôi, không sao chép từ bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây ác số liệu điều tra và kết quả nghiên cứu trong luận văn được thực hiện nghiêm túc và trung thực

TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2014

Người cam đoan

Trần Trọng Lý

1.4 ác yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp 8

2.1 Giới thiệu chung về ơ quan ổng ông ty Phát điện 1 23

2.3.3 ấp đ thứ ba 43 2.4 ịnh vị mô hình văn hóa doanh nghiệp tại ơ quan ổng ông ty Phát điện 1 50 2.5 Nhận xét về văn hóa doanh nghiệp tại ơ quan ổng ông ty Phát điện 1 54

3.1 Nh ng mục tiêu và định hướng hoàn thiện mô hình văn hóa doanh nghiệp tại

3.1.1 Mục tiêu hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại ơ quan ổng ông ty Phát

3.2.1 iải pháp củng cố và hoàn thiện cấu trúc h u hình 60 3.2.2 iải pháp củng cố và hoàn thiện nh ng giá trị được tuyên bố 66 3.2.3 iải pháp hướng đến nh ng quan niệm chung 68

3.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp th o 73

ài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

: an ổng iám đốc

E N: ập đoàn iện lực iệt Nam

EVNGENCO1: ổng ông ty Phát điện 1

EN 1: ơ quan ổng ông ty Phát điện 1

H N: ăn hóa doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

ng 1.1 nh i m i h nh ăn h h 20

ng 2.1 h nh n i n m h nh ăn h C 1 51

ng 2.2: h m h nh ăn h C 1 52

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

H nh 1.1 h ng gi nh nh ăn h h 19

H nh 1.2 i ồ nh n ng m h nh ăn h 21

H nh 2.1 ồ h C 1 24

Hình 2.2: Bi ồ ấ nh ộ ộng GENCO 1 27

Hình 2.3: Bi ồ ấ ộ tu i ộng GENCO 1 27

Hình 2.4: Bi ồ thâm niên công tác c a cán bộ công nhân viên GENCO 1 28

Hình 2.5 h i n ng C 1 31

Hình 2.6: h nghi C 1 32

Hình 2.7: Logo EVNGENCO1 33

Hình 2.8 h g à h hi C 1 34

Hình 2.9: h gi i h i C 1 35

Hình 2.10: K h ấn h m i n h nh C 1 36

Hình 2.11 h y ng C 1 37

Hình 2.12 h i inh nh C 1 38

Hình 2.13: h nh ng h ộng hội à ộng ồng C 1 39

Hình 2.14 h nh n i n m nh C 1 41

Hình 2.15: h m i ng àm i C 1 42

Hình 2.16 h i hí nh gi nh n i n C 1 43

Hình 2.17 h n ni m h ng nh n i n C 1 44

Hình 2.18 h h hấ hành nội y C 1 45

Hình 2.19 h inh h n h nhi m nh n i n C 1 46

Hình 2.20 h i ng g i n h ộng h ng à

GENCO 1 47

Hình 2.21 h m ộ ng h i h ng in C 1 48

Hình 2.22 h ộng lực làm vi c c a nhân viên C 1 49

Hình 2.23 ồ h nh n ng m h nh ăn h hi n i à m ng m n

GENCO 1 53

Hình 2.24 ồ h nh n ng m h nh ăn h hi n i à m ng m n cán bộ ng nh n i n C 1 53

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

rong nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt; ngoài các yếu tố

về tài chính, nhân lực, công nghệ thì văn hóa doanh nghiệp (VHDN) chính là chìa khóa và c ng chính là nh ng giá trị cốt l i đóng vai tr như m t nhân tố làm nên thành công của doanh nghiệp iều này đ được minh chứng qua sự thành công của

nh ng doanh nghiệp lớn trên thế giới í dụ như Appl nổi tiếng với nguyên tắc bí mật và đ i hỏi khắt kh về hình thức c ng như n i dung của sản ph m, Viettel thành công với truyền thống và cách làm người lính… iều này cho thấy m t doanh nghiệp muốn thành công phải xây dựng m t nền H N riêng cho mình, tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp giúp phân biệt với các doanh nghiệp khác Ngoài ra

m t doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh sẽ tạo ra lực hướng tâm giúp thu hút nhân tài cho doanh nghiệp và kích thích sự sáng tạo cho nh ng nhân viên

Nhận thức được t m quan trọng của VHDN trong hoạt đ ng sản xuất kinh

doanh, trong thời gian qua ổng Công ty Phát điện 1 (EVNGENCO1 – tiền thân là

Công ty TNHH M Nhiệt điện Uông í) đ từng bước xây dựng VHDN trên cơ

sở văn hóa chung của ập đoàn iện lực iệt Nam (EVN) và các giá trị văn hóa đ hình thành trong quá trình xây dựng, phát tri n của ông ty NHH M Nhiệt điện Uông í Nhưng nhìn chung, các cán b công nhân viên trong ơ quan ổng Công

ty Phát điện 1 (GENCO 1) chưa nhìn nhận được hết nh ng giá trị văn hóa mà ổng Công ty đ xây dựng ác ngh a, niềm tin và l tưởng trong b VHDN so với thực

tế v n c n có nh ng đi m chưa chính xác; c n phải được khảo sát, phân tích r hơn

đ có nh ng biện pháp nhằm hoàn thiện VHDN tại GENCO 1 hính vì thế, tôi đ quyết định thực hiện đề tài Luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại ơ quan ổng Công ty Phát điện 1”

2 Mô hình nghiên cứu

rong nh ng năm trở lại đây, H N ngày càng th hiện được t m quan trọng của mình đối với tổ chức iều này có th được cụ th hóa qua việc ngày càng

có nhiều các đề tài nghiên cứu và nh ng bài viết có liên quan đến H N iêu bi u

m t số nghiên cứu trên thế giới có th k đến như:

- ăn hóa công ty và thành quả (Corporate Culture and Performance)

ác giả Kotter, John P and Heskett, James L xuất bản năm 1992 [13]

- ăn hóa tổ chức và sự l nh đạo (Organizational Culture and Leadership) ác giả Edgar, Schein H xuất bản năm 2004 [14]

- hu n đoán và thay đổi tổ chức (Diagnosing and Changing Organizational Culture) ác giả am ron, K.S và Quinn, R.E xuất bản năm 2006 [15]

rong nh ng nghiên cứu trên, các tác giả đ phân tích được vai tr c ng như

t m quan trọng của H N đối với m t tổ chức ên cạnh đó, các tác giả c n chu n hóa và đưa mô hình nghiên cứu về H N iêu bi u nhất và được s dụng nhiều nhất hiện nay là mô hình 3 cấp đ H N của Edgar Sch in và mô hình khung giá trị cạnh tranh của Kim Cameron và Robert Quinn à đây c ng chính là 2 mô hình nghiên cứu được áp dụng đ nghiên cứu trong đ tài này

3 Mục tiêu nghiên cứu

Nhận diện nh ng đ c trưng về VHDN từ đó kết hợp phân tích và so sánh với

nh ng mục tiêu, định hướng về VHDN mà ban l nh đạo đ đề ra đ đề xuất nh ng

nh ng giải pháp phù hợp đ hoàn thiện VHDN tại GENCO 1

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

ối tượng nghiên cứu của đề tài là H N nói chung và H N tại GENCO 1 nói riêng

Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở EN 1 và toàn th cán b công viên đang công tác tại ơ quan

5 Phương pháp nghiên cứu

ác phương pháp nghiên cứu được s dụng trong đề tài bao gồm:

- Phương pháp phân tích tình huống từ các thông tin thứ cấp: bao gồm các quy chế, quy định và các tài liệu về H N đ ban hành tại EN 1

- Phương pháp khảo sát, điều tra thu thập thông tin sơ cấp: đề tài s dụng bảng câu hỏi định lượng dựa trên l thuyết các cấp đ về H N, mô hình khung giá trị cạnh tranh về H N và tài liệu H N hiện có tại

EN 1 đ tiến hành khảo sát toàn b các cán b công nhân viên tại ơ quan à đ đảm bảo sự khách quan và bí mật, m t phong bì sẽ được phát kèm th o mỗi phiếu khảo sát Sau khi hoàn thành các câu hỏi khảo sát, mỗi cán b công nhân viên sẽ cho phiếu khảo sát vào phong bì và niêm phong lại

ác giả sẽ trực tiếp đến từng ph ng ban đ phát và thu lại phiếu khảo sát

- Phương pháp thống kê, x l số liệu: đề tài s dụng ph n mềm SPSS

đ thống kê, phân tích d liệu thu thập được từ các cán b công nhân viên

- Phương pháp suy luận: dựa trên kết quả thống kê d liệu thu thập được, tác giả sẽ tiến hành tư duy logic đ đề xuất các giải pháp hoàn thiện, củng cố và điều chỉnh H N tại GENCO 1

6 Ý nghĩa thực tiễn của luận văn

Luận văn sau khi hoàn thành sẽ là cơ sở đ GENCO 1 tiến hành củng cố,

đi u chỉnh và hoàn thiện H N nhằm tăng tính phù hợp với chiến lược phát tri n

của E NGENCO1, góp ph n nâng cao năng lực hoạt đ ng và hiệu quả sản xuất

kinh doanh của GENCO 1

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm có 3 hương:

- hương 1: ơ sở l luận về văn hóa doanh nghiệp

- hương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại ơ quan ổng ông

1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm về văn hóa

ừ xưa đến nay, bất k khi nhắc đến m t quốc gia hay m t dân t c nào thì người ta thường đề cập đến văn hóa của quốc gia hay dân t c đó ậy văn hóa là gì

ó rất nhiều khái niệm về văn hóa, tuy nhiên nếu căn cứ vào ngh a gốc của từ thì có

nh ng định ngh a th o phương ây và phương ông như sau:

 Ở phương ây, văn hóa (trong tiếng Anh là cultur , trong tiếng ức là kultur) đều xuất xứ từ ch cultus trong tiếng Latinh Nó có ngh a là khai hoang, trồng trọt, trông nom cây lương thực Sau này từ này được dùng trong

l nh vực x h i nhiều hơn và có ngh a là sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và phát tri n mọi khả năng của con người

 Ở phương ông, ch “văn” trong từ văn hóa th o tiếng Hán cổ có ngh a là v đ p của nhân tính, cái đ p của tri thức, trí tuệ con người có th đạt được bằng sự tu dư ng của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà c m quyền n ch “hóa” làm đ m cái văn hay chính là cái đ p, cái tốt, cái đúng đ cảm hóa, giáo dục và hiện thực hóa trong thực ti n, đời sống ừ

đó, có th suy ra rằng văn hóa chính là nhân hóa hay nhân văn hóa

Ngoài ra, nếu căn cứ vào phạm vi nghiên cứu h p thì văn hóa là nh ng hoạt

đ ng và giá trị tinh th n của con người n căn cứ vào phạm vi nghiên cứu r ng thì văn hóa là tổng th nói chung nh ng giá trị vật chất và tinh th n do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch s ụ th :

 Theo UNESCO: “ ăn hóa là m t phức th hay tổng th các đ c trưng, diện mạo về tinh th n, vật chất, tri thức, linh cảm, … khắc họa nên bản sắc của m t c ng đồng, gia đình, xóm làng, quốc gia, x h i, … ăn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật, văn chương mà cả nh ng lối sống, nh ng quyền cơ bản của con người, nh ng hệ giá trị, nh ng truyền thống, tín ngư ng, …”

 Theo hủ tịch Hồ hính Minh: “ ì lẽ sinh tồn c ng như vì mục đích

cu c sống; loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ng , ch viết, đạo

đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học nghệ thuật, nh ng công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về m c, ăn, ở và các phương tiện, phương thức s dụng toàn b nh ng sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa ăn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với bi u hiện của nó mà loài người

đ sản sinh ra nhằm thích ứng nh ng nhu c u đời sống, và đ i hỏi của sự sinh tồn”

 h o E.H rriot: “ ăn hóa là cái c n lại sau khi người ta đ quên đi tất

cả, là cái v n c n thiếu sau khi người ta đ học tất cả”

à cuối cùng, nếu căn cứ th o hình thức bi u hiện thì có th phân chia thành văn hóa vật th và văn hóa phi vật th ụ th hơn, các đền chùa; cảnh quan; di tích lịch s ; các sản ph m văn hóa truyền thống như tranh ông Hồ, gốm át ràng, áo dài, áo tứ thân, … đều thu c loại hình văn hóa vật th n các phong tục, tập quán, các làn điệu dân ca, các chu n mực đạo đức của m t dân t c, … là nh ng loại hình văn hóa phi vật th uy vậy, sự phân loại này chỉ có ngh a tương đối bởi vì trong

m t sản ph m văn hóa thường có cả yếu tố “vật th ” và “phi vật th ”

M c dù có nhiều khái niệm về văn hóa nhưng có th thấy rằng bốn đ c trưng

cơ bản đó chình là tính nhân sinh, tính giá trị, tính hệ thống và tính lịch s hính vì thế có m t cách định ngh a mới ngắn gọn hơn và bao hàm được cả 4 yếu tố trên là:

“ ăn hóa là toàn b nh ng giá trị vật chất và tinh th n mà loài người tạo ra trong quá trình lịch s ” ( ương hị Li u, 2009)

1.1.2 Khái niệm về văn hóa anh n hiệ

Như đ trình bày trong ph n trước văn hóa dân t c gắn liền với m t dân t c,

m t quốc gia ậy m t doanh nghiệp thì sao ó tồn tại VHDN hay không âu trả lời là có à không chỉ có doanh nghiệp lớn mà bất k doanh nghiệp, tổ chức nào

dù lớn hay nhỏ đều có nh ng giá trị VHDN đ c trưng riêng

VHDN, hay văn hóa tổ chức, hay văn hóa kinh doanh thì đều có ngh a giống nhau ây là m t l nh vực mới được nghiên cứu trong vài thập k qua nhưng

đ có hàng trăm cách định ngh a khác nhau về “văn hóa doanh nghiệp” iều này đ

ph n nào nói lên t m quan trọng của VHDN đối với doanh nghiệp nói riêng và nền

kinh tế nói chung M c dù vậy, nhưng hiện nay v n chưa có m t định ngh a nào được công nhận m t cách chính thức M t số khái niệm về thuật ng “văn hóa doanh nghiệp” được cho là phổ biến nhất:

 h o tổ chức lao đ ng quốc tế (International Labour Organization -

L ): “ ăn hóa doanh nghiệp là sự tr n l n đ c biệt các giá trị, các tiêu chu n, thói qu n và truyền thống, nh ng thái đ ứng x và l nghi mà toàn

b chúng là duy nhất đối với m t tổ chức đ biết”

 “ ăn hóa tổ chức đại diện cho các giá trị tập th , niềm tin và nguyên tắc của các thành viên trong tổ chức và là m t sản ph m của các yếu tố như lịch s , sàn ph m, thị trường, công nghệ, chiến lược, các loại nhân viên, phong cách cách quản l và văn hóa dân t c M t khác, văn hóa doanh nghiệp c ng đề cập đến nh ng nền văn hóa do nhà quản l cố tình tạo ra đ đạt được mục đích th o m t chiến lược nào đó” (Needle David, 2004)

 n th o chuyên gia về nghiên cứu các tổ chức – Edgar Sch in thì

“Văn hóa tổ chức là m t dạng của nh ng giả định cơ bản, được sáng tạo, khám phá, phát tri n và tích l y thông qua giải quyết các vấn đề mà tổ chức

g p phải trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và h i nhập môi trường bên trong ác giả định cơ bản này đ được xác nhận qua thời gian, vì thế nó được truyền đạt cho nh ng thành viên mới như là m t cách thức đúng đắn đ nhận thức, suy ngh và định hướng giải quyết mọi vấn đề” (Edgar Schein, 2004)

 ại iệt Nam, khái niệm phổ biến nhất hiện nay là: “ ăn hóa doanh nghiệp là m t hệ thống các ngh a, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức

và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi r ng đến cách thức hành đ ng của từng thành viên trong hoạt đ ng kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó” ( ỗ hị Phi Hoài, 2009)

óm lại, có th hi u rằng VHDN chính là nh ng nét đ c trưng và riêng biệt của m t doanh nghiệp hay m t tổ chức được th hiện thông qua sự đồng thuận và

thống nhất trong quan đi m và hành đ ng của các thành viên trong tổ chức hính

vì thế, VHDN ngoài việc phân biệt tổ chức này với tổ chức khác c n có tác dụng tạo nên bản sắc riêng của m t tổ chức

1.2 Đ c đi m của văn hóa doanh nghiệp

h o iến s Phan Quốc iệt và hạc s Nguy n Huy Hoàng đến từ rung tâm Phát tri n Kỹ năng on người âm iệt, VHDN có ba nét đ c trưng:

 VHDN mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người ập hợp m t nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên nh ng thói qu n, đ c trưng của đơn vị đó o đó, VHDN có th hình thành m t cách “tự phát” hay “tự giác” h o thời gian, nh ng thói qu n này sẽ d n càng r ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị Nên, m t doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ d n hình thành văn hoá của tổ chức mình VHDN khi hình thành m t cách tự phát có th phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát tri n của tổ chức ho c không hủ đ ng tạo ra nh ng giá trị văn hoá mong muốn là điều c n thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát tri n chung, góp ph n tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình

 VHDN có “tính giá trị” Không có VHDN “tốt” và “xấu” (c ng như

cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát tri n của doanh nghiệp) iá trị là kết quả th m định của chủ th đối với đối tượng th o m t ho c m t số thang

đo nhất định; và nh ng nhận định này được th hiện ra thành “đúng-sai”,

“tốt-xấu”, “đ p-xấu”, Nhưng hàm của “sai” của “xấu” về bản chất chỉ là

“không phù hợp” iá trị c ng là khái niệm có tính tương đối, phụ thu c vào chủ th , không gian và thời gian rong thực tế, người ta hay áp đ t giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên d có nh ng nhận định “đúng-sai” về văn hoá của m t doanh nghiệp nào đó

 VHDN có “tính ổn định” ng như cá tính của mỗi con người, VHDN khi đ được định hình thì “khó thay đổi” Qua thời gian, các hoạt

đ ng khác nhau của các thành viên trong doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích l y và tạo thành văn hoá Sự tích l y các giá trị tạo nên tính

ổn định của văn hoá

1.3 Vai tr của văn hóa doanh nghiệp

Nếu m t doanh nghiệp tập trung đ u tư xây dựng và phát tri n H N thì khi văn hóa của doanh nghiệp trờ nên đủ “mạnh” sẽ có nh ng lợi ích vô cùng to lớn ụ

th , iến s ỗ hị Phi Hoài đ phân làm 3 loại như sau:

(i) VHDN tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh

nghiệp này với doanh nghiệp khác

(ii) VHDN tạo nên lực hướng tâm cho toàn doanh nghiệp

(iii) VHDN khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

rong đó, quan trọng nhất đó chính là tác đ ng tạo nên lực hướng tâm cho doanh nghiệp ì ở nh ng tổ chức có VHDN mạnh; luôn có sự thống nhất về nh ng

gì được coi là quan trọng, nhận thức về sự đúng - sai trong hành đ ng của từng cá nhân hính điều này sẽ giúp giảm thi u các nguy cơ, tăng cường sự phối hợp, thúc

đ y nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp rên cơ sở này, ngoài việc gia tăng năng suất, hiệu quả hoạt đ ng kinh doanh thì VHDN c n giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị đối với khách hàng nói riêng, cải thiện vị thế trên thị trường

nói chung

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp

VHDN được hình thành qua m t quá trình lâu dài và có nhiều yếu tố tác

đ ng rong đó, ba yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là văn hóa dân t c, người

l nh đạo và sự học hỏi từ bên ngoài ( ỗ hị Phi Hoài, 2009)

1.4.1 ăn hóa n

Khi nói đến các yếu tố cấu thành doanh nghiệp thì không th không nhắc đến yếu tố quan trọng nhất là đ i ng nhân viên à mỗi nhân viên khi đến doanh nghiệp làm việc thì ngoài việc mang công sức, thời gian đóng góp cho doanh nghiệp

c n mang th o cả nh ng nét văn hóa đ c trưng ở vùng miền mà họ sinh ra và lớn lên ổng hợp nh ng nét nhân cách này làm nên m t ph n nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hóa dân t c không th phủ nhận được ( ỗ hị Phi Hoài, 2009)

uy nhiên đ có th xây dựng m t nền VHDN th o tư tưởng của nhà l nh đạo c n phải có m t quá trình lâu dài và sự quyết tâm của nhà l nh đạo à cho dù

là cùng m t doanh nghiệp, nhưng các thế hệ l nh đạo khác nhau sẽ tạo ra nh ng giá trị văn hóa khác nhau hính vì thế, nh ng nét đ c trưng trong văn hoá của mỗi doanh nghiệp sẽ khác nhau và đây là yếu tố dùng đ phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

1.4.3 h n iá h

Ngoài yếu tố văn hóa dân t c và người l nh đạo, VHDN c n được tạo dựng nên bởi chính tập th nhân viên thông qua nh ng giá trị học hỏi được trong quá trình hoạt đ ng của doanh nghiệp húng được hình thành vô thức ho c có thức

và ảnh hưởng của chúng đến hoạt đ ng của doanh nghiệp ác giá trị này rất đa dạng, phổ biến là:

 Nh ng kinh nghiệm tập th của doanh nghiệp: đây là nh ng kinh nghiệm có được khi x l các vấn đề chung Sau đó chúng được tuyên truyền

và phổ biến chung trong toàn đơn vị và được tiếp tục truyền lại cho các thế

hệ nhân viên mới

 Nh ng giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác: đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của

nh ng chương trình giao lưu gi a các doanh nghiệp trong m t ngành, … hông thường ban đ u có m t nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu

nh ng giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác ho c nh ng người này tự tiếp thu chúng Sau m t thời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn doanh nghiệp

 Nh ng giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác: đây là trường hợp phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia Các doanh nghiệp g i nhân viên sang tham dự nh ng khóa đào tạo

ở nước ngoài, các doanh nghiệp có đối tác là người nước ngoài

 Nh ng giá trị do m t hay nhiều thành viên mới đến mang lại: việc tiếp nhận nh ng giá trị nay thường trải qua m t thời gian dài, m t cách có thức

ho c vô thức

 Nh ng xu hướng ho c trào lưu x h i: vì x h i luôn phát tri n và kèm th o đó là sự ra đời của nh ng xu hướng, trào lưu mới nên ngoài việc ảnh hưởng đến cá nhân trong x h i đó c n ảnh hưởng trực tiếp đến VHDN

uy nhiên sẽ có nh ng xu hướng, trào lưu tiêu cực và không phù hợp với VHDN o đó, nhà l nh đạo giỏi c n phải biết tiếp nhận m t cách có chọn lọc sao cho phù hợp và thúc đ y phát tri n VHDN m t cách tốt nhất

1.5 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar Schein, VHDN có th chia thành ba mức đ khác nhau, đó là các mức đ cảm nhận được các giá trị VHDN hay nói cách khác là tính h u hình của các giá trị văn hóa đó ây là cách tiếp cận đ c đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của m t nền văn hóa, giúp cho chúng ta hi u m t cách đ y đủ và sâu sắc nh ng b phận cấu thành nên nền văn hóa đó ao gồm:

 Mức đ thứ nhất: Nh ng quá trình và cấu trúc h u hình của doanh nghiệp

 Mức đ thứ hai: Nh ng giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, sứ mệnh, triết l của doanh nghiệp)

 Mức đ thứ ba: Nh ng quan niệm chung (nh ng ngh a, niềm tin, nhận thức, suy ngh và tình cảm có tính vô thức, m c nhiên được công nhận trong doanh nghiệp)

1.5.1 Cấ hứ nhấ

Mức đ này bao gồm tất cả nh ng hiện tượng và sự vật mà m t người có th nhìn, ngh và cảm nhận được khi tiếp xúc với m t tổ chức “ ấp đ văn hóa này chịu ảnh hưởng nhiều bởi tính chất kinh doanh của doanh nghiệp, quan đi m của người l nh đạo; đồng thời nó c ng d thay đổi và ít khi th hiện giá trị thật sự của văn hóa doanh nghiệp” ( ương hị Li u, 2009) húng là:

1.5.1.1 i n ng

iện mạo của m t doanh nghiệp chính là nh ng kiến trúc ngoại thất và thiết

kế n i thất công sở hính vì điều này mà nh ng doanh nghiệp muồn gây ấn tượng đối với khách hàng và đối tác về sự thành công và quy mô của doanh nghiệp đó thường có nh ng công trình kiến trúc đ c biệt và đồ s ên cạnh đó, ph n n i thất bên trong c ng rất được quan tâm hiết kế kiến trúc được các tổ chức rất quan tâm

 rong mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng nh ng giá trị lịch s gắn liền với sự ra đời và trưởng hành của tổ chức, các thế hệ nhân viên

1.5.1.2 ghi

L nghi là nh ng hoạt đ ng có kế hoạch được chu n bị kỹ lư ng dưới hình thức các hoạt đ ng, sự kiện có tính trang trọng, nghiêm túc di n ra định k hay bất thường nhằm thúc đ y sự gắn kết trong tổ chức Nh ng người quản l có th s dụng l nghi như m t cơ h i quan trọng đ giới thiệu về nh ng giá trị được tổ chức coi trọng ó c ng là dịp đ c biệt đ nhấn mạnh nh ng giá trị riêng, đ nêu gương

và kh n t ng nh ng tấm gương đi n hình đại bi u cho nh ng niềm tin và cách thức hành đ ng c n tôn trọng của tổ chức

1.5.1.3 i ng

i u tượng là m t thứ gì đó bi u thị m t thứ gì đó không phải là chính nó và

có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hi u được thứ mà nó hi n thị ối với doanh nghiệp, ngoài chức năng chính này thì bi u tượng c n có tác dụng di n đạt

nh ng giá trị chủ đạo mà tổ chức nhấn mạnh h ng hạn như logo là loại bi u tượng đơn giản nhưng lại có ngh a rất lớn nên h u như đa ph n các doanh nghiệp hiện nay đều đ u tư và xây dựng m t logo riêng cho mình

1.5.1.4 h hi

Kh u hiệu là hình thức d nhập tâm, không chỉ ảnh hướng đến nhân viên mà

cả khách hàng và đối tác của doanh nghiệp Kh u hiệu thường rất ngắn gọn, hay s dụng các ngôn từ đơn giản, d nhớ; do đó đôi khi có v “sáo rỗng” về hình thức

Kh u hiệu là cách di n đạt cô đọng nhất về triết l hoạt đ ng, kinh doanh của m t tổ chức, m t công ty ì vậy; c n phải liên hệ kh u hiệu với bản tuyên bố sứ mệnh của

tổ chức, công ty đ hi u được ngh a tiềm n của chúng

1.5.1.5 i i h i

iai thoại thường được thêu dệt từ nh ng sự kiện có thực được mọi thành viên trong tổ chức cùng chia s và nhắc lại với nh ng thành viên mới Nhiều m u chuyện k về nh ng nhân vật “anh hùng” của doanh nghiệp như nh ng m u hình l tưởng về nh ng chu n mực và giá trị VHDN hính vì thế, chúng có tác dụng duy

trì sức sống cho các giá trị mà tổ chức nhấn mạnh c ng như làm cho nhận thức của các thành viên trong tổ chức luôn được thống nhất và hướng về mục tiêu chung

1.5.1.7 ăn h ng hành i n ng nh nghi

M t nhân tố vô cùng quan trọng khi thực viện VHDN trong tổ chức chính là hình ảnh đ i ng nhân viên của chính tổ chức đó Hình ảnh ở đây ngoài việc nhắc đến trang phục c n bao gồm cả thái đ và cách ứng x của nhân viên iệc áp dụng thực hiện văn hóa ứng x trong doanh nghiệp sẽ giúp cho các mối quan hệ trong n i

b doanh nghiệp được xây dựng, duy trì, phát tri n bền v ng và đây chính là nguồn

n i lực to lớn của mỗi doanh nghiệp à tất nhiên mỗi doanh nghiệp sẽ có m t văn hóa ứng x riêng, mang đ c đi m riêng nhưng tất cả phải phù hợp với văn hóa ứng

x của c ng đồng o đó, việc xây dựng và củng cố b quy tắc ứng x sẽ có tác dụng thúc đ y sự gắn kết các mối quan hệ trong n i b và là cơ sở cho sự phát tri n bền v ng của doanh nghiệp

1.5.2 Cấ hứ hai

oanh nghiệp nào c ng có quy định, nguyên tắc, triết l , chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt đ ng của toàn b nhân viên và thường được doanh nghiệp công bố r ng r i ra công chúng ây c ng chính là nh ng giá trị được

công bố, m t b phận của nền VHDN ( ỗ hị Phi Hoài, 2009)

1.5.2.1 i inh nh

riết l kinh doanh là nh ng tư tưởng chỉ đạo, định hướng d n dắt hoạt đ ng kinh doanh riết l kinh doanh được hình thành từ thực ti n kinh doanh và khả năng khái quát hóa, sự suy ng m, trải nghiệm của chủ th kinh doanh Nó bao gồm

l tưởng, phương châm hoạt đ ng, hệ giá trị và cam kết đối với khách hàng M t doanh nghiệp muốn có nền tảng văn hóa mạnh thì trước hết phải có triết l kinh doanh mạnh, có t m ảnh hưởng sâu sắc hính vì thế, các doanh nghiệp c n chú rằng triết l kinh doanh không phải chỉ là nh ng tưởng trên giấy tờ mà phải hiện thực hóa qua hoạt đ ng của doanh nghiệp đó, chứa đựng trong sản ph m và kết quả của chính doanh nghiệp đó tạo ra

1.5.2.2 m nh n à m nh

m nhìn là m t hình ảnh, tiêu chu n, hình tượng đ c đáo và l tưởng trong tương lai, là nh ng điều doanh nghiệp muốn đạt tới ho c trở thành n sứ mệnh chính là l do đ tổ chức tồn tại ác tổ chức thường th hiện sứ mệnh của mình bằng m t "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại đ làm gì và sẽ làm gì đ tồn tại ất k tổ chức nào khi tuyên bố sứ mệnh đều phải xác định được:

1.5.2.3 Chi n

h o nhà nghiên cứu lịch s quản l Alfr d handl r: “ hiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của m t doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt đ ng cùng với việc phân bổ các nguồn lực c n thiết đ đạt được nh ng

mục tiêu ấy” uy nhiên đó là cách định ngh a th o cách tiếp cận truyền thống, ngày nay với m t nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt thì chiến lược được định ngh a lại: “Chiến lược kinh doanh của m t doanh nghiệp là m t nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”

Lợi thế cạnh tranh có th được xây dựng bằng nhiều yếu tố, trong đó năng lực của hệ thống tổ chức được coi là nhân tố quan trọng nhất ởi đây là yếu tố không th vay mượn hay sao chép như nh ng yếu tố hay nguồn lực khác mà được xây dựng bằng sự đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ chức à VHDN chính là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, thức và cách thức hành đ ng trong quá trình tri n khai các kế hoạch khi thực hiện chiến lược hính vì vậy, VHDN đóng vai tr vô cùng quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp

1.5.3 Cấ hứ ba

rong bất k tổ chức nào c ng chắc chắn sẽ có bi u trưng phi-trực quan có ngh a là không th nhìn thấy, ngh thấy được ó chính là nh ng l tưởng, giá trị, niềm tin, thái đ được hình thành và phát tri n gắn liền với lịch s phát tri n của tổ chức đó hính vì thế m t khi đ hình thành thì sẽ rất khó thay đổi các quan niệm chung này uy nhiên nếu như hi u được các khái niệm c ng như các yếu tố ảnh hưởng đến nh ng bi u trưng phi trực quan này thì người l nh đạo có th đ ra các biện pháp đ điều chỉnh, hoàn thiện VHDN của tổ chức

rằng c n phải h a nhập vào môi trường, hay cực đoan hơn n a là tư tưởng chấp nhận nh ng gì số phận ban cho họ

 ản chất của sự thực và lẽ phải ó vô số cách hình thành quan niệm

về lẽ phải và đi đến quyết định trong tổ chức Ở m t số tổ chức lẽ phải được coi là kết quả của nh ng quá trình phân tích có tình có l với nh ng quy định

và thủ tục phức tạp rong m t số tổ chức khác lại cho rằng lẽ phải là nh ng

gì có th đứng v ng được sau nh ng xung đ t, tranh biện Lại có nh ng tổ chức đ t ra nguyên tắc rất thực dụng rằng “nh ng gì tồn tại, đều là đúng đắn (lẽ phải)”

 ản chất con người ấn đề này được th hiện qua việc m t số công

ty cho rằng có th tạo đ ng lực cho nhân viên bằng các lợi ích vật chất hay tiền lương; trong khi đó nhiều người lao đ ng khác lại coi trọng sự công nhận và tôn vinh của đồng nghiệp, của tổ chức hay của x h i về nh ng đóng góp hay năng lực, nhân cách của họ

 ản chất hành vi con người Khía cạnh này được đánh giá rất khác nhau gi a phương ông và phương ây ăn hóa phương ây coi trọng sự chuyên c n, nỗ lực hết mình, năng lực hoàn thành nhiệm vụ đ “cố chứng tỏ bằng cái gì đó” th o lối sống “định hướng hành đ ng” rong khi đó ở các nền văn hóa khác lại đề cao lối sống “định hướng vị thế” đ “cố chứng tỏ mình là ai đó”, hay lối sống “định hướng địa vị x h i” đ “cố trở thành ai đó”

 ản chất mối quan hệ con người ác tổ chức c ng có th phân biệt với nhau về nh ng gì họ muốn thấy trong mối quan hệ gi a các thành viên trong tổ chức ó nh ng tổ chức coi trọng thành tích và sự nỗ lực cá nhân, trong khi nh ng tổ chức khác lại coi trọng tính tập th và tinh th n hợp tác

1.5.3.2 i , ni m in à h i ộ

ề bản chất, giá trị là khái niệm liên quan đến chu n mực đạo đức và cho biết con người c n phải làm gì h ng hạn như nh ng cá nhân và tổ chức đánh giá cao tính trung thực, nhất quán và sự cởi mở cho rằng họ c n hành đ ng m t cách

thật thà, kiên định và th ng thắn n niềm tin là khái niệm đề cập đến việc mọi người cho rằng thế nào là đúng, thế nào là sai (Nguy n Mạnh Quân, 2007)

Trên thực tế, khó tách rời được hai khái niệm này bởi trong niềm tin luôn chứa đựng nh ng giá trị và giá trị được coi là nh ng niềm tin v ng chắc về m t cách thức hành đ ng nào đó ụ th trong m t tổ chức, niềm tin của nh ng người

l nh đạo d n d n sẽ được chuyền hóa thành niềm tin của tập th thông qua nh ng giá trị à th o thời gian, nh ng giá trị này không chỉ ảnh hưởng đến các hành vi trong tổ chức đó mà c n chuy n hóa thành m t ph n l tưởng của nh ng con người trong tổ chức đó

rong khi đó, thái đ là chất gắn kết niềm tin với giá trị thông qua tình cảm hái đ được định ngh a là m t thói qu n tư duy th o kinh nghiệm đ phản ứng

th o m t cách thức nhất quán mong muốn hay không mong muốn đối với sự vật, hiện tượng Như vậy thái đ luôn c n đến nh ng phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm hái đ được định hình th o thời gian từ nh ng phán xét và nh ng khuôn m u

đi n hình, chứ không phải từ nh ng sự kiện cụ th hính vì thái đ có ảnh hưởng lâu dài đến đ ng cơ của người lao đ ng nên VHDN phải có nhiệm vụ đề ra nh ng khuôn m u, tiêu chu n đ đính hướng nhân viên luôn có thái đ tích cực, nhiệt

huyết phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức

1.6 Định vị văn hóa doanh nghiệp

1.6.1 i i hiệ n n văn hóa hức OCAI

rong nh ng năm g n đây, VHDN ngày càng được quan tâm và có thêm nhiều công cụ hỗ trợ cho việc hoàn thiện và phát tri n văn hóa doanh nghiệp M t trong nh ng công cụ phổ biến và được s dụng r ng r i hiện nay chính là công cụ

đo lường văn hóa tổ chức (OCAI - rgani ational ultur Ass ssm nt nstrum nt) được nghiên cứu bởi Kim am ron và Rob rt Quinn

u c nghiên cứu của hai tác giả này đ phát hiện ra rằng h u hết các tổ chức

có nền văn hóa dựa trên sự pha tr n của 4 loại văn hóa tổ chức mà ít khi m t tổ chức chỉ có m t loại văn hóa riêng biệt Sự pha tr n này có th tìm ra bằng m t bảng câu hỏi khảo sát ngắn ây là m t phương pháp rất có hiệu quả trong việc chỉ

ra nh ng đi m c n thay đổi đ phát tri n văn hóa tổ chức Hiện nay trên thế giới có khoảng 10.000 Công ty s dụng công cụ A này

Phương pháp thực hiện của công cụ này là s dụng bảng câu hỏi với 4 phát

bi u tương ứng với 4 loại văn hóa doanh nghiệp L n thứ nhất, người được khảo sát phải cho đi m th o từng phát bi u sao cho tổng đi m là 100 căn cứ vào sự phù hợp

đ c đi m của tổ chức ở hiện tại L n thứ hai, người được khảo sát tiến hành cho

đi m lại nh ng phát bi u trên dựa mong muốn của cá nhân về nh ng đ c đi m mà

tổ chức c n chú trọng trong tương lai dựa trên tiêu chí:

 iêu chí của sự thành công

hi tiết bảng câu hỏi khảo sát này có th x m ở phụ lục hông qua kết quả

từ bảng câu hỏi khảo sát có th biết được đ c đi m của văn hóa tổ chức dựa trên hai nhóm xu hướng như sau:

 Hướng n i và sự h a hợp, hay ngược lại là hướng ngoại và sự khác biệt

 Ổn định và ki m soát, hay ngược lại là linh hoạt và tự do

Ngoại trừ hai xu hướng đối lập nhau, mỗi xu hướng này có th kết hợp với

m t trong hai xu hướng của nhóm c n lại đ hình thành 4 loại văn hóa tổ chức: văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hoá cạnh trang, văn hóa cấp bậc (Kim am ron

và Rob rt Quinn, 2006)

ăn hóa hợp tác ăn hóa sáng tạo

ăn hóa cấp bậc ăn hóa cạnh tranh

Ổn định và ki m soát

Hình 1.1 h ng gi nh nh ăn h h

Sự khác nhau gi a các loại hình văn hóa tổ chức này được th hiện trong bảng so sánh bên dưới ăn cứ vào đi m số của mỗi phát bi u trong từng tiêu chí và tính đi m trung bình cho từng phát bi u ở hiện tại và mong muốn trong tương lai tương ứng với:

 Lựa chọn A tương ứng với loại hình văn hóa hợp tác ( lan)

 Lựa chọn tương ứng với loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

 Lựa chọn tương ứng với loại hình văn hóa cạnh tranh (Market)

 Lựa chọn tương ứng với loại hình văn hóa cấp bậc (Hi rarchy)

ng 1.1 nh i m i h nh ăn h h

hợp tác

Văn hóa sáng tạo

Văn hóa cấp ậc

Văn hóa cạnh tranh

1 c đi m

nổi tr i

hiên về cá nhân, giống như

m t gia đình

Năng đ ng sáng tạo, chấp nhận rủi ro

ấu trúc và

ki m soát

ạnh tranh th o hướng thành tích

2 L nh đạo

tổ chức

Ủng h , tạo mọi điều kiện bồi

dư ng nhân viên, là người

cố vấn đ y kinh nghiệm của nhân viên

Sáng tạo, mạo

hi m, nhìn xa trông r ng

Phối hợp, tổ chức th o định hướng hiệu quả

ích cực, phong cách quản l định hướng th o kết quả

3 Quản l

nhân viên

ựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc th o nhóm

á nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và

đ c đáo

uân thủ quy định của tổ chức và quản

l của l nh đạo

ựa trên năng lực thành công

am kết về sự đổi mới và phát tri n

Các chính sách và quy tắc của tổ chức

ập trung vào mục tiêu và thành quả

iếp thu các nguồn lực, tạo

ra các thách thức mới

hường xuyên và ổn định

ạnh tranh và chiến thắng

ác sản ph m

và dịch vụ đ c đáo và mới m

in cậy, hiệu quả, chi phí thấp

hiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối với đối thủ

Sau đó bi u di n đi m số trong bình của mỗi loại hình văn hóa trên bi u đồ nhận dạng mô hình văn hóa Ngoài ra, căn cứ vào đi m số trung bình sẽ có th biết được loại hình văn hóa nào đang chiếm ưu thế tại thời đi m hiện tại và mong muốn trong tương lai của người được khảo sát là như thế nào

Hình 1.2 i ồ nh n ng m h nh ăn h

( g ồn www.ocai-online.com ) [12]

Sự khác nhau trên đồ thị gi a đ c đi m của H N hiện tại và mong muốn sẽ chính là cơ sở đ đề xuất các giải pháp đ xây dựng và hoàn thiện VHDN của tổ chức

1.6.2 n h a n n văn hóa hứ C

h o am ron và Quinn, công cụ A này có nh ng lợi ích như sau:

 A sẽ giúp tổ chức nhận biết nh ng vấn đề mà người được khảo sát coi trọng

 A c ng được s dụng đ đo lường nhu c u thay đổi văn hóa tổ chức của m t tổ chức Xác định hướng thay đổi cho phù hợp

 A đưa ra cảnh báo cải thiện thông tin liên lạc n i b , nếu gi a các

ph ng ban, địa đi m có sự phản ánh khác nhau về văn hóa tổ chức

 A là m t công cụ h u ích trong việc sát nhập ho c tái cơ cấu của các tổ chức, giúp các nhà l nh đạo nhận biết được khoảng cách trong sự khác biệt văn hóa gi a các tổ chức trước sáp nhập ho c tái cơ cấu, đo lường tính khả thi, tìm ra phương án đ liên kết thu h p, xóa bỏ khoảng cách

 A c ng được s dụng ở nh ng tổ chức có t lệ nhân viên nghỉ việc cao Nh ng người được khảo sát trở nên nhận thức về văn hóa tổ chức của tổ chức mình đang làm việc, nhận thức về nền văn hóa yêu thích Nhận biết sự phù hợp của bản thân với tổ chức, tạo nên đ ng lực đ thay đổi

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua chương này, có th nhận thấy rằng nh ng khái niệm về văn hóa hay VHDN là vô cùng đa dạng và phong phú uy nhiên, trong giới hạn của đề tài thì có

th hi u rằng VHDN là nh ng nét đ c trưng và riêng biệt của m t doanh nghiệp hay

m t tổ chức được th hiện thông qua sự đồng thuận và thống nhất trong quan đi m

và hành đ ng của các thành viên trong tổ chức

ới nh ng nét đ c trưng như “tính nhân sinh”, “tính giá trị”, “tính ổn định”, VHDN đ và đang đóng vai tr vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay hính VHDN sẽ tạo lực hướng tâm cho doanh nghiệp, làm tăng cường sự hợp tác, thúc đ y nhân viên làm việc… rên cơ sở này sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao vị thế của mình trên thương trường

Hai doanh nghiệp khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau ì VHDN ngoài việc

bị chi phối bởi phong cách của nhà l nh đạo, c n chịu ảnh hưởng của văn hóa dân

t c và nh ng giá trị học hỏi được từ môi trường bên ngoài

ên cạnh đó, căn cứ vào mức d h u hình, Edgar Schein phân chia VHDN làm 3 cấp đ ó là: nh ng quá trình và cấu trúc h u hình của doanh nghiệp, nh ng giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết l của doanh nghiệp),

nh ng quan niệm chung (nh ng ngh a, niềm tin, nhận thức, suy ngh và tình cảm

có tính vô thức, m c nhiên được công nhận trong doanh nghiệp)

uối cùng, đ đánh giá và hoàn thiện VHDN của m t tổ chức, hai nhà nghiên cứu am ron và Quinn đ đưa ra mô hình A ăn cứ vào sự khác biệt

gi a đ c đi m của văn hóa tổ chức ở hiện tại và tương lai dựa trên kết quả khảo sát; các tổ chức có th đánh giá, định vị được loại VHDN hiện tại và đề xuất các biện pháp đ hoàn thiện trong tương lai

2 Chương 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CƠ

QUAN TỔNG CÔNG TY PHÁT ĐIỆN 1

2.1 Gi i thiệu chung về Cơ quan Tổng công ty Phát điện 1

2.1.1 Th n in sơ ợ

 Tên tiếng Việt: Tổng Công ty Phát điện 1

 Tên tiếng Anh: Power Generation Corporation 1

 ịa chỉ: Khu 6 – phường Quang Trung – thành phố Uông Bí – tỉnh

EVNGENCO1 được thành lập theo quyết định số 3023/Q -BCT ngày

01/06/2012 của B trưởng B ông thương và chính thức đi vào hoạt đ ng vào ngày 01/01/2013

Là đơn vị trực thu c EVN, do EVN sở h u 100% vốn điều lệ; EVNGENCO1

có nhiệm vụ: tổ chức sản xuất điện m t cách an toàn, ổn định và hiệu quả, vận hành thương mại trong thị trường phát điện cạnh tranh u tư các dự án nguồn điện mới nhằm đảm bảo an ninh năng lượng cho phát tri n kinh tế xã h i, đời sống sinh hoạt của nhân dân và sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước

ác đơn vị thành viên của EVNGENCO1 gồm 14 đơn vị thành viên Trong

đó có 9 đơn vị hạch toán phụ thu c Công ty m , 1 Công ty Cổ ph n do Công ty m nắm gi cổ ph n chi phối và 4 Công ty liên kết do Công ty m nắm gi dưới 50%

vốn điều lệ Tổng công suất của các nhà máy điện thu c EVNGENCO1 là 4.200

MW, tương ứng với sản lượng điện hàng năm 1 – 16 t kWh EVNGENCO1 còn

đang tri n khai đ u tư xây dựng dự án Nhiệt điện Nghi Sơn 1 ( 00MW), uyên Hải

1 (1.200 MW), Duyên Hải 3 (1.200 MW), Duyên Hải 3 mở r ng (600MW) Các dự

án này sẽ đi vào vận hành từ 2013 đến 2016

2.1.3 Cơ ấ hứ Cơ an T n C n há iện 1

VỆ-BAN QUẢN LÝ ĐẤU THẦU

BAN KỸ THUẬT SẢN XUẤT

BAN QUAN HỆ QUỐC TẾ

Phòng Quản trị

Phòng Tổng hợp QLDA

Phòng TC-KT

Phòng Bảo vệ

Phòng Kỹ thuật - Vật tư

2 C.ty hủy điện ản ẽ

3 C.ty hủy điện ại Ninh

4 C.ty hủy điện ồng Nai

5 C.ty hủy điện Sông Tranh

TỔNG GIÁM ĐỐC

NMĐ Uông Bí

VĂN PHÒNG

rong đó:

 Tổng iám đốc và các Phó Tổng iám đốc thực hiện việc điều hành, thực hiện các chiến lược mà Chủ tịch đề ra Ngoài ra, Chủ tịch còn có Ban Tổng hợp hỗ trợ việc tổng hợp các báo cáo từ các b phận khác

 ăn ph ng: tham mưu cho hủ tịch, Tổng Giám đốc quản l , điều hành các công tác hành chính tổng hợp, văn thư, lưu tr , quản trị và các công tác thông tin truyền thông, quảng bá thương hiệu, tuyên truyền văn hóa

doanh nghiệp, công tác truyền thống của EVNGENCO1

 Ban Kế hoạch: tham mưu giúp hủ tịch, Tổng Giám đốc chỉ đạo, điều hành công tác hàng năm, dài hạn, quy hoạch và chiến lược phát tri n toàn diện, bao gồm tất cả các l nh vực thu c ngành nghề kinh doanh của

EVNGENCO1 và công tác thống kê kết quả hoạt đ ng trong các l nh vực

này

 Ban Quản lý u tư – Xây dựng: tham mưu giúp hủ tịch, Tổng Giám đốc quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác đ u tư xây dựng, quy hoạch các dự án đ u tư, thiết kế, dự toán đ u tư xây dựng và s a ch a lớn các công trình, quản lý tiến đ , chất lượng xây dựng các dự án nguồn điện, lưới điện

và các dự án khác của EVNGENCO1 từ giai đoạn chu n bị xây dựng cho

đến khi hoàn thành đưa vào s dụng

 Ban Tổ chức – Nhân sự: tham mưu giúp hủ tịch, Tổng Giám đốc quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác tổ chức b máy, cán b , đào tạo phát tri n nguồn nhân lực, đổi mới và phát tri n doanh nghiệp, lao đ ng, tiền lương, thi đua và kh n thưởng – k luật; công tác điều dư ng, chăm sóc sức khỏe; các chế đ chính sách cho người lao đ ng, chế đ bảo h lao đ ng;

công tác định biên, quản lý hồ sơ nhân sự của EVNGENCO1

 an ài chính – Kế toán: tham mưu giúp hủ tịch, Tổng Giám đốc quản lý, chỉ đạo và điều hành công tác kinh tế tài chính và hạch toán của

EVNGENCO1

 Ban Kinh doanh thị trường iện: tham mưu giúp hủ tịch, Tổng Giám đốc quản l , điều hành công tác kinh doanh điện năng, các hoạt đ ng

mua bán điện của các đơn vị trực thu c EVNGENCO1 với ETPC

 an hanh tra – ảo vệ – Pháp chế: tham mưu giúp hủ tịch, Tổng Giám đốc quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác thanh tra, ki m tra, x lý giải quyết khiếu nại, tố cáo, phòng chống tham nh ng, công tác bảo vệ và công tác quốc phòng, công tác pháp chế, nh ng vấn đề pháp l liên quan đến hoạt

đ ng của EVNGENCO1

 Ban Quản l đấu th u: tham mưu giúp chủ tịch, Tổng Giám đốc quản

l , điều hành công tác đấu th u trong l nh vực đ u tư mới, mua sắm phục vụ

s a ch a lớn, sản xuất kinh doanh

 Ban Kỹ thuật – Sản xuất: tham mưu giúp hủ tịch, Tổng Giám đốc quản lý, chỉ đạo điều hành công tác quản lý kỹ thuật sản xuất, vận hành, s a

ch a các thiết bị, công tác an toàn điện và bảo h lao đ ng, các vấn đề kỹ thuật có liên quan trong công tác hoạch định chiến lược khoa học công nghệ, công tác ứng dụng, nghiên cứu khoa học, công nghệ và môi trường, tiêu chu n hóa, quản lý chất lượng trong các l nh vực sản xuất kinh doanh; công tác quản lý vật tư cho sản xuất kinh doanh nhà máy điện Uông Bí

 Ban Quan hệ Quốc tế: tham mưu giúp chủ tịch, Tổng Giám đốc quản

l , điều hành công tác quan hệ, hợp tác với các đối tác nước ngoài trong việc tìm kiếm, thu xếp nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng và các tổ chức tài chính nước ngoài, hợp tác với các đối tác nước ngoài và các quan hệ quốc tế khác

2.1.4 Cơ ấ a n

ổng số lao đ ng đến cuối năm 2013 của EN 1 gồm có 71 người Trong đó:

 Về trình đ chuyên môn: đ i ng lao đ ng có trình đ đại học chiếm

t lệ 90,14% ây chính là đi m đ c biệt trong cơ cấu lao đ ng của GENCO

1 Ngoài ra t lệ sau đại học là 7.04%, cao đ ng và trung cấp khác cùng chiếm t lệ 1,41%

Hình 2.2: Bi ồ ấ nh ộ ộng GENCO 1

 tuổi: chiếm đa số (53,52%) lực lượng lao đ ng của GENCO 1 hiện nay đó chính là lao đ ng có đ tuổi từ 30 – 4 Lao đ ng có đ tuổi trên 45 chiếm vị trí thứ 2 với 25,35% Kế đến là đ tuổi từ 25 – 30 tuổi (16,9%) và dưới 25 tuổi (4,23%)

Hình 2.3: Bi ồ ấ ộ tu i ộng GENCO 1

 Thâm niên công tác: chiếm hơn m t n a trong cơ cấu lao đ ng là

nh ng nhân viên đ đi làm trên 10 năm với t lệ 50,71% Ngoài ra, t lệ nhân

viên có từ 3 – 10 năm đi làm c ng chiếm t lệ cao (32,39%) T lệ nhân viên

có thời gian đi làm dưới 3 năm chỉ chiếm 16,9%

Hình 2.4: Bi ồ thâm niên công tác c a cán bộ công nhân viên GENCO 1

2.1.5 Kế ả sản x ấ kinh anh n năm 2013

EVNGENCO1 ra đời trong bối cảnh nền kinh tế nước nhà đang g p nhiều khó khăn uy nhiên, EVNGENCO1 đ hoàn thành và vượt cả kế hoạch sản xuất

điện do EVN giao:

 Về tổng sản lượng điện: năm 2013 đ sản xuất 7.378 triệu kWh đạt 102,5% kế hoạch năm 2013

 Về đ u tư xây dựng nguồn điện: về cơ bản đ đạt được các mục tiêu theo kế hoạch đ u tư xây dựng năm 2013 ác dự án, công trình trọng đi m cấp bách tại rung tâm điện lực Duyên Hải đều đảm bảo tiến đ theo yêu

c u Tổng giá trị thực thiên đ u tư xây dựng đạt 19.659 t đồng, bằng 106%

kế hoạch năm 2013

 Về công tác tổ chức: đ hoàn thành việc thành lập và ban hành chức

năng nhiêm vụ cho ăn ph ng, các an, các đơn vị trong EVNGENCO1 trên

cơ sở tổ chức lại các đơn vị của Công ty Nhiệt điện Uông Bí Bên cạnh đó

công tác quy hoạch cán b l nh đạo thu c diện Tổng công ty quản lý và các đơn vị trực thu c, các công ty con giai đoạn từ 2011-2020 đ hoàn thành

à năm 2014 hứa h n c ng sẽ là m t năm thành công của E NGENCO1 ụ

th , trong tháng đ u năm:

 sản xuất được 9453 triệu kWh đạt 123% kế hoạch

 Tổng vốn đ u tư xây dựng thu n của các Ban quản lý dự án thu c

EVNGENCO1 ước đạt 917,6 t đồng L y kế đến hết tháng 6, tổng lượng

vốn đ u tư xây dựng ước đạt 5728 t đồng, đạt 40% kế hoạch năm 2014

2.2 Cơ sở hình thành văn hóa doanh nghiệp tại Cơ quan Tổng Công ty Phát điện 1

EVNGENCO1 là m t đơn vị trực thu c EVN Chính vì thế VHDN tại

GENCO 1 được hình thành trên nền tảng văn hóa chung của EVN Bên cạnh đó, VHDN tại GENCO 1 c n mang đậm nh ng nét đ c trưng về VHDN của nhà máy nhiệt điện Uông Bí

Nh ng giá trị được tuyên bố của GENCO 1 chính là nh ng gì đ được đúc kết trong lịch s hình thành và phát tri n của ngành điện ó chính là nh ng giá trị tốt đ p đ được gi gìn và duy trì trong các đơn vị trực thu c EVN từ đời này sang đời khác Có th nói đó chính là kim chỉ Nam ngành điện nói chung và GENCO 1 nói riêng trong tất cả các hoạt đ ng

M t khác, do EN 1 được hình thành dựa trên cơ sở tổ chức lại các đơn

vị của nhiệt điện Uông í, nên đa ph n từ l nh đạo cho đến nhân viên là nh ng người đ công tác lâu năm tại nhà máy nhiệt điện Uông Bí Chính vì thế, không quá khó đ phát hiện ra nh ng nét đ c trưng trong H N của nhà máy nhiệt điện Uông

Bí trong VHDN tại GENCO 1 ó chính là tinh th n “kiên cường và sáng tạo” dựa trên nguyên tắc “tập th l nh đạo, cá nhân phụ trách” và luôn đ t lợi ích của tập th lên trên hết Chính hệ tư tưởng này là chìa khóa giúp cho nhà máy nhiệt điện Uông

í đứng v ng trước sự bắn phá của ế quốc Mỹ và góp ph n vào thắng lợi v đại của nhân dân ta trong cu c chiến tranh giải phóng dân t c

2.3 Thực trạng 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại Cơ quan Tổng Công ty Phát điện 1

iệc đánh giá thực trạng 3 cấp đ H N được thực hiện thông qua bảng câu hỏi sát an Tổng Giám đốc (BT ) và các cán b công nhân viên đang làm việc tại GENCO 1 ảng câu hỏi được thiết lập dựa trên mô hình 3 cấp đ về VHDN của Edgar Sch in và các thông tin thứ cấp từ nh ng tài liệu, văn bản đ ban hành của GENCO 1 rong đó, bảng câu hỏi khảo sát cán b công nhân viên được thiết kế

th o hướng khảo sát sự cảm nhận, đánh giá các giá trị văn hóa th o kiến của từng

cá nhân n bảng câu hỏi khảo sát có sự điều chỉnh th o hướng nhận định

và đánh giá về các giá trị văn hóa đang tồn tại ở GENCO 1

ảng câu hỏi s dụng thang đo Lik rt với mức tương ứng với các giá trị từ

1 đến là: hoàn toàn không đồng , không đồng , trung lập, đồng , hoàn toàn đồng Mỗi cá nhân được khảo sát sẽ đánh giá các giá trị văn hóa thông qua việc đánh dấu “X” vào 1 trong mức tương ứng với mỗi phát bi u ảng câu hỏi có tất

Số lượng bảng câu hỏi khảo sát cán b công nhân viên được thực hiện là 3, chiếm ,73% tổng số cán b công nhân viên Số c n lại bận đi công tác hay đang trong thời gian nghỉ phép Ngoài ra, trong bảng câu hỏi c n có ph n thu thập thông tin cá nhân dùng đ phân tích cơ cấu lao đ ng hiện tại và là nguồn thông tin thứ cấp phục vụ cho công tác nghiên cứu n i b

2.3.1 Cấ hứ nhấ

2.3.1.1 i n ng

Hiện tại, văn ph ng của GENCO 1 tọa lạc trên nền tòa nhà đào tạo của Nhà máy nhiệt điện Uông Bí Chính vì thế, có nh ng khó khăn nhất định ảnh hưởng đến công việc hằng ngày Ch ng hạn như vị trí của m t số phòng ban cách xa nhau nên thời gian x lý các công việc có liên quan đến nhiều phòng ban sẽ tăng lên Ngoài

ra, do đ c thù thiết kế của tòa nhà là số phòng làm việc có diện tích nhỏ chiếm khá nhiều nên m c dù chỉ là m t ph ng ban nhưng lại có từ 3 – 4 phòng làm việc Chính

vì thế, trong n i b của m t phòng ban thì khả năng gắn kết, hợp tác của mọi người

c ng bị giới hạn à kết quả khảo sát của cán b công nhân viên cho phát bi u này

là 3, 3 c ng với đ lệch chu n lớn (0,930) đ phản ánh thực trạng về kiến trúc đ c trưng ở EN 1 ới ban giám đốc thì kết quả chỉ là 2, / đi m hính vì thế, luôn chỉ đạo các quản l các ph ng ban phải thường xuyên quan tâm đến điều kiện làm việc của cán b công nhân viên Cụ th ; tất cả các ph ng ban đều được trang bị máy điều hòa, các hệ thống máy tính đều có kết nối mạng, tất cả các cán b công nhân viên cho dù là nhân viên phục vụ hay bảo vệ đều có phòng làm việc

Hình 2.5 h i n ng C 1