• Information System Structure (cont’d) –Việc thu thập dữ liệu và phân tích Collecting data and analysis • Ai sẽ thu thập dữ liệu dự án? • Dữ liệu sẽ được thu thập như thế nào? • Khi nào dữ liệu sẽ được thu thập? • Ai sẽ biên dịch và phân tích dữ liệu? –Các báo cáo và việc báo cáo Reports and reporting • Ai sẽ nhận được báo cáo? • Làm thế nào các báo cáo sẽ được truyền đi? • Khi nào các báo cáo sẽ được phân phối?
Trang 1THE MANAGERIAL PROCESS Clifford F Gray
Trang 2Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–2
Trang 3Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–3
Hệ thống giám sát dự án
• Cấu trúc hệ thống thông tin
–Dữ liệu gì được thu thập - What data are collected?
• Tình trạng hiện tại của dự án (schedule and cost)
• Chi phí còn lại để hoàn thành dự án
• Ngày dự án hoàn thành
• Vấn đề tiềm năng sẽ được giải quyết ngay bây giờ
• Các hoạt động ngoài tầm kiểm soát cần can thiệp
• Chi phí và / hoặc lịch trình vượt mức và lý do cho chúng
• Dự báo vượt mức tại thời điểm hoàn thành dự án
Trang 4Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–4
Project Monitoring System… (cont’d)
• Information System Structure (cont’d)
–Việc thu thập dữ liệu và phân tích - Collecting data
and analysis
• Ai sẽ thu thập dữ liệu dự án?
• Dữ liệu sẽ được thu thập như thế nào?
• Khi nào dữ liệu sẽ được thu thập?
• Ai sẽ biên dịch và phân tích dữ liệu?
–Các báo cáo và việc báo cáo - Reports and reporting
• Ai sẽ nhận được báo cáo?
• Làm thế nào các báo cáo sẽ được truyền đi?
• Khi nào các báo cáo sẽ được phân phối?
Trang 5Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–5
Định dạng báo cáo tiến trình dự án
• Tiến trình từ báo cáo cuối cùng
• Tình trạng hiện tại của dự án
–Schedule
–Cost
–Scope
• Xu hướng tích lũy - Cumulative trends
• Problems and issues since last report
–Actions and resolution of earlier problems
–New variances and problems identified
• Corrective action planned
Trang 6Sau khi thu thập số liệu, chúng ta tiến hành so sánh tiến triển
và mục tiêu của dự án với ba thành phần chính sau:
v Yêu cầu kỹ thuật: giữa yêu cầu kỹ thuật đưa ra với thực tế đạt được.
v Tiến độ dự án: giữa thời gian dự kiến với thời gian thực tế.
v Chi phí thực hiện: giữa chi phí, ngân sách theo dự trù với chi tiêu thực tế Có thể bằng hai phương pháp:
– Kiểm soát chi phí dự án theo truyền thống
– Kiểm soát chi phí dự án theo giá trị làm ra (kết hợp thời gian
và chi phí) – Earned Value.
Trang 7Lý do dự án không đúng kế hoạch
• Thời tiết xấu
• Thiết bị hư hỏng
• Thiếu vốn
• Khan hiếm nguyên vật liệu
• Ước tính thời gian quá ngắn
p Nhân viên nghỉ việc
p Chi phí nhân lực cao hơn
p Ước tính nguồn lực quá thấp
p Vượt quá thời gian
p Sử dụng nhiều nhân lực hơn
p Sử dụng nhiều thiết bị hơn
p Chi phí nhân lực cao hơn
p Chi phí nguyên vật liệu cao hơn
p Các công việc bị chểnh mảng
Trang 8Phương pháp truyền thống
Nó sử dụng các báo cáo chi phí được giám sát một cách riêng rẽ đối với một công việc hay một nhóm
các công việc trong WBS.
Mỗi báo cáo gồm:
–Mô tả công việc
–Tiến độ theo thời gian
–Ai là người chịu trách nhiệm
–Ngân sách theo thời gian
–Nguồn lực (nhân lực, trang thiết bị, vật liệu) yêu cầu là gì?
Nhược điểm: chỉ có quản lý khác biệt về chi phí, không cho biết khối lượng hoàn thành là bao nhiêu, cũng
như chi phí tương lai sẽ bao nhiêu?
Trang 9Báo cáo hàng tuần về một dự án xây dựng như sau
Chi phí theo kế hoạch của giai
đoạn 2 là 12.000 $ Chi phí theo thực tế của giai
đoạn 2 là 14.000 $ Sự khác biệt trong giai đoạn
2 là 2.000 $
Chi phí tích luỹ theo kế hoạch tại
thời điểm hiện tại là 25.000 $
Chi phí tích luỹ thực tế tại thời điểm hiện tại là :
29.000 $
Sự khác biệt tích luỹ 4.000 $
Theo báo cáo trên:
- Chi phí tích lũy vượt 4000$ chiếm 16% so với chi phí
tích lũy theo kế hoạch.
- Chúng ta không biết khối lượng công việc hoàn thành được bao nhiêu tương ứng với chi phí tích lũy 29.000$
Þ Khó đưa ra quyết định hiệu chỉnh.
Giả sử 25.000$ - tương ứng hoàn thành 50% khối
lượng công việc, nếu tại thời điểm báo cáo:
- 30% CV được hoàn thành Þ vượt chi phí & trễ tiến độ.
- 50% CV được hoàn thành Þ đúng tiến độ nhưng vượt
chi phí.
- 70% CV được hoàn thành Þ vượt tiến độ và có thể
không vượt chi phí.
Trang 10Phương pháp giá trị làm ra (Earned Value)
Ngày báo cáo
Khoản đóng gópKhoản thời gian vượt tiến độ
Chi phí/Giá trị hoạch định
Đường cong kiểm soát tiến triển dự án
Trang 11Ví dụ minh họa
Dự án làm 1000m đường có tổng chi phí là 200.000$ Kế
hoạch cứ 1 ngày làm được 25m/ngày, chi phí phải làm là
200$/1m Giả sử đến cuối ngày 18 đã làm được 400m và
thực chi là 80.000$ Hãy đánh giá tiến triển thực hiện dự án
tại cuối ngày 18.
4 Xác định một số đại lượng cơ bản sau:
- Đại lượng phân tích về kết quả: BCWS, ACWP, BCWP
- Đại lượng phân tích về sai lệch: SV, CV, AV, TV
- Chỉ số kết quả công việc: SPI, CPI
- Dự báo chi phí thực hiện tương lai: FCTC, FCAC
Trang 12Đại lượng phân tích về kết quả
BCWS, ACWP, BCWP
• BCWS ( B udgeted C ost of the W ork S chedule)
• ACWP ( A ctual C ost of the W ork P erformed)
• BCWP ( B udgeted C ost of the W ork P erformed)
Trang 13Dự chi BCWS (Budgeted Cost of the Work Schedule)
v BCWS: chi phí dự tính của công việc theo kế hoạch hay giá trị
công việc theo kế hoạch
v BCWS là số lượng nguồn lực thường được tính theo đơn vị tiền
được hoạch định sẽ chi để thực hiện một công việc cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định của kế hoạch.
BCWS = [ngân sách dự tính cho toàn bộ công việc] *
[% công việc được hoạch định đến thời điểm xem xét]
Ví dụ minh họa:
BCWS = 200 $/m * 25 m/ngày * 18 ngày = 90.000$
Trang 14Thực chi ACWP (Actual Cost of the Work Performed)
v ACWP: chi phí thực sự của một công việc đã được thực hiện trong một giai đoạn thời gian.
v ACWP là số lượng nguồn lực thường được tính theo đơn vị tiền đã
thực chi trong thực tế để thực hiện một công việc cụ thể trong một giai đoạn thời gian
Ví dụ minh họa:
ACWP = 80.000$ đến cuối ngày 18.
Trang 15Giá trị làm ra BCWP ( Budgeted Cost of the Work Performed )
v BCWP: chi phí dự tính của công việc đã thực hiện
BCWP = [ngân sách dự tính cho toàn bộ công việc] *
[% công việc thực sự đã làm cho đến thời điểm xem xét]
Ví dụ minh họa:
BCWP = 200 $/m * 400 m
= 200.000 $ * 400 m /1000 m = 80.000$
Trang 16Đại lượng phân tích về sai lệch
Trang 17Sai lệch về tiến độ SV (Schedule Variance)
Là con số tính bằng tiền thể hiện tổng công việc đã hoàn thành cho tới thời điểm đánh giá là ít hơn hay nhiều hơn
so với kế hoạch Nói cách khác, SV đánh giá dự án
đang chậm hay nhanh so với kế hoạch
SV = BCWP – BCWS
- SV > 0: Dự án đang tiến triển vượt tiến độ (Ahead Schedule)
- SV = 0: Dự án đang tiến triển đúng tiến độ (On Schedule)
- SV < 0: Dự án đang tiến triển chậm tiến độ (Behind Schedule)
Ví dụ minh họa: đến cuối ngày thứ 18
SV = 80.000 – 90.000 = -10.000$
Dự án đang triển khai chậm tiến độ Cụ thể:
10.000/200 = 50m hay 50/25 = 2 ngày
Trang 18Sai lệch về chi phí CV (Cost Variance)
Là con số tính bằng tiền thể hiện chi phí hoạt động của dự án.
CV = BCWP – ACWP
- CV > 0: Dự án đang tiến triển với chi không vượt mức (Cost Under Run)
- CV = 0: Dự án đang tiến triển với chi đúng mức (On Cost)
- CV < 0: Dự án đang tiến triển với chi vượt mức (Cost Over Run)
Ví dụ minh họa: đến cuối ngày thứ 18
CV = 80.000 – 80.000 = 0$
Dự án đang tiến triển với chi đúng mức.
Trang 19Sai lệch kế toán AV (Accounting Variance)
Là con số tính bằng tiền thể hiện sai lệch giữa dự chi và thực chi trong một giai đoạn thời gian.
AV = BCWS – ACWP
- AV > 0: Ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực chi.
- AV = 0: Ngân sách theo kế hoạch đúng bằng thực chi.
- AV < 0: Ngân sách theo kế hoạch nhỏ hơn thực chi.
Ví dụ minh họa: đến cuối ngày thứ 18
AV = 90.000 – 80.000 = 10.000$
Dự án đang tiến triển với ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực chi.
Trang 20Sai lệch thời gian TV (Time Variance)
Chỉ ra theo đơn vị thời gian dự án chậm hay nhanh bao nhiêu lâu so với kế hoạch.
TV = SD – BCSP
- SD ( Status Date ) là ngày xem xét hay ngày đánh giá dự án.
- BCSP ( Budgeted Cost of the Schedule Performed ) là thời điểm mà tại đó BCWS = BCWP
Trang 21Thời gia n hoa øn tha ønh hie äu chỉnh
Ước tính chi phí hie äu chỉnh
Chi phí vượt qua ù
Thời đie åm
ba ùo ca ùo
AV
CV SV
TV
Trang 22Chỉ số kết quả công việc
SPI, CPI
• SPI ( S chedule P erformance I ndex)
• CPI ( C ost P erformance I ndex)
Trang 23Chỉ số kết quả công việc
SPI ( S chedule P erformance I ndex)
Trang 24Các chỉ số kết quả công việc của dự án
Chỉ số tiến độ SPI = BCWP/BCWS Chỉ số chi phí CPI = BCWP/ACWP
Trang 25Dự báo chi phí thực hiện tương lai
FCTC, FCAC
• FCTC ( F orecast C ost to P roject)
• FCAC ( F orecast C ost A t C ompletion)
Trang 26FCTC ( F orecast C ost to P roject)
BCWS BCWP ACWP
BCAC (Budgeted Cost At Completion) –Dự chi tại thời điểm
hoàn thành dự án
FCAC FCTC
Theo ví dụ minh họa:
BCAC = 200.000 $, như vậy ta có thể dự báo chi phí để
hoàn thành phần còn lại của dự án là:
FCTC=(200.000 – 80.000)x80.000/80.000 = 120.000$
CPI
BCWP
BCAC BCWP
ACWP BCWP
BCAC
Dự báo chi phí cần thiết để hoàn thành phần việc còn lại
của dự án:
Trang 27FCAC ( F orecast C ost A t C ompletion)
Dự báo tổng chi phí cần thiết để hoàn thành dự án FCAC:
BCAC (Budgeted Cost At Completion) –Dự chi tại thời điểm
hoàn thành dự án FCAC
FCTC
Trang 28Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–30
Đồ thị kiểm soát tiến độ dự án
FIGURE 13.2
Trang 29Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–31
2 Xây dựng lịch trình công việc và tài nguyên.
a Schedule resource to activities
b Time-phase work packages into a network
3 Xây dựng một ngân qũy theo giai đoạn thời gian sử
dụng các gói công việc bao gồm trong một hoạt động.
Trang 30Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–32
4 At the work package level,
collect the actual costs for the work performed (AC).
5 Multiply percent complete
times original budget (EV).`
6 Compute the schedule
variance (EV-PV) and the cost variance (EV-AC).
Trang 31Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–33
Project Management System Overview
FIGURE 13.3
Trang 32Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–34
Cost/Schedule Graph
FIGURE 13.5
Trang 33Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–35
Earned Value Review Exercise
FIGURE 13.6
Trang 34Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–36
Work Breakdown Structure and Cost Accounts
FIGURE 13.7
Trang 35Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–37
Digital Camera Prototype Project Baseline Gantt Chart
FIGURE 13.8
Trang 36Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–38
Digital Camera Prototype Project Baseline
FIGURE 13.9
Trang 37Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–39
Digital Camera Prototype Status Reports: Periods 1–3
TABLE 13.2
Trang 38Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–40
Digital Camera Prototype Status Reports: Periods 4–6
TABLE 13.2 (cont’d)
Trang 39Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–41
Digital Camera Prototype Status Reports: Period 7
TABLE 13.2 (cont’d)
Trang 40Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–42
Digital Camera Prototype Summary Graph (000)
FIGURE 13.10
Trang 41Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–43
Digital Camera Project Tracking Gantt Chart
Showing Status—Through Period 7
FIGURE 13.11
Trang 42Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–44
Digital Camera Project Rollup
at End Period 7 (000)
FIGURE 13.12
Trang 43Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–45
Interpretation of Indexes
TABLE 13.3
Trang 44Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–46
Indexes Periods 1–7
FIGURE 13.13
Trang 45Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–47
Additional Earned Value Rules
• Rules applied to short-duration activities and/or small-cost activities
–0/100 percent rule
• Assumes 100 % of budget credit is earned at once and only when the work is completed.
–50/50 rule
• Allows for 50% of the value of the work package budget to
be earned when it is started and 50% to be earned when the package is completed.
Trang 46Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–48
Key Terms
Baseline budget Cost performance index (CPI) Cost variance (CV)
Earned value Schedule variance (SV) Time phasing
Variance at completion (VAC) Estimate at completion (EAC)
Trang 47Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–49
BÀI TẬP
Trang 48Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies All rights reserved McGraw-Hill/Irwin 13–50
NỘI DUNG ÔN TẬP