Phần mở đầu Phần mở đầu 1 Lí do nghiên cứu Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng trong nền kinh tế quốc dân Nó như huyết mạch của nền kinh tế, nếu thiếu hệ thống kên[.]
Tổng quan về thị trường xi măng Việt Nam và hệ thống phân phối xi măng tại Việt Nam
Tổng quan về nghành công nghiệp xi măng Việt Nam
1 Vị trí ngành công nghiệp xi măng trong nền kinh tế Việt Nam
Xi măng là một trong những ngành công nghiệp được hình thành sớm nhất ở nước ta (cùng với các ngành than, dệt, đường sắt)
Ngày 25/12/1889 khởi công xây dựng nhà máy xi măng đầu tiên của ngành Xi măng Việt Nam tại Hải Phòng Đến nay đã có khoảng 90 Công ty, đơn vị tham gia trực tiếp sản xuất và phục vụ sản xuất xi măng trong cả nước, trong đó: khoảng 33 thành viên thuộc tổng công ty xi măng Việt Nam, 5 công ty liên doanh, và hơn 50 công ty nhỏ và các trạm nghiền khác Trong những năm qua ngành xi măng đóng góp một phần không nhỏ vào tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam, trung bình từ 10% - 12% GDP.
Vì thế Chính phủ xác định Xi măng là ngành phát triển chiến lược nhằm hỗ trợ phát triển kinh tế.
Hiện nay trên sản phẩm xi măng trên thị trường có nhiều loại, tuy nhiên thông dụng trên thị trường Việt Nam gồm hai loại sản phẩm chính: Xi măng Portland chỉ gồm thành phần chính là clinker và phụ gia thạch cao Ví dụ: PC 30, PC 40, PC 50 Xi măng Portland hỗn hợp vẫn với thành phần chính là clinker và thạch cao, ngoài ra còn một số thành phần phụ gia khác như đá pudôlan, xỉ lò Ở thị trường các loại xi măng này có tên gọi như PCB 30, PCB 40
2 Thực trạng hoạt động của ngành công nghiệp xi măng
Trong những năm gần đây, một số nhà máy sản xuất xi măng lớn tập trung nhiều vào thị trường trong nước do thị trường này đang tăng trưởng mạnh mẽ Ngành công nghiệp xi măng Việt Nam hiện nay đã có khoảng 14 nhà máy xi măng lò quay với tổng công suất thiết kế là 21,5 triệu tấn/năm, 55 cơ sở xi măng lò đứng, lò quay chuyển đổi tổng công suất thiết kế 6 triệu tấn/năm, khoảng 18 triệu tấn xi măng được sản xuất từ nguồn clinker trong nước (ứng với 14,41 triệu tấn clinker) Hầu hết các nhà máy sản xuất xi măng sử dụng phương pháp kỹ thuật khô, ngoại trừ những nhà máy có lò trộn xi măng đứng với thiết bị và kỹ thuật lạc hậu, thì những nhà máy còn lại có năng suất trộn xi măng từ 1,4 triệu đến 2,3 triệu tấn mỗi năm với thiết bị và trình độ kỹ thuật tương đương với những nhà máy khác ở Đông Nam Á.Việt Nam đang có khoảng 31 dự án xi măng lò quay với tổng công suất thiết kế là 39 triệu tấn được phân bổ ở nhiều vùng trên cả nước(Đa số tập trung ở miền Bắc, miền Trung và chỉ có 4/31nằm ở miền Nam) Hiện nay các nhà máy xi măng phân bố không đều giữa các khu vực Hầu hết các nhà máy tập trung nhiều tại miền Bắc nơi có vùng nguyên liệu đầu vào lớn, trong khi đó các nhà máy lớn phía Nam rất hạn chế Do đó nguồn cung xi măng ở phía Bắc thì dư thừa trong khi miền Nam lại thiếu hụt
Những yếu tố ảnh hưởng tới năng lực sản xuất của doanh nghiệp:
Thứ nhất: Các DN miền Bắc có vị trí địa lý thuận lợi cho việc khai thác nguyên vật liệu đầu vào do đó chủ động được về năng lực sản xuất Doanh nghiệp miền Nam thì ngược lại.
Thứ hai: Giá than đá, thạch cao và clinker những nguyên liệu đầu vào chính dùng cho sản xuất xi măng vẫn tăng đều qua các năm Mà những nguyên liệu đầu vào này Việt Nam phải nhập khẩu với khối lượng rất lớn Ngoài ra giá gas, dầu hiện nay biến động ảnh hưởng tới cước phí vận chuyển tăng Ảnh hưởng tiêu cực đến sản xuất và kết quả hoạt động của ngành.
Thứ ba: Trình độ công nghệ của ngành lạc hậu cũ kỹ thừa hưởng của Nga, Pháp, Trung Quốc những năm 50 của thế kỷ trước vẫn còn được sử dụng (Không riêng gì
VN, Trung Quốc cũng đang lâm vào tình trạng này) Hiện này với các dự án dây chuyền, nhà máy xi măng lớn đang triển khai hy vọng sẽ thay thế công nghệ cũ, giúp năng lực sản xuất được tăng lên gấp nhiều lần.
Thứ tư: vốn đầu tư ban đầu vào máy móc thiết bị ngành xi măng là rất lớn, đó là sức ép đối với các doanh nghiệp sản xuất trong ngành khi muốn gia tăng công suất, đổi mới công nghệ.
3 Quy hoạch phát triển ngành xi măng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020
Mục tiêu phát triển của ngành công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 là đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng xi măng trong nước (cả về số lượng và chủng loại), có thể xuất khẩu khi có điều kiện; đưa ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế trong tiến trình hội nhập.
3.2 Quan điểm phát triển a Về đầu tư Đầu tư các dự án xi măng phải bảo đảm hiệu quả kinh tế - xã hội, sản phẩm có sức cạnh tranh trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, sử dụng hợp lý tài nguyên, bảo vệ môi trường sinh thái, di tích lịch sử văn hoá, cảnh quan và bảo đảm các yêu cầu về an ninh, quốc phòng Ưu tiên phát triển các dự án đầu tư mở rộng, các dự án mới tại khu vực miền Nam và miền Trung, các dự án thuộc các tỉnh miền núi phía Bắc. Không đầu tư mới các nhà máy xi măng lò đứng, các trạm nghiền độc lập không gắn với cơ sở sản xuất clanhke trong nước. b Về công nghệ
Sử dụng công nghệ tiên tiến, tự động hoá ở mức cao, lựa chọn thiết bị phù hợp nhằm đảm bảo sản xuất sản phẩm đạt chất lượng cao, ổn định, giá thành hợp lý và sản phẩm đa dạng Tiết kiệm tối đa tài nguyên, khoáng sản và năng lượng trong sản xuất xi măng Đa dạng hóa nguồn nguyên liệu, nhiên liệu cho sản xuất xi măng trong đó có sử dụng phế thải, phế liệu của các ngành công nghiệp khác, bảo đảm các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm và bảo vệ môi trường theo tiêu chuẩn quy định Chuyển đổi dần công nghệ lò đứng sang lò quay và tiến tới loại bỏ công nghệ xi măng lò đứng trước năm 2020. c Về quy mô công suất Ưu tiên phát triển các nhà máy quy mô công suất lớn; lựa chọn quy mô công suất phù hợp đối với các dự án ở vùng núi, vùng sâu, vùng xa Các dự án chuyển đổi công nghệ từ lò đứng sang lò quay có thể áp dụng quy mô công suất vừa và nhỏ, nhưng không nhỏ hơn 1.000 tấn clanhke/ngày d Về bố trí quy hoạch
Các nhà máy sản xuất xi măng phải được lựa chọn xây dựng ở những nơi có điều kiện thuận lợi về nguồn nguyên liệu, hạ tầng và trên cơ sở nhu cầu thị trường địa phương và khu vực, có tính đến điều tiết cung cầu trong phạm vi toàn quốc, tập trung chủ yếu vào 8 khu vực có triển vọng sản xuất clanhke, xi măng:
Bảng 1.1: Các khu vực triển vọng phát triển sản xuất clanhke,xi măng
II Hải Phòng - Hải Dương
III Hòa Bình - Hà Tây - Hà Nam - Ninh Bình - Bắc Thanh Hóa
IV Nam Thanh Hóa - Nghệ An.
V Quảng Bình - Quảng Trị - Thừa Thiên Huế
VI Quảng Nam - Đà Nẵng
VII Tây Ninh - Bình Phước
(Nguồn: www.thuvienphapluat.vn/?CT=VC&LIDC005)
Tập trung xây dựng các nhà máy sản xuất clanhke quy mô công suất lớn tại các khu vực có tài nguyên, có điều kiện giao thông đường thuỷ thuận tiện cho việc vận chuyển clanke vào miền Nam Đối với khu vực miền núi Tây Bắc, Đông Bắc chủ yếu xây dựng các nhà máy quy mô phù hợp đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội tại chỗ và vùng lân cận
3.3 Các chỉ tiêu quy hoạch a Về trữ lượng mỏ nguyên liệu Đối với các dự án có công suất trên 3.000 tấn clanhke/ngày: trữ lượng mỏ nguyên liệu tối thiểu phải đủ cho sản xuất liên tục 30 năm. Đối với các dự án có công suất dưới 3.000 tấn clanhke/ngày: trữ lượng mỏ nguyên liệu phải đủ cho sản xuất liên tục từ 20 đến 25 năm. b Các chỉ tiêu kỹ thuật sản xuất xi măng
Dự án đầu tư phát triển công nghiệp xi măng phải đạt các chỉ tiêu tiên tiến về tiêu hao nhiên liệu, nguyên liệu, điện năng, vật liệu, nồng độ bụi của khí thải, cường độ tiếng ồn, mức độ tự động hoá, năng suất lao động, tỷ lệ chế tạo thiết bị trong nước. Một số chỉ tiêu cụ thể như sau:
Bảng 1.2 : Chỉ tiêu xây dựng nhà máy xi măng
Các chỉ tiêu Loại quy mô công suất, (Tấn clanhke/ngày)
3.000 >1.000 đến 3.000 1.000 Tiêu hao nhiệt, kcal/kg clanhke 730 800 850
Tiêu hao điện, kwh/tấn xi măng 95 98 100
Nồng độ bụi, mg/Nm 3 50
Hệ thống phân phối xi măng tại Việt Nam
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế nói chung và sự phát triển của ngành xi măng nói riêng, hệ thống phân phối xi măng Việt Nam đã có những bước phát triển nhanh chóng, luôn cố gắng theo sát với sự phát triển cũng như yêu cầu của thị trường. Hiện nay, về cơ bản hệ thống phân phối xi măng của Việt Nam đã bao phủ khắp các tỉnh thành trong cả nước, ngoại trừ những vùng sâu, vùng xa khiến việc di chuyển, vận tải khó khăn như các vùng biên giới phía Bắc hay hải đảo Cùng với đó, hệ thống phân phối liên tục được hoàn thiện về mặt cơ cấu, cấu trúc, tổ chức… tuy nhiên hệ thống vẫn còn yếu điểm ví dụ như việc tổ chức đại lý bán lẻ Thông thường, mỗi nhà sản xuất lớn có khoảng hơn 50 cửa hàng bao gồm các cửa hàng do công ty quản lý và các cửa hàng tư nhân tham gia phân phối ăn hoa hồng Hệ thống này có điểm yếu là đối với các đại lý do chính DN quản lý thường hoạt động không hiệu quả, bộ máy cồng kềnh và tăng chi phí Bên cạnh đó, việc các đại lý tư nhân tham gia phân phối ăn hoa hồng thường rất khó quản lý Khi thị trường xảy ra khan hiếm xi măng, các đại lý tư nhân thường đầu cơ kiếm lời, gây bất ổn cho thị trường Thực tế, các công ty sản xuất không quản lý được các đại lý nhất là vào thời điểm biến động giá Sau đây là vài nét về hệ thống phân phối xi măng Việt Nam:
Về mặt cấu trúc, toàn bộ hệ thống phân phối xi măng tại Việt Nam đều là hệ thống phân phối gián tiếp qua các trung gian phân phối, có nghĩa là các nhà sản xuất không bán trực tiếp xi măng đến tay các khách hàng cuối cùng Điều này là do chính sách của các nhà sản xuất nhằm đảm bảo quyền lợi của các nhà phân phối cũng như tránh sự xung đột trong kênh Trong số những nhà phân phối cấp một có những nhà phân phối chuyên cung cấp cho các khách hàng là tổ chức, có những nhà phân phối chuyên tổ chức mạng lưới phân phối cung cấp xi măng cho cá nhân và hộ gia đình và có những nhà phân phối cung cấp xi măng cho cả hai loại khách hàng trên Tuy nhiên, trong thực tế thường số lượng các nhà phân phối cung cấp xi măng cho cả hai loại khách hàng là không nhiều Tùy vào khách hàng mà hệ thống kênh phân phối xi măng có sự khác nhau a Đối với khách hàng là tổ chức
Các khách hàng là tổ chức bao gồm: nhà thầu, công trình xây dựng, trạm nghiền… Hiện nay, các khách hàng là tổ chức tiêu thụ ước đạt 30% sản lượng xi măng cả nước và tỷ lệ này đang tăng do tác động bởi xu hướng xây dựng hiện đại Đặc điểm của hệ thống phân phối xi măng cho các tổ chức đó là kênh ngắn, thường chỉ qua từ một đến hai nhà phân phối trung gian bởi xi măng là một loại hàng hóa mang tính công nghiệp, giá trị cao, chi phí vận chuyển, bố dỡ lớn Vì vậy, nếu phân phối xi măng qua nhiều cấp trung gian sẽ làm chi phí xi măng bị đội lên rất nhiều Bên cạnh đó, do khách hàng tổ chức mua với số lượng rất lớn vì vậy nếu qua nhiều cấp trung gian, tổng chi phí xi măng sẽ tăng cao, vi phạm tính kinh tế của các trong hoạt động kinh doanh của các tổ chức Trong kênh của khách hàng tổ chức, trung gian phân phối chủ yếu là các nhà phân phối cấp một Đặc điểm của các nhà phân phối cấp một thường là họ có nguồn vốn dồi dào, quan hệ lớn, có đội ngũ vận chuyển sẵn sàng, đặc biệt là có khả năng trường vốn giúp họ có thể cho phép các khách hàng tổ chức nợ trong thời gian dài hơn bình thường Trong thực tế, nhiều trường hợp các khách hàng tổ chức vẫn lấy xi măng của các nhà phân phối cấp hai do có sự tác động của mối quan hệ giữa các tổ chức Không chỉ thế, đôi khi các nhà phân phối cấp hai của loại xi măng này lại là nhà phân phối cấp một của loại xi măng khác, họ có khả năng về vận tải, nguồn vốn, tín dụng… lớn hơn do đó các khách hàng tổ chức ưu tiên mua hàng của các nhà phân phối cấp hai này Ngoài ra, một đặc điểm khác của hệ thống kênh phân phối cho khách hàng tổ chức đó là kênh loại này thường hẹp Đặc điểm này có nguyên nhân từ nhiều yếu tố trong đó có yếu tố như số lượng khách hàng là tổ chức thường không nhiều, bên cạnh đó việc làm ăn trong kênh khách hàng tổ chức bị ảnh hưởng và chi phối bởi yếu tố mối quan hệ giữa các tổ chức vì vậy khiến cho việc mở rộng kênh trở nên khó khăn Thêm vào đó, các khách hàng tổ chức thường có yêu cầu cao về nguồn lực của nhà phân phối như vận chuyển, vốn, tín dụng…do vậy các nhà phân phối khó có khả năng cung ứng cho nhiều khách hàng do sự giới hạn về khả năng b Đối với khách hàng là cá nhân, hộ gia đình nhỏ lẻ Đối tượng khách hàng là cá nhân, hộ gia đình nhỏ lẻ có đặc điểm là phân tán trên một khu vực địa lý rộng lớn do đó kênh phân phối xi măng giành cho đối tượng khách hàng này rộng hơn rất nhiều so với kênh của khách hàng tổ chức Bên cạnh đó, do việc bán xi măng cho đối tượng là khách hàng cá nhân, gia đình không đòi hỏi có một nguồn lực lớn vì vậy cho phép nhiều người tham gia vào việc buôn bán xi măng dẫn đến số lượng nhà phân phối cấ thấp nhỏ lẻ là rất nhiều Thêm vào, do tính phân tán của thị trường vì vậy một số ít những nhà phân phối cấp một và cấp hai sẽ khó có thể cung cấp được hết toàn bộ xi măng trên thị trường vì vậy độ dài của kênh phân phối cho loại khách hàng này dài hơn Ngoài ra, do lượng tiêu thụ xi măng của một khách hàng cá nhân là không lớn, do vậy việc chi phí xi măng bị đội lên do qua nhiều nấc trung gian là không đáng kể, không ảnh hưởng nhiều đến việc tiêu thụ xi măng của loại khách hàng này Trên thực tế, do tại Việt Nam đặc biệt là miền Bắc, gần như mỗi tỉnh đều có những nhà máy xi măng địa phương riêng, phục vụ cho nhu cầu xi măng địa phương chủ yếu là nhu cầu của khách hàng cá nhân, và hộ gia đình vì vậy hệ thống kênh không quá dài, thường chỉ có từ hai đến ba nhà phân phối trung gian, còn tại miền Nam, do số lượng nhà sản xuất xi măng ít, phải phục vụ cho một thị trường rộng lớn chiếm đến khoảng 40% thị trường xi măng Việt Nam vì vậy độ dài kênh trong miền Nam dài hơn miền Bắc
2 Hình thức tổ chức kênh
Nhìn chung, cùng với sự phát triển chung của thị trường, trình độ tổ chức kênh của hệ thống phân phối xi măng đã và đang có những sự phát triển từ hình thức tổ chức kênh mang nặng tính truyền thống sang hình thức tổ chức VMS với mức độ kiểm soát,quản lý kênh cao hơn Tuy nhiên, hiện tại hình thức tổ chức kênh phân phối vẫn còn trong giai đoạn chuyển giao vì vậy nhiều yếu tố của hình thức tổ chức cũ vẫn còn ví dụ như việc mua đứt bán đoạn xi măng, khả năng điều tiết, quản lý các nhà phân phối vẫn còn lỏng lẻo, chưa nhất quán, chặt chẽ Điều này tồn tại không chỉ trong hệ thống kênh bán cho cá nhân, hộ gia đình mà còn cả ở hệ thống kênh bán cho khách hàng tổ chức.Bằng chứng là mặc dù hiện tại thị trường xi măng Việt Nam đã đi vào giai đoạn cung vượt cầu song vẫn tồn tại tình trạng sốt xi măng cục bộ tại nhiều địa phương.
Tổng quan về công ty Cổ Phần Thương Mại Xi Măng và công tác quản lý kênh phân phối xi măng tại công ty
Tổng quan về Công ty Cổ Phần Thương Mại Xi Măng
1 Lịch sử hình thành và phát triển.
Công ty cổ phần thương mại xi măng là thành viên trực thuộc Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam và cũng là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập Hoạt động chính của Công ty đó là phân phối các sản phẩm xi măng của Tổng Công ty xi măng trên thị trường mà trong đó chủ yếu là thị trường phía Bắc
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.
Ngày 1 tháng 2 năm 1993, bộ trưởng Bộ Xây Dựng ra quyết định số 023A thành lập xí nghiệp Vật tư kỹ thuật xi măng, trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xi măng Việt Nam.
Ngày 30/09/1993 Bộ Xây Dựng ra quyết định số 445/BXD –TCLĐ quyết định đổi tên xí nghiệp Vật tư kỹ thuật xi măng thành Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng, trực thuộc tổng công ty xi măng Việt Nam Công ty bắt đầu hoạt động vào ngày 01/10/1993.
Công ty Cổ phần Thương mại xi măng là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam.Trụ sở chính củ công ty đóng tại số 348 đường Giải Phóng, phường Phương Liệt, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội.Công ty hoạt động theo phương thức hạch tóan độc lập, có tư cách pháp nhân, được mở tài khỏan tại ngân hàng.
Trong giai đoạn này thì nhiệm vụ của công ty là :
- Quản lý nguồn vốn đóng góp vào các xí nghiệp, và là đầu mối để tham gia liên doanh liên kết với các địa phương, các ngành xi măng.
- Xây dựng kênh bán lẻ sản phẩm xi măng trên thị trường Hà Nội.
- Cung ứng xi măng khi nhà nước hoặc các cơ quan chức năng yêu cầu.
Vào thời kỳ đầu năm 1995, tại thị trường phía Bắc, nhất là khu vực Hà Nội xảy ra hiện tượng “sốt” xi măng Để chấn chỉnh lại công tác lưu thông, tiêu thụ xi măng vào ngày 10/07/1995 Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng công ty xi măng Việt Nam đã ra quyết đinh số 883/HĐQT-XMVN.Lúc này công ty được giao một nhiệm vụ trọng trách mới : Xây dựng tổ chức lưu thông kinh doanh tiêu thụ xi măng trên địa bàn Thành phố
Hà Nội theo phương thức làm tổng đại lý tiêu thụ cho công ty xi măng Hoàng Thạch và công ty xi măng Bỉm Sơn.
Theo đó, QĐ 606/XMVN –HĐQT ngày 23/05/1998 của HĐQT-Tổng công ty xi măng Việt Nam về việc bổ sung nhiệm vụ: Chuyển giao tổ chức, chức năng nhiệm vụ, tài sản và lực lượng cán bộ nhân viên của chi nhánh Công ty xi măng Bỉm Sơn tại Hà Tây, tại Hòa Bình cho công ty Vật tư kỹ thuật xi măng quản lý và tiến hành đổi tên chi nhánh.
Do yêu cầu của công tác cải tiến hệ thống kinh doanh tiêu thụ xi măng ngày 21/03/2000-Chủ tịch HĐQT- Tổng công ty xi măng Việt Nam ra QĐ 97/ HĐQT- XMVN về việc chuyển giao một phần nhiệm vụ từ công ty vận tải xi măng sang công ty Vật tư kỹ thuật xi măng.
Trong những năm họat động trên thị trường xi măng trong nước Công ty đã có những cố gắng đáng kể trong các họat động mở rộng thị trường.Kể từ ngày 01/04/2000 Công ty làm nhiệm vụ kinh doanh, tiêu thụ xi măng trên địa bàn 14 tỉnh phía Bắc : Hà Nội, Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu, Lào Cai, Yên Bái, Phú Thọ, Hà Giang, Tuyên Quang, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Cạn.
Từ ngày 01/04/2004 Tổng công ty quyết định chuyển giao hai chi nhánh HàTây, Hòa Bình cho công ty xi măng Bỉm Sơn quản lý.
Thông qua các quyết định điều chỉnh, đồng thời thực hiện cổ phần hóa.Ngày 2/07/2007 Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng đổi tên thành Công ty Cổ phần thương mại xi măng.
1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty.
Thực hiện mua xi măng của công ty sản xuất xi măng trong Tổng công ty xi măng Việt Nam (công ty xi măng Hoàng Thạch, công ty xi măng Bỉm Sơn, công ty xi măng Hải Phòng, công ty xi măng Bút Sơn, công ty xi măng Hoàng Mai và công ty xi măng Tam Điệp), theo kế hoạch và tiến độ hợp đồng đã kí kết công ty CP TMXM được giao nhiệm vụ và chức năng sau:
- Tổ chức thực hiện lưu thông xi măng trên các địa bàn được giao phó một cách có hiệu quả, góp phần cùng các đơn vị khác trong Tổng công ty xi măng Việt Nam đáp ứng tốt nhu cầu tiêu thụ xi măng cho toàn xã hội.
- Là lực lượng tăng cường cung ứng xi măng khi cần thiết, có nhiệm vụ bình ổn giá cả trên thị trường.Quản lý và sử dụng hợp lý tài sản tiền vốn và các phương tiện được giao theo đúng chế độ hạch toán kinh tế và pháp lệnh kế toán thống kê.
- Tổ chức hệ thống kho tàng, đảm bảo dự trữ đủ xi măng hợp lý trong kinh doanh đặc biệt trong mùa xây dựng.
1.3 Bộ máy tổ chức của công ty.
Với hơn 300 cán bộ công nhân viên trong đó phần lớn có trình độ chuyên môn đại học, tập trung nhiều cán bộ có kinh nghiệm trong lĩnh vực xi măng và tập trung nhiều người tâm huyết, nhiệt tình…Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức như sau:
Gồm tất cả các cổ đông có quyền biêu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty Đại hội đổ đông là nơi có quyền bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty như: Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty; bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, kí hợp đồng, chấm dứt hợp đồng với Giám đốc và quyết định mức lương của họ; Trình bày các quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội cổ đông…
Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối
1 Khái quát hệ thống kênh phân phối
I.1 Tổng quan về hệ thống kênh
Chiều dài kênh: Do đặc tính của xi măng là sản phẩm công nghiệp chủ yếu dùng làm đầu vào cho quá trình sản xuất khác hoặc phục vụ cho những hoạt động tiêu dùng mang tính công nghiệp vì vậy khách hàng trong kênh này thường mua với khối lượng lớn trong mỗi lần mua và họ thường đã được xác định về mặt địa lý Bên cạnh đó những sản phẩm này có giá trị đơn vị cao do vậy nếu sử dụng kênh dài sẽ làm tăng chi phí và có thể gặp phải rủi ro trong vận chuyển và bảo quản do vậy độ dài của kênh phân phối của Công ty là là không lớn
Chiều rộng của kênh: Do thị trường chính của Công ty là hộ gia đình tiêu dùng vì vậy chiều rộng của hệ thống kênh tại cấp nhà phân phối cấp 2 và đại lý là rất rộng Hiện nay Công ty có hàng trăm nhà phân phối cấp 2 cũng như đại lý tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận
Sơ đồ 2.2 :Sơ đồ hệ thống kênh phân phối:
I.2 Các thành viên trong kênh a Nhà sản xuất
Do tính chất của Công ty là một đơn vị trực thuộc Tổng Công ty vì vậy Công ty chỉ thực hiện mua xi măng của các công ty sản xuất xi măng trong Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam (Công ty xi măng Hoàng Thạch, công ty xi măng Hải Phòng,
Công ty cổ phần thương mại xi măng
Các chi nhánh và nhà phân phối tại các tỉnh
Cửa hàng Nhà phân phối cấp 2
Cửa hàng Nhà phân phối cấp 2
Người tiêu dùng Các nhà sản xuất
Công ty xi măng Bỉm Sơn, công ty xi măng Bút Sơn, công ty xi măng Hoàng Mai, công ty xi măng Tam Điệp ) theo kế hoạch tiến độ và hợp đồng đã kí kết.Có thể nói hình thức liên kết với các nhà sản xuất là hình thức VMS hợp đồng chịu sự chi phối của VMS tập đoàn từ Tổng Công ty Sau đây là kết quả tiêu thụ các loại xi măng của Nhà sản xuất của Công ty
Bảng 2.8: tình hình tiêu thụ xi măng của các đơn vị sản xuất năm 2009
(Đơn vị: Tấn) Đơn vị sản xuất Mua vào Bán ra
Qua bảng trên ta có thể thấy khối lượng tiêu thụ xi măng Hoàng Thạch và xi măng Bút Sơn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng tiêu thụ của Công ty Cổ phần Thương Mại Xi Măng Điều này là do một số lý do sau:
Thứ nhất :Xi măng Hoàng Thạch và xi măng Bút Sơn là hai nhà sản xuất ở gần thị trường Hà Nội, thị trường kinh doanh chính của Công ty Xi măng Hoàng Thạch cách 100km, trong khi xi măng Bút Sơn chỉ cách 60km Điều này giúp chi phí vận chuyển của hai loại xi măng này đến thị trường trở nên thuận tiện hơn và nhờ vào đó giá cả của các loại xi măng này mang tính cạnh tranh hơn
Thứ hai :Vận chuyển xi măng tại hai nhà máy Hoàng Thạch và Bút Sơn đều có thể vận chuyển bằng ba đường: Đường bộ, đường sắt và đường thủy Đây là một lợi thế lớn trong quá trình vận chuyển bởi điều này giúp các Công ty này có thể nhanh chóng đưa xi măng ra đáp ứng tốt sự thay đổi nhu cầu của thị trường trong tình huống có biến động như sốt xi măng…
Thứ ba :Xi măng Hoàng Thạch là công ty sản xuất xi măng lâu đời, đã có thương hiệu trong lòng người tiêu dùng vì vậy các khách hàng đặc biệt là các khách hàng là người tiêu dùng cá nhân hộ gia đình rất ưa chuộng sử dụng hai loại xi măng này Trong khi đó xi măng Tam Điệp là loại xi măng mới, xi măng Bỉm Sơn chỉ được ưa chuộng ở Thanh Hóa, Hà Tĩnh Xi măng Hoàng Mai lại được ưa chuộng ở các tỉnh miền trung và Nghệ An. b Các cửa hàng, đại lý và nhà phân phối cấp 2 Đối với các cửa hàng và nhà phân phối cấp 2: hiện tại Công ty có hàng trăm cửa hàng và nhà phân phối cấp hai bao phủ khắp hầu hết các tỉnh miền Bắc(bao gồm các tỉnh :Hà Nội, Vĩnh Phúc,Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng ,Yên Bái, Phú Thọ, Hà Giang, Tuyên Quang ,Lào Cai ,tuy nhiên thị trường mà Công ty tập trung chủ yếu là thị trường Hà Nội)trong đó cửa hàng là các cửa hàng do chính Công ty mở ra bằng nguồn vốn của Công ty, chuyên kinh doanh các mặt hàng xi măng mà Công ty phân phối và các nhà phân phối cấp 2 là các cửa hàng tự mở và ký hợp đồng với Công ty Đối vơi các cửa hàng do công ty tự mở hình thức liên kết là VMS tập đoàn, nhân viên làm việc tại đây là các nhân viên của chính Công ty, họ có nhiệm vụ bán hàng, thăm dò thị trường, tiếp thị, nghiên cứu thu thập thông tin của các đối thủ cạnh tranh, đóng góp ý kiến với Công ty Còn đối với các nhà phân phối cấp 2 không thuộc Công ty liên kết với Công ty dưới dạng VMS hợp đồng Một đặc điểm khác của các cửa hàng này đó là phần lớn chúng được sở hữu bởi công nhân viên hay người quen của các cán bộ công nhân viên trong Công ty vì vậy mức độ liên kết của các cửa hàng này với Công ty là rất cao Các cửa hàng của Công ty cũng như các nhà phân phối cấp 2 luôn có sự trao đổi thông tin cũng như hỗ trợ nhau. c Khách hàng
Khách hàng hiện tại của Công ty tập trung hoàn toàn tại miền Bắc bao gồm hai nhóm Nhóm thứ nhất là khách người tiêu dùng: Những khách hàng này thường mua xi măng tại các cửa hàng hay nhà phân phối cấp 2, phương tiện vận chuyển thường do khách hàng tự chủ động hoặc thuê phương tiện vận chuyển của cửa hàng Đây là thị trường chính của công ty chiếm khoảng 90% doanh số Nhóm thứ hai là nhóm khách hàng là tổ chức: Những khách hàng này thường là các công trình, các công ty xây dựng họ mua thẳng trực tiếp tại Công ty và vì mua số lượng lớn nên có được những ưu đãi riêng như giá, chiết khấu và thường xi măng được Công ty đưa thẳng từ nhà sản xuất đến khách hàng đến khách hàng.
2 Thực trạng hoạt động và quản lý hoạt động kênh phân phối
2.1 Sự vận động vật chất và quản lý sự vận động vật chất trong kênh a Sự vận động vật chất
Hiện tại, việc phân phối vật chất từ nhà sản xuất cho Công ty được thực hiện thông qua các trạm đầu nguồn Từ các trạm đầu nguồn, xi măng được chuyển đến các đại lý, cửa hàng thông qua ba con đường: Đường sắt, đường thủy và đường bộ. Đường sắt và đường thuỷ: Xi măng từ nhà sản xuất được đưa qua tầu hỏa và tầu thủy trên sông về đến các ga và các cảng Tại đây xi măng có thể được chuyển trực tiếp lên xe ô tô về các cửa hàng hoặc trong một số trường hợp sẽ được lưu kho nhằm mục đích bảo quản hoặc dự trữ Hệ thống kho được bố trí chạy dọc theo hai bên bờ sông Hồng và sông Đuống và dọc theo các ga đường sắt trên toàn miền Bắc sao cho đảm bảo phủ rộng khắp miền Bắc Thông thường lượng xi măng trong kho luôn đảm bảo ở mức đủ cung cấp cho thị trường từ 3 đến 5 ngày nhằm đề phòng những trường hợp như bão lũ thiên tai làm cho việc vận chuyển xi măng bị gián đoạn Ngoài ra lượng lưu kho dự trữ hàng hóa có thể tăng lên tùy theo việc dự báo nhu cầu thị trường của các phòng ban Hiện nay hệ thống kho bãi của công ty chỉ tính riêng địa bàn Hà Nội hiện có 23 cảng và 5 ga Xi măng đưa về Hà Nội được chuyển trực tiếp về kho Giáp Nhị và Vĩnh Tuy(đây là kho thuộc sở hữu của Công ty) , kho Yên Viên và Cổ Loa( kho đi thuê). Trong nhiều thời điểm Công ty có thể thuê thêm kho An Khánh ở Hà Tây. Đường bộ: Xi măng được chuyển thẳng trực tiếp từ nhà sản xuất đến các cửa hàng bằng ô tô của Công ty Sau đó tùy thuộc vào người tiêu dùng , các cửa hàng sẽ chuyển bằng ô tô của mình đến người tiêu dùng Thường chỉ có các cửa hàng lớn với khả năng dự trữ lớn và nằm ở xa các kho đường sắt hoặc đường sông mới nhận hàng trực tiếp từ Nhà sản xuất.
Trong nhiều trường hợp, xi măng có thể được chuyển trực tiếp từ nhà máy đến người tiêu dùng Nếu trong trường hợp khách hàng đó là công trình, tổ chức có lượng tiêu thụ xi măng lớn Đây là hình thước vận chuyển và phân phối mà Công ty đang khuyến khích bởi nó giảm đi nhiều thời gian cũng như chi phí cho việc phân phối hàng hóa. b Công tác quản lý sự vận động vật chất trong kênh
Việc phân phối vật chất trong kênh được quản lý bởi phòng kế hoạch-thị trường và phòng kinh doanh Dưới sự chỉ đạo của Giám đốc, phòng kế hoạch thị trường có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch tiêu thụ xi măng cả năm và kế hoạch tiêu thụ xi măng chi tiết theo từng tháng ở từng khu vực Việc xây dựng kế hoạch này là dựa trên những thông tin về nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, mà các cửa hàng và các phòng kinh doanh gửi lên kết hợp với số liệu báo cáo về sản lượng tiêu thụ của các tháng trước hay cùng kỳ năm trước, từ đó lên dự báo nhu cầu và xây dựng kế hoạch Thông thường, trước khi đưa ra các kế hoạch và chỉ tiêu chính thức, phòng kế hoạch thị trường sẽ ngồi bàn bạn với các phòng kinh doanh để cùng thống nhất kế hoạch và chỉ tiêu để làm sao đảm bảo tính khả thi cho các kế hoạch và chỉ tiêu đó Sau đó, từng kế hoạch sẽ được phân cho từng phòng kinh doanh để các phòng kinh doanh triển khai, điều phối hàng hóa một cách hợp lý xuống các cửa hàng hay các nhà phân phối cấp 2. Các phòng kinh doanh căn cứ vào lượng hàng trung bình tiêu thụ và lượng đặt hàng của các cửa hàng cũng như dự báo tình hình tiêu thụ sẽ có kế hoạch phân phối hàng hóa xuống các khu vực Bên cạnh đó việc phân phối vật chất còn được quản lý thông qua các trạm đầu nguồn Hàng ngày các trạm này đều báo cáo về phòng kinh doanh lượng hàng hóa mà họ nhận từ nhà sản xuất cũng như lượng hàng hóa họ đưa về từng cửa hàng Và các cửa hàng thường xuyên cập nhật lượng hàng mình lấy của Công ty. Phòng kinh doanh có trách nhiệm liên tục kiểm tra kiểm soát lượng hàng xuất từ trạm và lượng hàng nhập của các cửa hàng và đảm bảo cho các sô liệu này là khớp nhau,tránh tình trạng nhầm lẫn dẫn đến việc khiếu kiện do thiếu hàng hay thất thoát hàng hóa trong lúc vận chuyển Ngoài ra, trong những trường hợp đặc biệt như sốt xi măng hay có yêu cầu phân phối hàng về các địa bàn quan trọng như Hà Nội, giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo việc phân phối hàng hóa về các địa bàn này theo yêu cầu của Tổng Công ty hay yêu cầu của thị trường
2.2 Sự vân động và quản lý thông tin a Thực trạng hoạt động
Thông tin được trao đổi liên tục từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng và ngược lại.
Từ nhà sản xuất: Tại mỗi nhà sản xuất luôn có một bộ phận của Công ty được gọi là trạm đầu nguồn, nếu có bất kì thông tin gì từ nhà sản xuất, các trạm sẽ thông báo ngay cho Công ty thông qua điện thoại, những người có trách nhiệm sẽ trực tiếp trao đổi với nhau nhằm thông báo cho nhau tình hình hiện tại, những thay đổi hay biến cố mà Nhà sản xuất đang gặp phải ví dụ như: hỏng lò, thiếu hàng, trục trặc kỹ thuật…. Sau đó Giám đốc Công ty sẽ điện cho các phòng kinh doanh và các phòng kinh doanh ngay lập tức sẽ điện cho các cửa hàng trưởng Việc này sẽ giúp cho thông tin được chuyển đến nhanh nhất nhằm đáp ứng và thích nghi với yêu cầu của trị trường Sau đó giám đốc sẽ ký quyết định và thông qua phòng kinh doanh chuyển đến từng cửa hàng. Còn đối với các loại thông tin khác( như việc khuyến mãi giảm giá của nhà sản xuất) giám đốc sẽ căn cứ vào thông báo từ nhà sản xuất và ký quyết định điều chỉnh giá , sau đó các phòng kinh doanh sẽ fax quyết định đến cho tất cả các cửa hàng hoặc nhà phân phối cấp 2thuộc khu vực mình quản lý Đảm bảo thị trường có sự điều chỉnh giá khớp với sự giảm giá của nhà sản xuất.
Từ người tiêu dùng: Nếu có bất kỳ vấn đề gì từ người tiêu dùng , người tiêu dùng sẽ trực tiếp phản ánh với các cửa hàng và các cửa hàng sẽ chuyển thông tin lên cấp trên là các phòng kinh doanh Các phòng kinh doanh sẽ tìm biện pháp xử lý cùng với các cửa hàng hoặc nếu có vấn đề nghiêm trọng về sản phẩm hay chất lượng sản phẩm thì thông tin sẽ được phản hồi trực tiếp lên ban giám đốc và nhà sản xuất Sau đó Nhà sản xuất sẽ cử người xuống làm việc , giám định và kiểm tra rồi từ đó đưa ra phương án xử lý.
Ngoài ra, hệ thống các cửa hàng hay chi nhánh do Công ty mở cũng làm nhiệm vụ tìm kiếm và cung cấp thông tin cho Công ty Ngoài việc trực tiếp bán hàng,họ là người trực tiếp theo dõi những phản ứng của thị trường như sự tăng giảm sức mua, sự thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng về từng loại xi măng, tình trang tiêu thụ xi măng trên điạ bàn, tình trạng làm ăn của các nhà phân phối khác rồi báo cáo lại cho Công ty. b Công tác quản lý
Đánh giá về kênh và công tác quản lý kênh của Công ty
1 Đánh giá công tác quản lý sự hoạt động của kênh a Đánh giá công tác quản lý phân phối vật chất
Có thể nói hiện tại công tác phân phối xi măng đã và đang được tổ chức và quản lý rất tốt Điều này được thể hiện thông qua việc hàng hóa của Công ty luôn được đảm bảo đầy đủ, đáp ứng được rất kịp thời với sự biến động trong nhu cầu của thị trường,không để sảy ra tình trạng khan hiếm hàng, sốt xi măng hay thừa hàng trong hệ thống kênh của Công ty bất chấp tình hình thiên tai bão lũ hay những sự biến động liên tục của thị trường Bên cạnh đó, việc hàng hóa liên tục được đưa thẳng trực tiếp từ nhà sản xuất đến nhà phân phối cấp 2 hay người tiêu dùng khiến cho giảm thiểu được số lần chuyển quyền sở hữu từ đó giảm đi rất nhiều các chi phí liên quan như chi phí bốc dỡ,chi phí lưu kho bảo quản Theo số liệu thống kê, chi phí lưu kho hiện nay của Công ty chỉ khoảng từ 7% - 9% tổng giá trị hàng hóa trong khi chi phí lưu kho của các đối thủ cạnh tranh luôn trên 10% và trong quá khứ, chi phí lưu kho của Công ty là 20% Có được điều này là do 3 nguyên nhân chính:
Thứ nhất phòng kế hoạch thị trường đã thường xuyên bám sát tình hình và diễn biến thị trường từ đó dự báo và đưa ra kế hoạch một cách chi tiết, sát sao đối với mọi diễn biến trên thị trường
Thứ hai, các phòng kinh doanh liên tục theo dõi mọi hoạt động phân phối trong khu vực của mình từ đó nhanh chóng giải quyến mọi vấn đề phát sinh trong quá trình vận chuyển và lưu thông hàng hóa, từ đó giúp cho hàng hóa luôn được vận chuyển nhanh chóng , đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường
Thứ ba, hệ thống phân phối hàng hóa của Công ty luôn được các cấp, đặc biệt là các cấp lãnh đạo quan tâm, từ đó Công ty luôn cố gắng tổ chức hệ thống phân phối sao cho hợp lý nhất, đạt được hiệu quả cao nhất.
Tuy nhiên, mặc dù có nhiều ưu điểm song hệ thống phân phối hàng hóa của Công ty còn một vài vấn đề nhỏ đó là:
Thứ nhất, hiện nay do thiếu nguồn lực nên hầu hết các phương tiện vận tải đường bộ của Công ty đều phải đi thuê, điều này làm gia tăng chi phí và giảm khả năng cạnh tranh của Công ty
Thứ hai, việc dự báo nhu cầu thị trường của Công ty hiện nay vẫn dựa vào kinh nghiệm và số liệu của các tháng trước và cùng kì năm trước vì vậy trong tương lai, khi thị trường xi măng trở nên phức tạp hơn, tính cạnh tranh và tính biến động ngày càng tăng nhiều hơn, chưa kể việc phân phối xi măng phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời tiết trong khi thời tiết đang tiến triển theo chiều hường ngày càng xấu đi, khó dự báo sẽ làm cho công tác dự báo của Công ty gặp nhiều khó khăn, khó có thể dự báo chính xác được nhu cầu thị trường như hiện nay. b Đối với công tác quản lý thông tin
Thông qua sự tăng lên về hiệu quả làm việc của tất cả các hoạt động như hoạt động phân phối vật chất, việc đặt hàng, thanh toán ta có thể thấy công tác quản lý thông tin của Công ty hiện nay đã và đang được tổ chức và quản lý khá hợp lý, thực hiện tốt vai trò chi phối, tác động làm cho các hoạt động khác ngày càng hoạt động hiệu quả Với việc ứng dụng các công nghệ hiện đại như hệ thống xử lý thông tin nội bô doanh nghiệp, mạng Lan, mạng Internet, máy fax đã giúp cho việc lưu chuyển thông tin hai chiều liên tục được xử lý, vận chuyển đến đúng nơi đúng chỗ một cách nhanh chóng và chính xác nhất Cùng với đó, cơ chế cho phép truyền đạt thông tin thông qua hệ thống điện thoại mà trong đó các quyết định có thể đến sau đã cho phép hệ thống phân phối của Công ty hoạt động nhanh chóng cũng như phản ứng linh hoạt hơn trước mọi thay đổi của môi trường
2 Đánh giá các chính sách quản lý kênh a Đối với chính sách trong việc thanh toán
Một trong những lợi thế cạnh tranh của Công ty CPTMXM đó là nhờ có quy mô vốn khá lớn vì vậy Công ty có khả năng cho phép các nhà phân phối cấp 2 trả chậm trong thời gian lâu hơn các nhà phân phối cấp 1 khác vì vậy vấn đề quản lý việc thanh toán, nợ đọng của các nhà phân phối cấp 2 sao cho giảm thiểu tình trạng nợ xấu, rủi ro là vô cùng quan trọng Nhờ có hệ thống các phòng kinh doanh luôn am hiểu về các cửa hàng mà mình phụ trách, liên tục theo dõi tình hình kinh doanh thậm chí am hiểu đời sống của các cửa hàng đó mà việc sảy ra các tình trạng nợ xấu là rất ít sảy ra.Bên cạnh đó, việc phòng kinh doanh luôn kết hợp với phòng thị trường khoanh vùng các cửa hàng có tình trạng nợ kéo dài có thể trở thành nợ xấu sau đó lên kế hoạch thu nợ sao cho hợp lý nhất đã đảm bảo việc giảm thiểu và không để sảy ra tình trạng nợ khó đòi hay dây dưa Nhiều năm gần đây, tình trạng nợ xấu phải đưa vào rủi ro là gần như không có ngoại trừ hai trường hợp bất khả kháng do người chủ cửa hàng mất do tai nạn đã cho thấy dòng thanh toán của Công ty đã và đang được tổ chức khá hợp lý ,sát sao và hiệu quả Ngoài ra, hiện nay mọi hoạt động thanh toán của Công ty đối với các thành viên trong kênh hay ngược lại đều được thực hiện qua chuyển khoản đã giúp cho Công ty giảm đi rất nhiều rủi ro, hay chi phí về tiền bạc, thời gian, công sức giúp cho hoạt động thanh toán vận hành được hiệu quả hơn b Đối với chính sách trong công tác đặt hàng
Hiện nay, dòng đặt hàng của Công ty đang được tổ chức rất tốt Với sự hoạt động hiệu quả của các phòng kinh doanh và sự trợ giúp của dòng thông tin, việc xử lý đơn đặt hàng diễn ra vô cùng nhanh chóng khiến cho thời gian chờ đợi giao hàng của các nhà phân phối cấp 2 hay các khách hàng được giảm xuống mức thấp nhất Trước đây, bình thường các cửa hàng muốn có hàng phải đặt trước từ 1 đến 2 ngày nhưng hiện nay thời gian đã được rút xuống một cách tối đa chỉ còn từ 4 đên 5 tiếng( hầu hết thời gian chờ đợi này chỉ là thời gian bốc xếp, chuyên chở hàng từ các nhà máy hoặc các kho còn thời gian chờ đợi xử lý thông tin là rất thấp). c Đối với chính sách trong công tác đàm phán
Về cơ bản, do tính chất quen thuộc, bạn hàng lâu năm giữa các thành viên kênh đã giúp cho các thành viên trong kênh như Công ty với các nhà sản xuất, Công ty với các nhà phân phối cấp dưới khác có sự hiểu biết và tin tưởng nhau cũng như tạo dựng được thói quen trong đàm phán khiến cho việc đàm phán giữa các đơn vị trở nên dễ dàng và thuận tiện Bên cạnh đó, công tác đàm phán luôn được các cấp có trách nhiệm như giám đốc và phòng thị trường quản lý với sự cố vấn của phòng thị trường đảm bảo tính hợp lý giữa các đơn vị đã đảm bảo dòng đàm phán được thực hiện cẩn thận và chu đáo Ngoài ra , dưới sự tác động của dòng thông tin được hỗ trợ bởi công nghệ đã giúp cho việc đàm phán trở nên nhanh chóng hơn, giảm được rất nhiều chi phí, thời gian cho những công việc giấy tờ, bàn bạc, nghiên cứu, xác định giá cả giúp cho việc đàm phán trở nên nhanh chóng và hiệu quả Nhìn chung, có thể nói công tác đàm phán đã được Công ty quản lý và vận hành một cách khá tốt, đáp ứng được với yêu cầu của thực tiễn trong hiện tại Song, do việc đàm phán giữa các đơn vị chủ yếu dựa trên sự hiểu biết lâu năm giữa các thành viên vì vậy làm cho năng lực đàm phán của Công ty có phần giảm sút Nếu trong tương lai, Công ty phải đối mặt nhiều hơn với những thay đổi, cạnh tranh của thị trường như yêu cầu gia tăng thị trường, gia tăng nhà phân phối cấp dưới hay có sự thay đổi nhà cung ứng sẽ khiến cho Công ty gặp nhiều khó khăn, chi phí trong việc đàm phán mới Vì vậy , Công ty nên dự báo trước những thay đổi của thị trường, từ đó lên kế hoạch nhằm nâng cao trình độ cũng như khả năng đàm phán của Công ty mình, kết hợp với việc xây dựng, hoàn thiện việc quản lý thông tin cũng như dự báo tốt hơn từ đó có thể làm chủ trong mọi tình huống thay đổi của thị trường. d Đối với chính sách trong công tác hỗ trợ xúc tiến
Hiện tại, do việc xúc tiến trong kênh hiện tai khá đơn giản, không có nhiều vấn đề cùng với đó, Công ty cũng đối xử với các vấn đề xúc tiến trong kênh hợp lý, giúp cho việc xúc tiến trong kênh được triên khai nhanh chóng, đồng bộ vì vậy về cơ bản đã thỏa mãn được nhu cầu của các thành viên kênh. e Đối với chính sách chia sẻ rủi ro
Do mọi trách nhiệm trong việc gánh vác hay chia sẻ rủi ro đã được Công ty và các thành viên khác quy định 1 cách rõ ràng trong hợp đồng dựa trên sự thống nhất và thỏa mãn lợi ích giữa các bên vì vậy hầu như không có tranh cãi hay kiện tụng trong việc chia sẻ sẻ rủi ro giữa các thành viên Bên cạnh đó, do mọi thành viên đều mua bảo hiểm nên những chi phí rủi ro đều đã được giảm đi nhiều Hơn thế nữa, trong những biến cố lớn, Công ty thường xuyên giúp đỡ thêm các thành viên kênh nhiều hơn phần chia sẻ trách nhiệm của mình khiến cho các thành viên kênh luôn hài lòng với Công ty.
Sự hài lòng của các thành viên kênh là minh chứng rõ ràng nhất cho việc Công ty đang làm tốt việc chia sẻ rủi ro với các thành viên.
3 Đánh giá công tác đánh giá trong kênh
Có thể nói công tác đánh giá là công tác được thực hiện sơ sài nhất trong công tác quản lý kênh của Công ty Điều này có thể dễ dàng nhận thấy khi việc đánh giá của Công ty chủ yếu dựa vào tiêu chí khả năng tiêu thụ sản phẩm của các thành viên kênh, không hoặc rất ít sử dụng các tiêu chí khác Bên cạnh đó, ngay cả việc đánh giá việc đánh giá cũng không được làm một cách chi tiết mà chỉ căn cứ trên kế hoạch được giao Điều này ít nhiều đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc các công tác khác như khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh Tuy nhiên, tình trạng đánh giá sơ sài này không chỉ diễn ra tại hệ thống kênh của Công ty CPTMXM mà còn diễn ra trong nhiều hệ thống kênh của các Công ty khác Có 3 nguyên nhân cho vấn đề này:
Thứ nhất: Do tính cạnh tranh trong thị trường xi măng hiện chưa gay gắt như trong các thị trường khác như các thị trường hàng tiêu dùng vì vậy nhu cầu trong việc đánh giá các thành viên kênh ở mức độ chính xác là chưa cao
Thứ hai: trình độ của nhân viên quản lý còn chưa cao, chưa đưa ra được hệ thống đánh giá đúng đắn hợp lý
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM VÀ MỤC TIÊU SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
1 Định hướng phát triển của toàn nghành trong những năm tới
Xi măng là một trong những nghành công nghiệp được hình thành và phát triển sớm nhất ở Việt Nam Hàng năm nghành công nghiệp xi măng đã đóng góp không nhỏ vào tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế từ 10% đến 12% một năm Vì thế, Chính phủ xác định xi măng là nghành phát triển chiến lược nhằm hỗ trợ phát triển kinh tế Đặc biệt trong thời kì khủng hoảng, nghành công nghiệp xi măng cần thể hiện vai trò của mình hơn nữa Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam (VICEM) đã có bản quy hoạch phát triển nền công nghiệp xi măng Việt Nam giai đoạn 2010-2020 và đã được Thủ tướng Chính phủ thông qua: Quyết định 108/2005/QĐ-TTG về việc phê duyệt qui hoạch phát triển công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm
Mục tiêu phát triển của nghành công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 là đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng xi măng trong nước (cả về số lượng và chủng loại), có thể xuất khẩu khi có điều kiện; đưa nghành xi măng Việt Nam thành một nghành công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong Nước và Quốc tế trong tiến trình hội nhập Tổng Công ty đã xác định rõ mục tiêu của nghành.
Quan điểm phát triển toàn nghành xi măng trong giai đoạn 2010-2020 được thể hiện trên các mặt về đầu tư, về công nghệ, về quy mô công suất cũng như về vị trí quy hoạch phát triển Trên các mặt quan điểm phát triển là rất rõ ràng Ví dụ như: Quan điểm phát triển về quy mô công suất thì ưu tiên cáv nhà máy công suất lớn; lựa chọn quy mô công suất phù hợp với các dự án ở vùng núi, vùng sâu vùng xa…
1.3 Chiến lược phát triển của VICEM trong giai đoạn 2010-2020
Thứ nhất, xác định sản xuất xi măng là chủ chốt và chỉ đa dạng hóa những nghành nghề liên quan đến ngành xi măng là chính Tập trung đầu tư nghành công nghiệp xi măng, sau đó ưu tiên nghành gần xi măng như bê tong trộn sẵn và các nghành cốt liệu (sản phẩm sau xi măng) Tiếp tục đầu tư xây dựng mới và đổi mới công nghệ để duy trì và phát triển, nâng cao chất lượng, mẫu mã, số lượng mặt hàng xi măng là sản phẩm chính của Tổng Công ty, đông thời tập trung nghiên cứu để đầu tư và hợp tác đầu tư sản xuất các mặt hàng vật liệu xây dựng mới phù hợp với quy hoạch, chiến lược phát triển vật liệu xây dựng đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
Thứ hai, thực hiện cam kết đối với cổ đông là nỗ lực thỏa mãn các cổ đông lớn cũng như các cổ đông nhỏ, phấn đấu đạt tỷ suất lợi nhuận tối ưu/vốn đầu tư; VICEM thực hiện các nghĩa vụ với Nhà nước nhưng vẫn bảo đảm quyền lợi của các cổ đông. Tránh tình trạng cho rằng Công ty Nhà nước nên chỉ phục vụ Nhà nước mà không quan tâm đến lợi nhuận của cổ đông…
Thứ ba, xây dựng VICEM trở thành một thương hiệu được lựa chọn số một trong nghành công nghiệp xi măng, chỉ cung cấp các sản phẩm chất lượng và dịch vu vượt trội, tập trung tư vấn đào tạo công nhân kĩ thuệt nghành xi măng và trên lĩnh vực tài chính sẽ rút dần các nghành kinh doanh không chủ chốt như bào bì Bên cạnh đó, các dự án đầu tư mới phải đảm bảo hiệu quả kinh tế - xã hội, sản phẩm có sức cạnh tranh cao trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới; sử dụng hợp lý tài nguyên, bảo vệ môi trường. Để thực hiện được điều này, VICEM sẽ phải huy động tối đa các nguồn vốn trong nước để đầu tư Đa dạng hóa phương thức huy đọng vốn, kể cả hihf thức đầu tư để các thành phần kinh tế cùng tham gia đầu tư sản xuất xi măng Tâp trung triển khai thực hiện cổ phần hóa để tận dụng năng lực toàn xã hội.
Thứ tư, chú ý xây dựng đội ngũ nhân viên tinh nhuệ, tạo dựng VICEM thành một môi trường cho sự phát triển bằng cách tạo cơ hội cho sự phát triển và thành đạt của người lao động.
2 Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thương mại Xi măng trong những năm tới
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, để có thể tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường thi Công ty Cổ phần Thương mại
Xi măng đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển có nhiều đổi mới để có thể tiếp tục thực hiện hoạt động kinh doanh, đồng thời tiến hành đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh của mình.
2.1 Công tác kinh doanh xi măng sắt thép
Trong những năm tới Công ty vẫn tiếp tục công tác kinh doanh tiêu thụ xi măng, coi đây là hoạt động kinh doanh cốt lõi bám sát vào diễn biến của thị trường, năng lực và khả năng cạnh tranh của Công ty, hệ thống tiêu thụ hiện có của Công ty trên các địa bạn tiêu thụ bà nhu cầu tiêu thụ xi măng trên thị trường để xâu dựng sản lượng cho phù hợp,sát với tình hình Đồng thời Công ty đa dạng hóa các nghành nghê fkinh doanh: một mặt tăng cường hoạt động kinh doanh sắt thép, mặt khác Công ty còn cây dựng các tổ hợp nhà cao tầng Giáp Nhị dùng để kinh doanh, cho thuê văn phòng làm việc và nhà ở cao cấp.
Bảng 3.1: Định hướng kinh doanh của Công ty 2010-2011
STT CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ TÍNH NĂM 2010 NĂM 2011
1 Sản lượng mua vào, bán ra xi măng Tấn 1.550.000 1.700.000
2 Sản lượng mua vào, bán ra thép
Nộp ngân sách Triệu đồng 7.547 7.000
Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 8 8.097
4 Công tác lao động tiền lương
Lao động bình quân Người 325 325
Tổng quỹ tiền lương Nghìn đồng 14.000.000 15.000.000 Tiền lương bình quân Đồng/Người/Tháng 3.590.000 3.846.000 Thu nhập bình quân Đồng/Người/Tháng 3.770.000 4.026.000
(Nguồn: Trích tài liệu Phòng tổ chức lao động)
2.2 Đa dạng hóa nghành nghề kinh doanh
Tiếp tục làm đại lý buôn bán sơn cho Công ty sơn Việt Nhật, Maxilay…
Tiến hành các hoạt động hỗ trợ bán hàng, quảng cáo.
2.3 Đảm bảo đời sống cho cán bộ nhân viên trong công ty
Công ty cố gắng thực hiện đảm bảo mức thu nhập cho đời sống cán bộ nhân viên trong Công ty.
Thực hiện đầy đủ và nghiêm túc về các quyền lợi và nghĩa vụ cho cán bộ nhân viên về bảo hiểm xã hội, y tế, chế độ nghỉ ngày lễ tết, chế độ thai sản…
Quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ nhân viên trong Công ty.
2.4 Biện pháp thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh 2009-2010
Thứ nhất: tiếp tục hoàn thiện trở thành nhà phân phối chính tập trung kinh doanh xi măng, giữ vững thị phần của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam trên thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc Hình thành các nhà phân phối cấp 2 đặt tại các tỉnh để tổ chức tiêu thụ xi măng của Công ty Cổ phần Thương mại Xi măng tại các địa bàn quản lý.
Thứ hai: triển khai và pháp triển toàn bộ phận tiếp thị bán hàng trực tiếp đến chân công trình Đẩy mạnh bán xi măng rời cho các trạm trộn bê tông.
Thứ ba: nghiên cứu triển khai bán hàng qua mạng, cát mặt hàng kinh doanh để đáp ứng nhu cầu mua hàng qua mang đang ngày một tăng cao.
Thứ tư: tăng cường mối quan hệ hợp tác với các nhà sản xuất xi măng, các nhà phân phối, các công ty đơn vị vận tại để tăng sản lượng tiếp nhận, vận chuyển xi măng về các địa bàn để đáp ứng cả nhu cầu về số lượng cũng như chủng loại theo yêu cầu của khách hàng.
Thứ năm: cải tiến co cấu tổ chức kinh doanh, quy chế quản lý nội bộ, thường xuyên đôn đốc, kiểm tra công tác quản lý tiền – hàng, tránh tình trạng dây dưa.
Thứ sáu: Tiết kiệm chi phí bán hàng trong ngân sách cho phép để tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XI MĂNG
Công tác tiêu thụ xi măng có ảnh hưởng trực tiếp đến kếyt quả kinh doanh của Công ty, có tác động chi phối tới các hoạt động khác như sản xuất, tái đầu tư mở rộng, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên…Đẩy mạnh tiêu thụ nghĩa là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận thu nhập Chính vì thế công tác tiêu thụ có tầm quan trọng đặc biệt và cần được ưu tiên hàng đầu đối với mọi doanh nghiệp. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, việc tìm kiếm và duy trì khách hàng ngày càng khó khăn thì việc tìm ra biện pháp thúc đẩy tiêu thụ là hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp Công ty Cổ phần Thương mại Xi măng cũng không nằm ngoài ngoại lệ đó Dưới đây là một số biện pháp góp phần giúp Công ty tiếp tục có những bước phát triển nhanh và mạnh hơn nữa.
1 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu marketing
Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp chủ động sản xuất kinh doanh, họ sản xuất và cung ứng những sản phẩm dựa theo nhu cầu của thị trường Đây là cách tốt nhất đảm bảo việc đưa sản phẩm của doanh nghiệp ra thị trường được chấp nhận, tạp điều kiện cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Mặt khác, việc đưa sản phẩm mới ra thị trường mà thiếu sự nghiên cứu, dự báo phân tích thị trường thì hết sức nguy hiểm, giống như đánh một canh bạc và có thể dẫn doanh nghiệp đến nguy cơ phá sản.Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và chiến lược cạnh tranh thị trường nói riêng sẽ không thực hiện được Do vậy, công tác nghiên cứu marketing có vai trò cực kì quan trọng giúp Công ty nhanh chóng nắm bắt những thông tin luôn thay đổi hàng ngày của thị trường, của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng về các chủng loại sản phẩm… và từ đó kịp thời điều chỉnh sao cho phù hợp với nhu cầu thị trường, giảm các loại chi phí phát sinh, đảm bảo cho Công ty hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đã đặt ra
Hiện nay thị trường của Công ty quá tập trung vào thị trường miền Bắc với thị trường chính là thủ đô Hà Nội Chính vì vậy, cần thực hiện một số giải pháp sau để nâng cao và mở rộng thị trường:
- Xác định một lượng ngân quỹ cho các công tác nghiên cứu, hoạt động này cần được thực hiện thường xuyên liên tục Chính từ sự nghiên cứu thị trường này, Công ty một mặt nắm bắt được những nguyện vọng của người tiêu dùng, củng cố hơn nữa thị trường mà mình đã có, mặt khác Công ty có thể mở rộng thị trường bằng cách mở thêm các chi nhánh, các cửa hàng đại lý.
- Lựa chọn lưc lượng nghiên cứu có trình độ, chuyên môn, nhiệt tình trong công việc để nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường nói riêng và hoạt động marketing nói chung.
- Công ty cần kết hợp sự am hiểu,hiểu biết của những cán bộ đã có kinh nghiệm để đảm bảo các kết quả nghiên cứu là chính xác và phù hợp với nhu cầu của Công ty.
- Quá trình nghiên cứu thị trường phải diễn ra theo các mức độ thường xuyên như tháng, quý… vì thị trường thường xuyên biến đổi Chính vì sự thường xuyên biến đổi đó mà Công ty phải luôn nắm bắt đi trước và có những dự báo về những vấn đề có thể xảy ra đối với với thị trường để từ đó có những chủ động trong quá trình tích lũy hay cung ứng sản phẩm.
- Cần phải xác định thật rõ ràng vai trò của công tác nghiên cứu marketing cũng như tầm ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
2 Cơ cấu lại lực lượng cán bộ công nhân viên.
Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trong nhất và quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Các nhà kinh doanh cho rằng trong kinh doanh hiện đại, lợi thế về yếu tố con người trong cạnh tranh là lợi thế lâu dài nhất Việc xem xét lại tình hình nhân sự là vấn đề mà Công ty nên quan tâm hiện nay đặc biệt là sau khi Công ty đã cổ phần hóa thành công vào tháng 7 năm 2007 Sau quá trình cổ phần hóa, Công ty đã cắt giảm một số lượng đáng kể nhân viên Mặc dù vậy, hiện nayCông ty vẫn còn dư thừa quá nhiều lao động khiến cho việc sản xuất kinh doanh củaCông ty còn gặp nhiều khó khăn Chính vì vậy Công ty cần mạnh dạn đẩy nhanh hơn nữa việc thanh lọc cán bộ công nhân viên, đặc biệt là những cán bộ công nhân viên đã lớn tuổi, năng lực kém để từ đó tạo tiền đề cho việc thay máu lực lượng nhân viên, tiến hành trẻ hóa Công ty, tạo động lực, sức sống mới Ngoài ra, thông qua việc cơ cấu lại lực lượng lao động trong Công ty, Công ty cũng sẽ dần dần loại bỏ tư tưởng ỷ lại, trông chờ từ bao cấp của nhiều cán bộ công nhân viên Để làm được điều đó Công ty cần thực hiện một số biện pháp như:
- Đưa ra các gói hỗ trợ hấp dẫn cho những cán bộ công nhân viên đã có tuổi đồng thời tuyên truyền, thuyết phục một cách nhẹ nhàng, từ đó khuyến khích họ rút lui vì sự phát triển của Công ty Công ty không nên chỉ trông chờ vào những gói hưu trí của Nhà nước mà phải mạnh dạn đưa ra những lợi ích tăng thêm cho những người đã đang và có ý định về hưu
- Bên cạnh đó, đẩy mạnh công tác kiểm tra, đánh giá năng lực của công nhân viên để tránh tình trạng nhiều người ảo tưởng hay tự tin thái quá vào năng lực của mình cũng như tạo điều kiện, tiền đề trong việc thanh lọc những cán bộ kém phẩm chất
- Đưa ra chế độ lương thưởng hợp lý hơn sao cho vừa mang tính khuyến khích những người có phẩm chất, năng lực mà vừa làm cho những người kém năng lực cảm thấy chán nản ví dụ như: đưa ra hệ thống lương thưởng kết hợp vừa lương cứng vừa lương mềm trong đó lương cứng chỉ vừa đủ trang trải cuộc sống nhưng không hấp dẫn, thay vào đó tăng cường lương mềm, các khoản phụ thưởng dành cho những cán bộ công nhân viên xuất sắc, đạt thành tích cao trong công tác
- Làm chặt công tác tuyển dụng, không nhận những trường hợp tuổi hơn 30, trình độ thấp để từ đó có được một lực lượng lao động trẻ mới, có năng lực, sáng tạo tốt để cạnh tranh với những cán bộ cũ thiếu năng lực khiến những cán bộ cũ không thể tồn tại trong Công ty mà phải rút lui.
3 Tăng cường hệ thống đánh giá, kiểm tra kiểm soát các cửa hàng, và nhà phân phối cấp 2 của Công ty
Việc thoát khỏi sự chỉ đạo của Công ty từ phía các cửa hàng đại lý đang trở nên khá rõ ràng Vi phạm hợp đồng đại lý bằng cách đưa ra các nhãn hiệu không quy định trong hợp đồng vào buôn bán kinh doanh là một việc rát phổ biến hiện nay Ở các cửa hàng của công ty, nhân viên bán hàng còn khá chậm chạp còn thụ động trong việc củng cố và phát triển cửa hàng Do vậy, tăng cường hệ thống đánh giá, kiểm tra giá sát là hết sức cần thiết Công ty cần thực hiện những giải pháp sau đây:
- Công ty có thể tiến hành kiểm tra đột xuất hoặc kiểm tra định kì, định ra được chế độ lương thưởng hay tỉ lệ hoa hồng hợp lý,… Chính sự kiểm tra này mà Công ty có thể phát hiện ra nhiều cửa hàng đại lý sai phạm, từ đó nhanh chóng điều chỉnh.
KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT
1 Kiến nghị đối với Tổng Công ty Xi măng Việt Nam
Tổng Công ty Xi măng Việt Nam phải thể hiện hơn nữa vai trò của mình trong việc bình ổn giá xi măng thị trường Có những xử lý linh hoạt đối với những biến động hay những hoạt động đầu cơ nhằm tăng giá của những cá nhân và tập thể đang muốn kiếm lời bằng cách lũng đoạn thị trường tăng cường hỗ trợ việc vận chuyển xi măng từ Bắc vào Nam.
Tổng Công ty cần hoàn thiện hệ thống kinh doanh xi măng cũng như tiêu thụ xi măng của mình, tránh hiện tượng chồng chéo, cạnh tranh nội bộ không đáng có Trong khoảng từ 5 đến 10 năm nữa, nền kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục phát triển ở tốc độ cao,việc đầu tư xây dựng cơ sở vật chất của toàn xã hội vẫn chiếm tỉ trọng lớn trong toàn nền kinh tế quốc dân Đồng thời, Tổng Công ty xi măng Việt Nam trong những năm tới vẫn tiếp tục giữ vai trò chủ đạo trong nghành công nghiệp xi măng Vì vậy, trách nhiệm bình ổn giá xi măng trên toàn thi trường vẫn sẽ tiếp tục là nhiệm vụ của TổngCông ty Do đó, việc duy trì một hệ thống phân phối xi măng hợp lý trực thuộc TổngCông ty vẫn còn là cần thiết Tuy nhiên Tổng Công ty cần nhanh chóng củng cố lại hệ thống phân phối để tận dụng những ưu điểm và theo sát sự thay đổi thị trường nhằm đạt hiệu quả cao. Đối với hệ thống tiêu thụ nằm ngoài Tổng Công ty cần tiếp tục được tăng cường mở rộng để phù hợp với chủ trương xã hội hóa quá trình tiêu thụ sản phẩm phù hợp với sự phát triển của nền sản xuất lớn đại công nghiệp Từ đó nâng cao sức cạnh tranh của Công ty.
Ngoài ra, Tổng Công ty cần có những biện pháp hay thay đổi trong công tác quản lý Công ty nhằm để Công ty có thêm quyền tự chủ, tự do quyết định có như thế mới đảm bảo tính linh hoạt cho Công ty, đáp ứng được những nhu cầu thay đổi ngày càng nhanh của thị trường.
2 Kiến nghị đối với Nhà nước
Tiếp tục tiến hành chương trình: “Phát triển hệ thống giao thông đường bộ bằng bê tông xi măng,đặc biệt là đường cao tốc, đường qua biến giới, khu vực thường xảy ra vỡ đê, lũ lụt nhằm nâng cao tuổi thọ của các công trình”.
Tiến hành tìm kiếm thị trường xi măng nước ngoài Hiện nay, tổng công suất xi măng đã vượt nhu cầu của cả nước Như vậy, chúng ta cần tìm kiếm thị trường xi măng để xuất khẩu tránh xảy ra tình trạng thường xi măng, các nhà máy không hoạt động hết công suất gây lãng phí…
Hạn chế các nhà máy xi măng lò đứng của đại phương công suất kém, công nghệ lạc hậu, gây tác hại đến môi trường địa phương Có quy hoạch rõ ràng trong việc tiếp tục xây dựng các nhà máy xi măng cũng như nghiên cứu tính khả thi của dự án.
Nhanh chóng tìm ra giải pháp cân đối cơ cấu sản xuất xi măng trong cả nước tránh tình trạng Bắc thừa Nam thiếu Ưu tiên cho việc vận chuyển xi măng từ miền Bắc vào miền Nam.
Nhà nước quản lý chặt các yếu tố đầu vào như giá xăng giá điện… những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến giá xi măng.
Kiến nghị với Bộ Xây dựng và Nhà nước cần có lộ trình và kế hoạch phát triển nghành công nghiệp xi măng sát với thực tiễn tránh tình trạng tỉnh tỉnh nhà nhà làm xi măng
Dần dần tìm cách tháo gỡ, thay đổi cơ chế, cởi trói cho các Doanh nghiệp nhà nước Nếu cứ tiếp tục dùng cơ chế để trói buộc các Doanh nghiệp nhà nước thì sẽ rất khó để các Doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy biến động này, không thể tiếp tục trở thành người anh cả trong nền kinh tế, dẫn dắt và bình ổn nền kinh tế.