LỜI MỞ ĐẦU MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TÀO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 3 1 1 Các khái niệm 3 1 1 Khái niệm về động lực lao động 3 1 1 1 1 Khái niệm 3[.]
Trang 1MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TÀO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 3
1.1 Các khái niệm 3
1.1 Khái niệm về động lực lao động 3
1.1.1.1 Khái niệm 3
1.1.1.2 Bản chất của động lực 3
1.2 Khái niệm về tạo động lực 5
1.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động 6
1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 6
1.2.1.1 Mục tiêu của cá nhân 6
1.2.1.2 Hệ thống nhu cầu của cá nhân 6
1.2.1.3 Năng lực, khả năng của người lao động 7
1.2.2 Các yếu tố xuất phát từ phía doanh nghiệp 7
1.2.2.1 Phong cách lãnh đạo 7
1.2.2.2 Văn hóa tổ chức 8
1.2.2.3 Các chính sách nhân sự và thực hiện các chính sách nhân sự 8
1.2.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật 8
1.2.2.5 Công việc mà người lao động đảm nhận 8
1.2.3 Các yếu tố khác 9
1.2.3.1 Luật pháp: 9
1.2.3.2 Hệ thống phúc lợi hiện hành 9
1.2.3.3 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp 9
1.3 Một số học thuyết tạo động lực 9
1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow 9
1.3.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 11
1.3.3 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 13
1.3.4 Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F.Skinner 15
1.3.5 Học thuyêt công bằng của J.Stacy Adam 16
Trang 21.4 Các phương hướng tạo động lực lao động 18
1.4.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 18
1.4.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó 18
1.4.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 18
1.4.1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động 19
1.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 19
1.4.2.1 Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc 19
1.4.2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc 20
1.4.2.3 Thiết kế môi trường làm việc phù hơp 20
1.4.3 Kích thích lao động 20
1.4.3.1 Các kích thích vật chất 20
1.4.3.2 Kích thích về tinh thần 24
1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 25
1.5.1 Đối với cá nhân 25
1.5.2 Đối với doanh nghiệp 25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TH TNHH THỊNH ĐỨC 27
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ 27
2.1.1 Giới thiệu chung: 27
2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển : 28
2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ 29
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 29
2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 30
2.1.4 Công nghệ sản xuất – kinh doanh của công ty 32
2.1.4.1 Phương pháp sản xuất 32
2.1.4.2 Quy trình công nghệ sản xuất bao bì các loại 33
2.1.4.3 Tổ chức sản xuất: 34
Trang 32.1.5 Khái quát hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng
và thương mại tuổi trẻ 35
2.1.5.1 Đối tượng lao động 35
2.1.5.2 Lao động 36
2.1.5.3 Vốn 40
2.1.5.4 Kết quản sản xuất kinh doanh 41
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ 43
2.2.1 Tình hình xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 43
2.2.1.1 Xây dựng vầ phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty 43
2.2.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc 44
2.2.1.3 Đánh giá thực hiện công việc 44
2.2.2 Tình hình tạo điều kiện làm việc cho người lao động 45
2.2.2.1 Bố trí mặt bằng nhà xưởng 45
2.2.2.2 An toàn lao động 46
2.2.2.3 Trang thiết bị 46
2.2.2.4 Môi trường làm việc 47
2.2.3 Tình hình kích thích người lao động trong doanh nghiệp 48
2.2.3.1 Chế độ tiền lương 48
2.2.3.2 Chế độ tiền thưởng 51
2.2.4 Phúc lợi xã hội 54
2.2.4.1 Khích lệ về tinh thần 55
2.3 Kết quản điều tra thực tế về công tác tạo động lực cho người lao động 59
2.3.1 Điều tra khảo sát 59
2.3.1.1 Xây dựng phiếu điều tra, bảng hỏi 59
2.3.1.2 Thời gian và địa điểm khảo sát 60
2.3.1.3 Đối tượng và quy mô khảo sát 60
2.3.2 Bảng tổng hợp kết quả 60
2.4 : Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ 62
Trang 42.4.1 Những thành tựu trong công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty 62
2.4.2 Những hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty 63
2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 64
2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan: 64
2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan: 64
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI TUỔI TRẺ 66
3.1 Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ 66
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ 67
3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc 67
3.2.1.1 Tiến hành phân tích công việc 67
3.2.1.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 72
3.2.2 Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng, phúc lợi xã hội 76
3.2.2.1 Hoàn thiện hệ thống tiền lương 76
3.2.2.2 Hoàn thiện hệ thống thưởng 78
3.2.2.3 Đa dạng các hoạt động phúc lợi và dịch vụ 79
3.2.3 Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động 80
3.2.4 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 82
3.2.5 Hoàn thiện các khuyến khích tinh thần khác cho người lao động 83
3.3 Một số khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ 84
3.3.1 Tạo động lực từ công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động 84
3.3.2 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 85
KẾT LUẬN 87
Trang 5DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các trang thiết bị sản xuất 35
Bảng 2.2: Các loại NVL & NL cần dùng 36
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo giới tính 37
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 38
Bảng 2.5 Cơ cấu vốn của doanh nghiệp giai đoạn 2009-2013 40
Bảng 2.6 : Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2009 – 2013 41
Bảng 2.7: Trang thiết bị làm việc bộ phận văn phòng 46
Bảng 2.8: Hệ thống thang lương của nhân viên công ty 50
Bảng 2.8 Bảng thanh toán lương tháng 12/2013 CBNV phòng hành chính – nhân sự 50
Bảng 2.9: Bảng thổng kê số nhân viên được thưởng và tổng số tiền thưởng giai đoạn 2009-2013 52
Bảng 2.10: Mức thưởng cho các cá nhân, tập thể xuất sắc năm 2013 53
Bảng 2.11: Bảng kê chi phí thưởng cho cá nhân và tập thể xuất sắc năm 2013 53
Bảng 2.12: Kết quả nộp công tác BHXH của Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ quý 4 năm 2013 54
Bảng 2.13: Danh sách nhân viên được thăng chức năm 2013 57
Bảng 2.14: Số người được tham gia đào tạo qua các năm 58
Bảng 2.15 Bảng tổng kết kết quả điều tra thực tế 61
Bảng 3.1: Bản mô tả công việc 69
Bảng 3.2 : Bảng đánh giá cán bộ, công nhân viên trong công ty 73
Biểu đồ 1.1 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 12
Biểu đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý 29
Biểu đồ 2.2: Quy trình sản xuất bao bì các loại 33
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính 37
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 38
Biểu đồ 2.5 Cơ cấu vốn 40
Biểu đồ 2.6: bố trí mặt bằng, nhà xưởng 45
Biểu đồ 2.7 Số người lao động đâò tạo qua các năm 59
Biểu đồ 2.8 Mức độ hài lòng của người lao động 61
Trang 6LỜI MỞ ĐẦU
Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong conngười họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa nội lực của bảnthân mình Chính vì thế, nghành quản trị nhân lực mới ra đời, với mục đích đưa ranguyên lý để giúp người lãnh đạo và người quản lý có thể hiểu những triết lý quản
lý, đặc biệt là hiểu tâm lý và mong muốn của người lao động trong tổ chức mình.Con người luôn là yếu tố quyết định tới sự thành bại của một tổ chức, cùng với ýnghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để người lao động có thể phát huy nhữngphẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn không phải làmột điều dễ Đây có thể nói là một vấn đề rất phức tạp và trìu tượng, vì còn liênquan đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì với mỗi cá nhân khác nhau có nhữngtâm lý khác nhau, do đó để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể, tạo rađược một mục đích chung cho tổ chức thì phải có phương pháp và cách thức thậtkhéo léo, tác động vào mục đích và nhu cầu của người lao động Suy cho cùng,người lao động làm việc là để thỏa mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt racho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào mà biết cách tác động vào cácyếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổchức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của mộtdoanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển trên thịtrường
1 Tính cấp thiết của đề tài
Vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng được quan tâmnhiều hơn trong các doanh nghiệp nhà nước hiện nay Tổ chức là một tập thểnngười lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho
tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị trường ngược lại, người lao động
sẽ nhận được các phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại nhưvậy, xét về thực chất công tác tạo động lực là một hoạt động đầu tư mà cả hai bêncùng có lợi
Trang 7Thực tế công tác tạo động lực ở công ty TNHH Thịnh Đức đã và đang đượcthực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được kết quản như mong muốn và vẫn chưa kíchthích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ởmức trung bình Với những vướng mắc trên, trong quá trình thực tập tại công ty tìm
hiểu thực tế, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ làm đề tài cho
luận văn tốt ngiệp của mình
2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ Đề xuất một số giải pháp, khuyếnnghị cho công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻĐối tượng khảo sát là toàn bộ người lao động trong Công ty cổ phần xây dựng
và thương mại tuổi trẻ Tạo động lực cho mọi người lao động trong công ty để giúp
họ có thể tận dụng, phát huy được tối đa năng lực , sở trường của mình để cống hiếncho tổ chức mà mình đang phục vụ đồng thời, trong quá trình tạo động lực, tổ chứccòn tạo điều kiện cho mọi người lao động hiểu nhau hơn, tạo nên sự gắn bó, đoànkết trong tổ chức để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức là tồn tại và phát triển
4 Kết cấu của đề tài.
Do đặc điểm của chuyên đề nghiên cứu, tôi chia bài báo cáo làm 3 phầnchính:
Chương 1: Cơ sở lí luận về động lực và tạo động lực cho người lao động
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần
xây dựng và thương mại tuổi trẻ
Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ
Trang 8CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TÀO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm.
1.1 Khái niệm về động lực lao động.
1.1.1.1 Khái niệm
Động lực được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc conngười , tác động lên con người thúc đẩy con người hoạt động Mỗi cá nhân khácnhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hếtsức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình
Theo quan điểm Hành vi tổ chức: Động lực lao động là những yếu tố bêntrong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suấthiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạtđược mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động
Với quan điểm coi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu quyếtđịnh tới sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp Các nhà lãnhđạo và nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào để người lao động làm việc mộtcách hăng say, nhiệt tình, làm thế nào để xây dựng được một đội ngũ nhân sự tậntâm, cống hiến hết sức mình với tổ chức Khi tìm hiểu một tập thể người lao độnglàm việc, họ luôn thắc mắc tại sao khi cùng làm một công việc như nhau, với điềukiện, môi trường làm việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, chămchỉ, hết sức mình và mang lại hiều quả, năng suất cao còn người khác thì ngược lại.Trong quá trình tìm hiểu đó, các nhà quản lý đã phát hiện ra rằng chính hệ thốngnhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu và đạt được những lợi ích nhất định của ngườilao động đã tạo ra động cơ và động lực làm cho họ làm việc
1.1.1.2 Bản chất của động lực.
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ nhữngnguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội… Nó xuất phát từ trạng thái tâm lýkhi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, thúc đẩy họ cónhững hành động để đạt được những đòi hỏi mong ước đó
Trang 9Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất ký xã hội nào từ trước đếnnay của loài người Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiện nhấtđịnh như ăn , mặc, ở, vui chơi, giải trí…Chính những điều kiện đó tạo ra các nhucầu và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của mình.
Khi xã hội phát triển, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong phú
và đa dạng Có rất nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất – nhu cầutinh thần; nhu cầu thiết yếu – nhu cầu không thiết yếu;…Khi nhu cầu này được thỏamãn, lập tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn và con người sẽ có những hànhđộng thỏa mãn các nhu cầu này
Sự thảo mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản.Giua nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạođộng lực thúc đẩy con người hành động
Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc con ngườihành động mà chính là lợi ích mà họ nhận được mới là động lực chính thúc đẩy conngười
Lợi ích chính là tất cả các giá trị vậ chất và tinh thần mà người lao động nhậnđược từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi xã hội
và dịch vụ khác, điều kiện môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định chongười lao động… từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người
Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thìkhông có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính là nộidung của lợi ích Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích vật chất và với nhucầu tinh thần có lợi ích tinh thần Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiềnthưởng, các phúc lợi và dịch vụ…là những điều kiện đảm bảo nhu cầu tồn tại vàphát triển con người Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làmviệc thuần lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm,…là những biểu hiệnthỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người
Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thảo mãn nhu cầu vàkết quả của hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích mà họ sẽ có được Lợi ích –
Trang 10cái mà họ có được – chính là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc.Lợi ích càng lớn thì động lực thúc đẩy con người hành động càng mạnh và người lạilợi ích càng bé thì động lực sẽ yếu đi thậm chí bị triệt tiêu
Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động xong chính lợi ích của
họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao.Nhưng chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có ý muốnhành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúcđẩy họ hành động một cách có hiệu quả
1.2 Khái niệm về tạo động lực.
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật…nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say,nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc Đây chính là các hoạt động, các biệnpháp của tổ chức, doanh ngiệp thực hiện đối với người lao động của mình nhằm làmcho họ có động lực trong công việc
Tạo động lực cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm củanhà quản lý Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng,tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc Từ đó, giúpcho doanh ngiệp tồn tại và phát triển vững mạnh
Tạo động lực,hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trongcông việc, cả kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, của điều kiệnlàm việc, của các mối quan hệ trong công việc…và khi đó người lao động sẽ hănghái, hưng phấn và làm việc một cách tự nguyên, tích cực và sáng tạo Đó cũng chính
là những lợi ích mà người lao động nhận được Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi íchcàng lớn, động lực để người lao động làm việc càng cao, người lao động càng tíchcực, hăng hái làm việc một cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó
Do vậy, những nhà lãnh đạo nói chung và các người quản lý lao động nóiriêng cần phải nắm bắt được các nhu cầu người lao động để đua ra những lợi íchhợp lý để thảo mãn nhu cầu của họ Từ đó, tạo động lực để người lao động làm việcmột cách tích cực, hiệu quả nhất
Trang 111.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động.
1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
Đây là các yếu tố xuất phát từ chính bản thân người lao động và là động cơ,động lực thôi thúc người lao động làm việc, thực hiện những mục đích, mongmuốn, những nhu cầu của mình Nhóm yếu tố này bao gồm:
1.2.1.1 Mục tiêu của cá nhân
Mục tiêu cá nhân là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cá nhân Mỗi
cá nhân sẽ có một mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động và cách thứchoạt động khác nhau để đạt được mục tiêu đó
Mục tiêu cá nhân chính là động cơ thôi thúc người lao động làm việc, khi họ
có mục tiêu rõ ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn, hiệu quả hơn Tùy thuộc vàocấp độ cao thấp của mục tiêu mà mức độ cố gắng, nỗ lực của cá nhân sẽ tương ứng,
từ đó hình thành nên động lực lao động với mức độ phù hợp
Do đó, mỗi tổ chức cần phải có các biện pháp để hướng mục tiêu của ngườilao động phù hợp và không đi ngược lại mục tiêu chung của tổ chức Muốn vậy,người quản lý cần phải luôn tiếp cận, quan tâm, tìm hiểu đến người lao động củamình
1.2.1.2 Hệ thống nhu cầu của cá nhân.
Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con ngườingày càng phong phú và đa dạng Hệ thống nhu cầu của con người bao gồm:
+ Nhu cầu vật chất: Đây là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao
động có thể sống và tạo ra của cải vật chất
+ Nhu cầu tinh thần: Khi đời sống càng được nâng cao thì nhu cầu tinh
thần, như: nhu cầu giao tiếp…được thỏa mãn thì làm con người thấy thoảimãi, yêu đời, cảm thấy hăng say, hứng thú trong công việc
+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ, chuyên môn và nhận thức: khi
khoa học – ký thuật, công nghệ thông tin phát triển thì con người mongmuốn được học tập, nâng cao trình độ nhận thức của mình để phù hợp với xuthể phát triển đó
Trang 12+ Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của
mọi người Con người luôn cố gắng phấn đấu vì sự công bằng và đấu tranhchống mọi bất công, tiêu cực trong xã hội
Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động sẽ cho biết người lao độngmuốn gì, cần gì? Người quản lý cần có những biện pháp thích hợp nhằm thỏa mãnnhu cầu và thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, hiệu quả hơn và hăng say,sáng tạo trong công việc
1.2.1.3 Năng lực, khả năng của người lao động.
Năng lực, khả năng của người lao động là những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo vàđặc tính tâm lý của người lao động phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp vàđảm đảm bảo cho người đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao.Năng lực, khả năng của người lao động càng cao thì mục tiêu, yêu cầu đặt ra càngcao và dẫn đến động lực lao động lớn hơn Người quản lý cần hiểu rõ năng lực, khảnăng của người lao động của mình như thế nào để có biện pháp thúc đẩy phát triểnnhững năng lực, khả năng đó làm cho người lao động có động lực cao trong côngviệc của bản thân
1.2.2 Các yếu tố xuất phát từ phía doanh nghiệp
Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc Từ phongcách lãnh đạo, văn hóa tổ chức đến cơ sơ vật chất kỹ thuật…ảnh hưởng đến việc tạođộng lực cho người lao động Người quản lý cần phân tích, tìm hiểu những ảnhhưởng đó để có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho lao động củamình Nhóm yếu tố này gồm có:
1.2.2.1 Phong cách lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo ( hay người quản lý)dùng để tác động đến hoạt động của một các nhân hay của tập thể lao động nhằmđạt được mục đích trong tình huống nhất định
Trong quá trình lao động, người lao động chịu tác dụng bởi lãnh đạo củamình và phong cách lãnh đạo đó có tạo động lực cho người lao động của mình haykhông Thông thường, khi người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động một
Trang 13cách khoa học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tưởng và tôn trọng đến ý kiến ngườilao động thì sẽ tạo động lực làm việc đến người lao động của mình.
1.2.2.2 Văn hóa tổ chức.
Văn hóa tổ chức là hệ thống các mục tiêu, giá trị, niềm tin,các chính sáchquản lý, bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ nhân sự Những mụctiêu, giá trị, niềm tin,…này có tác động rất lớn đến hành vi, hành động và động lựccủa người lao động Mới một nền văn hóa phù hợp, kích thích và tạo điều kiện chongười lao động làm việc sẽ làm cho người lao động thấy thoải mái, thấy gắn bó hơnvới tổ chức và tạo động lực làm việc cho họ, từ đó, làm tăng năng suất, hiệu quảcông việc
1.2.2.3 Các chính sách nhân sự và thực hiện các chính sách nhân sự.
Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vai tròquan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Việc đưa ra các chính sáchtiền lương, chính sách tiền thưởng, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng…một cách phù hợp và công bằng sẽ tạo động lực cho người lao động để họ gắn bócống hiến hết sức mình cho tổ chức
1.2.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật.
Cơ sở vật chất kỹ thuật như hệ thồng công nghệ máy móc thiết bị, ánh sáng,nhiệt độ, của tổ chức phù hợp với công việc và tạo điều kiện thuận lwoij cho ngườilao động làm việc sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động
1.2.2.5 Công việc mà người lao động đảm nhận.
Công việc mà người lao động đảm nhận bao gồm nội dung công việc, yêucầu nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện Một công việc luôn gẵn liền vớimục đích và động cơ của người lao động, một công việc phù hợp với trình độ và taynghề của người lao động…thì công việc đó tạo hứng thú và sáng tạo của người laođộng Do đó, động lực lao động cũng tùy thuộc rất nhiều vào công việc mà ngườilao động đảm nhận
Trang 141.2.3 Các yếu tố khác.
1.2.3.1 Luật pháp:
Đây là yếu tố khách quan, đóng vai trò tạo động lực làm việc cho người laođộng Luật pháp rõ ràng, minh bạch và công bằng sẽ tạo điều kiện đảm bảo sự tồntại và phát triển của tổ chức, giúp người lao động an tâm làm việc và tạo điều kiện
để người lao động thực hiện và phát huy hết khả năng của mình
1.2.3.2 Hệ thống phúc lợi hiện hành.
Thể hiện sự quan tâm của xã hội đối với bản thân người lao động, có kíchthích người lao động làm việc hay không Đây cũng là một yếu tố quan trọng kíchthích người lao động làm việc tích cực và hiệu quả
1.2.3.3 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc kiệt như hiện nay, tổ chức nàocũng phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh Tổ chức càng phát triển thì càng cónhiều đối thủ cạnh tranh Do đó, muồn tồn tại cà chiến thắng tổ chức đó phải cónhững biên pháp để sử dụng tốt nhất các nguồn lực của mình, trong đó có nguồn lựccon người và một trong những biện pháp
1.3.Một số học thuyết tạo động lực.
1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow.
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiềunhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của conngười thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao
Nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại
như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việcngười lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải chocác sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình
Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an
toàn về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điềukiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâmnhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động
Trang 15Nhu cầu xã hội: thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp
gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống vàtrong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt độnggiao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổ chứcnhư bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉmát
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng
hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơilàm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này nhưngười lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiệnnghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánhgiá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân
Nhu cầu tự hoàn thiện: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về
chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực
và trí lực Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức,đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu vàchính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theoông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đượcthỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trởnên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế, muốntạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại củangười lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đócủa họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấnhơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảmbảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức
+ Xác định được người lao động ở mức độ nhu cầu nào
+ Tìm cách đáp ứng dựa vào 2 cơ sở căn bản sau:
Trang 16- Mục tiêu của tổ chức
- Khả năng tài chính trong từng thời kỳ
1.3.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi làtoàn diện nhất về động cư là thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Thuyết kỳ vọng chorằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những
kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độhấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này
Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cánhân như sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên
rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận mộtphần thưởng tương xứng
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào
kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúctác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việckhi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại mộtthành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặcnhững phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao độnghăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mốiquan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng,đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng vớithành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mongmuốn của người lao động
Trang 17Học thuyết này được áp dụng rộng dãi trong cách thức quản lý của nhà quảntrị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu, nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gianbuỗ người lao động phải hoàn thành Cường độ của động lực hoạt động của mộtngười phụ thuộc vào người đó tin tưởng mạnh mẽ như thể nào vào việc mình có thểđạt được những gì mà mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó
có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như tổ chức thưởng liệu thưởng có thỏamãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?
Biểu đồ 1.1 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Thư nhất , người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gìcho mình? Kết qảu đó có thể là tích cực: Lương, sự đảm bảo, tính bằng hữu sự tincậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặtkhác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: Mệt mỏi, nhàmchán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc…
Thứ hai, lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu có đánhgiá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn –nghĩa là được đánh giá tích cực – se mong muốn đạt được kết quả Những ngườikhác có thể thấy kết quả này tiêu cực, vì vậy lại không mong muốn đạt được nó.Những người khác lại nhìn nhận trung lập
Động viên
Khen thưởng
Hiệu quả công việc
Nỗ lực
Trang 18Thứ ba, người lao động phải thể hiện hành vi nào để đạt được những kếtquả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với côngviệc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mìnhphải làm gì để đạt được chúng.
Cuối cùng người lao động nhìn nhân ra sao về những xơ hội làm những gìđược yêu cầu? sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến sốquyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công
là bao nhiêu?
Như vậy điều côt lõi của lý thuyết này là hiểu được mục tiêu các nhân và mốiquan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng làgiữa phần thưởng và sự thỏa mãn nhu cầu mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánhđổi hay phần thưởng kết quả là các nàh quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổchức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằngkhông có một nguyên tắc chung nhất nào có thể giải thích điều gì sẽ là động lực chomỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xm một kết quảnào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Sau cùng, các nàh quản trị muốn thưởng chonhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành
vi được kỳ vọng Các nhân viên có biết họ được mong đợi những gì và được đánhgiá như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhận thức nhận thứccủa mỗi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu – chứ không phảichỉ có mỗi mục tiêu – sẽ quyết định động cơ của người đó
+ Khuyến khích tạo ra kỳ vọng cao của mỗi người laođộng đối với tổ chức
+ Cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa nỗ lực vớikết quả làm việc, thể hiện qua cách đánh giá thực hiện công việc một cáchcông bằng
1.3.3 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Trang 19Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành
hai nhóm: duy trì và thúc đẩy.
Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)
Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích
Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích
Tiền lương Bản chất bên trong của công việcCác quan hệ con người Trách nhiệm lao động
Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sựkhông thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốthơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưngngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãnkhông hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc nhưtrách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không cóđộng lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làmviệc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duytrì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người laođộng
Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:
+ Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãncuản gười lao động Bởi vì, một người có thể không thích một phần trongcông việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được
+ Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sựthỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử
Trang 20dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đếnnăng suất.
+ Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg cònnhiều bàn luận xung quanh nó ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọingười thường có xu hướng công nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi
về sự thất bại cho môi trường bên ngoài
công việc
1.3.4 Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việclàm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại nhữnghành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vikhông được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tácdụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời giangiữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian nàycàng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăngcường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến,thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích
Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không
biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mứcphải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người laođộng làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
Trang 21- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao độngthực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêucực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên,tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt
- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và khôngtốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càngtốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai
Từ những nôi dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quảnđiểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế Để tạo động lực cho người lao động,nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó
Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sẽ nhấn mạnh cáchình thức phạt theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng củangười lao động có xu hướng lặp đi lặp lại Vì vậy, nếu được thưởng có tác dụngkích thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, năng suất cao hơn và hiệuquả công việc được nâng cao, góp phần vào sự phát triển của tổ chức của doanhnghiệp mình
+ Xây dựng chuẩn mực hành vi : nhómkhuyến khích tích cực và nhóm tiêu cực
với những hành vi đã được ấn định
+ Tuyên truyền giải thích cho người laođộng hiểu rõ
1.3.5 Học thuyêt công bằng của J.Stacy Adam.
Trang 22Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối
xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bênngoài
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giáchính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được nhận mứclương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà
họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứngđáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả nănghoặc thậm chí sẽ ngừng việc
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xửcông bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ
lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác
Các quyền lợi cá nhân >=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệquyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó
họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưngngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử côngbằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sựcông bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra củachính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặcthậm chí tự ý bỏ việc
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lựccho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, vớinhững tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác côngbằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánhchính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động
Trang 23+ Tạo dựng và duy trì sự công bằng nội bộtrong tổ chức
+ Xác định đúng thực chất đóng góp củangười lao động thông qua hệ thống đánh giá công việc
với người lao động
+ Không phân biệt đối xử với người laođộng
1.4 Các phương hướng tạo động lực lao động.
1.4.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Đây là biện pháp quan trọng đầu tiên đóng vai trò to lớn trong việc tạo độnglực cho người lao động và bao gồm các hoạt động cơ bản sau:
1.4.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu
rõ mục tiêu đó.
Một tổ chức luôn có những mục tiêu của riêng mình và đây sẽ là cái đích để
tổ chức hướng những hoạt động của mình Khi người lao động nắm rõ mục tiêuhoạt động của tổ chức họ sẽ dễ dàng xác định được phương hướng, mục đích làmviệc của bản thân Có như vậy, người lao động mới hiểu được họ làm những côngviệc đó để làm gì và nó có đóng góp gì cho tổ chức
Do đó, các nhà quản lý không những nắm chắc mục tiêu hoạt động của tổchức mà còn phải có các biện pháp giúp người lao động nắm vững được các mụctiêu để họ có thể chủ động đóng góp công sức để đạt được mục tiêu mà tổ chứcmình đề ra
1.4.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động.
Thông qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ phải thực hiện vàtrách nhiệm của mình trong công việc sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốtcông việc của mình và họ cũng hiểu được sự kỳ vọng của người quản lý của mình
Trang 24Việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc – xác định hệ thống các chỉtiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành cácnhiệm vụ, trách nhiệm của người lao động – một cách rõ ràng, khoa học sẽ giúp chonhà quản lý kiểm soát giám sát được việc thực hiện công việc của người lao động.
Đây là các công việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạo động lựccho người lao động của mình Người lao động nắm rõ các nhiệm vụ một cách cụthể, các tiêu chuẩn mà mình phải thực hiện và họ thấy thỏa mãn với những chỉ tiêuđược xác định một cách chính xác, khoa học đó Người lao động sẽ làm việc tíchcực, hiệu quả hơn nữa
1.4.1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động.
“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ sosánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngườilao động”
Đây thực chất chính là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ
mà người lao động phải thực hiện Đây là một hoạt động quản lý nguồn nhân lựcquan trọng, nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người laođộng và tổ chức nói chung, trong đó có mục đích tạo động lực cho người lao động.Việc đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngườilao động có tác dụng kích thích người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốtnhất, làm việc có hiệu quả nhất
1.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi người lao động sẽ hoàn thành nhiệm vụsản xuất, kinh doanh một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quảlàm việc Đây là công tác quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao độnglàm việc, bao gồm các phương thức sau:
1.4.2.1 Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc.
Trang 25Công tác tuyển chọn và bố trí lao động là việc dựa vào các yêu cầu của côngviệc để tìm và bố trí người lao động vào làm những công việc đó Đây là nhữnghoạt động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động của tổ chức.Việc tìm được người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc thì việc thực hiệncác công việc đó sẽ dễ dàng và đạt hiệu quả cao Đối với mỗi loại công việc khácnhau thì yêu cầu của nó đối với người lao động là khác nhau.
Nhà quản lý phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bố trí laođộng phù hợp Có như vậy mới phát huy được hết khả năng, năng lực của người laođộng, mới làm cho người lao động hăng say, làm việc hết mình và gắn bó hơn với
tổ chức
1.4.2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
Việc cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc chính là việc tổ chức vàphục vụ tốt nơi làm việc Nơi làm việc là phần diện tích và không gian, mà trong đóđược trang bị các phương tiện vật chất kỹ thuật để người lao động hoàn thành côngviệc của mình Việc thiết kế nơi làm việc với các trang thiết bị cần thiết và sắp xếp,
bố trí chúng một cách hợp lý và khoa học để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm
vụ sản xuất nơi làm việc Mặt khác, việc cung cấp đầy đủ, đồng bộ và kịp thời cácphương tiện vất chất kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quảcao Đây là một trong những nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho ngườilao động, từ đó, nâng cao năng suất lao động và sử dụng một cách có hiệu quả nhấtnguồn nhân lực của tổ chức
1.4.2.3 Thiết kế môi trường làm việc phù hơp.
Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gianlàm việc, là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động Trongmột môi trường làm việc thuận lợi, cụ thể, môi trường làm việc: thoải mái, đầy đủcác tiện nghi; tập thể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, thân thiện sẽ kíchthích người lao động làm việc hăng hái và có hiệu quả Họ sẽ cảm thấy tự hào vìđược làm việc trong môi trường đó và có tinh thần trách nhiệm cao hơn, gắn bó với
tổ chức hơn
Trang 261.4.3 Kích thích lao động.
1.4.3.1 Các kích thích vật chất
Nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho người lao động tồntại và tái sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội Kíchthích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhucầu đó của con người, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làmviệc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quả sản xuất và công tác Kíchthích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi
và dịch vụ khác
a Tạo động lực cho người lao động qua tiền lương và phụ cấp.
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng ,năm) Tiền lương thường được trảcho cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn kỹ thuật
Sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức kích thích laođộng cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn không vì mục tiêu cá nhân màcòn vì mục tiêu chung của tổ chức Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người quantâm, nó không chỉ là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống
mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, của xã hội về những đóng góp củangười lao động vào tổ chức Đối với doanh nghiệp thì tiền lương là khoản chi phí
mà họ cần bỏ ra để trả cho người lao động còn đối với người lao động đó là phầnthu nhập của họ Vì vậy, để tổ chức, doanh nghiệp có thể phát triển cần điều hòamối quan hệ này
Có hai hình thức trả lương cơ bản trong doanh nghiệp :
+ Hình thức trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho côngnhân được tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và
số đơn vị thời gian làm việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó Hình thức nàythường áp dụng cho những vị trí công việc khó định mức cụ thể; những côngviệc đòi hỏi chất lượng cao nên không muốn người lao động chạy theo năng
Trang 27suất; những công việc có năng suất lao động phụ thuộc rất nhiều vào công suấtmáy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử Có hai chế độ trảlương theo thời gian là: trả công theo thời gian và trả công theo thời gian cóthưởng.
+ Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương chongười lao động dựa trên khối lượng sản phẩm sản xuất thực tế trong kỳ và đơngiá sản phẩm sản xuất ra Ưu điểm của hình thức này là đã lượng hóa được sự nỗlực của người lao động vào trong phần tiền công mà họ nhận được Chính nhờđặc điểm này mà năng suất lao động trong doanh nghiệp được tăng cao Tuynhiện nhược điểm của nó là không lưu tâm đến chất lượng sản phẩm, việc sửdụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy móc, thiết bị một cách hợp lý Hình thứcnày áp dụng cho những vị trí công nhân sản xuất trực tiếp trong phân xưởnghoặc những vị trí công tác mà kết quả của nó có thể dễ dàng nhìn thấy và đolường được
Phương hướng tạo động lực cho người lao động qua tiền lương:
+ Hoàn thiện công tác thiết lập mức lương thích hợp trong công ty:tiến hành xắp xếp mức lương, muốn mức lương hợp lý phải khảo sát, đối chiếuthực trạng
Khảo sát mức lương đang thịnh hành trong khu vực Thống nhất khảo sáttheo giờ công lao động, nếu hình thức khác thì chuyển về công lao động Sau đótính mức lương trong bình thứ hạng của các xí nghiệp Đối với hành chính sự vụthì phải khảo sát ký và thận trọng vì mỗi công ty khác nhau về cơ cấu tổ chức,mức độ công việc và tiêu chuẩn khác
Công ty phải quyết định mức lương của mình cao hay thấp hơn mứclương hiện hành, khung lương như thế nào với công ty, hay so sánh với nghành
Nhà quản trị phải lựa chọn tỉ lệ lương cố định cho mỗi công việc Nhàquản trị cũng lựa chọn mức thang lương, mô tả tăng lương định kỳ và sự tiến bộcủa mỗi bậc
Trang 28+ Hoàn thiện hệ thống trả lương của doanh nghiệp, tạo ra sự côngbằng giữa các vị trí làm việc của doanh nghiệp Khi người lao động nhận thứcđược sự công bằng đó, người lao động sẽ thỏa mãn và có động lực làm việc, từ
đó nâng cao năng suất và tạo hiệu quả trong công việc
+ Hoàn thiện những văn bản và các quy định liên quan đến tiềnlương:Tiền lương là vấn đề nhạy cảm của mỗi doanh nghiệp vì vậy việc hoànthành các văn bản và các quy định liên quan đến tiền lương là điều rất cần thiết.Việc hoàn thiện công việc này giúp nguồn thông tin trong doanh nghiệp được rõràng hơn, người lao động có khả năng tiếp cận với những thông tin có liên quanđến các chính sách về tiền lương tốt hơn Từ đó, người lao động có suy nghĩ vàhành động về chính sách tiền lương và thực hiện những quy định đó một cách tựnguyện và tốt hơn, đảm bảo quyền lợi của cả người lao động và doanh nghiệp
+ Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện tiền lương trong doanhnghiệp: Việc tổ chức thực hiện tiền lương trong doanh nghiệp là vấn đề thực tế
và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗidoanh nghiệp Nhà quản lý phải có những hoạt động và chính sách phù hợp đểđưa những chính sách tiền lương áp dụng vào thực tế một cách khoa học vàchính xác nhất Nếu việc áp dụng những chính sách này sai thì phải điều chỉnh
để tạo động lực làm việc cho người lao động
b Tạo động lực cho người lao động qua tiền thưởng.
Tiền thưởng là một dang khuyến khích tài chính được tri trả một lần ( thườngvào cuối năm ) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiềnthưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc nhưhoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc có sáng kiếncải tiến có giá trị
Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối vớingười lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, cácdoanh nghiệp có thể áo dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm
Trang 29nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt
kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới,
Ngoài tiền lương thì tiền thưởng là một trong những yếu tố góp phần khuyếnkhích người lao động giỏi, những người cống hiến mang lại nguồn lợi cho doanhnghiệp Bên cạnh đó tiền thưởng cũng là mục tiêu phấn đấu của mỗi người laođộng
c Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách phúc lợi và dịch vụ:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dười dạng các hỗ trợ cuộc sốngcủa người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, tiền lương hưu, tiềntrả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở,phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc làthành viên trong tổ chức
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộcvào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán của nhân dân,mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cu thể của doanh nghiệp.Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tácdụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp
Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và dịch vụ hớp lý nhằm tạo độnglực làm việc cho người lao động
Như vậy, có thể nói một phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quảthực hiện công việc của họ Phần thù lao này không cố định mà có thể thay đổi tùytheo tình hình thực hiện công việc của người lao động Như vậy, người lao động sẽnhận thấy mối liên hệ chặt trẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiệncông việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao caohơn
1.4.3.2 Kích thích về tinh thần.
Bên cạnh các kích thích về vật chất thì các kích thích về tinh thân cũng cóvai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động
Trang 30Ngày nay khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độvăn hóa ,chuyên môn, ký năng, tay nghề của người lao động được nâng cao, ngườilao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được cón hững
cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thánhthức, thú vị Để khuyến khích tạo động cơ làm việc cho nhân viên nhà quản trị cầnchú ý các yếu tố phi tài chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động, xây dựngbầu không khí làm việc thích hợp
Nhà quản lý có thể tạo động lực cho người lao động thông qua các hoạt động
xã hội các hoạt động văn nghệ, thể thao, vui chơi, giải trí và các hoạt động có ýnghĩa khác có liên quan đến gia định cũng là một hình thức khuyến khích tinh thầnlàm việc cho người lao động
Tạo động lực qua môi trường và điều kiện làm việc: tạo ra môi trường làmviệc thoải mái hăng say, nhiệt tình và đầy tính chuyên nghiệp Qua hệ giữa ;\lãnhđạo với nhân viên thân thiện, vui vẻ, cởi mở và quan tâm đến nhau Môi trường vàđiều kiện làm việc là yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của ngườilao động
1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động.
1.5.1 Đối với cá nhân.
Trước hết, con người ai cũng có nhu cầu, từ các nhu cầu vật chất hằng ngàyđến các nhu cầu tinh thần và họ lao động làm việc để thảo mãn nhu cầu đó Khi cácnhu cầu được thỏa mãn một cách tương đối, mà cụ thể chính là lợi ích họ nhậnđược, đó là các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức
có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người.Tạo động lực trong lao động có ýnghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung và người lao động nói riêng Tạo động lựccho người lao động giúp cho người lao động có nhiều sáng kiến, sáng tạo trongcông việc hơn Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng không chỉ cho doanh nghiệp
mà cho ngay bản thân người lao động Người lao động làm việc một cách hăngsay,nhiệt tình hơn và có hiệu quả,nâng cao năng suất lao động Đối với lao độngmới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ dàng hơn,rút ngắn thời
Trang 31gian lãng phí không cần thiết Còn đối vứi lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họtrở nên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân như
cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
Nếu không có động lực thì người lao động làm việc theo một khuôn mẫu haythậm chí lam theo kiểu ‘‘ép buộc’’, điều này không những mang lại hiệu quả làmviệc mà còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho bản thân doanh ngiệp màcòn cho ngay chính bản thân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng, đồngnghiệp không vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn nhau
1.5.2 Đối với doanh nghiệp
Bất kỳ một tổ chức nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng quantrọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực Trong xu thể hội nhập khu vực và thể giớihiện nay, vai trò của nguồn nhân lực quan trọng hơn bao giờ hết, nó quyết định đến
sự thành bại, đến sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Vốn và công nghệ có thểhuy động được nhưng để xây dựng được một đội ngũ cán bộ, nhân viên nhiệt tình,tận tâm, hết mình vì tổ chức lại là một vấn đề không đơn giản Tổ chức nói chung
và các nàh quản lý nói riêng luôn có các biện pháp để xây dựng một đội ngũ nhân
sự như mong muốn và tạo động lực cho người lao động là một biện pháp hiệu quả
Thực nghiệm đã cho thấy “Năng suất làm việc = Năng lực + động lực làmviệc” Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo INPRO và những người làm nghềnhân sự thì đối với nguồn lực tại Việt Nam tỷ lệ trong phép toàn này luôn là độnglức lớn hơn năng lực Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cầndựa trên cơ sơ trú trọng vào động lực – thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bêncạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp Động lực lao động là kết quả tổng hòacủa nhiều yếu tố tác động đến người lao động Nếu động lực lao động lớn điều đó sẽlàm tăng năng suất làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất
và đóng góp vào sự phát triển chung của doanh nghiệp
Tác dụng của tạo động lực cho người lao động không chỉ nhìn thấy rõ ở mức
độ tăng năng suất làm việc mà còn có tác dụng làm cho người lao động gắn bó với
Trang 32doanh nghiệp hơn, giứ gìn và thu hút nhân tài, nâng cao khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp và mở rộng thị trường
Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ làm cho các hoạt động kháccủa doanh nghiệp trở nên thuận lợi hơn, giúp nàh lãnh đạo dễ quản lý hơn, tiết kiệmcác chi phí, tránh lãng phí trong lao động
Vì thế, tạo động lực cho người lao động là một hoạt động vô cùng quan trọngcủa mọi tổ chức Các tổ chức cần phải có những biện pháp, hành động để thực hiệntốt công tác này Có như vậy mói kích thích được người lao động của mình nângcao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, làm cho họ phát huy hết tiềmnăng , kỹ năng của mình
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TH TNHH THỊNH ĐỨC.
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ
2.1.1 Giới thiệu chung:
Công ty được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 2400289862
do phòng đăng ký kinh doanh Sở kế hoạch đầu tư TP Hà Nội cấp ngày 15/05/2002
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ
Địa chỉ: Hàng Tre- Hà Nội
Trang 33Giám đốc hiện nay: Lê Huy Dũng
Công ty do ông Lê Huy Dũng sáng lập là một pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, được mở tài khoản tại ngân hàng và có con dấu riêng để hoạt động Ông LêHuy Dũng phải tự chịu trách nhiệm trước pháp luật về tất cả các nội dung đã đăng
ký kinh doanh
- Tổ chức sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật, quản lý tàisản, vật tư, tiền vốn, lao động theo chế độ quy định của Nhà nước
- Mở rộng sản xuất kinh doanh, không ngừng cải thiện, nâng cao đờisống vật chất và tinh thần cho cán bộ, lao động trong công ty
- Thực hiện đầy đủ mọi nghĩa vụ đối với Nhà nước
- Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là luôn đáp ứng nhu cầu về thức ănchăn nuôi cho bà con nông dân Sản xuất những mặt hàng được Nhà nước chophép
- Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, nghiên cứu áp dụng các tiến bộkhoa học kỹ thuật mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và bảo vệ môitrường
- Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên đáp ứng được yêu cầu sảnxuất kinh doanh của công ty
2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển :
Ra đời trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp rất nhiều khó khăn vì cơ cấuchuyển đổi nền kinh tế của nhà nước, khan hiếm nguồn nguyên vật liệu đầu vào,đầu ra lại gặp nhiều khó khăn do trên địa bàn tỉnh và các tỉnh lân cận có rất nhiềucác sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm thay thế Nên doanh nghiệp đã không ngừng
đi sâu tìm tòi nghiên cứu thị trường, thúc đẩy thị trường đầu ra và không ngừngnâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách lắp đặt thêm dây truyền công nghệ mới,với công nghệ tiên tiến hiện đại của các nước phát triển trên thế giới ( chủ yêu làmáy móc nhập từ Trung Quốc) Sau nhiều cố gắng công ty cũng đã đạt được nhiều
Trang 34thánh tựu to lớn và đặc biệt là công ty đứng vững trước cuộc khủng hoảng kinh tếtoàn cầu năm 2013.
Thành lập từ năm 2002, công ty ban đầu chỉ có một phân xưởng sản xuất với
40 công nhân, đa phần công nhân là người lao động cư trú tại địa phương Mới đầuquy mô công ty nhỏ nên thị trường tiêu thụ của công ty chưa được mở rộng chủ yếu
là tiêu thụ tại Hà Nội và các tỉnh lân cận Sau nhiều năm phát triển thị trường tiêuthụ của công ty đã mở rộng ra nhiều tỉnh thành khác như: Lạng Sơn, Phú Thọ, HàTây…
Với khẩu hiệu “ Chất lượng là số 1” công ty đã và đang khẳng định vị trí củamình trên thương trương Công ty đã khẳng định được thương hiệu, ưu thế và vị thếcủa mình trong lòng khách hàng và ngày càng có nhiều khách hàng quen, kháchhàng tiềm năng giúp cho doanh thu của công ty ngày càng tăng qua các năm vàcũng giúp cho công ty có thể có điều kiện chăm sóc tốt cho người lao động tạo điềukiện cho chất lượng cuộc sống của họ ngày vàng được nâng cao
Từ khi thành lập tới nay nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty khôngthay đổi Tuy nhiên về quy mô, tổ chức thì có biến động theo chiều hướng tăng lên
Từ năm 2002 – 2010 công ty chỉ có một dây chuyền sản xuất đến nay công ty đã cóthêm một dây truyền sản xuất đưa năng suất của công ty năm 2010 là 10 tr.tấn/nămđến tháng 6/2011 năng suất đã đạt 20 tr.tấn/năm
Sau hơn 10 năm thành lập với đội ngũ cán bộ quản lý, và nhiều công nhân cótay nghề cao, cùng với hệ thồng máy móc, trang thiết bị hiện đại đồng nhất giúpcông ty nâng cao chất lượng sản phẩm nâng uy tín của công ty giúp cho công tyngày càng có đơn đặt hàng lớn tới nhiều tỉnh
2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ.
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ là một doanh nghiệp tư nhân,được tổ chức theo cấp quản lý, cơ cấu quản lý của công ty được tổ chức và được
Trang 35chia thành các phòng ban khác nhau tùy theo chức năng và nhiệm vụ của từng bộphận Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo sơ đồ dưới đây:
Biểu đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý
Phòng kinh doanh
Phòng hành chính nhân sự
Phòng sản xuất
Giám đốc
Phòng
kế toán
tàichính
Phógiámđốc
Trang 362.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận.
Giám đốc: là đại diện pháp nhân của công ty, chịu trách nhiệm
trước toàn công ty và trước pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty
Phó giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc, được giám đốc
phân công nhiệm vụ và công việc cụ thể
Công ty áp dụng quy chế quản lý điều hành từ trên xuống dưới căn cứ vàochức năng nhiệm vụ đặt ra của các phòng ban, phân xưởng đảm nhiệm phần việc cụthể của mình, phối hợp và liên quan đến nhau
Công ty có 4 phòng ban được phân công rõ chức năng nhiệm vụ như sau:
a Phòng kế toán tài chính: là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ tham mưu giúp
giám đốc trong việc thực hiện quản lý tài chính và hạch toán kinh doanh
Chức năng, nhiệm vụ
+ Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính của công ty, đảm bảo đầy đủ chi phí
cho các hoạt động lương, thưởng, mua máy móc, vật liệu… và lập phiếu thu chicho tất cả các chi phí phát sinh Lưu trữ đầy đủ và chính xác các số liệu về xuất,nhập theo quy định của công ty
+ Chịu trách nhiệm ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời, đầy đủ tình hình hiện
có, lập chứng từ về sự vận động của các loại tái sản trong công ty, thực hiện cácchính sách, theo chế độ đúng quy định của Nhà nước Lập báo cáo kế toán hàngtháng, hàng quý, hàng năm để trình lên ban giám đốc
+ Phối hợp với phòng hành chính nhân sự thực hiện trả lương, thưởng cho cán bộ
công nhân viên theo đúng chế độ, đúng thời hạn Theo dõi quá trình chuyển tiềnthanh toán của khách hàng quan hệ thông ngân hàng, chịu trách nhiệm quyếttoán công nợ với khách hàng Mở sổ sách, lưu trữ các chứng từ có liên quan đếnviệc giao nhận…
b Phòng kinh doanh: đây là bộ phận rất quan trọng, đóng vai trò chủ chốt trong
công ty Là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ giúp giám đốc xây dựng chiến lượckinh doanh, phát triển kế hoạch dài hạn và hằng năm của công ty
Trang 37Chức năng, nhiệm vụ:
+ Đảm bảo đầu vào và đầu ra của công ty, tiếp nhận vànghiên cứu thị trường, giới thiệu sản phẩm và mở rộng thị trường cũng như thuhút khách hàng mới Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, tính giá và lập hợpđồng với khách hàng
+ Lập và phân bổ kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng nămcho công ty, hàng quý, hàng tháng cho các phân xưởng sản xuất Lập lệnh sảnxuất cho các phân xưởng, duy trì và nâng cao các nguồn hàng cho công ty Đềxuất các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác marketing trong từng thời điểm
+ Tham mưu cho giám đốc trong quá trình tổ chức vàquản lý công tác kinh doanh của công ty
c Phòng hành chính- nhân sự: là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ tham mưu
giúp giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý lao động và thực hiện chính sách
xã hôi, quản lý trang thiết bị văn phòng, soạn thảo văn bản, bố trí thời gian làmviệc và chăm lo đời sống công nhân viên trong doanh nghiệp
Chức năng, nhiệm vụ:
+ Chức năng chủ yếu là thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất
lượng theo yêu cầu, chiến lược của công ty Tổ chức và phối hợp với các đơn vịkhác thực hiện đào tạo và tái đào tạo nhân viên công ty Tổ chức quản lý nhân
sự cho toàn công ty Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyếnkhích kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người laođộng Hỗ trợ bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa giámđốc và người lao động trong công ty
+ Nhiệm vụ của phòng hành chính – nhân sự là lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm
hằng quý và hàng tháng theo yêu cầu cảu công ty và các bộ phận liên quan Tổ chứctuyển dụng theo quy trình đã được phê duyệt Tổ chức ký hợp đồng lao động thửviệc cho người lao động Quản lý hồ sơ lý lịch của CNV toàn công ty Thực hiệnđiều kiện pháp lý hành chính, hậu cần, an sinh để sản xuất thông suốt
Trang 38d Bộ phận sản xuất: bao gồm phân xưởng sản xuất, quản lý sản xuất, quản lý
chất lượng, kho và vận chuyển
Chức năng, nhiệm vụ:
+ Thực hiện chức năng tổ chức nghiện cứu, áp dụng quy trình hệthống đo lường chất lượng, kiểm tra giám sát quy trình sản xuất
+ Theo dõi tình hình sản xuất đảm bảo yêu cầu kỹ thuật đề ra
+ Nghiên cứu, cải tiến đổi mới thiết bị nhằm nâng cao chất lượngsản phẩm
+ Tiến hành tổng kết, đánh giá chất lượng sản phẩm hàng tháng,tìm ra những nguyên nhân không đạt để đưa ra những biện pháp khắc phục
+ Chịu trách nhiệm quản lý, vận chuyển sản phẩm cho kháchhàng
2.1.4 Công nghệ sản xuất – kinh doanh của công ty
2.1.4.1. Phương pháp sản xuất.
Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tuổi trẻ với sản phẩm sản phẩm chủyếu là bao bì Quy mô sản xuất của công ty từ khâu thu mua nguyên vật liệu chođến khâu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm: Công ty sản xuất nhựa và các phế phẩm.Một số thiết bị cơ bản cần cho sản xuất: bộ phận nghiền, bộ phận trộn,truyền động
và băng tải, hệ thống sấy, làm mát và đóng bao
Trang 392.1.4.2. Quy trình công nghệ sản xuất bao bì các loại
Biểu đồ 2.2: Quy trình sản xuất bao bì các loại
Ép nhựa
Đóng bao
Nhập kho sản xuất
Trang 40b Bộ phận nghiền:
Việc nghiền nhỏ nguyên liệu mang lại nhiều lợi ích làm cho chúng tăng khảnăng tiếp xúc lẫn nhau trong quá trình kết tinh Nguyên liệu sẽ được nghiền do sựchuyển động của các búa nghiền chuyển động dập vảo rotor Các búa này sẽ nghiềnnát tất cả các nguyên liệu và chúng được lướt qua màn sáng bằng lưới thép Các tấmsàng bằng thép này có các lỗ tùy thuộc vào mong muốn của khách hàng
Các thành phần nguyên liệu sau khi được nghiền sẽ qua quá trình trộn theo tỷ
lệ thích hợp tạo thành hỗn hợp đồng nhất Nguyên liệu đươc nghiền và trộn theo tỷ
lệ đảm bảo thành phần trong công thức sản xuất các loại ba bì Có thể trộn một lầnhoặc trộn nhiều lần tùy thuộc vào từng mẻ trộn
Bộ phận ép nhựa bao gồm : thùng nhận nguyên liệu, thiết bị ép, bộ phận làmnguội, nghiền, sàng và bộ phận chứa việc ép các nguyên liệu làm cho hỗn hợp đạtmức chất lượng tốt nhất các nguyên liệu sau khi được trộn được đưa qua bàn ép cóchứa các lỗ và bị trục cán ép thành thành phẩm Quá trình này diễn ra liên tục và khi
có áp lực đủ lớn đẩy các vật liệu qua màng và được cắt nhỏ lại bằng dao cắt ở phíangoài và các màng đạt được chiều dài mong muồn Hơi nóng trong quá trình ép làmcho nhựa khô lại
e Bộ phận đóng bao:
Các màng sau khi được ép và làm mát sẽ được chuyển qua bộ phận đóngbao Khối lượng chứa của bao tùy thuộc vào yêu cầu của khách hàng Sau đó sẽđược bảo quản trong nhà kho của doanh nghiệp
2.1.4.3 Tổ chức sản xuất:
a Loại hình sản xuất của doanh nghiệp
Công ty thực hiện sản xuất hàng loạt, liên tục với khối lượng lớn Quy trìnhsản xuất được tự động hóa và khép kín