Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh thăng long

MỤC LỤC MỤC LỤC 1 DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU 5 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 6 MỞ ĐẦU 7 CHƯƠNG 1 14 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 14 1 1 Các khái niệm cơ bản 14 1 1 1 Nhân lực, nguồn nhân lực 14 1 1[.]

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU 5

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 6

MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG 1 14

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 14

1.1 Các khái niệm cơ bản 14

1.1.1 Nhân lực, nguồn nhân lực 14

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 14

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 14

1.3 Các nội dung hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực 15

1.3.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực 15

1.3.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 17

1.3.2.1 Định nghĩa 17

1.3.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực 17

1.3.2.3 Quy trình tuyển chọn nhân lực 19

1.3.3 Bố trí nhân lực và thôi việc 21

1.3.3.1 Bố trí nhân lực 21

1.3.3.2 Thôi việc 22

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc 23

1.3.5.1 Khái niệm 23

1.3.5.2 Mục đích của đánh giá công việc 23

1.3.6 Các chế độ đãi ngộ và phúc lợi với người lao động 24

1.3.6.1 Định nghĩa 24

1.3.6.2 Hệ thống lương và Kế hoạch khen thưởng 24

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 26

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài 26

1.4.2 Các nhân tố bên trong 28

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam 30

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Ngân hàng BIDV 30

1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Ngân hàng Vietin Bank 30

CHƯƠNG 2 34

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI NHÁNH THĂNG LONG 34

2.1 Khái quát chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Thăng Long 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động 36

2.1.2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của chi nhánh Agribank Thăng Long 36 2.1.2.2 Tổng quan về mô hình quản lý 37

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Thăng Long trong những năm gần đây 37

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn - chi nhánh Thăng Long 42

2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực tại chi nhánh Thăng Long 42

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp – chi nhánh Thăng Long 44

2.2.2.1 Công tác lập chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực 44

2.2.2.2 Công tác tuyển mộ, tuyển dụng nguồn nhân lực 44

2.2.2.3 Công tác sử dụng lao động 47

2.2.2.4 Thù lao, đãi ngộ 49

2.2.2.5 Công tác đào tạo và phát triển 50

2.3 Đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Thăng Long 58 2.3.1 Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân

2.3.1.1 Công tác lập kế hoạch, chiến lược 58

2.3.1.2 Công tác tuyển mộ, tuyển dụng nguồn nhân lực 58

2.3.1.3 Công tác sử dụng lao động 60

2.3.1.4 Thù lao, đãi ngộ 61

2.3.1.5 Công tác đào tạo và phát triển 62

2.3.1.6 Công tác đánh giá, giám sát 63

2.4 Tiểu kết chương 2 64

CHƯƠNG 3 66

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI NHÁNH THĂNG LONG 66

3.1 Phương hướng, nhiệm vụ của chi nhánh Thăng Long trong thời gian tới 66

3.1.1 Về công tác tổ chức, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn 67

3.1.2 Các chỉ tiêu phấn đấu 68

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn - Chi nhánh Thăng Long 70

3.1.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 70

3.1.2 Mục tiêu của giải pháp 70

3.1.3 Nội dung của giải pháp 71

3.1.3.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực 71

3.1.3.2 Nâng cao nhất lượng phân tích công việc 73

3.1.3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 73

3.1.3.4 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực 75

3.1.3.5 Hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lí 76

3.1.3.6 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá chất lượng lao động .77 3.1.3.7 Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho cán bộ, nhân viên một cách hợp lý 78

3.1.4 Điều kiện thực hiện giải pháp 79

3.2 Kiến nghị 80

3.2.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 80

3.2.3 Nội dung của giải pháp 80

3.2.3.1 Giải pháp thuộc về chính sách của nhà nước 80

3.2.3.2 Giải pháp chung thuộc về giáo dục và đào tạo 81

3.2.4 Điều kiện thực hiện giải pháp 82

3.3 Tiểu kết chương 3 82

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

Bảng 1.2: Phương pháp xác định tiền lương 25

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng và cơ cấu vốn huy động của Chi nhánh Thăng Long 38

Bảng 2.2: Cơ cấu dư nợ của Chi nhánh Thăng Long 40

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Thăng Long 41

Bảng 2.4: Thu nhập từ dịch vụ của Chi nhánh Thăng Long 41

Bảng 2.5: Cơ cấu trình độ nhân viên Chi nhánh Thăng Long qua các năm 2012 -2014 42

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính ở chi nhánh Thăng Long qua các năm 2012 - 2014 43

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Chi nhánh Thăng Long năm 2012 -2014 44

Bảng 2.8: Số liệu về tuyển dụng của ngân hàng qua các năm 45

Bảng 2.9: Sự phân bổ lao động theo các phòng ban năm 2014 48

Bảng 2.10: Thu nhập bình quân của nhân viên chi nhánh Thăng Long năm 2013

- 2014 49

Bảng 2.11: Nhu cầu đào tạo các chuyên viên của Chi nhánh Thăng Long 51

Bảng 2.12: Các chương trình đào tạo tại chi nhánh Thăng Long với một số vị trí 52

Bảng 2.13: Chi phí đào tạo (năm 2012 – 2014) 55

2.2.2.6 Công tác đánh giá, giám sát 56

Bảng 3.1 Kế hoạch kinh doanh năm 2016 69

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài

Đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển và hội nhập với nền kinh tế thếgiới một cách toàn diện Những ngành mang tín chiến lược như thông tin, ngânhàng, viễn thông…cần được xây dựng và phát triển thành các ngành mũi nhọn đểđưa đất nước tiến sâu hơn vào nền kinh tế thế giới Trong thời gian qua trước sựkhủng hoảng của nền kinh tế cũng như từ thực trạng của thị trường ngân hàng, thịtrường chứng khoán cùng với đó là cơ chế quản lý vĩ mô lỏng lẽo đã tạo ra sự mấtcân bằng đối với thị trường tài chính, sự cân đối không đều của hệ thống ngân hàngthương mại Trước sự biến động khôn lường của thị trường tài chính như vậy đặt rathách thức không nhỏ đối với hệ thống ngân hàng thương mại nói chung và Ngânhàng Agribank chi nhánh Thăng Long nói riêng Tuy nhiên, ngân hàng Agribankchi nhánh Thăng Long đã đạt được những thành tựu tích cực góp phần tăng trưởngkinh tế cho đất nước

Ngày nay, khi mà sự cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh đang ngày càng trởlên gay gắt thì mỗi doanh nghiệp của mình cần phải nâng cao hơn nữa công tácquản trị nhân lực trong doanh nghiệp mình, từ đó đẩy mạnh sự đóng góp của ngườilao động với công ty, làm nâng cao năng suất lao động hơn nữa Nhận thức đượcđiều trên nên sau một thời gian thực tập tại phòng Hành chính và Nhân sự - Ngânhàng Agribank chi nhánh Thăng Long, em quyết định chọn đề tài thực tập của mìnhlà: “ Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn -Chi nhánh Thăng Long”

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

2.1.Tình hình nghiên cứu trong nước

Đối với các vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực thì ở Việt Nam phải nhắc đếncác cuốn sách Nguyễn Hữu Thân(2008); Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn NgọcQuân(2004)… đã tổng quát hóa một số lý luận cơ bản về đào tạo và luận giải đàotạo dưới góc độ của doanh nghiệp và của nền kinh tế Các tác giả đã trình bày bản

chất của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung và phương pháp, tổchức đào tạo trong doanh nghiệp.

Luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh(2009) đã nghiên cứu vấn đề đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, khái quát hóa những vấn đề lý luận

về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá và khảo sát tổng thể tìnhhình phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Luận án tiến sĩ của TrầnKiều Trang(2012) đã nghiên cứu về phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ theo

mô hình KSA – KiếnThức (K), Kỹ năng (S)), Thái độ (A) Nội dung của luận án tậptrung vào phát triển những yếu tố cấu thành năng lực quản lý của chủ doanh nghiệpnhỏ, đồng thời đề cập một số cách thực đào tạo, phát triển năng lực quản lý của chủdoanh nghiệp nhỏ Việt Nam

Về kinh nghiệm đào tạo, phát triển của các quốc gia trên thế giới, một số tácgiả đã nghiên cứu kinh nghiệm giáo dục, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của một

số quốc gia châu Á như Lê Ái Lâm (1996), Nguyễn Mai Hương (2011), PhạmThanh Nghị (2009), Nguyễn Thị Thu Phương (2009) và chỉ ra một số bài học choViệt Nam Nghiên cứu của Cảnh Chí Hoàng, Trần Vĩnh Hoàng (2013) tập trung vàokinh nghiệm giái dục đào tạo của Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore… Tậptrung vào kinh nghiệm đào tạo trong doanh nghiệp, nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh(2008), Trần Kiều Trang (2011) giới thiệu kinh nghiệm đào tạo, phát triển nguồnnhân lực và Cán bộ quản lý trong Doanh nghiệp của một số quốc gia, trong đó nhấnmạnh đến kinh nghiệm đào tạo trong công việc và vai trò của Chính phủ trong đàotạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp

Xem xét vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong bối cảnhhội nhập kinh tế, các nghiên cứu của tác giả Vũ Thành Hưng (2004), Võ Văn Đức(2004), Trương Thu Hà (2005), Hoàng Văn Châu (2009), Nguyễn Văn Thành(2009) đã trao đổi các vấn đề liên quan đến lao động, việc làm, đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực khi Việt Nam tham gia hội nhập kinh tế quốc tế Nhìn chung, cáctác giải nhìn nhận vấn đề đào tạo, phát triển trong bối cảnh hội nhập xét trên quan

nghiệp Các nghiên cứu của Lê Thanh Hà (2007), Nguyễn Thường Lạng (2009) đãbàn luận sâu hơn về nội dung, phương thức đào tạo và những yêu cầu đối với đàotrạo trong doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.Ngành ngân hàng trong những năm trước đây đã phát triển về chiều rộng khánhanh, thể hiện qua việc tăng số lượng ngân hàng và mở ra hàng loạt chi nhánh,phòng giao dịch (PGD) rộng khắp cả nước Do đó, số lượng nhân viên ngân hàngphát triển đột biến Thống kê của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cho thấy, quy mônhân lực ngành ngân hàng đã tăng lên nhanh chóng, từ 67.558 người năm 2000 lên180.000 người năm 2012 Trong đó: nhân sự làm việc trong hệ thống NHNN là hơn

6000 người, số còn lại làm việc trong các ngân hàng thương mại và quỹ tín dụngnhân dân Theo đánh giá của NHNN, tỷ lệ đào tạo trong ngành ngân hàng cao hơncác ngành khác, tuy vậy tỷ lệ đào tạo chuyên ngành lại thấp hơn các ngành khác:nguồn nhân lực có trình độ đại học ngân hàng là 30,06%, ngành khác 34,9%, caohọc ngân hàng 1,35%, ngành khác 1,75% Thời gian gần đây, việc tái cơ cấu, sápnhập ngân hàng đã và đang diễn ra nhằm làm cho hệ thống tài chính vững mạnhhơn Việc này cũng dẫn tới những biến động trong bộ máy nhân sự của các ngânhàng Hầu hết các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô trung bình trở xuốngthiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp chi nhánh, PGD; trình độ chuyênmôn, khả năng phân tích, độc lập xử lý các vấn đề thực tế không cao,… Đa số sinhviên sau khi tốt nghiệp đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng (thái độ,

kỹ năng làm việc với mọi người, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp) và kiếnthức tài chính, ngân hàng Do đó, hầu như các ngân hàng đều phải mất thời gian đàotạo lại mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc Khảo sát của Viện Nhân lựcNgân hàng tài chính (BTCI) cho hay, lượng sinh viên trong ngành ra trường trongnăm học 2012 2013 khoảng 29.00032.000 và đến năm 2016 là 61.000 người Sốsinh viên được tuyển dụng khoảng 50% Dự báo, đến năm 2015 nhu cầu nhân lựccấp cao ngành tài chính khoảng 94.000 người, năm 2020 là 120.900 người Nếu các

cơ sở đào tạo không thay đổi chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, thì đến năm 2015lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếu trầm trọng

2.2.Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Về lý thuyết, đào tạo và tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp được khá nhiềutài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các tác giải trên thế giới nghiêncứu và đề cập Các cuốn sách của Dessler (2011), Ivancevich (2010), Noe và cáccông sự (2011), Torrington và các cộng sự (2011), Carrell và các cộng sự (1995)đều nhấn mạnh rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị cho người học cáckiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc; đào tạo đước nhắc đến như mộtgiải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp

Trong nghiên cứu thực tiễn, đã có một số các công trình tập trung vào đào tạotrong doanh nghiệp và chỉ ra những rào cản của đào tạo trong doanh nghiệp Cụ thể,Vinten (2000) trong bài nghiên cứu “Đào tạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa”khẳng định sự quan tâm đến việc quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và tuyển dụngnhân lực đúng mức, hiệu quả

Trong quá trình phát triển của nền kinh tế vai trò quyết định là nguồn nhânlực Trên thế giới, ở những nước có nền kinh tế phát triển nhanh như Nhật Bản,Singapore, Hàn Quốc thì vai trò nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu và đượcnhìn nhận trước hàng chục năm Họ có tầm nhìn và chiến lược dài hạn để xây dựng

và phát triển Ở nước ta, vấn đề này đã được Đảng quan tâm rất rõ và có cả mộtNghị quyết cho vấn đề phát triển nguồn nhân lực Đổi mới căn bản toàn diện giáodục đại học phải được nhìn từ thực trạng cán bộ được đào tạo làm việc trong thực

tế, để xây dựng tư duy chiến lược đào tạo lâu dài trong xu thế hội nhập

2.3.Đánh giá

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì “mọi quản trị suy chocùng cũng là quản trị con người” Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứmột doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt độngtrong một lĩnh viực nào cũng là một thực tế không ai phủ nhận được Đặc biệt làtrong ngành ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng có tiếng nói quyếtđịnh tới sự thành bại của doanh nghiệp

3.1.Mục tiêu tổng quát

- Hệ thống hóa và làm sáng tỏ lý luận về hoạt động quản trị nhân lực của ngânhàng thương mại

- Thông qua việc phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng

để thấy được những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của nhữnghạn chế đó

- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quảntrị nhân lực tại Ngân hàng

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: nhằm đưa ra các nhiệm vụ chi tiết ở các hoạt động

- Khái quát các cơ sở lý luận để giải quyết vấn đề

- Phân tích thực trạng, hiện trạng

- Đánh giá ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân các hoạt động

- Đề ra các phương hướng, giải pháp

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quan trị nhân lực tại Ngânhàng Agribank chi nhánh Thăng Long từ năm 2011-2014 từ đó làm sáng tỏ những

lý luận về quản trị nguồn nhân lực và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao nguồnnhân lực tại ngân hàng

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Thời gian nghiên cứu: các tài liệu và số liệu của Ngân hàng Agribank chinhánh Thăng Long trong 3 năm 2011, 2012, 2013

- Không gian nghiên cứu: Ngân hàng Agribank chi nhánh Thăng Long

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp luận: em sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp thu gom, nghiên cứu tài liệu: tìm hiểu những vấn đề liên quanđến đề tài nghiên cứu bằng cách thu thập các báo cáo, tài liệu của cơ quan, thamkhảo sách báo, các thông tin mang tính thực tiễn…

Phương pháp phân tích thống kê: là phương pháp dựa trên những số kiệu sẵn

có để tiến hành so sánh, đối chiếu, đánh giá các sự kiện Tuiừ đó tìm ra cách lí giải,xác định được tính hợp lí của các thông tin về các hoạt động của ngân hàng

Phương pháp so sánh: đối chiếu các chỉ tiêu đã được lượng hóa có cùng mộtnội dung, một tính chất tương tự nhau qua các kì phân tích để biết được sự biếnđộng của các chỉ tiêu phân tích Từ đó có cởcơ sở để phân tích sâu hơn nhằm tìm ranguyên nhân của hiện tượng đó

Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp số liệu và trình bày một phong cách tổngquát, toàn diện tình hình những vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, kết hợp vớiphương pháp phân tích thống kê so sánh để đưa ra kết quả chính xác nhất, cung cấpthông tin một cách đầy đủ và chính xác nhất

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp khảo sát thực tế: có 2 phương pháp cụ thể sau:

- Phương pháp thu thập số liệu:

Đề tài này mang lại một số ý nghĩa về mặt lí thuyết cũng như thực tiễn cho cáccông ty làm công tác nghiên cứu nhân lực để tuyển dụng, các nhà thực hành cũngnhư các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực.

Kết quả nghiên cứu sẽ góp phần giúp Ngân hàng Agribank chi nhánh ThăngLong có thêm thông tin và hiểu biết hơn những yếu tố chính nâng cao chất lượngnhân sự Tham khảo kết quả nghiên cứu và bình luận, ngân hàng Agribank chinhánh Thăng Long có thể điều chỉnh, xây dựng hoặc thiết kế lại chương trình đàotạo tuyển dụng nhân sự, các chính sách liên quan đến chất lượng dịch vụ và cácchương trình đào tạo, các quy trình phục vụ để phù hợp hơn, đáp ứng tốt hơn sự kìvọng của khách hàng

Cuối cùng, nghiên cứu có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho sinh viên ngànhquản trị kinh doanh về lý thuyết cơ bản quản trị nhân lực

7 Kết cấu của luận án

Chương 1: Lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nôngnghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Thăng Long

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạiNgân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Thăng Long

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhân lực, nguồn nhân lực

Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả cácthành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giátrị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao

động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khuvực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội.[1]

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chứcnăng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạtđược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.[2]

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

 Giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả quản trị thông qua người khác.

Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thểthất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cáchkhuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cáchlàm việc và hòa hợp với người khác, biết lôi kéo người khác làm theo mình và lãnhđạo nhân viên Thực tế cho thấy một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời giannghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Có như vậy mớiđạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh

 Giúp cho cơ quan, doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao hiệu suất công tác và sản xuất kinh doanh

Bởi vì, về mặt kinh tế quản trị nhân sự giúp cho doanh nghiệp khai thác các

nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nhân sự thể hiện quan điểmrất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngườilao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanhnghiệp và người lao động.

 Quản trị nhân sự đóng vai trò mấu chốt của cải cách uản lý, giúp cơ quan, doanh nghiệp khẳng định vị trí và nâng cao vị thế trong điều kiện kinh tế hội nhập.

Trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây, vai trò của quản trị nhân sựtăng mạnh khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật được nângcao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng; khi hầu hết các doanh nghiệp đềuphải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, và phải tìm cáchđáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Vì vậy quản trị nhân sự phải đóngvai trò mấu chốt trong cải cách quản lý, đổi mới quản trị nhân sự cho phù hợp vớigiai đoạn hiện tại, thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển vànâng cao mức sống cho người lao động

1.3 Các nội dung hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực

1.3.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực

 Tiến trình lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm bốn bước:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và sự báo nhu cầu

+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có sự báo nhu cầu về sản xuấtkinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sựmột cách cụ thể

+ Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tài nguyênnhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêucông nhân viên và cần loại công nhân nào Tuy nhiên còn một khác cạnh khác cầnphải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy

từ đâu Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc tuyển mộ

từ bên ngoài

Bước 2: Đề ra chính sách kế hoạch

Sau khi chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Bannhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một chính sách,thủ tục và các kế hoạch cụ thể Nếu Ban đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, Ban

có nên áp dụng chính sách cũ hay không hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dưthừa nhân viên Ban có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trườnghợp thiếu nhân viên, Ban cần có chính sách và kế hoạch cụ thể Trong cả hai trườnghợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngânsách của Ban, và trình cho giám đốc phê chuẩn

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phốihợp với các trưởng bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch và kếhoạch tài nguyên nhân sự theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:

Khiếm dụng nhân viên

Trong trường hợp khiếm dụng, nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng,nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theođúng nhu cầu và khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khảnăng và nhu cầu của Ban Tóm lại nhà quản trị cần phải sắp xếp lại tài nguyên nhânsự

Thặng dư nhân viên

Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên nhân

sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của Ban mình ra sao Trong trườnghợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:

+ Hạn chế việc tuyển dụng lại

+ Giảm bớt giờ lao động

+ Cho về hưu sớm

+ Giãn thợ, cho nghỉ hưu tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kếhoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cân phải tiếnhành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

1.3.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

1.3.2.1 Định nghĩa

 Tuyển mộ nhân lực là quá trình xác định và thu hút ứng viên đăng ký dự tuyển vào các vị trí công việc hiện đang cần tuyển hoặc có kế hoạch tuyển trong tương lai.[2]

 Tuyển chọn nhân lực là quá trình chọn các cá nhân có phẩm chất tốt và có

đủ trình độ năng lực vào vị trí công việc hiện đang cần tuyển hoặc dự kiến cần tuyển.[2]

1.3.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực

Bước 1 Xác định công việc cần tuyển người

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc tìm ra vị trí cần tuyển và yêu cầuphòng nhân sự tuyển người

Nội dung yêu cầu: Vị trí cần tuyển; Số lượng người; Nhiệm vụ công việc phảithực hiện; Yêu cầu về chuyên môn

Bước 2 Mô tả công việc, hồ sơ năng lực và tiêu chuẩn tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc xác định rõ công việc và các kỹ năngcần thiết Thiết kế và phân tích công việc tạo ra bản mô tả công việc trong đó nêucác nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần tuyển và bản yêu cầu chuyên môn trong

đó quy định những kiến thức, kỹ năng và trình độ cần thiết để thực hiện những côngviêc Bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn đều được sử dụng để soạnthảo thông báo tuyển dụng Nhà quản trị sử dụng thông báo này trong nội bộ vàđăng quảng cáo ở bên ngoài Thông báo tìm người mô tả các nhiệm vụ và các yêucầu chính đối với vị trí cần tuyển Thông báo này nên nêu rõ các yêu cầu tối thiểu

và loại kỹ năng hay chuyên môn bất kỳ nào mà nếu có kỹ năng đó thì một ứng viên

sẽ được yêu thích hay ưu tiên hơn các ứng viên khác Một số doanh nghiệp đưa

thêm vào thông báo tuyển dụng các thông tin về tiền lương và phúc lợi Thông báotìm người cũng phải hướng dẫn cho người xin việc về việc nhận mẫu đơn xin việc

và ngày hết hạn nộp hồ sơ

Bước 3 Xác định và tiến hành phương thức tuyển dụng

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị tríviệc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí công việc nàonên tuyển người từ bên ngoài tổ chức và áp dụng phương pháp tuyển phù hợp.Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho

tổ chức đó

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi nhà quản trị tuyển dụngnhững người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là tạo rađược động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Lúc đó người laođộng sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽlàm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành củamọi người đối với tổ chức

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồntrong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động Khi xây dựng chínhsách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cáchnhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch cán bộ kế nhiệm rõ ràng.Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức, bao gồm những người:

Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạynghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài);

Những người đang trong thời gian thất nghiêp, bỏ việc cũ;

Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

Bước 4 Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Khi xác định các địa chỉ tuyển dụng chúng ta cần phải chú ý tới các vấn đề sau đây:Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà

ở đó có nhiều đối tượng thích hợp cho công việc trong tương lai

Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của nhữngngười lao động tốt nhất Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ cómột số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc vàluôn đạt hiệu quả cao.

Chú ý không nên lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thế khi tuyển dụng thì

sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng phong phú củanguồn tuyển dụng

Khi các địa chỉ tuyển dụng đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổchức là xác định thời gian và thời điểm tuyển dụng Để xác định thời gian và thờiđiểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâudài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mụctiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng,tính chất công nghệ

Bước 5 Quản lý phản hồi

Trong quy trình tuyển dụng, mặc dù nhà quản trị đã thông báo tuyển dụng dựatrên việc mô tả công việc, hồ sơ năng lực, tuy vậy vẫn xảy ra 1 số trường hợp về hồ

sơ dự tuyển:

Không đáp ứng được yêu cầu và kỹ năng làm việc hoặc kinh nghiệm khôngphù hợp

Trình độ quá cao so với bản mô tả công việc

Tất cả hồ sơ dự tuyển đều phải được phản hồi nhanh chóng dù được chấp nhậnhoặc không

Các hình thức phản hồi: Qua E-mail; Gọi điện thoại;Hệ thống trả lời tự động.Bước 6 Tổng quan về lựa chọn

1.3.2.3 Quy trình tuyển chọn nhân lực

Quy trình tuyển chọn bao gồm 6 bước như sau:

Bước 1 Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xinviệc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình lựa chọn

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc cótrách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý Đơn xin việc là

cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xinviệc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Bước 2 Kiểm tra đầu vào

Kiểm tra là hình thức đánh giá khách quan và chuẩn hóa về trình độ hiểu biết,

kỹ năng, khả năng và các phẩm chất khác của một người Các dạng kiểm tra:

• Năng lực

• Thể trí

• Tính cách

• Sức khoẻ

• Hiểu biết về công việc và mẫu công việc

Trên thực tế, tổ chức hay sử dụng phương pháp trắc nghiệm cho kiểm tra đầuvào, đặc biệt là các bài kiểm tra tính cách, năng lực, kiểm tra chỉ số thông minh,năng khiếu và khả năng chuyên môn

Bước 4 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn taphải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiềucách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đãlàm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ…

Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyếtđịnh cuối cùng.

Bước 5 Đánh giá và lựa chọn từ những ứng viên phù hợp

Đánh giá và tuyển chọn là quá trình tổng kết và đánh giá các thông tin dữ kiện

về các ứng viên để tìm ra ứng viên phù hợp nhất

Hai yếu tố cần phải cân nhắc là:

Sự phù hợp với công việc;

Sự phù hợp với tổ chức

Bước 6 Thuê ứng viên phù hợp nhất

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu lựa chọn đề ra thì hội đồng lựa chọn sẽ ra quyết địnhtuyển dụng đối với người xin việc

Nhà tuyển dụng sẽ sắp xếp một cuộc họp với ứng cử viên sáng giá nhất nhằm

đề nghị công việc - một cuộc họp với người vừa được lựa chọn để đề nghị về côngviệc sẽ làm

 Mô tả công việc - vai trò, chức năng và yêu cầu công việc;

 Khái quát về đơn vị – mục tiêu kinh doanh, thách thức khó khăn

Khi đã có quyết định thuê thì người sử dụng lao động và người lao động cầntiến hành ký kết hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành.Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc,tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.[2]

1.3.3 Bố trí nhân lực và thôi việc

1.3.3.1 Bố trí nhân lực

Hệ thống phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủyếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho cáctrọng trách, chúc vụ, công viện trong doanh nghiệp Nó phản ánh mức độ thuyênchuyển nhân viện, mức độ an toàn nghề nghiệp và mức độ trung thành của nhânviện đối với doanh nghiệp Dòng phân công bố trí nguồn nhân lực miêu tả phương

thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp Nó phản ánh tốc độ và

áp lực thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ

lệ các chức vụ trống trong doanh nghiệp Các cá nhân được tuyển chọn cho cácchức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn thành thực hiện công việchoặc đóng góp của cá nhân đối với tổ chức Điều này quyết định bởi các yếu tố như:trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng cá nhân…

Các mô hình thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệpphản ánh ba vấn đề cơ bản sau:

+ Cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp đượcthu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp.+ Cách thức các nhân viên dời khỏi doanh nghiệp

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực được nhiều tác giả bàn đến, Nadler & Nadler chorằng phát triển nguồn nhân lực và giáo dục đào tạo là những thuật ngữ có cùng nộihàm Hai tác giả này định nghĩa: “Phát triển nguồn nhân lực là làm tăng kinhnghiệm học được trong một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao nănglực thực hiện công việc” Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng: “Phát triểnnguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh lành nghềhoặc vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng nănglực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cánhân.[3]

Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn – vốn nhân lực”,Yoshihara Kunio cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tưnhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triểnkinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân.[4] Đào tạo là việc sử dụng các hoạt động hướng dẫn một cách hệ thống và có kếhoạch nhằm phát triển các kỹ năng cần thiết để có thể áp dụng ngay vào công việc.[2]

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc

1.3.5.1 Khái niệm

Đánh giá công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự Đánhgiá công việc là một hệ thống bao gồm các tiêu chí đánh giá mức độ khó khăn phứctập của một công việc, có thể mang tính Định tính (xếp thứ tự tầm quan trọng mộtcách đơn giản), hoặc Định lượng (xác định giá trị cho mỗi vị trí), trong trường hợpnày là “định giá”.[2]

Đánh giá công việc được hiểu là quá trình theo đó các vị trí công việc được sosánh đối chiếu trong nội bộ doanh nghiêp, để xác định giá trị khác nhau của mỗi vịtrí Nó khiến ta có thể thiết lập tầm quan trọng của mỗi vị trí trong doanh nghiệp”

1.3.5.2 Mục đích của đánh giá công việc

 Để đưa ra dữ liệu thực, xác định được và có tính hệ thống để quyết định giátrị tương đối của vị trí công việc

 Đưa ra cơ sở tính lương trong doanh nghiệp

 Cung cấp dữ liệu để thiết lập cấu trúc lương có thể so sánh với các công tykhác cùng lĩnh vực hoạt động và cùng vị trí.

 Là cơ sở để đàm phán với của nhân viên

 Để xây dựng những nguyên tắc rõ ràng và những phương pháp công bằng,nhờ đó cho phép giải quyết các vấn đề về lương một cách khách quan hơn

 Làm rõ các chức năng, quyền hạn và trách nhiệm Những yếu tố này gópphần làm đơn giản hóa công việc và để tránh những hoạt động lặp lại

 Đóng vai trò như một công cụ hữu hiệu cho các hoạt động quản lý nguồnnhân lực khác nhau (tuyển chọn, luân chuyển nội bộ…)

 Quyết định các chế độ chính sách và phân tích tổ chức

1.3.6 Các chế độ đãi ngộ và phúc lợi với người lao động

1.3.6.1 Định nghĩa

 Chế độ đãi ngộ là tất cả những khoản trả và khoản thưởng có giá trị mà

người lao động nhận được từ những mối quan hệ công việc

 Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho

người lao động.[2]

1.3.6.2 Hệ thống lương và Kế hoạch khen thưởng

• Lương theo hiệu quả công việc

Mục đích của hệ thống tiền lương và tiền công là đảm bảo rằng những ngườithực hiện các nhiệm vụ được coi là có giá trị như nhau sẽ nhận được mức thù laonhư nhau Thù lao bao hàm tất cả các hình thức thu nhập mà các cá nhân nhận đượccho phần lao động của họ.[2]

Bảng 1.2: Phương pháp xác định tiền lương

Căn cứ vào kết quả làm việc Căn cứ vào công việc Căn cứ vào kỹ năng

Doanh nghiệp trả lương cho

nhân viên theo kết quả làm

việc của họ

Doanh nghiệp trả lươngcho nhân viên theo tầm quantrọng của công việc họ thựchiện các vai trò đã xác định

và được hưởng một mứclương cố định để hoàn thànhcác nhiệm vụ công việc

Doanh nghiệp trả lương chonhân viên theo năng lực của

họ có thể thực hiện đượcnhiều nhiệm vụ chứ khôngdựa theo tên công việc

- Hội chứng “Chỉ làm những

việc trả lương”

- Tác động tiêu cực tới tinh

thần hợp tác

- Sau một thời gian có thể

phát sinh sự chênh lệch giữa

kết quả làm việc thực sự và

mức thù lao

- Không xem xét bản chấtcông việc và cách vấn đềđặc thù của công việc

- Quá trình xác định mứclương cố định có tính chủquan

- Khó áp dụng giải pháp nàykhi các bản mô tả công việckhông cụ thể

- Có xu hướng quan liêu,máy móc và không linhhoạt

- Một số nhân viên có thể có

kỹ năng cao nhưng chưachắc họ đã hoàn thành tốtcông việc

- Có thể gặp khó khăn trongviệc xác định chính xác đâu

là những kỹ năng quan trọngđối với doanh nghiệp

Bảng 2: Xác định tiền lương

Đây là phương pháp thù lao cho thực hiện công việc được nhiều công ty ápdụng, kể cả ở Việt Nam Phương pháp này dựa vào đánh giá thực hiện công việcthường kỳ đối với tất cả mọi người lao động và tỷ lệ tăng lương tương xứng Tănglương tương xứng thực hiện công việc thường được đi kèm với tăng lương để điềuchỉnh mức sống, tăng lương cho nâng cao trình độ hoặc tăng lương theo thâm niên

Khen thưởng theo hiệu quả công việc

Tiền thưởng: Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với

người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, cácdoanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệmnguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt

kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng vềlòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năngsuất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các kháchhàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đemlại cho doanh nghiệp

• Thưởng năng suất, chất lượng

• Thưởng tiết kiệm

• Thưởng sáng kiến

• Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp

• Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới

• Thưởng bảo đảm ngày công

• Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

- Xu thế phát triển của đất nước

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự.Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để

có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao đểkhi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướngkinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặtphải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh

nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặcgiảm phúc lợi.

- Qui mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân số

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêmnhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty vàkhan hiếm nguồn nhân lực

- Cơ chế quản lý, hệ thống luật pháp

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ vềlao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệptrong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ vềlao động

- Mức độ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó

là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì vàphát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

- Khách hàng

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viênsao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không cóviệc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để

có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Văn hoá – xã hội

Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏđến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp…

- Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lýnhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lựclượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.[5]

1.4.2 Các nhân tố bên trong

- Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồmquản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp,ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trịnhân sự

- Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năngcủa họ

- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp

Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thốngnhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôidưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyếtđịnh về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinhthần của người lao động)

- Nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao độngcũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cáchnhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hàilòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tácnhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấythoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệptrên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khácnhau

Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động Mộttrong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứngđáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó làcông cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiệnmột cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cáchthích đáng.

- Mô hình tổ chức của doanh nghiệp

Mô hình tổ chức có tác động đến cách thức sắp xếp và vận hành của mô hìnhquản trị nhân lực và có tác động chi phối đến mối quan hệ giữa các mắt xích trongquan hệ quản trị nhân sự Sự thay đổi mô hình quản trị có thể tác động đến mô hìnhcủa tổ chức và ngược lại

- Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nhân lực ở doanh nghiệp

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độchuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phùhợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quantâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm chonhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt

nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sốngcho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết đểmỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhânviên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị

nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiếncủa họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn haykhông phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng củangười lao động.[5]

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Ngân hàng BIDV

Tạo môi trường làm việc thực sự hấp dẫn, ổn định, khuyến khích tự học… lànhững kinh nghiệm nhân lực tại ngân hàng BIDV

Bên cạnh các chương trình, hoạt động đào tạo chính thức do BIDV tự tổ chức,theo các dự án được sự hỗ trợ của Nhà nước… cho cả nhân viên mới và nhân viên

đã làm việc lâu năm, BIDV luôn tạo điều kiện khuyến khích tự học Theo chế độ tàichính của ngân hàng BIDV, mỗi người đi học sẽ được hỗ trợ về học phí tùy theomức độ khác nhau và tùy theo kết quả học tập đạt được theo nguyên tắc: nếu tự họcnhững ngành nghề phù hợp với công việc và có thể khai thác, phát triển trong thờigian sắp tới thì sẽ được khuyến khích

Đội ngũ nhân lực dù mới vào làm việc hoặc đã có kinh nghiệm lâu năm củaBIDV cũng luôn được đầu tư đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụthông qua các khóa ngắn và dài hạn, trong đó Ban Công nghệ có số người tự họckhá cao Đặc biệt, không như nhiều doanh nghiệp khác nhân viên luôn phải cam kết

sẽ quay về làm việc sau khi được đào tạo “Hiểu rõ việc nhân viên có tiếp tục ở lạilàm việc cho ngân hàng hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chế độ lươngthưởng, môi trường làm việc…” chính vì vậy, lãnh đạo BIDV không bao giờ épbuộc nhân viên phải ký cam kết.[6]

1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Ngân hàng Vietin Bank

VietinBank là ngân hàng Việt Nam đầu tiên triển khai và ứng dụng thành côngphần mềm quản lý nguồn nhân sự Peoplesoft (PS): Đây là phần mềm QLNS được

sẽ là cơ sở tốt cho việc hiện đại hóa và chuẩn hóa các công tác nhân sự củaVietinBank theo thông lệ thế giới Từ khi triển khai đến nay, VietinBank đã quản lý

và vận hành tốt chương trình, không ngừng nghiên cứu cải tiến hoàn thiện chươngtrình, quy trình, dữ liệu và các báo cáo trên hệ thống nhằm giảm thời gian, chi phí,nâng cao hiệu quả công tác cán bộ Theo lộ trình triển khai sắp tới, PS sẽ trở thành

“Hệ thống lõi nhân sự”, cung cấp một cách thống nhất thông tin về cơ cấu tổ chức

và thông tin nhân sự cho các hệ thống CNTT khác, theo đó sẽ giúp đồng nhất việcđịnh danh đối tượng mạng lưới và con người trong các hệ thống CNTT; giúp tíchhợp các báo cáo quản lý dễ dàng hơn và đặc biệt là giảm rủi ro về định danh ngườidùng, cấp quyền truy cập theo hồ sơ cán bộ

Triển khai thành công “Chương trình sát hạch trực tuyến qua web”: Cùng với

triển khai PS, để nâng cao hiệu quả, tính công khai, minh bạch trong công tác đánhgiá, đào tạo phát triển và tuyển dụng cán bộ, VietinBank cũng đã triển khai thànhcông chương trình thi sát hạch trực tuyến qua giao diện web Chương trình nàyđược nghiệm thu và áp dụng thành công ngay trong năm đầu tiên (2011) Sau đó,chương trình tiếp tục được VietinBank vận hành và liên tục ứng dụng rất hiệu quảtrong việc sát hạch tuyển dụng và sát hạch cán bộ hàng năm trên toàn hệ thống

Triển khai thành công “Chương trình đánh giá KPI”: Triển khai “Chương

trình đánh giá KPI” diện rộng là thách thức lớn, vì đây là phương pháp mới, có mức

độ ảnh hưởng sâu và rộng tới cả ngân hàng Để triển khai thành công KPI đòi hỏi sựkết hợp nhiều yếu tố trong đó quan trọng nhất là sự quyết tâm cao của Ban Lãnhđạo, các phòng ban nghiệp vụ và đội dự án Ngoài ra, một trong những công cụchiến lược góp phần mang lại thành công này là Phần mềm KPI Phần mềm KPIđược VietinBank tự thiết kế và xây dựng trong thời gian kỷ lục, với các tính nănghướng đến người dùng, mức độ tiện lợi cao, khả năng xử lý tương đối linh hoạt, cókhả năng kiểm soát công tác đánh giá theo quy trình, đảm bảo tính khách quan vàminh bạch trong công tác đánh giá Phần mềm được các đơn vị trên toàn hệ thốngnhìn nhận có tính thiết thực cao, phù hợp với quy trình đánh giá KPI hiện tại, hỗ trợ

hiệu quả các đơn vị từ chi nhánh đến các phòng ban tại Trụ sở chính quản lý cácvấn đề liên quan đến đánh giá hiệu quả KPI.

Triển khai trang web tuyển dụng của VietinBank: Tháng 7/2013, VietinBank

khai trương trang web tuyển dụng Đây là công cụ truyền thông quan trọng trongcông tác nhân sự giúp tạo một kênh hiệu quả và thông dụng trong việc thu hút ứngviên; tạo nguồn ứng viên dồi dào Công cụ này cho phép ứng viên đăng ký tài khoảntruy cập, tạo hồ sơ và ứng tuyển trực tuyến Qua đó VietinBank có thể xây dựngđược cơ sở dữ liệu về nguồn tuyển dụng chiến lược phục vụ các nhu cầu tuyển dụng

đa dạng Trang web tuyển dụng còn là công cụ hữu hiệu quảng bá tốt hình ảnh,thương hiệu và văn hóa VietinBank ra bên ngoài

Bên cạnh đó, VietinBank đang triển khai Dự án “Tư vấn Hoàn thiện Cơ cấu tổchức và Xây dựng Chiến lược phát triển Nguồn nhân lực” nhằm nhanh chóng hiệnthực hóa Tầm nhìn trở thành tập đoàn tài chính - ngân hàng Với xu hướng tập trunghóa cao độ công tác quản lý cán bộ, VietinBank sẽ triển khai những chính sách nhân

sự linh hoạt, đa dạng, phù hợp với luật pháp, văn hóa địa phương Các thay đổi đócũng đặt ra nhiều thách thức lớn cho hệ thống CNTT phục vụ công tác nhân sự như:

(1) Hệ thống cần phản ánh đầy đủ và chính xác các hoạt động nhân sự đang tăng nhanh và vô cùng đa dạng: Bộ phận nhân sự các cấp của VietinBank ban hành

tới hàng trăm quyết định liên quan đến công tác cán bộ mỗi ngày Mỗi đơn vị đềuphải tuân thủ chính sách chung nhưng cũng có những yêu cầu đặc thù về quản lýcán bộ và tính toán lương thưởng Tất cả đều cần được lưu trữ đầy đủ, có quá trìnhlịch sử trong hồ sơ mỗi cán bộ, quản lý thông tin một cách có cấu trúc, có liên kết

và khoa học trên các chương trình nhân sự

(2) Thúc đẩy kết nối chặt chẽ giữa công tác QLNS với chiến lược kinh doanh: Các chức năng quản trị nguồn nhân lực hiện nay thực chất tập trung vào các

hoạt động mang tính chất hành chính, sự vụ truyền thống sẽ chuyển dần sang vai tròđối tác chiến lược, trung tâm tư vấn và động lực phát triển của doanh nghiệp Cáccông tác quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá cán bộ, quy

tích hợp thành một quy trình toàn diện, thống nhất Điều này đòi hỏi có những hệthống CNTT có thể giúp quá trình tích hợp này trở lên dễ dàng hơn với nguồn thôngtin đầy đủ, tin cậy và xử lý phân tích dữ liệu tự động.

VietinBank quyết tâm thực hiện tốt quản lý nguồn nhân lực, tạo ra một hệthống cơ sở dữ liệu mạng lưới và thông tin cán bộ hợp nhất, đầy đủ, chính xác Hệthống sẽ không chỉ giúp tạo ra sự kết nối chặt chẽ, hiệu quả giữa các công tác nhân

sự mà còn cung cấp nguồn dữ liệu hợp nhất về cơ cấu tổ chức và thông tin nhân sựcho các phần mềm khác, giúp góp phần chuẩn hóa thông tin đầu vào cho các báocáo quản lý tích hợp trong các hệ thống CNTT.[7]

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI NHÁNH

Ngân hàng Agribank chi nhánh Thăng Long là một trong 2564 chi nhánh củaNgân hàng Agribank Việt Nam Tiền thân của Chi nhánh Agribank Thăng Long cótên là Sở giao dịch I (SGD I) là một bộ phận của Trung tâm điều hành Agribank VN

và là một đơn vị trong hệ thống Agribank Việt Nam, có trụ sở tại số 4 đường PhạmNgọc Thạch, quận Đống Đa - Hà Nội

Sở giao dịch I Agribank được thành lập theo quyết định số 15/TCCB ngày16/03/1991 của Tổng giám đốc Agribank Việt Nam với chức năng chủ yếu là đầumối để quản lý các ngành nông, lâm, ngư nghiệp và thực hiện thí điểm văn bản, chủtrương của ngành trước khi áp dụng cho toàn hệ thống, trực tiếp thực hiện cho vaytrên địa bàn Hà Nội, cho vay đối với các công ty lớn về nông nghiệp như: Tổngcông ty rau quả, công ty thức ăn gia súc Ngày 01/04/1991, SGD I chính thức đivào hoạt động Lúc mới hành lập, SGD I chỉ có hai phòng ban: Phòng Tín dụng vàPhòng Kế toán cùng một Tổ kho quỹ

Năm 1992, SGD I được TGĐ Agribank Việt Nam giao đã tiến hành thêmnhiệm vụ mới đó là quản lý vốn, điều hòa vốn, thực hiện quyết toán tài chính cho 23

hiện tốt nhiệm vụ này của SGD I đã giúp thực hiện tốt cơ chế khoán tài chính, thúcđẩy hoạt động kinh doanh của 23 tỉnh, thành phố phía Bắc Từ cuối năm 1994, SGD

I thực hiện nhiệm vụ điều chỉnh vốn theo lệnh của SGD I và thực hiện kinh doanhtiền tệ trên địa bàn Hà Nội bằng cách huy động tiền nhàn rỗi của dân cư, các tổ chứckinh tế bằng nội tệ, ngoại tệ sau đó cho vay để phát triển sử dụng kinh doanh đốivới mọi thành phần kinh tế

Ngoài ra SGD I còn làm các dịch vụ tư vấn đầu tư, bảo lãnh, thực hiện chiếtkhấu các thương phiếu, các nghiệp vụ thanh toán, nhận cầm cố, thế chấp tài sản,mua bán kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc đá quý, tài trợ xuất khẩu và ngày càngkhẳng định tầm quan trọng của mình trong hệ thống Agribank

Từ ngày 14/4/2003, Sở giao dịch I đổi tên thành Chi nhánh Agribank ThăngLong Theo quyết định số 17/QĐ/HĐQT-TCCB, ngày 12/02/2003 của Chủ tịch Hộiđồng Quản trị Agribank Việt nam về việc chuyển và đổi tên Sở giao dịch Agribank

I thành Chi nhánh Agribank Thăng Long Để nhanh chóng xây dựng thương hiệukinh doanh mới, đồng thời phát huy lợi thế của Chi nhánh cấp 1, Ban Giám đốc đã

có nhiều giải pháp năng động, sáng tạo Qua các năm hoạt động, Chi nhánhNHNo&PTNT Thăng Long đã trưởng thành và phát triển về nhiều mặt Tổng số laođộng của chi nhánh tính đến thời điểm 31/12/2014, Chi nhánh Agribank ThăngLong có 472 người,mạng lưới gồm 01 trụ sở chính; 09 chi nhánh Ngân hàng cấp 2,

02 Phòng Giao dịch trực thuộc Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long và 06 Phhònggiao dịch thuộc Chi nhánh cấp 2 Hiện tại, Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Longđang tiếp tục mở rộng thị phần của mình trên toàn địa bàn Thành phố Hà Nội, đặcbiệt là các khu vực đông dân cư, các quận mới thành lập nhằm thu hút nguồn kháchhàng tiềm năng và để thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh mà Ngân hàng Nôngnghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam giao

Tên đầy đủ tiếng việt: Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nôngthôn Thăng Long

Tên viết tắt tiếng việt: Chi nhánh Agribank Thăng Long

Tên tiếng anh: Banking operation center of Viet Nam Banking for Agriculture

of rural development

Địa chỉ: Số 4, Phạm Ngọc Thạch, Đống Đa, Hà Nội

ĐT: (84-4)38521692 Fax: (84-4)8521693

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động

2.1.2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của chi nhánh Agribank Thăng Long

Giám đốc

Phó giám đốcPhòng tín dụng

Về mô hình tổ chức tại trung tâm có 08 Phòng nghiệp vụ gồm ( PhòngKTKTNB, Phòng kế toán và Ngân quỹ, Phòng hành chính và nhân sự, Phòng kếhoạch tổng hợp, Phòng Tín dụng, Phòng kinh doanh ngoại hối, Phòng điện toán,Phòng Dịch vụ và Marketing) Và 13 Phòng giao dịch trực thuộc gồm (PGD số 1,PGD số 2, PGD số 3, PGD số 5, PGD Tây Sơn, PGD số 6, PGD số 7, PGD số 9,PGD Hàm Long, PGD Định Công, PGD Nguyễn Đình Chiểu, PGD NguyễnKhuyến, PGD Cổ Bi).

2.1.2.2 Tổng quan về mô hình quản lý

Được áp dụng theo mô hình quản lý trực tuyến, Ban giám đốc quản lý toàn bộhoạt động kinh doanh của Chi nhánh thông qua việc quản lý các phòng tại trungtâm, các Phòng giao dịch trực thuộc Trong đó người quản lý cao nhất là Giám đốcChi nhánh theo quy định tại Điều lệ Agribank Việt Nam và văn bản uỷ quyền củaTổng giám đốc Agribank Việt Nam Với mô hình tổ chức đó cơ cấu tổ chức của Chinhánh Thăng Long đã đảm bảo được chế độ một thủ trưởng, cho phép tổ chức và sửdụng hợp lý các nguồn lực, phân định rõ người, rõ việc, rõ trách nhiệm trong quátrình điều hành hoạt động kinh doanh

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Thăng Long trong những năm gần đây

- Hoạt động huy động vốn:

Hoạt đông huy động vốn giữ vị trí quan trọng trong hoạt động kinh doanh củaNgân hàng Hoạt động huy động vốn của Ngân hàng gặp khó khăn, không đạt kếhoạch theo dự kiến sẽ làm ảnh hưởng đến kế hoạch sử dụng vốn, có thể đánh mất cơhội đầu tư, mở rộng thị trường, thị phần ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh củaNgân hàng Nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn vốn huy động, Chi nhánhThăng Long đã đặc biệt quan tâm đến công tác huy động vốn bằng các giải pháp:

Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn, đưa ra nhiều các hình thức huy động vốnnhằm đáp ứng nhu cầu tiền gửi của khách hàng, thực hiện tốt quan hệ cung cầu vốntrên địa bàn theo cơ chế thị trường, chú trọng huy động vốn trung, dài hạn ngoại tệ

và nguồn vốn ổn định từ dân cư…

Chính vì những giải pháp năng động, sáng tạo đó mà hoạt động huy động vốncủa Chi nhánh Thăng Long qua các năm đã đạt được một số kết quả sau:

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng và cơ cấu vốn huy động của Chi nhánh Thăng Long

Đơn vị: tỷ đồng

2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

tiền gửi từ dân cư ( Nguồn tiền có tính ổn định cao) và nguồn tiền huy động từ các

tổ chức kinh tế (Nguồn tiền có lãi suất rẻ).

- Hoạt động cho vay

Hoạt động cho vay là hoạt động truyền thống, lâu đời và cho đến nay trong hệthống Ngân hàng Agribank Việt Nam thu lãi từ hoạt động này thường chiếm tỷ lệ từ70-80% tổng thu nhập để tăng doanh số cho vay đồng thời hạn chế những rủi rotrong hoạt động cho vay chi nhánh Thăng Long đã tích cực đẩy mạnh cho vay đốivới loại hình doanh nghiệp chú trọng triển khai các phương thức và đối tượng chovay: đồng tài trợ, cho vay phục vụ đời sống … Thường xuyên phối hợp với các ban,ngành để tháo gỡ khó khăn vướng mắc trong quan hệ vay vốn giữa Ngân hàng vàkhách hàng Mở rộng tín dụng đi đôi với đảm bảo an toàn, hiệu quả vốn tín dụngngân hàng đối với sản suất kinh doanh chủ động tiếp cận, tư vấn cho các doanhnghiệp, nhất là doanh nghiệp xây dựng các dự án sản xuất kinh doanh, tạo thuận lợi

về thủ tục cho vay và đầu tư để các doanh nghiệp tiếp cận dễ dàng hơn với vốn tíndụng ngân hàng Chủ động tìm hiểu và tiếp cận với khách hàng, củng cố khách hàngtruyền thống và chủ động thu hút thêm khách hàng mới, có chính sách ưu đãi lãisuất với các khách hàng có tiềm lực tài chính, có uy tín trong quan hệ tín dụng vàkhách hàng vay vốn sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu có nguồn thu ngoại tệ…Ngày càng nâng cao chất lượng tín dụng trong quá trình thực hiện quy trình nghiệp

vụ Bên cạnh công tác thu nợ đánh giá nợ xấu, hoạt động tín dụng đã phân tích,đánh giá khả năng phát triển kinh doanh và tình hình tài chính của khách hàng, coitrọng công tác thẩm định, chú trọng đến phương án vay vốn của khách hàng trên cơ

sở đó đưa ra quyết định đầu tư phù hợp với cơ chế tín dụng và khả năng quản lýkhông chỉ đối với khách hàng vay vốn mà đối với cán bộ tín dụng của ngân hàng

Bảng 2.2: Cơ cấu dư nợ của Chi nhánh Thăng Long

Đơn vị: tỷ đồng

2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

uỷ quyền phán quyết cho chi nhánh thành viên, phân loại khách hàng vay vốn, lãixuất cho vay… nhằm mục đích cho vay nhưng phải đảm bảo an toàn tín dụng Tuynhiên, nhìn vào các đối tượng đã có sự thay đổi Cụ thể là: Tỷ lệ cho dư nợ doanhnghiệp nhà nước năm 2014 đạt 77% so với năm 2011, đạt 53 % so với năm 2012 vàđạt 211% so với năm 2013 trong khi đó đối tượng vay vốn là các doanh nghiệpngoài quốc doanh khá ổn định cụ thể: Năm 2014 đầu tư vào các doanh nghiệp ngoạiquốc doanh đạt tỷ lệ: 86% năm 2011, đạt tỷ lệ 68% so với năm 2012 và đạt tỷ lệ117% năm 2013 điều đó khẳng định một điều lãnh đạo Chi nhánh Thăng Long đã

và đang thay đổi cơ cấu đầu tư chuyển dần đầu tư từ các Doanh nghiệp Nhà nướcsang đối tượng Doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các đối tượng khác Nếu xem