Luận văn thạc sĩ lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự công tác động đến hiệu suất làm việc của công chức tại uỷ ban nhân dân cấp xã trên địa bàn huyện xuân lộc, tỉnh đồng nai

Trên cơ sở của Thuyết học hỏi xã hội Bandura, 1963, 1978 và các nghiên cứu trước cả trong nước và ngoài nước về tác động của lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự công đến hiệu suất làm

PHẦN MỞ ĐẦU

Đặt vấn đề

Trong lịch sử, thành công hay thất bại của mọi việc đều phụ thuộc vào chất lượng của con người thực hiện Chủ tịch Hồ Chí Minh nhấn mạnh rằng: “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc; muôn việc thành công hay thất bại đều là do cán bộ tốt hay kém,” nhấn mạnh vai trò quyết định của đội ngũ cán bộ Việc xây dựng con người có đức, có tài để phục vụ công việc là mối quan tâm hàng đầu không chỉ của Việt Nam mà còn của các quốc gia trên thế giới, đặc biệt trong lĩnh vực công Trong quá trình đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế, việc xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo khu vực công có phẩm chất và năng lực phù hợp luôn là ưu tiên, góp phần thúc đẩy phát triển bền vững của đất nước.

Năm 1991, huyện Xuân Lộc được thành lập với diện tích trên 94 ngàn hécta và hơn 245 nghìn dân, là huyện miền núi thuần nông đối mặt nhiều khó khăn về kinh tế - xã hội, với mức thu nhập bình quân chỉ 2 triệu đồng/năm và gần 21% hộ dân đói nghèo Nhờ tinh thần đoàn kết, vượt khó của hệ thống chính trị và nhân dân, kinh tế - xã hội huyện đã không ngừng phát triển, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người dân; đặc biệt, năm 2011, huyện được phong tặng danh hiệu “Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới” và năm 2015 trở thành huyện nông thôn mới đầu tiên của cả nước Thành tựu đó là kết quả của sự nỗ lực đồng bộ của các cấp chính quyền và nhân dân, cùng với sự hỗ trợ của tỉnh Đồng Nai và trung ương, thể hiện qua phong cách lãnh đạo quyết liệt và phương pháp chỉ đạo hiệu quả của các cơ quan ban ngành địa phương Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế trong công tác quản lý và điều hành, với nhiều chỉ tiêu phát triển chưa đạt kế hoạch như xây dựng tuyến đường mẫu, xử lý rác thải, nâng cao tỷ lệ người dân tham gia bảo hiểm y tế, kiểm soát tội phạm ma túy và trộm cắp, đặc biệt là do các vấn đề liên quan đến trách nhiệm của lãnh đạo cấp xã, phong cách làm việc còn nặng về giấy tờ, quan liêu, thiếu sát thực tế Thêm vào đó, mức lương thấp của cán bộ cấp xã đã ảnh hưởng đến động lực công tác, dẫn đến phát sinh tiêu cực như tham nhũng nhỏ, làm giảm niềm tin của nhân dân, thể hiện qua số lượng lớn kiến nghị phản ánh hàng năm từ người dân.

372 kiến nghị phản ánh liên quan đến kết quả tham mưu của công chức cấp xã, trong đó nguyên nhân chính không chỉ do mức lương thấp mà còn do thiếu gương mẫu từ thủ trưởng cơ quan và sự quan tâm chưa đủ của lãnh đạo trong việc truyền cảm hứng cho công chức cấp dưới Việc chưa tạo ra các yếu tố phong cách lãnh đạo phục vụ đã ảnh hưởng đến động lực làm việc và hiệu suất của công chức tại xã, thị trấn, huyện Xuân Lộc.

Để khắc phục những tồn tại hiện tại và thúc đẩy động lực phục vụ công, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Tác động của lãnh đạo phụng sự đến động lực phụng sự công và hiệu suất làm việc của công chức cấp xã tại huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai” Mục tiêu của đề tài là nâng cao hiệu quả làm việc của công chức xã hội, góp phần thực hiện thắng lợi các chỉ tiêu kế hoạch nhà nước Tôi hy vọng nghiên cứu này sẽ góp phần thúc đẩy phong cách lãnh đạo phụng sự, cải thiện năng suất và hiệu quả công việc của cán bộ, đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển của địa phương.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu đánh giá tác động của lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự công đến hiệu suất làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân cấp xã huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai Kết quả cho thấy, lãnh đạo phụng sự góp phần nâng cao hiệu quả công tác và thúc đẩy tinh thần làm việc của công chức Động lực phụng sự công thúc đẩy các công chức thể hiện trách nhiệm và năng suất cao hơn trong công việc hàng ngày Việc kiểm định mức độ tác động này giúp xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của chính quyền địa phương Các kết quả nghiên cứu góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của cán bộ công chức, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính tại địa phương.

Đề xuất các hàm ý quản trị phù hợp với phong cách lãnh đạo phụng sự nhằm thúc đẩy động lực phụng sự công trong công chức, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc tại Ủy ban nhân dân cấp xã huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai Việc áp dụng phong cách lãnh đạo phụng sự giúp xây dựng môi trường làm việc tích cực, nâng cao trách nhiệm và tinh thần phục vụ của cán bộ công chức Các hàm ý quản trị hướng đến khuyến khích sự chủ động, sáng tạo và trách nhiệm cá nhân trong công tác của công chức địa phương Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tích hợp phong cách lãnh đạo phụng sự để nâng cao hiệu quả hoạt động của chính quyền cấp xã, góp phần phát triển bền vững cộng đồng địa phương.

Câu hỏi nghiên cứu

Phong cách lãnh đạo phụng sự (servant leadership) đóng vai trò quan trọng thúc đẩy động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân cấp xã huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai Như vậy, phong cách này không chỉ nâng cao hiệu suất công việc mà còn xây dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự cống hiến và trách nhiệm của công chức Động lực phụng sự công tác góp phần tạo ra đội ngũ cán bộ phục vụ nhân dân tốt hơn, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính công cấp xã Các yếu tố như sự tận tâm, sẵn lòng hỗ trợ và trung thực từ lãnh đạo giúp công chức phát huy tối đa năng lực, thúc đẩy hiệu suất làm việc vượt bậc Tăng cường phong cách lãnh đạo phụng sự là giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của chính quyền cấp xã tại huyện Xuân Lộc, góp phần phát triển địa phương bền vững.

Để xây dựng phong cách lãnh đạo phụng sự trong đội ngũ công chức cấp xã tại huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai, cần đề xuất các hàm ý quản trị tập trung vào việc thúc đẩy tinh thần phục vụ cộng đồng và tạo ra động lực làm việc tích cực Các yếu tố quản trị như xây dựng môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự chủ động và sáng tạo của công chức, đồng thời phát huy vai trò của lãnh đạo phục vụ trong việc nâng cao hiệu suất công tác Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm, thúc đẩy tinh thần hợp tác, cùng với việc thiết lập các chính sách khen thưởng xứng đáng sẽ giúp khơi dậy động lực phụng sự của cán bộ, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả quản lý hành chính tại địa phương.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự đóng vai trò quan trọng trong nâng cao hiệu suất làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân cấp xã huyện Xuân Lộc Vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy tinh thần trách nhiệm và tạo môi trường làm việc tích cực giúp công chức thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn Động lực phụng sự, dựa trên sự cam kết và ý thức phục vụ cộng đồng, ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức Nâng cao năng lực lãnh đạo và xây dựng động lực phụng sự là yếu tố then chốt để提升 hiệu suất làm việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao tại địa phương.

+ Công chức làm việc tại Ủy ban nhân dân cấp xã trên địa bàn huyện Xuân Lộc 1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi không gian: trên địa bàn huyện Xuân Lộc

+ Phạm vi thời gian: kết quả đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của UBND cấp xã trên địa bàn huyện Xuân Lộc từ năm 2017-2019.

Phương pháp nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để hiệu chỉnh thang đo các yếu tố lãnh đạo phụng sự, động lực phụng sự công và hiệu suất làm việc của công chức Việc áp dụng phương pháp này giúp đảm bảo độ chính xác và validity của các công cụ đo lường, từ đó nâng cao độ tin cậy của kết quả nghiên cứu Phương pháp định tính còn giúp làm rõ các khái niệm, mối quan hệ giữa các yếu tố, góp phần xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với thực tiễn Nhờ đó, nghiên cứu có thể cung cấp các kiến nghị thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của công chức dựa trên các yếu tố đã được xác định rõ ràng.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách thu thập dữ liệu trực tiếp thông qua việc phát bảng câu hỏi cho các đối tượng nghiên cứu, đi kèm với các trao đổi và giải thích cần thiết để đảm bảo sự hiểu biết của người khảo sát Dữ liệu thu thập được sau đó được xử lý bằng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy của các thang đo, thông qua hệ số Cronbach alpha, và tiến hành phân tích hồi quy nhằm xác định mối quan hệ giữa các biến.

Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để đo lường mức độ đánh giá của các đáp viên, giúp làm rõ hơn hiện trạng của các biến nghiên cứu Điều này giúp xác định rõ các xu hướng và đặc điểm chính của dữ liệu, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quan chính xác hơn về nghiên cứu Công cụ thống kê mô tả đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích dữ liệu, nâng cao độ tin cậy của kết quả nghiên cứu.

- Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng các kiểm định bằng T-Test và Anova để phân tích sự khác biệt các biến nhân khẩu học đến biến phụ thuộc.

Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu về lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự công tác có tác động đáng kể đến hiệu suất làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân cấp xã huyện Xuân Lộc Kết quả của nghiên cứu này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả quản lý công trên địa bàn huyện, thúc đẩy sự phát triển bền vững và nâng cao chất lượng phục vụ cộng đồng Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng giúp xây dựng các chiến lược lãnh đạo phù hợp, từ đó nâng cao năng suất và tinh thần làm việc của công chức địa phương.

Bài viết giúp các cơ quan huyện Xuân Lộc hiểu rõ các yếu tố của lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của công chức cấp xã Việc nhận biết các yếu tố này giúp nâng cao hiệu quả công tác và thúc đẩy tinh thần phục vụ cộng đồng của đội ngũ lãnh đạo Lãnh đạo phụng sự đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình làm việc hiệu quả, trong khi động lực phụng sự góp phần nâng cao năng suất và chất lượng công việc của công chức Hiểu rõ vai trò của các yếu tố này sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc và phát triển bền vững trong cơ quan hành chính của huyện Xuân Lộc.

Dựa trên các hàm ý quản trị đã xác định trong đề tài nghiên cứu, đề xuất các giải pháp khả thi giúp các cơ quan quản lý huyện Xuân Lộc nâng cao hiệu quả quản lý công Việc xây dựng và thực hiện phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ tạo động lực thúc đẩy tinh thần phục vụ trong các cơ quan thuộc huyện, góp phần nâng cao năng suất làm việc của công chức cấp xã và toàn huyện Xuân Lộc.

Cấu trúc luận văn

Luận văn bao gồm 5 chương:

Trình bày bối cảnh nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; cấu trúc luận văn

- Chương 2 - Tổng quan cơ sở lý thuyết; các nghiên cứu trước

Trong bài viết này, chúng tôi trình bày các khái niệm chính liên quan đến nội dung nghiên cứu để làm rõ cơ sở lý luận Bên cạnh đó, tổng quan các nghiên cứu trước giúp xác định khoảng trống và hướng phát triển của đề tài Chúng tôi đề xuất một mô hình nghiên cứu cụ thể nhằm làm rõ các mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, giúp phân tích chính xác các yếu tố tác động và ảnh hưởng đến kết quả nghiên cứu.

- Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu

Trình bày quy trình nghiên cứu; khung phân tích đề xuất; thiết kế bảng câu hỏi; thang đo và phương pháp xử lý số liệu

- Chương 4 - Kết quả nghiên cứu

Bài viết trình bày rõ ràng về mẫu khảo sát và kết quả phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS, trong đó cung cấp thông tin về việc kiểm định độ tin cậy của các thang đo qua hệ số Cronbach’s alpha Các phương pháp phân tích, bao gồm phân tích hồi quy và kiểm định T-Test, ANOVA, giúp đánh giá ảnh hưởng của các biến độc lập đến biến phụ thuộc Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để đo lường mức độ hiện trạng của các biến nghiên cứu và làm rõ thêm các đặc điểm dữ liệu Ngoài ra, bài viết cũng trình bày việc phân tích trung bình các thang đo nhằm cung cấp cái nhìn tổng thể về các yếu tố tác động trong nghiên cứu.

- Chương 5 - Kết luận và hàm ý chính sách

Nghiên cứu đã đạt được những kết quả quan trọng trong việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị công, góp phần nâng cao nhận thức về hiệu quả quản lý nhà nước Các đóng góp của nghiên cứu không chỉ mở rộng kiến thức học thuật mà còn cung cấp các đề xuất thiết thực giúp cải thiện hoạt động quản lý công, tạo ra giá trị thực tiễn trong công tác quản trị Đồng thời, nghiên cứu đề xuất các hàm ý về quản trị công tốt hơn dựa trên các kết quả phân tích, nhằm nâng cao hiệu quả và minh bạch trong hoạt động công Tuy nhiên, nghiên cứu cũng tồn tại một số hạn chế về hạn chế phạm vi nghiên cứu và dữ liệu, cần được khắc phục trong các nghiên cứu tiếp theo.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Các khái niệm liên quan

2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo:

Lãnh đạo là một khái niệm phổ biến trong nhiều lĩnh vực của cả khu vực công và tư, có thể được hiểu như một quá trình ảnh hưởng trong bối cảnh nhóm để đạt được mục tiêu chung, phản ánh tầm nhìn tổ chức (Hunt và Northouse, 2004) Theo Barrow (1977) và Northouse (2004), lãnh đạo là quá trình tâm lý, trong đó cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến nhóm hoặc các cá nhân khác để giúp họ đạt được mục tiêu chung Yulk (2013) mô tả lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, giúp người khác hiểu và chấp nhận mục tiêu cũng như cách thức để đạt được mục tiêu đó, đồng thời hỗ trợ các nỗ lực tập thể nhằm hướng tới thành công chung.

Theo Barrow (1977), lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng tâm lý không bị ràng buộc bởi vị trí trong tổ chức, bởi bất kỳ cá nhân nào cũng có thể gây ảnh hưởng và đóng vai trò lãnh đạo French, Raven và Cartwright (1959) chỉ ra rằng có năm loại quyền lực ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo của một cá nhân, gồm quyền lực cưỡng chế, thưởng, chính danh, tham chiếu và chuyên môn Trong đó, quyền lực cưỡng chế, thưởng và chính danh phần lớn phụ thuộc vào vị trí của cá nhân, còn quyền lực tham chiếu và chuyên môn dựa nhiều vào đặc tính cá nhân hơn là vị trí chính thức, cho thấy lãnh đạo có thể xuất phát từ các cá nhân trong tổ chức mà không cần dựa vào vai trò chính thức của họ.

Lãnh đạo là quá trình tạo tác động tích cực đến cộng đồng xã hội, được nghiên cứu nhiều trong khoa học hành vi do ảnh hưởng lớn đến thành công của các lĩnh vực kinh tế và chính trị cũng như tính hiệu quả của các hệ thống tổ chức Theo Barrow (1977), phong cách lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc đạt được thành công của tổ chức Van Wart (2014) nhấn mạnh rằng lãnh đạo luôn thu hút sự quan tâm vì ảnh hưởng quyết định đến thành công của cá nhân và tổ chức, đồng thời các nhà lãnh đạo thường được xem là có khả năng xuất chúng và hấp dẫn, nhưng hiệu quả của họ còn phụ thuộc vào khả năng thích nghi với môi trường, vị trí, quy mô và đặc điểm của tổ chức cũng như các yếu tố trong bối cảnh hoạt động.

Nói về tác động của yếu tố lãnh đạo, Meindl, Ehrlick và Dukerich (1985) cho rằng:

Trong một số tình huống, tác động của lãnh đạo còn ít quan trọng hơn so với các yếu tố bên ngoài như điều kiện kinh tế, văn hóa tổ chức hoặc nguồn lực sẵn có Hiểu rõ vai trò của yếu tố bên ngoài giúp các nhà lãnh đạo đưa ra chiến lược phù hợp và thích nghi hiệu quả hơn Do đó, môi trường bên ngoài đóng vai trò quyết định đến thành công của tổ chức, vượt xa tầm ảnh hưởng của lãnh đạo trong nhiều trường hợp.

2.1.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo:

Theo Van Wart (2014), phong cách lãnh đạo là sự tổng hợp các đặc điểm, kỹ năng và hành vi mà nhà lãnh đạo sử dụng để định hình phong cách của mình Các phong cách lãnh đạo được phân loại dựa trên đặc điểm, kỹ năng và hành vi của nhà lãnh đạo, trong đó theo nghiên cứu của Bales (1959); Hemphill và Coons (1957), có hai nhóm chính: lãnh đạo hướng về nhiệm vụ, tập trung vào việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao; và lãnh đạo hướng về quan hệ, chú trọng duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân qua sự quan tâm về tinh thần và vật chất.

Lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu cụ thể, đảm bảo công việc đúng hạn nhưng ít chú trọng đến động viên và phúc lợi của nhân viên, có thể gây cản trở trong thúc đẩy động lực làm việc Ví dụ điển hình của phong cách này là lãnh đạo chuyển tác, nhấn mạnh sự trao đổi công việc giữa lãnh đạo và nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ Ngược lại, các nhà lãnh đạo hướng về quan hệ tập trung vào hỗ trợ, động viên và phát triển nhân viên trong nhóm để xây dựng môi trường làm việc tích cực Lợi ích của phong cách lãnh đạo hướng về quan hệ là tăng cường động lực làm việc vượt khỏi nhiệm vụ, thúc đẩy sự hợp tác và sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau trong nhóm, với sự hỗ trợ từ lãnh đạo khi cần thiết.

Nghiên cứu của Bass và Avolio (1994) nhấn mạnh rằng trong những thập kỷ gần đây, các lý thuyết về phong cách lãnh đạo hướng về quan hệ đã thu hút sự quan tâm đặc biệt của nhiều nhà nghiên cứu Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) là một ví dụ tiêu biểu, khi nhà lãnh đạo thúc đẩy nhân viên vượt qua giới hạn bản thân và làm việc với hiệu suất vượt mong đợi.

2.1.3 Khái niệm lãnh đạo phụng sự:

Greenleaf (1977) lần đầu tiên khái niệm hóa lãnh đạo phụng sự, nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo là việc phục vụ các thành viên và tổ chức Khái niệm này được đưa vào bối cảnh hoạt động của tổ chức từ tác phẩm "Hành trình sang phương Đông" của Hesse, mở ra góc nhìn mới về lãnh đạo dựa trên nguyên tắc tận tụy và đặt lợi ích của nhóm lên hàng đầu Lãnh đạo phụng sự thể hiện sự khác biệt so với các kiểu lãnh đạo truyền thống, tập trung vào sự phục vụ và phát triển bền vững của tổ chức.

Lãnh đạo phụng sự không chỉ đơn thuần là một kỹ thuật quản lý mà còn là một lối sống bắt nguồn từ cảm giác tự nhiên của người lãnh đạo muốn phục vụ người khác Theo Greenleaf (1977, trang 7), phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh việc tập trung vào việc phụng sự người khác, thể hiện qua các nghiên cứu của Graham (1991), Parris và Peachey (2013), Sun (2013) và Van Dierendonck (2011).

Theo nghiên cứu của Greenleaf (1970, 1991) và Sendjaya (2005), các nhà lãnh đạo phụng sự luôn đặt lợi ích của nhân viên lên trên lợi ích cá nhân, nhấn mạnh hành vi tập trung vào sự phát triển và phúc lợi của đội ngũ nhân viên Họ xem nhẹ việc tôn vinh cá nhân lãnh đạo để ưu tiên mục tiêu chung, xây dựng môi trường làm việc dựa trên sự hỗ trợ và tin tưởng Lãnh đạo phục vụ hướng tới tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức bằng cách hướng về lợi ích của nhân viên và cộng đồng.

Các nghiên cứu của Ehrhart (2004), Greenleaf (1970, 1991), Liden, Wayne, Zhao và Henderson (2008) nhấn mạnh rằng phong cách lãnh đạo phụng sự vượt ra khỏi phạm vi tổ chức để quan tâm đến lợi ích của cộng đồng rộng lớn Phong cách lãnh đạo này được thể hiện rõ qua nghiên cứu của Panaccio, Donia, Saint-Michel và Liden (2015), mô tả rằng lãnh đạo phụng sự là phong cách có động lực để phục vụ, đặt nhu cầu của người khác (bao gồm cả bên trong và bên ngoài tổ chức) lên trên lợi ích cá nhân của chính người lãnh đạo.

2.1.4 Khái niệm về động lực phụng sự công:

Động lực phụng sự công được các nhà nghiên cứu định nghĩa qua nhiều cách tiếp cận khác nhau Vandenabeele (2007) mô tả nó là “niềm tin, giá trị và tinh thần vượt qua giới hạn lợi ích cá nhân, tổ chức để quan tâm đến lợi ích của thực thể chính trị lớn hơn và thúc đẩy cá nhân hành xử chính đáng khi cần thiết.” Perry (1996) xem động lực phụng sự công là “bao hàm các yếu tố gồm cuốn hút vào việc hoạch định chính sách công, cam kết với lợi ích công, tự hy sinh bản thân và lòng trắc ẩn; chính là lực đẩy mạnh mẽ khiến công chức trong các tổ chức công vượt qua lợi ích cá nhân để phụng sự cộng đồng.” Đồng thời, Perry và Wise (1990) bổ sung rằng nó còn là “khuynh hướng của một cá nhân nhằm đáp ứng những động cơ chủ yếu hoặc duy nhất trong tổ chức công.”

Động lực phụng sự công được hiểu là yếu tố thúc đẩy các thành viên tổ chức cung cấp dịch vụ công một cách tốt hơn và có ý nghĩa hơn, mang tính chất thúc đẩy hành động dựa trên lợi ích chung của cộng đồng hoặc quốc gia Theo Brewer và Seiden (1998), đây là động lực làm cho các thành viên tổ chức nỗ lực phục vụ cộng đồng một cách tận tâm và có ý nghĩa; trong khi đó, Rainey và Steinbauer (1999) nhấn mạnh rằng động lực này còn mang tính vị tha, hướng đến lợi ích chung của xã hội.

Kết quả thực nghiệm của Ritz, Brewer và Neumann (2016) chứng minh rằng động lực phụng sự công có tác động tích cực đến hành vi của nhân viên trong tổ chức Cụ thể, động lực này thúc đẩy nhân viên lựa chọn làm việc trong khu vực công, nâng cao sự hài lòng với công việc, cải thiện hiệu suất cá nhân và tổ chức, tăng cường cam kết đối với tổ chức và công việc, cũng như thúc đẩy sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức Nhờ đó, động lực phụng sự công góp phần thúc đẩy hành vi công dân tổ chức tích cực và hiệu quả.

2.1.5 Khái niệm về hiệu suất làm việc:

Năm 2003, nhà nghiên cứu Motowidlo đã đưa ra khái niệm về hiệu suất làm việc là đánh giá khả năng của một cá nhân trong việc thực hiện công việc tốt và tổng giá trị mà tổ chức mong đợi sẽ được tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định Hiệu suất làm việc được định nghĩa là tổng giá trị mà tổ chức kỳ vọng dựa trên hiệu quả của cá nhân trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Khái niệm này nhấn mạnh hai khía cạnh chính là khả năng cá nhân và giá trị tổng thể mà cá nhân đó mang lại cho tổ chức trong thời gian làm việc.

- Một, hiệu suất làm việc là kết quả tổng hợp nhiều hành vi của một cá nhân trong một khoảng thời gian

- Hai, kết quả của hành vi này là giá trị mà tổ chức mong đợi

Các lý thuyết nền

2.2.1 Thuyết động lực phụng sự công (Public Service Motivation Theory)

Thuyết động lực phụng sự công của Perry (2000) nhấn mạnh vai trò của các yếu tố xã hội và tổ chức trong việc hình thành động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu cho rằng, để hiểu rõ động lực phụng sự công, cần phân tích các nguồn tác động bao gồm lựa chọn lý tính, quy phạm đạo đức và gắn kết tình cảm, đồng thời xem xét ảnh hưởng của quá trình xã hội lên nhận thức của nhân viên về đạo đức và tình cảm Thuyết này đề cập đến bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực: bối cảnh lịch sử - xã hội, bối cảnh tạo động lực, đặc điểm cá nhân và hành vi cá nhân Trong đó, bối cảnh lịch sử - xã hội định hình sở thích và động lực của nhân viên qua các yếu tố như giáo dục, hoạt động xã hội và các sự kiện cuộc sống; bối cảnh tạo động lực bao gồm môi trường làm việc, ưu đãi, đặc điểm công việc và giá trị của tổ chức Các yếu tố này tác động trực tiếp đến đặc điểm cá nhân như năng lực và khả năng tự quản lý, từ đó ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên Ngoài ra, các yếu tố lịch sử - xã hội, như mối quan hệ gia đình, tôn giáo, giáo dục và quan sát xã hội, còn định hình động lực phụng sự công trước khi nhân viên gia nhập tổ chức, trong khi môi trường tổ chức tiếp tục ảnh hưởng đến động lực này Thuyết giúp làm rõ sự khác biệt về động lực của các cá nhân dựa trên bối cảnh xã hội và tổ chức, nhấn mạnh rằng các tổ chức công cần thiết kế phù hợp về nhân sự, công việc và chính sách động viên để tăng cường động lực phụng sự công cho công chức.

Thuyết động lực phụng sự công được sử dụng để giải thích các giả thuyết sau: Các giả thuyết của Mostafa, Gould-Williams và Bottomley (2015):

- Động lực phụng sự công có tương quan đồng biến với cam kết cảm xúc và hành vi công dân tổ chức của nhân viên”

Động lực phụng sự công đóng vai trò là yếu tố trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa hoạt động nguồn nhân lực hiệu suất cao và các dạng cam kết cảm xúc, hành vi công dân tổ chức của nhân viên Nó giúp tăng cường sự gắn kết và thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực trong tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và xây dựng môi trường làm việc tích cực hơn.

2.2.2 Thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)

Thuyết trao đổi xã hội khẳng định rằng đời sống xã hội là sự liên kết các giao dịch giữa nhiều bên, trong đó các nguồn lực được trao đổi qua lại dựa trên sự đáp lại những hành động tích cực hoặc tiêu cực của người khác Nguồn lực trao đổi có thể xuất phát từ việc cung cấp sự hỗ trợ hoặc thể hiện công bằng trong tổ chức, góp phần thúc đẩy môi trường làm việc tích cực Tuy nhiên, hành động tiêu cực như lạm dụng quyền lực, bắt nạt hoặc gây bất lực cũng có thể xảy ra, gây ảnh hưởng đến mối quan hệ trong tổ chức Để phản ứng với các hành động này, các nhân viên hoặc đồng nghiệp thường dựa vào khả năng chọn hành vi tích cực hoặc tiêu cực để đối phó, qua đó ảnh hưởng đến quá trình trao đổi xã hội diễn ra trong tổ chức.

Nghiên cứu của Meyer và Allen (1997), Meyer, Stanley, Herscovitch và Topolnytsky (2002), cùng với Konovsky và Pugh (1994) cho thấy lý thuyết trao đổi xã hội dự đoán rằng phản ứng tích cực đối với hành động ban đầu sẽ thúc đẩy các phản hồi tích cực hoặc giảm thiểu phản hồi tiêu cực, qua đó phân thành phản ứng quan hệ và phản ứng hành vi, thường gây ra phản ứng trái chiều Những phản ứng thành công trong quá trình trao đổi có thể biến đổi mối quan hệ trao đổi kinh tế thành mối quan hệ xã hội có chất lượng, giúp cá nhân cam kết cảm xúc và trở nên đáng tin cậy hơn với tổ chức Ngược lại, Cropanzano và Mitchell (2005) nhấn mạnh rằng nhân viên bị đối xử tệ sẽ ít quan tâm hoặc không quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ, và điều này khiến thuyết trao đổi xã hội trở thành một trong những khung lý thuyết phổ biến nhất trong lĩnh vực quản trị nhân sự.

Trong nghiên cứu quản trị hiện đại, Shore, Tetrick và Barksdale (1999); Shore và cộng sự (2004) nhấn mạnh rằng: “Một trong những khía cạnh của thuyết trao đổi xã hội thu hút nhiều sự chú ý là khái niệm về các mối quan hệ tại nơi làm việc,” điều này cho thấy vai trò quan trọng của các mối quan hệ xã hội trong môi trường công sở Theo nghiên cứu của Cropanzano, Byrne, Bobocel và Rupp (2001), “Các tiền đề tại nơi làm việc theo thuyết trao đổi xã hội sẽ dẫn đến mối quan hệ giữa các cá nhân gọi là mối quan hệ trao đổi xã hội,” nhấn mạnh tính liên kết giữa các yếu tố này trong tổ chức Blau (1964) bổ sung rằng: “Mối quan hệ trao đổi xã hội phát triển khi người sử dụng lao động quan tâm đến nhân viên, và việc trao đổi thuận lợi, công bằng giữa các bên sẽ tạo nên hành vi làm việc hiệu quả và thái độ tích cực của nhân viên,” phản ánh tầm quan trọng của sự công bằng và quan tâm trong xây dựng mối quan hệ nội bộ tổ chức.

Nhiều chủ đề quan trọng trong hành vi tổ chức, như hành vi công dân tổ chức, sự cam kết, công bằng và sự hỗ trợ của người quản lý cùng tổ chức, đã được phân tích dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội Các nghiên cứu của Organ (1988), Bishop, Scott và Burroughs (2000), Tepper và Taylor (2003), cũng như Ladd và Henry (2000), đã làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên trong môi trường làm việc, từ đó giúp hiểu rõ hơn về các cơ chế thúc đẩy sự tham gia và cam kết của nhân viên.

2.2.3 Thuyết học hỏi xã hội (Social Leaming Theory)

Theo nghiên cứu của Bandura (1963, 1978), thuyết học hỏi xã hội kết hợp các lý thuyết hành vi và nhận thức để giải thích nhiều trải nghiệm học hỏi Ngoài trải nghiệm trực tiếp, con người còn học hỏi qua quan sát người khác, từ đó hình thành cách thức thực hiện hành vi mới Phương pháp học hỏi này được xem là phổ biến hơn và tiết kiệm công sức so với học trải nghiệm trực tiếp Quá trình học hỏi qua quan sát bao gồm bốn bước chính, giúp nâng cao khả năng học tập hiệu quả từ môi trường xung quanh.

Quá trình chú ý đóng vai trò quan trọng trong việc học tập, vì con người chỉ có thể học hỏi qua việc quan sát khi họ nhận thức được tầm quan trọng của hành vi mẫu Khi tiếp xúc với hình mẫu, sự chú ý quyết định những gì sẽ được lựa chọn để quan sát và học hỏi Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình chú ý gồm năng lực tri giác, khả năng nhận thức, mức độ kích thích của người quan sát, cũng như đặc điểm hành vi của hình mẫu và bối cảnh tương tác.

Thứ hai là quá trình duy trì hành vi, trong đó người quan sát cần ghi nhớ các đặc điểm của hành vi đã quan sát dưới dạng biểu tượng để dễ dàng tái thực hiện khi cần thiết Việc biểu tượng hóa giúp con người học hỏi và bắt chước các hành vi của mình thông qua quan sát, từ đó nâng cao khả năng ứng dụng các hành vi phù hợp để đạt được lợi ích mong muốn.

Thứ ba là quá trình tái thực hiện, chuyển hóa các biểu tượng thành hành động thực tế Quá trình này có thể gặp khó khăn do các hành vi được củng cố qua tự quan sát, khiến việc nhận diện và điều chỉnh hành vi trở nên khó khăn hơn Để thúc đẩy quá trình này, cần có phản hồi rõ ràng và chính xác để người quan sát có thể tự điều chỉnh hành vi một cách hiệu quả.

Thứ tư là quá trình động lực và thuyết học hỏi xã hội phân biệt rõ ràng giữa việc tiếp thu kiến thức và thực hành những gì đã học Quyết định của người quan sát về việc thực hiện lại hành vi dựa trên động cơ, kỳ vọng và các tiêu chuẩn bản thân, trong đó môi trường và yếu tố xã hội đóng vai trò quan trọng vì các yếu tố này thúc đẩy động lực dựa trên giá trị chức năng của các hành vi trong một bối cảnh nhất định Khi áp dụng thuyết học hỏi xã hội vào tổ chức, vai trò làm hình mẫu của nhà lãnh đạo trở thành yếu tố trung tâm, ảnh hưởng xã hội tại nơi làm việc thông qua vị trí và quyền lực của họ Nhân viên học hỏi hành vi của lãnh đạo khi nhận thấy nhà lãnh đạo có năng lực, đáng tin cậy, từ đó, nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy các hành vi tích cực trong tổ chức bằng cách hành xử như một hình mẫu mà nhân viên có thể noi theo.

Các nghiên cứu trước

2.3.1 Nghiên cứu của Đặng Thùy Dương (2018) về “Văn hóa phụng sự và lãnh đạo phụng sự tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ đoàn trên địa bàn thành phố Cà Mau” Kết quả nghiên cứu đối với thành phần văn hóa phụng sự với 7 biến quan sát; thành phần lãnh đạo phụng sự với 13 biến quan sát đều tác động đến động lực phụng sự công với

Nghiên cứu đã khảo sát 19 biến quan sát, mang lại những insights quan trọng để các nhà quản trị đề xuất các giải pháp nâng cao động lực phục vụ công của cán bộ, công chức Kết quả này nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc và trách nhiệm của nhân viên trong công tác công vụ Việc tận dụng các yếu tố đã xác định giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ người dân Các giải pháp đề xuất dựa trên dữ liệu nghiên cứu sẽ hỗ trợ xây dựng môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự nhiệt huyết và trách nhiệm của cán bộ, công chức trong thực thi nhiệm vụ.

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Đặng Thùy Dương (2018)

2.3.2 Nghiên cứu của Shim, D C., Park, H H., & Eom, T H (2016) Public servant leadership: Myth or powerful reality? International Review of Public Administration, 21(1), 3-20 đã chỉ ra lãnh đạo phụng sự tác động đến thái độ và năng suất của nhân viên, nghĩa là lãnh đạo phụng sự làm gia tăng hành vi tích cực của nhân viên trong tổ chức, từ đó góp phần làm gia tăng hiệu suất làm việc của nhân viên

Nghiên cứu và khảo sát nhân viên chính quyền địa phương tại Hàn Quốc cho thấy, lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc và năng suất của nhân viên Lãnh đạo phụng sự còn góp phần nâng cao lòng tin của nhân viên vào lãnh đạo, cũng như nhận thức về công bằng trong quy trình và hành vi của công dân trong tổ chức Do đó, các nhà lãnh đạo phụng sự cần tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn và cung cấp nhiều cơ hội tham gia vào các dự án lớn hơn để thúc đẩy hiệu quả làm việc.

The research by Schwarz, G., Newman, A., Cooper, B., and Eva, N (2016) explores how servant leadership influences follower job performance, emphasizing the mediating role of public service motivation Their study, published in *Public Administration*, highlights that effective servant leadership enhances employees' motivation to serve the public, which in turn boosts their job performance This research underscores the importance of leadership styles that foster intrinsic motivation among public servants, ultimately improving organizational outcomes.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến động lực phụng sự công và hiệu suất công việc của nhân viên Dựa trên lý thuyết học tập xã hội, lãnh đạo phụng sự thúc đẩy hiệu suất công việc bằng cách nhấn mạnh vai trò của việc phục vụ người khác và trở thành hình mẫu trong phục vụ cộng đồng Kết quả khảo sát tại một cơ quan chính phủ Trung Quốc cho thấy động lực phụng sự công đóng vai trò trung gian, giúp tăng cường mối liên hệ giữa lãnh đạo phụng sự và hiệu quả làm việc của nhân viên.

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Schwarz, G., Newman, A., Cooper, B., & Eva,

Lãnh đạo phụng sự Động lực phụng sự công

Niềm tin vào sự lãnh đạo

Hành vi công dân tổ chức

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực phụng sự công

Theo Thuyết học hỏi xã hội của Bandura (1963, 1978), ngoài việc trải nghiệm trực tiếp, các cá nhân có thể học hỏi thông qua quan sát người khác để hình thành các hành vi mới Nhà lãnh đạo với vị trí và quyền lực của mình đóng vai trò là hình mẫu quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến nhân viên Nhân viên học hỏi các hành vi của nhà lãnh đạo khi nhận thấy năng lực và uy tín của người đó Do đó, nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy các hành vi tích cực trong tổ chức để nhân viên làm theo và phát triển bản thân.

Theo Schwarz, Newman, Cooper và Eva (2016), lãnh đạo phụng sự có mối quan hệ thuận biến với động lực phụng sự công của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc Lãnh đạo phụng sự tạo ra hình mẫu hành vi tích cực, từ đó thúc đẩy động lực phụng sự trong nhân viên, giúp họ làm việc một cách phụng sự và tăng hiệu quả công việc Động lực phụng sự công đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo này và kết quả làm việc của nhân viên.

H1: Phong cách lãnh đạo phụng sự tác động tích cực đến động lực phụng sự công.

Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công với hiệu suất làm việc của công chức

Theo Perry (1996), động lực phụng sự công bao gồm các yếu tố như cuốn hút vào công việc hoạch định chính sách, cam kết với lợi ích công, sự tự hy sinh cá nhân và lòng trắc ẩn, và nghiên cứu cho thấy những công chức sở hữu những yếu tố này có hiệu suất làm việc cao hơn so với những người không hoặc ít có các yếu tố trên Nghiên cứu của Ritz, Brewer và Neumann (2016) qua thực nghiệm đã xác nhận rằng động lực phụng sự công tác động tích cực đến các hành vi của nhân viên như hài lòng công việc, hiệu suất cá nhân và tổ chức, cam kết tổ chức, phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, cũng như hành vi công dân tổ chức Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu dựa trên mối liên hệ giữa động lực phụng sự công và hiệu quả làm việc của công chức.

H2: Động lực phụng sự công tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của công chức.

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự đến hiệu suất làm việc của công chức

Phong cách lãnh đạo phục vụ, theo Greenleaf (1970), dựa trên nguyên tắc rằng nhà lãnh đạo có khả năng thúc đẩy nhân viên tập trung đáp ứng nhu cầu của tổ chức và nhân viên bằng cách cung cấp hỗ trợ hữu hình và tình cảm, giúp nhân viên phát huy tối đa tiềm năng của họ Khi các nhà lãnh đạo ưu tiên hỗ trợ và phát triển nhân viên một cách chân thành, nhân viên đó không chỉ thực hiện vai trò của mình mà còn trở thành người lãnh đạo tự nhiên trong tổ chức, tham gia vào các hành vi tích cực một cách tự nguyện chứ không dựa vào ép buộc Theo Owens và Hekman (2012), phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh vào việc tạo ra môi trường hỗ trợ và phát triển nhân viên, từ đó thúc đẩy sự cam kết và hiệu quả làm việc trong tổ chức.

Lãnh đạo thể hiện sự quan tâm chân thành tới người khác hơn chính bản thân họ, thể hiện tính khiêm nhường trong phong cách quản lý Sự khiêm nhường của các nhà lãnh đạo giúp xây dựng những mối quan hệ vững chắc và tin cậy với nhân viên Nhờ đó, nhân viên cảm thấy được khích lệ, gắn bó hơn với công việc, góp phần tạo nên một môi trường làm việc tích cực và đầy động lực.

Lãnh đạo phụng sự giúp công chức phát huy tối đa năng lực của mình bằng cách đặt trách nhiệm phục vụ công chúng lên trên lợi ích cá nhân Họ luôn xem việc phụng sự là nhiệm vụ trọng yếu, gương mẫu trong công tác phục vụ, từ đó truyền cảm hứng và tạo dựng niềm tin cho công chức Điều này thúc đẩy tăng cường hiệu suất làm việc của công chức trong việc thực hiện nhiệm vụ, góp phần nâng cao hiệu quả công việc chung của tổ chức.

H3: Phong cách lãnh đạo phụng sự tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của công chức.

Đề xuất mô hình nghiên cứu

Các nghiên cứu trước trong và ngoài nước chỉ rõ mối liên hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và hiệu suất làm việc của công chức, cho thấy lãnh đạo mang tinh thần phụng sự và động lực phụng sự ảnh hưởng rõ rệt đến hiệu quả công tác Để nâng cao chất lượng phục vụ công cộng tại các xã, thị trấn huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai, cần áp dụng mô hình nghiên cứu mới hướng đến cải thiện kỹ năng lãnh đạo và thúc đẩy động lực phụng sự của đội ngũ công chức Việc phát huy phong cách lãnh đạo phụng sự không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ công, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dân.

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của tác giả đề xuất

Chương này trình bày các khái niệm cơ bản liên quan đến nghiên cứu như lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và lãnh đạo phụng sự, đồng thời phân tích các lý thuyết nền và nghiên cứu trước để làm rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự, động lực phụng sự công và hiệu suất làm việc của công chức Ngoài ra, bài viết xác định các biến độc lập, biến phụ thuộc và đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm làm rõ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực phụng sự công và hiệu suất làm việc trong cơ quan nhà nước.

Phong cách Lãnh đạo phụng sự Hiệu suất làm việc

H3(+) Động lực phụng sự công

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Trong phần này, tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp phân tích định lượng và thống kê mô tả để đảm bảo tính chính xác và khách quan của dữ liệu Quá trình thảo luận nhóm được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ để khảo sát ban đầu và nghiên cứu chính thức nhằm phân tích sâu hơn về nội dung và kết quả Phương pháp này giúp cung cấp những góc nhìn đa chiều và nâng cao chất lượng nghiên cứu.

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu đề xuất

Cơ sở lý thuyết Thảo luận, phỏng vấn

Bảng câu hỏi phỏng vấn nháp

Bảng câu hỏi Thang đo hoàn chỉnh

Nghiên cứu định (phát phiếu khảo sát) lượng

N= 160 Đánh giá sơ bộ dữ liệu

Phân tích nhân tố khám phá EFA (nếu có)

Kết luận và hàm ý chính sách

- Loại biến có hệ số tương quan biến - tổng <

- Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha, loại các biến làm Cronbach’s Alpha < 0,6;

- Loại biến có trọng số EFA < 0,5 (nếu có)

Khung phân tích

Trong bước đầu tiên, cần kiểm tra độ tin cậy của từng thành phần trong thang đo bằng cách xem xét hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation; nếu giá trị này lớn hơn hoặc bằng 0,3, biến đo lường đó đáp ứng yêu cầu Ngược lại, nếu hệ số này dưới 0,3, biến đo lường đó cần loại bỏ khỏi thang đo để đảm bảo tính chính xác của khảo sát Đồng thời, thang đo chỉ được xem là đủ điều kiện khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt từ 0,6 trở lên, đảm bảo độ tin cậy của dữ liệu thu thập.

Sau bước phân tích độ tin cậy, chúng ta loại bỏ các biến không quan trọng và xác định các biến quan trọng để sử dụng trong bước kiểm định KMO và Bartlett Thang đo được chấp nhận khi giá trị hệ số KMO đạt từ 0,5 trở lên, đảm bảo độ phù hợp của mẫu để thực hiện phân tích phương pháp khám phá nhân tố.

Trong bước 3, phân tích tương quan được vận dụng để xem xét mối liên hệ tuyến tính giữa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại huyện Các biến độc lập được xác định và đưa vào mô hình hồi quy để đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến biến phụ thuộc Sau khi đáp ứng các yêu cầu phương pháp, mô hình lý thuyết được kiểm định bằng phân tích hồi quy và giả thuyết về ảnh hưởng của các biến được xác nhận qua phương pháp phân tích phương sai ANOVA với mức ý nghĩa α = 0,05.

Nghiên cứu sơ bộ

Trước khi bắt đầu nghiên cứu chính thức, tác giả đã thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính và thảo luận cùng các chuyên gia hoạt động trong lĩnh vực công tác cán bộ tại huyện Xuân Lộc Mục đích của nghiên cứu sơ bộ là xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của công chức cấp xã trên địa bàn huyện, từ đó giúp xem xét việc điều chỉnh và lựa chọn các thang đo phù hợp cho phần nghiên cứu chính.

Thông qua các cuộc thảo luận và phỏng vấn trực tiếp với các cá nhân liên quan đến nội dung nghiên cứu, đặc biệt là trong lĩnh vực công tác cán bộ, tác giả đã thu thập dữ liệu quý báu Cụ thể, tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 08 cán bộ làm việc tại các cơ quan thuộc huyện Xuân Lộc, bao gồm Ban Tổ chức Huyện ủy, Phòng Nội vụ, Văn phòng HĐND và UBND huyện (Xem Phụ lục 5) Những hoạt động này giúp đảm bảo tính khách quan và chính xác của nghiên cứu về công tác cán bộ địa phương, đồng thời nâng cao hiệu quả phân tích và đề xuất giải pháp phù hợp.

Trong thực hiện thảo luận, phỏng vấn, tác giả đã dùng các câu hỏi:

- Anh/chị cho biết có hay không việc công chức cấp xã hiện nay thường đi làm trễ, về sớm? Vì sao?

- Anh/chị cho biết công chức cấp xã có thường xuyên làm tăng giờ để giải quyết công việc hay không? Vì sao?

- Anh/chị cho biết công chức cấp xã có toàn tâm, toàn ý làm việc được giao ở cơ quan của mình không? Vì sao?

- Anh/chị cho biết công chức cấp xã hiện nay ngoài việc làm nhà nước còn có nghề

“tay trái” bên ngoài? Vì sao?

Các nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố như lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự công có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc của công chức cấp xã tại huyện Xuân Lộc Ngoài ra, các yếu tố nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên và thu nhập cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc của công chức Những yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng làm việc, sự nhiệt huyết và mức độ cam kết của công chức đối với nhiệm vụ được giao Vì vậy, việc hiểu rõ và khai thác các yếu tố này sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc của lực lượng công chức cấp xã.

Thông qua thực hiện nghiên cứu sơ bộ cho thấy:

Các công chức cấp xã thường xuyên đi làm trễ và về sớm, ít khi làm tăng giờ, chưa toàn tâm, toàn ý với công việc được giao Đa số họ phải làm thêm ngoài giờ để tăng thu nhập do lương công chức cấp xã hiện nay còn inadequate để trang trải cuộc sống gia đình.

Các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của công chức cấp xã tại huyện Xuân Lộc gồm phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực phụng sự công Trong khi đó, các yếu tố nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên và thu nhập không có tác động rõ rệt đến hiệu suất làm việc, vì giới tính và trình độ phù hợp với yêu cầu vị trí không gây khác biệt, còn độ tuổi, thâm niên và thu nhập không làm giảm hoặc tăng hiệu quả làm việc do công chức vẫn nỗ lực thể hiện trách nhiệm và giá trị của mình Trên thực tế, công chức trẻ trung, ít thâm niên và thu nhập thấp vẫn có thể đạt hiệu suất cao nhờ tinh thần cố gắng Ngược lại, những công chức có độ tuổi lớn, dày dạn kinh nghiệm và mức thu nhập cao thường thể hiện hiệu quả công việc vượt trội nhờ khả năng tích lũy kiến thức và kỹ năng.

3.3.3 Bảng câu hỏi: Được chia làm 2 phần

Phần 1 cung cấp thông tin cơ bản về người được khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, nghề nghiệp, đơn vị công tác và mức thu nhập hàng tháng của công chức Những dữ liệu này giúp phân nhóm người khảo sát một cách chính xác và chi tiết, từ đó phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công chức một cách toàn diện Thông tin này là nền tảng quan trọng để hiểu rõ đặc điểm và phân loại đối tượng nghiên cứu, góp phần nâng cao hiệu quả của các nghiên cứu và đánh giá trong lĩnh vực công chức.

Phần 2 của nghiên cứu tập trung vào nội dung khảo sát, trong đó gồm các câu hỏi định lượng sử dụng thang đo Likert 05 mức độ để đo lường tác động của hai yếu tố chính là Lãnh đạo phục vụ và Động lực phục vụ đến hiệu suất làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân cấp xã huyện Xuân Lộc Các câu hỏi này nhằm đánh giá chính xác mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hiệu quả công tác của cán bộ, góp phần hỗ trợ phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực làm việc của công chức (Xem Phụ lục 5 để biết chi tiết các câu hỏi khảo sát).

Thang đo Likert 5 mức độ (1: “Hoàn toàn không đồng ý”; 2: “Không đồng ý”; 3:

“Không ý kiến”; 4: “Đồng ý”; 5: “Hoàn toàn đồng ý”)

The measurement scales discussed are based on comprehensive research by Shim, Park, and Eom (2016), which adapted the scale originally developed by Sendjaya Additionally, these scales incorporate validated approaches from Ehrhart (2004), Kim and colleagues (2012), Williams and Anderson (1991), and Park, Miao, and Kim (2015) This foundational research ensures the reliability and validity of the measurement tools used in the study, supporting robust and accurate data collection.

- Thang đo lãnh đạo phụng sự:

Dựa trên thang đo của Shim, Park và Eom (2016), được phát triển dựa trên cơ sở của thang đo của Sendjaya, cùng với thang đo của Ehrhart (2004), tác giả đã chọn ra 11 tiêu chí đo lường lĩnh vực lãnh đạo phục vụ Những tiêu chí này đã được tổng hợp và trình bày rõ ràng trong Phụ lục 1 - Bảng 3.1, đảm bảo tính chuẩn xác và phù hợp để đánh giá các đặc điểm của lãnh đạo phục vụ Việc lựa chọn các thang đo này giúp nghiên cứu có khả năng đo lường toàn diện và chính xác về các yếu tố liên quan đến phong cách lãnh đạo phục vụ trong tổ chức.

- Thang đo động lực phụng sự công:

Dựa trên thang đo của Kim và cộng sự (2012): tác giả đã chọn ra 16 thang đo (xem Phụ lục 2 - Bảng 3.2 Thang đo động lực phụng sự)

- Thang đo hiệu suất làm việc:

Dựa trên thang đo của Williams và Anderson (1991); Park, Miao và Kim (2015): tác giả đã chọn ra 5 thang đo (xem Phụ lục 3 - Bảng 3.3 Thang đo hiệu suất công việc)

Dựa trên nghiên cứu sơ bộ, một số thang đo đã được góp ý chỉnh sửa để phù hợp hơn với đối tượng nghiên cứu Cụ thể, thang đo về lãnh đạo phụng sự đã loại bỏ một mục vì liên quan đến sở thích cá nhân khó đo lường rõ ràng, và qua phỏng vấn, nhiều người tham gia phản hồi “không có ý kiến” về nội dung này Ngoài ra, câu từ của một thang đo cũng đã được hiệu chỉnh để phù hợp hơn, nhằm đảm bảo tính chính xác và dễ hiểu Đối với thang đo về động lực phụng sự, cũng đã loại bỏ một phần để tăng tính khách quan trong quá trình phân tích.

Trong quá trình phân tích, đã xác định rằng 2 thang đo có ý nghĩa tương đồng và 1 thang đo mang tính vĩ mô không phù hợp với công chức cấp xã Chính vì vậy, cần hiệu chỉnh câu từ của 9 thang đo để phù hợp hơn với đối tượng nghiên cứu Đối với thang đo hiệu suất, cũng cần điều chỉnh câu từ của 4 thang đo để đảm bảo tính phù hợp và chính xác trong nghiên cứu (tham khảo Phụ lục 4 - Bảng 3.4 Thang đo hiệu chỉnh).

- Thang đo nghiên cứu sau khi hiệu chỉnh (thang đo chính thức): bao gồm 28 thang đo, trong đó:

Thang đo lãnh đạo phụng sự yêu cầu phải thỏa mãn tối thiểu 5 thang đo quan sát, đảm bảo độ tin cậy trong quá trình đánh giá Qua phương pháp phỏng vấn tác giả, đã chọn lọc 10 thang đo phù hợp để phản ánh đúng bản chất của lãnh đạo phụng sự Trong đó, 6 thang đo tới từ nghiên cứu của Shim, Park và Eom đã được sử dụng để đảm bảo tính toàn diện và chính xác của quá trình đo lường Việc áp dụng các thang đo này giúp nâng cao hiệu quả trong đánh giá năng lực lãnh đạo phụng sự và phù hợp với xu hướng nghiên cứu hiện đại.

(2016) và 4 thang đo của Ehrhart (2004)

Bảng 3.5 Thang đo lãnh đạo phụng sự chính thức

Ký hiệu mã hóa Thang đo Tác giả

LDPS1 Lãnh đạo của tôi giúp tôi tìm thấy ý nghĩa trong công việc hàng ngày

Shim, Park và Eom (2016) (dựa trên thang đo của Sendjaya)

LDPS2 Lãnh đạo của tôi dẫn dắt mọi người bằng hình mẫu cá nhân

LDPS3 Lãnh đạo của tôi đảm bảo rằng mọi người hiểu rõ về tầm nhìn chung

LDPS4 Lãnh đạo của tôi thấu hiểu được nhu cầu của cộng đồng và nhấn mạnh vào việc đem lại lợi ích cho cộng đồng

LDPS5 Lãnh đạo của tôi duy trì tính nhất quán giữa lời nói và hành động

LDPS6 Lãnh đạo của tôi hành động một cách lặng lẽ, không cố ý tìm kiếm sự chú ý của công chúng

LDPS7 Lãnh đạo của tôi dành thời gian để xây dựng mối quan hệ có chất lượng với công chức cấp dưới

LDPS8 Lãnh đạo của tôi làm cho tôi cảm thấy như tôi đang làm việc cùng họ chứ không phải làm việc cho họ

LDPS9 Lãnh đạo của tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phụng sự cộng đồng

LDPS10 Lãnh đạo của tôi cố gắng đạt được sự đồng thuận giữa những nhân viên cấp dưới trong các quyết định quan trọng

+ Động lực phụng sự: tương tự như vậy tác giả chọn 13 thang đo của Kim và cộng sự (2012)

Bảng 3.6 Thang đo động lực phụng sự công chính thức

Ký hiệu mã hóa Thang đo Tác giả

DLPS1 Tôi ngưỡng mộ những người đã khởi xướng hoặc tham gia vào các hoạt động hỗ trợ cộng đồng

DLPS2 Điều quan trọng đối với tôi là phải đóng góp cho các hoạt động có thể giải quyết những vấn đề xã hội

DLPS3 Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi

DLPS4 Điều quan trọng đối với tôi là phải đóng góp cho lợi ích chung

DLPS5 Tôi cho rằng việc cung cấp dịch vụ công liên tục cho công dân là rất quan trọng

DLPS6 Tôi cho rằng công chức phải luôn có nhận thức về đạo đức công vụ trong thực thi nhiệm vụ công vụ

DLPS7 Phúc lợi của công dân rất quan trọng đối với tôi

DLPS8 Tôi thông cảm và chia sẻ với hoàn cảnh của những công dân bị thiệt thòi

DLPS9 Tôi rất khó chịu và có hành động phản ứng khi thấy công dân bị đối xử không công bằng

DLPS10 Tôi luôn ý thức việc đặt trách nhiệm công dân lên trước bản thân

Tôi sẵn lòng chấp nhận một kế hoạch tốt nhằm tạo ra cuộc sống tốt đẹp hơn cho người nghèo, ngay cả khi điều này có thể ảnh hưởng đến một phần lợi ích cá nhân của tôi Tôi tin rằng vì lợi ích của cộng đồng, sự hỗ trợ và chia sẻ sẽ góp phần xây dựng một xã hội công bằng và phát triển bền vững hơn Việc ưu tiên lợi ích chung giúp giảm bất bình đẳng và mang lại sự tiến bộ lâu dài cho tất cả mọi người.

DLPS12 Tôi đã chuẩn bị và sẵn sàng cống hiến sức lực của mình vì lợi ích của xã hội

DLPS13 Tôi sẵn sàng đóng góp sức lực của mình nhiều hơn những gì tôi nhận được vì lợi ích cộng đồng

+ Hiệu suất công việc: tương tự như vậy tác giả chọn 05 thang đo, gồm: 03 thang đo của Williams và Anderson (1991) và 02 thang đo của Park, Miao và Kim (2015)

Bảng 3.7 Thang đo hiệu suất làm việc chính thức

Ký hiệu mã hóa Thang đo Tác giả

HS1 Tôi hoàn thành đầy đủ tất cả các nhiệm vụ được giao Thang đo của

HS2 Tôi hoàn thành đúng thời hạn các nhiệm vụ được giao

HS3 Tôi tận tâm thực hiện các nhiệm vụ mà họ được mong đợi

HS4 Tôi thực hiện hoàn thành tốt các nhiệm vụ mà tôi được mong đợi Thang đo của

HS5 Tôi đáp ứng các yêu cầu về hiệu suất được quy định cho công việc của tôi

Nghiên cứu chính thức

3.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Các văn bản của UBND huyện về thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, công chức xã trên địa bàn huyện Xuân Lộc tại thời điểm nghiên cứu

+ Báo cáo của UBND huyện về kết quả đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ đối với cán bộ lãnh đạo xã

Báo cáo của UBND huyện năm 2017 đánh giá rõ kết quả mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các cơ quan chuyên môn và các đơn vị sự nghiệp trực thuộc Báo cáo nhấn mạnh những thành tựu đạt được cũng như những tồn tại hạn chế trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, qua đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các đơn vị trong thời gian tới Việc đánh giá này nhằm đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và nâng cao chất lượng công tác quản lý nhà nước tại địa phương Đồng thời, báo cáo cũng thúc đẩy sự phát triển bền vững và đảm bảo thực hiện chính xác mục tiêu đề ra của UBND huyện trong năm 2017.

- Dự liệu sơ cấp: được thu thập qua việc phát trực tiếp phiếu khảo sát đến công chức đang công tác tại UBND cấp xã, huyện Xuân Lộc

3.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu:

- Phương pháp nghiên cứu định tính:

Phương pháp này nhằm hiệu chỉnh thang đo gốc và xây dựng bảng câu hỏi phù hợp với điều kiện thực tế công việc của cán bộ, công chức huyện Xuân Lộc để thực hiện khảo sát một cách chính xác Dựa trên câu hỏi và thang đo của các nghiên cứu trước, cuộc khảo sát được tiến hành qua hình thức phỏng vấn 8 người có kinh nghiệm trong công tác cán bộ, bao gồm 3 công chức Ban Tổ chức Huyện ủy, 3 công chức phòng Nội vụ, và 2 công chức phụ trách công tác nội chính tại Văn phòng Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân huyện.

- Phương pháp nghiên cứu định lượng:

Phương pháp này tập trung vào việc thu thập và xử lý dữ liệu thông qua các bước chính như kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha để đảm bảo tính chính xác của các biến Tiếp theo, phân tích tương quan các biến giúp xác định mối quan hệ giữa các yếu tố, nhằm chuẩn bị cho phân tích hồi quy tuyến tính Cuối cùng, phương pháp này sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định mô hình, kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu, và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức tại UBND các xã thuộc huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai, nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu suất công việc.

Trong Chương 3, tác giả trình bày quy trình nghiên cứu và khung phân tích, dựa trên các nghiên cứu trước đó để xác định 32 thang đo phù hợp Qua nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp 8 cá nhân, tác giả đã hiệu chỉnh và giảm số lượng thang đo còn 28, bao gồm 2 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc Quá trình này giúp xây dựng bảng câu hỏi chính thức để tiến hành nghiên cứu một cách chính xác và hiệu quả.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Mô tả mẫu nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công chức đang công tác tại UBND cấp xã, huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai

Nghiên cứu dựa trên 28 biến quan sát trong 3 yếu tố, yêu cầu tối thiểu 140 quan sát để đảm bảo tính đủ tiêu chuẩn Do đó, mẫu khảo sát đã được lựa chọn gồm 160 công chức tại UBND cấp xã và huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai Phương pháp khảo sát thực hiện qua việc gửi phiếu khảo sát trực tiếp đến 160/178 công chức, giúp thu thập dữ liệu đáng tin cậy và phù hợp với các tiêu chí nghiên cứu.

4.1.1 Cơ cấu mẫu theo giới tính:

- Giới tính nam: 82 công chức;

- Giới tính nữ: 78 công chức Đơn vị tính: %

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Hình 4.1 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo giới tính

Trong mẫu khảo sát, có 82 công chức nam chiếm 51,2% và 78 công chức nữ chiếm 48,8%, tạo nên sự phân bổ khá cân đối Tổng số công chức trong toàn hệ thống là 178, trong đó có 94 công chức nam (52,8%) và 84 công chức nữ (47,2%), thể hiện sự cân bằng giữa giới tính Nhờ sự phân bố đều này, mẫu khảo sát theo giới tính không có chênh lệch lớn, đảm bảo tính đại diện và phù hợp để thực hiện các nghiên cứu chuyên sâu.

4.1.2 Cơ cấu mẫu theo độ tuổi:

- Từ 35 đến 45 tuổi: 81 công chức;

- Trên 45 tuổi: 13 công chức Đơn vị tính: %

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Hình 4.2 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo độ tuổi

Mẫu khảo sát gồm có 66 công chức dưới 35 tuổi, chiếm tỷ lệ 40%, so với tổng thể là 42,7% (76/178), trong khi độ tuổi từ 35 đến 45 tuổi có 81 người, tỷ lệ 51,9% so với tổng thể là 50% (89/178) Độ tuổi trên 45 tuổi có 13 công chức, chiếm tỷ lệ 8,1%, thấp hơn so với tỷ lệ 7,3% (13/178) của tổng thể Mặc dù có sự chênh lệch nhỏ giữa mẫu khảo sát và tổng thể đối với nhóm tuổi từ 35 đến 45, nhưng sự chênh lệch này không lớn; đối với nhóm tuổi trên 45, số lượng công chức ít, nên tác giả đã khảo sát toàn bộ nhằm đảm bảo tính đại diện phù hợp cho mẫu nghiên cứu.

4.1.3 Cơ cấu mẫu theo trình độ đào tạo:

- Trình độ Trung cấp: 16 công chức;

- Trình độ Cao đẳng/Đại học: 143 công chức;

- Trình độ trên Đại học: 1 công chức Đơn vị tính: %

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Hình 4.3 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo trình độ

Mẫu khảo sát có 16 công chức trình độ trung cấp, chiếm tỷ lệ 10%, gần với tỷ lệ 9% của tổng thể (16/178), cho thấy mẫu phản ánh đúng phân bổ này Công chức có trình độ cao đẳng/đại học là 143 người, chiếm 89,4%, gần khớp với tỷ lệ 90,4% của tổng thể (161/178), đảm bảo tính đại diện của mẫu Công chức có trình độ trên đại học chiếm 0,6% với 1 người, phù hợp với tỷ lệ 0,6% trong toàn bộ population (1/178) Nhìn chung, mẫu khảo sát phản ánh chính xác cơ cấu trình độ của tổng thể công chức.

4.1.4 Cơ cấu mẫu theo thâm niên công tác: Đơn vị tính: %

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Hình 4.4 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo thâm niên

- Từ 5 năm đến 10 năm: 90 công chức;

Mẫu khảo sát có thâm niên dưới 5 năm chiếm 15% với 24 công chức, gần bằng tỷ lệ 14% của tổng thể (25/178), cho thấy độ phù hợp của mẫu Thâm niên từ 5 đến 10 năm chiếm 56,3% với 90 công chức, phù hợp với tỷ lệ 59% trong tổng thể (105/178) Các công chức có thâm niên trên 10 năm chiếm 28,8% với 46 người, gần bằng tỷ lệ 27% của tổng thể (48/178) Nhìn chung, không có sự chênh lệch lớn giữa mẫu khảo sát và tổng thể, chứng tỏ mẫu khảo sát phản ánh đúng đặc điểm của tổng thể.

4.1.5 Cơ cấu mẫu theo thu nhập:

- Từ 5.000.000 đồng – 6.500.000 đồng: 78 công chức;

- Trên 6.500.000 đồng: 18 công chức Đơn vị tính: %

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Hình 4.5 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo thu nhập

Trong mẫu khảo sát, có 64 công chức (chiếm 40%) có thu nhập dưới 5 triệu đồng, gần bằng tỷ lệ của tổng thể là 41,6% (74/178) Công chức có thu nhập từ 5 triệu đến 6,5 triệu đồng chiếm 48,8% với 78 người, phù hợp với tỷ lệ trong tổng thể là 48,3% (86/178) Ở nhóm thu nhập trên 6,5 triệu đồng, có 18 công chức (11,3%), so với tỷ lệ tổng thể là 10,1% (18/178) Như vậy, kết quả khảo sát phản ánh chính xác phân bố thu nhập của công chức so với tổng thể.

Phân tích thành phần thang đo các nhân tố của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến động lực phụng sự và hiệu suất làm việc

tác động đến động lực phụng sự và hiệu suất làm việc:

Dựa trên số liệu thu thập từ phiếu khảo sát, tác giả đã tổng hợp và mã hóa dữ liệu, sau đó thực hiện kiểm định các biến bằng phần mềm SPSS để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả nghiên cứu Kết quả kiểm định trên phần mềm SPSS cho thấy các biến đều đạt tiêu chuẩn, phản ánh chính xác hiện trạng nghiên cứu và cung cấp căn cứ khoa học cho các phân tích tiếp theo Việc sử dụng phần mềm SPSS giúp quá trình xử lý dữ liệu trở nên nhanh chóng và hiệu quả hơn, đồng thời nâng cao độ tin cậy của kết quả nghiên cứu.

4.2.1 Kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha:

- Kiểm định cho biến lãnh đạo phụng sự:

Bảng 4.1 Hệ số Cronbach's Alpha của biến LDPS

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Thang đo lãnh đạo phụng sự (LDPS), Cronbach's Alpha: 784

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Qua kiểm định ta thấy:

+ Cronbach’s Alpha 0.784 > 0.6 thỏa mãn điều kiện

All ten leadership variables related to servant leadership have corrected item-total correlation coefficients exceeding 0.3, indicating that the observed variables are significantly correlated with each other This suggests that the variables meet the reliability requirements, ensuring the consistency and dependability of the measurement scale.

- Kiểm định cho biến động lực phụng sự công:

Bảng 4.2 Hệ số Cronbach's Alpha của biến DLPS

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Thang đo động lực phụng sự công (DLPS), Cronbach's Alpha: 885

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Qua kiểm định ta thấy:

+ Cronbach’s Alpha 0.885 > 0.6 thỏa mãn điều kiện

The Corrected Item-Total Correlation coefficients for the 13 service force fluctuation variables are all greater than 0.3, indicating that the observed variables are correlated with each other This meets the reliability requirements, demonstrating that the variables collectively contribute to a consistent and reliable measurement of the construct.

- Kiểm định cho biến Hiệu suất làm việc:

Bảng 4.3 Hệ số Cronbach's Alpha của biến HS

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Thang đo hiệu suất làm việc (HS), Cronbach's Alpha: 791

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Qua kiểm định ta thấy:

+ Cronbach’s Alpha 0.791 > 0.6 thỏa mãn điều kiện

Hệ số tương quan biến tổng đã được kiểm tra và đều lớn hơn 0.3 đối với 5 biến hiệu suất làm việc, cho thấy các biến quan sát có mối liên hệ rõ ràng với nhau và phù hợp với yêu cầu về độ tin cậy của nghiên cứu.

4.2.2 Kiểm định Bartlett và KMO:

- Kiểm định Bartlett và KMO cho 10 biến của lãnh đạo phụng sự:

Bảng 4.4 Kết quả kiểm định KMO and Bartlett của biến LDPS

Kiểm định KMO and Bartlett

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Kết quả kiểm định KMO của nghiên cứu là 0.756, nằm trong khoảng từ 0.70 đến 0.80, cho thấy dữ liệu đạt mức "Được" theo tiêu chuẩn của Kaiser (1974) Theo đó, trị số KMO này cho thấy dữ liệu phù hợp để tiến hành phân tích yếu tố, đảm bảo yêu cầu của quá trình nghiên cứu Mức độ này được xem là đủ để thực hiện các phân tích thống kê tiếp theo nhằm đảm bảo độ tin cậy và tính hợp lý của kết quả nghiên cứu.

Mức ý nghĩa sig = 0.000 < 0.05, ta có thể từ chối giả thuyết H0 (ma trận tương quan là ma trận đơn vị), có nghĩa là các biến có quan hệ với nhau

- Kiểm định Bartlett và KMO cho 13 biến của động lực phụng sự công:

Bảng 4.5 Kết quả kiểm định KMO and Bartlett của biến DLPS

Kiểm định KMO and Bartlett

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Khi kiểm định, chỉ số KMO của nghiên cứu là 0.825, vượt ngưỡng 0.5 theo tiêu chuẩn của Kaiser (1974) Cụ thể, với các mức đánh giá KMO như sau: trên 0.90 là RẤT TỐT, từ 0.80 đến 0.90 là TỐT, và từ 0.70 đến 0.80 là ĐƯỢC; do đó, trị số KMO trong nghiên cứu này đạt mức TỐT, cho thấy dữ liệu phù hợp cho phân tích yếu tố và đáp ứng yêu cầu của phương pháp thống kê.

Mức ý nghĩa sig = 0.000 < 0.05, ta có thể từ chối giả thuyết H0 (ma trận tương quan là ma trận đơn vị), có nghĩa là các biến có quan hệ với nhau

- Kiểm định Bartlett và KMO cho 5 biến của hiệu suất làm việc:

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định KMO and Bartlett của biến HS

Kiểm định KMO and Bartlett

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Qua kiểm định ta thấy KMO = 0.783 > 0.5, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện EFA, theo Kaiser (1974): KMO >0.90: RẤT TỐT, 0.80