Luận văn đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cp thiết bị vật tư y tế thanh hoá

1 PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ[.]

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính làhiệu quả quản trị nguồn nhân lực Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩmdịch vụ, nhưng hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định

sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năngsuất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh

Đặc biệt, khi nền sản xuất phát triển dựa trên cơ sở đổi mới công nghệ thì vaitrò của yếu tố con người ngày càng trở nên quan trọng, vì chỉ có lực lượng lao độngchất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, sửdụng có hiệu quả mọi nguồn lực khác của tổ chức Nhận thức vấn đề đó, các doanhnghiệp cũng như các quốc gia hiện nay luôn xem công tác quản trị nguồn nhân lựcnhư là một chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình

Công ty Cổ phần TBVTYT Thanh Hoá là một đơn vị kinh doanh trong lĩnhvực thiết bị vật tư y tế, trong những năm qua công ty đã xây dựng được một chínhsách quản trị nhân lực hợp lý nhằm đảm bảo sự hài hoà về lợi ích kinh tế giữa độingũ nhân lực và doanh nghiệp Tuy nhiên trước nhu cầu về chất lượng nhân lựcngày càng cao Công ty Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá đã và đang đốimặt với nhiều vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực để đáp ứngyêu cầu phát triển trong giai đoạn mới Vì thế việc phân tích đánh giá đúng thựctrạng và đề ra các giải pháp phù hợp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực là vấn đề bức thiết cần phải được nghiên cứu giải quyết ở Công ty CPThiết bị VTYT Thanh Hoá

Xuất phát từ đó, tôi đã lựa chọn đề tài : “Đánh giá Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá” làm luận văn thạc sỹ

của mình

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng,

đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thiết

Bị VTYT Thanh Hoá

- Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

CP Thiết Bị VTYT Thanh Hoá

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Nội dung nghiên cứu: Nguồn nhân lực và vấn đề quản trị nguồn nhân lực của

Công ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá, các giải pháp hoàn thiện quản trịnguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá

3.2 Đối tượng khảo sát: Cán bộ viên chức và người lao động của Công ty Cổ Phần

Thiết Bị Vật Tư Y Tế Thanh Hoá

3.3 Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thiết Bị VTYT Thanh Hoá

+ Phạm vi thời gian: Phân tích đánh giá thực trạng giai đoạn 2010-2012 và

đề xuất giải pháp đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu

* Điều tra

Điều tra bằng phiếu điều tra

Là phương pháp điều tra trong đó chúng tôi dùng phiếu điều tra với nhữngcâu hỏi được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của cán bộ thuộc các bộ phận

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

quản lý và nhân viên của Công ty về tình hình quản trị nguồn nhân lực hiện tại,cùng với những nhận định của cán bộ, nhân viên trong Công ty về những nguyênnhân dẫn đến tình trạng đó (người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra).

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tham khảo từ các sách giới thiệu về quản trịnguồn nhân lực, của nhiều nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và từ kinh nghiệmkhi thực hiện các đề tài nghiên cứu thực tế của tác giả Nội dung của phiếu điều trađược trình bày ở phần phụ lục (Phụ lục 1)

Điều tra phỏng vấn bảng hỏi

Thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp mẫu ngẫu nhiên một số người laođộng của Công ty, là cách thức sử dụng các giác quan để thu thập các số liệu, dữkiện nghiên cứu Phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi trongquá trình quản trị hiện tại của Công ty Kết quả thu được, phối hợp với các kết quảthu được của các phương pháp khác (điều tra, phân tích số liệu thống kê, ) làm cơ

sở để đưa ra các nhận xét kết luận

* Thu thập số liệu

Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty,luận văn sử dụng các hệ thống số liệu sơ cấp và thứ cấp:

+ Số liệu thứ cấp: Luận văn chủ yếu dựa vào số liệu trong các tài liệu đã

được công bố như các báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty và của ngành, hồ sơnguồn nhân lực của Công ty và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa họctrong và ngoài ngành đã có trước đây để tăng tính đối chứng trong việc rút ra nhữngnhận xét, kết luận cũng như đưa ra các giải pháp hoàn thiện Các nguồn số liệu quýgiá đó được kế thừa biện chứng trong luận văn và được chỉ rõ nguồn gốc

+ Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập từ quá trình điều tra, phỏng

vấn trực tiếp 110 cán bộ, nhân viên trong tổng số 135 cán bộ hiện đang làm việc tạiCông ty tính đến thời điểm 01/09/2013 Thời gian điều tra, phỏng vấn bắt đầu từtháng 09/2013 đến hết tháng 10/2013 Nội dung phỏng vấn là các vấn đề liên quanđến công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: tuyển dụng lao động, sử dụng laođộng, công tác tiền lương, chế độ chính sách, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ Để đảm

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

bảo tính khách quan trong việc thu thập các ý kiến đánh giá, nghiên cứu này khôngtiến hành phỏng vấn Ban Giám đốc Công ty mà chỉ tập trung phỏng vấn Trưởng,Phó các đơn vị trực thuộc và các cán bộ, nhân viên của công ty.

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần đặt vấn đề; kết luận, kiến nghị, phụ lục; nội dung chính của luậnvăn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thiết

Bị VTYT Thanh Hoá

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty CP Thiết Bị VTYT Thanh Hoá

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay

nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao

gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó” Nguồn nhân lực của

một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kếtvới nhau theo những mục tiêu nhất định Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm mộtchức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức Ở doanh nghiệp, nguồn nhân lực làmột nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và thông thường là một lợi thế cạnhtranh mang tính quyết định [13]

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào:Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất kinhdoanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ Yếu tố con người có ảnh hưởng quyếtđịnh đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là yếu

tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh Con người trởthành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác làtài chính, công nghệ, marketing…[13]

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nguồn nhân lực

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thìquản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát cáchoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được cácmục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực người ta có thể hiểu quảntrị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, độngviên và cung cấp tiện nghi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức của nó

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt

động của một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt

số lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp [13]

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệuquả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh

tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sảnxuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô, quảntrị nguồn nhân lực tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho Nhà nước,phát triển kinh tế xã hội[6]

- Mục tiêu xã hội: Quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo dục,động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môitrường xã hội[6]

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnhvực quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng cóhiệu quả nguồn nội lực, đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộmáy thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp[6]

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trịnguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp conngười vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạtđộng có hiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai Quản trị nguồn nhânlực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của tổ chức

Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngàycàng tăng vì những lý do sau đây:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệpbuộc phải không ngừng cải thiện tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ,năng động trong đó yếu tố con người là quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng ngườiphù hợp để giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở”buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,điều động nguồn nhân lực đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.

- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đượccách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm rangôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biếtcách đánh giá nhân viên chính xác Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mêvới công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng caochất lượng công việc và hiệu quả cho doanh nghiệp[8]

1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nguồn nhân lựcrất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi củamôi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động,những thay đổi pháp luật lao động…

Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ yếu củaquản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm này chủ trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phùhợp cho công việc của doanh nghiệp Để thực hiện được chức năng này, trước hếtdoanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng

sử dụng nhân viên của mình để xác định công việc nào cần tuyển thêm người Việcthực hiện quá trình phân tích sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu, ở bộphận nào với những phẩm chất gì Vì vậy, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lựcthường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích côngviệc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồnnhân lực của doanh nghiệp[6]

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết đểhoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiệncác hoạt động: bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý,

kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn[6]

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọngđến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhómchức năng này gồm 2 chức năng: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì pháttriển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp[6]

Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt độngnhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao[6]

Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm thoàn thiệnmôi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc Việc giải quyết tốt chứcnăng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo được không khí tâm lý tậpthể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thoả mãn vớicông việc và doanh nghiệp[6]

1.2 Những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồmphân tích nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dựkiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạtđộng của doanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định [6]

Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chứcđiều quan trọng là phải có kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ

đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc nào, đồngthời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứngnhững nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương laitheo đúng mục tiêu đề ra

Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phươngpháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh,cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanhnghiệp, các chính sách về nguồn nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc….Đồngthời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp như:Trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, điềukiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật,….

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo về tài nguyên nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sảnphẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong mộtđơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đếnkhối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cầnthiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất

Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh củaCông ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau(thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu,…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tàichính có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chấtlượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới

Trong quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, cần phải dự báo khảnăng có sẵn về nguồn tài nguyên nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trướckhi tìm từ nguồn bên ngoài

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Có 2 kế hoạch sau đây:

- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trìnhsắp xếp lại tài nguyên nguồn nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức

và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào

- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chếviệc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nguồnnhân lực mà trong mổi gia đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch

và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp

thời Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.

1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổchức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể ngườilao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này nhưthế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệnào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng màngười lao động cần có để thực hiện công việc Nghĩa là, phân tích công việc là mộtquá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từngcông việc cụ thể Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đếncông việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc Đây cũng làquá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu vềtrình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữliệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc

Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1.1: Mô tả phân tích công việc

- Ý nghĩa của phân tích công việc

Thứ nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc

điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thựchiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiếtkhi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thựchiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sựphối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giáchính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viêncho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên.Ðặc biệt phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệpmới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảmbiên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Hai là, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào

tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm giúp cho họ có đủkhả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ

Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức

khoẻ, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnhhưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động

Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính

toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiếnhành công việc

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

nhân viên

Đào tạo,huấn luyệnnhân viên

Đánh giá nănglực thực hiệncủa nhân viên

Đánh giácông việc

Trả công,khen thưởngnhânviên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu hỏi sau:

+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?

+ Khi nào công việc được hoàn tất?

+ Công việc được thực hiện ở đâu?

+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?

+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?

+ Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất vàtrình độ nào?

- Nội dung của phân tích công việc:

+ Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộphận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiệnphân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việcsau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin

thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy

đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có tráchnhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các loạithông tin sau đây:

* Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạtđộng của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện

vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao nănglượng trong quá trình làm việc

* Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việcnhư các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cáchthức làm việc với khách hàng…

* Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần cónhư trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần cókhi thực hiện công việc

* Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như sốlượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹthuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

* Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhânviên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc

+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳthuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp Sau đây làmột số phương pháp phổ biến:

* Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất

để thu thập thông tin phân tích công việc Theo phương pháp này, cấp quản trị gửi chocác nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành Trong bảng câuhỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm

vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm Tuy nhiên,phương pháp này có trở ngại và hạn chế là công nhân có thể không thích điền vàonhững bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ Ngoài

ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối vớicác công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất.Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ Quan sát tại nơilàm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độthường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc củacác máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc Tuy nhiên,phương pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phảivấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát.

* Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhómnhân viên hoặc với nhà quản trị Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích củaphân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từngcông việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của côngviệc Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan hệtrong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Nhược điểmcủa phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệchhoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có sự thay đổi

cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức Thêm vào đó, phỏng vấn đòihỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối với từng nhân viên

* Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu thậpthông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn

sổ Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình làm Ởcác phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế Nhượcđiểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục và nhất quán

* Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến côngviệc Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ đượcyêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra haykhông Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời

* Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng mộtphương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau Chẳng hạn,muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họdùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô tảcông việc và bản tiêu chuẩn công việc

+ Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ, trách

nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.

Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của côngviệc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất, vềtrình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng Công ty,nên thường không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả công việc trong Công ty.Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:

* Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quảntrị giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả

* Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó

là gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Chức năng và nhiệm vụ của côngviệc; Quyền hạn của người thực hiện công việc; Các tiêu chuẩn đánh giá người thựchiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu haonguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…

* Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện côngviệc ( thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)

+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cánhân như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn

công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thựchiện công việc tốt nhất

Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và nhữngphẩm chất cần phải có đối với người lao động Tiêu chuẩn nghiệp vụ gồm những

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả nănggiải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân phù hợp với yêu cầucủa công việc Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp cho giám đốc Công ty hiểu công cầnloại nhân viên như thế nào, để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất Tiêuchuẩn thực hiện công việc, gồm các yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mức đốivới từng công việc sẽ được thực hiện Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trongnhững căn cứ cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên.

Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhânviên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính của bảng tiêu chuẩncông việc thường là: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ vàcác kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính;hoàn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc nhưtính trung thực, khả năng hoà đồng, tốc độ nhanh nhẹn, khả năng phán đoán, khảnăng lãnh đạo, tính cẩn thận,

+ Thiết kế công việc: Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác địnhnội dung, cách thức thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, nănglực cũng như các yếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quảtại một nơi làm việc xác định

Mục đích của thiết kế công việc

* Thiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu hỏi: Mục tiêu phải đạt là gì?Các thao tác cụ thể là gì? Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công việc mộtcách có hiệu quả?

* Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc

Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến nónhư: Cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ chuyênmôn hoá cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làm việc;trình độ, năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường lao động

+ Thiết kế lại công việc

Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêuchuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốthơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Qua phân tích công việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việccũng như sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnhhưởng xấu đến sức khoẻ và sự an toàn của người lao động; xác định những bất cậpcủa công việc với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay đổi để thiết kế lạicông việc một cách hợp lý, khoa học Đây chính là điều kiện để không ngừng hoànthiện công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp.

1.2.3 Công tác tuyển dụng lao động

- Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn

+ Nguồn tuyển chọn

* Nguồn nội bộ:

Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng,

tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trungthành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phítuyển chọn Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được nhữngngười có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơcứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo

* Nguồn bên ngoài:

Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đếndoanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các trườngdạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, cácnhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác

+ Phương pháp tuyển chọn

Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanhnghiệp Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đạichúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông quacác cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhânviên trong giới thiệu

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linhhoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước Điều này phụ thuộc vào yêu cầu,đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn [6,tr101-116]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn

Thiệt hại do sai lầm trong tuyển chọn có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiệncông việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển chọn nhân viên mới, ảnh hưởngkhông tốt về đạo đức, tác phong, kỷ luật lao động của nhân viên mới đối với nhânviên cũ trong doanh nghiệp

Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng, cần phải thu thập nhữngthông tin sau đây:

+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chiphí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như dịch vụ tuyển,quảng cáo

+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

+ Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển

+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng từ chối công việc ở một mứclương nhất định

+ Kết quả thực hiện công việc ở các công nhân mới tuyển

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau Mỗinguồn tuyển dụng thường có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứngviên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúpdoanh nghiệp đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quảcủa hoạt động tuyển dụng sau này

1.2.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động

Công tác bố trí, phân công lao động: Phân công lao động là sự phân công

thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặcđiểm kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng côngviệc phù hợp với khả năng và sở trường của họ

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loạihình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công laođộng phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Việc phân công lao động hợp lý, sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được tìnhtrạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động và ngược lại Để công tác phâncông lao động hợp lý và có hiệu quả, trên cơ sở “bản mô tả công việc”, những ngườilàm công tác quản lý phải xem xét, cân nhắc để bố trí đúng người vào đúng việc vàvào đúng thời điểm cần thiết.

Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thể hiện sựtinh tế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực, sở trường củangười lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với chất lượng cao sau này,nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Yêu cầu của việc bố trí sắpxếp lao động là phải tránh được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn nhân lực,đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nguồn nhân lực, đó là dư thừa về số lượngnhưng thiếu về chất lượng Để giải quyết được yêu cầu trên ngoài việc bố trí đúngngười, đúng việc, người quản trị còn phải kết hợp bố trí các ca làm việc cho từng bộphận, từng cá nhân trong bộ phận sao cho hiệu quả công việc đạt được cao nhất

- Các hình thức bố trí, phân công lao động

Phân công lao động theo công nghệ: Là phân công loại công việc theo tính

chất quy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theonghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

Phân công lao động theo trình độ: Là phân công lao động theo mức độ phức

tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp(chia theo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trongquá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân

Phân công lao động theo chức năng: Là phân chia công việc cho mỗi công

nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp vàtạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làmcông việc phụ

Công tác sử dụng nguồn lao động

- Định mức lao động

“Định mức lao động là xác định lượng lao động hao phí lớn nhất được quy

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

định để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định” [6]

+ Có các loại định mức lao động sau

* Định mức sản lượng: Định mức sản lượng quy định số lượng sản phẩm tốithiểu phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian với các điều kiện tổ chức, kỹ thuật,kinh tế và tâm sinh lý nhất định

* Định mức thời gian: Qui định thời gian tối đa cần thiết để hoàn thành việcchế tạo một sản phẩm trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, kinh tế và tâm sinh lý

* Định mức phục vụ: Định mức phục vụ là quy mô tối thiểu của hoạt độngchính, cụ thể được quy định cho một hoặc một số lao động đảm nhận nhiệm vụphục vụ để hoạt động chính diễn ra bình thường

+ Ý nghĩa của việc xây dựng định mức

Định mức lao động khoa học, sát thực tế hoạt động của từng bộ phận trongdoanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong công tác tổ chức lao động nói riêng vàquản trị doanh nghiệp nói chung Vai trò quan trọng của định mức lao động thể hiện

ở các mặt sau:

* Định mức lao động là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở mỗi

bộ phận và toàn doanh nghiệp Đây chính là một trong các cơ sở để xác định nhucầu về lao động

* Định mức lao động là cơ sở để thực hiện hiệp tác lao động ở từng bộ phận

và trong phạm vi toàn doanh nghiệp

* Định mức lao động là cơ sở để xây dựng kế hoạch lao động cũng như các

bộ phận kế hoạch của doanh nghiệp

* Định mức lao động là cơ sở để đánh giá kết quả lao động, thực hiện khuyếnkhích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với từng cá nhân, bộ phận vàtoàn doanh nghiệp

* Định mức lao động là cơ sở để kiểm tra hoạt động ở phạm vi từng bộ phận

và toàn doanh nghiệp

- Quá trình biên chế nội bộ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộdoanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu là để đáp ứng nhucầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành, phát triển của cánhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Biên chế nội bộ gồm: Thuyên chuyển,

đề bạt, thăng chức và sa thải lao động

+ Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sangcông việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.

Thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không

tự nguyện), cũng có thể đề xuất từ phía người lao động (thuyên chuyển tự nguyện)

Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển được thực hiện bởi những lý do sau:

* Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những

bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

* Để lấp các vị trí công việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng

Xét về mặt thời gian: thuyên chuyển có hai dạng

* Thuyên chuyển tạm thời: Thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điềuhòa lao động, tận dụng lao động tạm thời

* Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứngnhu cầu sản xuất, kinh doanh, để sửa chữa những sai sót trong bố trí cán bộ, để tậndụng năng lực của họ

+ Sa thải lao động: Có thể sa thải không bao giờ là mong muốn của nhà

quản trị Tuy nhiên, các tổ chức, doanh nghiệp luôn luôn phải đối đầu với sự thayđổi của môi trường kinh doanh, buộc phải thích nghi nên sa thải là một phần việcquan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực Có các hình thức sa thải: nghỉ việctạm thời; cho thuê nhân viên; giảm bớt giờ làm; nghỉ hưu sớm

Đối với các doanh nghiệp có tổ chức công đoàn, thủ tục cho nghỉ việc đượcxác định trong thoả ước lao động tập thể

+ Các vấn đề về an toàn và sức khoẻ lao động

Mục đích và ý nghĩa

Người lao động cần: Một việc làm an toàn, việc làm không buồn chán, ngườiĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

công nhân có thể phát huy được năng lực của mình; một khung cảnh làm việc thíchhợp với cơ sở vật chất và trang bị thích hợp; giờ giấc làm việc hợp lý Vì vậy, cầnphải tổ chức nơi làm việc một cách hợp lý, quan tâm đến lợi ích của người lao độngnhư an toàn bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, y tế

Các nội dung chủ yếu

- An toàn lao động

Mục đích của an toàn lao động là phòng ngừa, hạn chế tới mức tối đa tai nạn,bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, bảo đảm tính mạng, sức khoẻ người lao động Nộidung của công tác này là: tạo môi trường làm việc hợp lý về không gian, không khí,khí hậu, ánh sáng về trang bị và bố trí nơi làm việc hợp lý; tăng cường hoạt độngtuyên truyền bằng các phương tiện thông tin; tổ chức huấn luyện lý thuyết và thực hành

về an toàn lao động cho người lao động; xây dựng các văn bản, nội quy, quy trình, quyphạm kỹ thuật và kỷ luật lao động; động viên tinh thần, vật chất và phạt vật chất

- Bảo hộ lao động

Là trang bị trước cho người lao động những công cụ cá nhân cần thiết phùhợp với việc chống lại những tác động của môi trường làm việc có ảnh hưởng tớitính mạng và sức khoẻ con người

- Vệ sinh công nghiệp

Các vấn đề đảm bảo vệ sinh nơi làm việc: Thoát nước, thoát khói, bụi, xử lýchất thải, chống ồn…

- Bảo hiểm y tế

Lợi ích này được thiết lập để cho người thuộc diện bảo hiểm được hưởng cácchế độ khi ốm đau, thương tật

1.2.5 Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sựbiến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm nănglực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mớiphương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự[10]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong phát triển nguồn nhân lực cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạophát triển nguồn nhân lực giống nhau ở chỗ cùng có mục đích nâng cao trình độ laođộng và đều gắn với học tập Song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiệntại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹnăng và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc, đào tạo cho phát triển nguồnnhân lực là sự đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cánhân và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người.

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việcthực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực

và nhằm phục vụ khách hàng

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm trang bị và

bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng đểhoàn thành tốt công việc được giao Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanhnghiệp và cho bản thân người lao động

- Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm:

+ Giúp cho cán bộ công nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đốivới những cán bộ công nhân viên mới

+ Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên Giúp họ tiếpcận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới Tránh tình trạng: trìtrệ, lỗi thời

+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác

+ Hướng dẫn công việc cho cán bộ công nhân viên mới

+ Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị

+ Thoả mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ công nhân viên

- Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Phân tích nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cầnthiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiệncác phân tích sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạchchuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức baogồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chiphí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… sẽ giúp cho các nhàquản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đàotạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽtrống và cách thức chuẩn bị các ứng viên Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có

dự kiến chương trình đào tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu

kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi.Trong phân tích, cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môitrường tổ chức

* Phân tích tác nghiệp: Nhân viên cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt

công việc? Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết chonhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xácđịnh nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầuđối với nhân viên

* Phân tích nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loại

phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xácđịnh xem ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnhhội trong quá trình đào tạo

+ Lựa chọn hình thức và tổ chức đào tạo

Các hình thức đào tạo:

* Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo

trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạongoài công việc bao gồm các phương pháp: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đihọc ở các trường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểuchương trình hoá với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểuphòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực

tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cầnthiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát củangười lao động lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đàotạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo,luân chuyển và thuyên chuyển công việc

+ Tổ chức đào tạo

Đào tạo trong công việc

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để

dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cảmột số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thíchcủa người dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỷ mỷ, theo từng bước vềcách thực hiện các tác nghiệp Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quansát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽcủa người dạy

* Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo

bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việcdưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện cáccông việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

* Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cán bộ quản lý

và các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho côngviệc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của nhữngngười quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trựctiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển

công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việckhác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽgiúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.

Đào tạo ngoài công việc

* Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp

hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứngđược yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức cáclớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phươngpháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lýthuyết được giảng tập trung do các chuyên viên phụ trách Còn phần thực hành thìđược tiến hành ở xưởng thực tập do người giỏi tay nghề hướng dẫn Phương phápnày giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

* Cử đi học các trường: Doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến

học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý Trong phương pháp này, người học sẽđược trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuynhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận: Các buổi bài giảng hay

hội nghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chứcriêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, họcviên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm vàqua đó, họ học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Đây là

phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp đang sửdụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình được đào tạo được viếtsẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫncủa máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng màkhông cần người dạy

* Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đào

tạo kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa video,cassette, phim Hình thức này không cần có giáo viên Tuy nhiên có nhược điểm làthiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc

hội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch,

mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề

* Mô hình hoá hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vỡ kịch

được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

* Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó

người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báocáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhậnđược khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn.Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng

trong công việc hàng ngày [6,tr195-223].

1.2.6 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương

1.2.6.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt độngquan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Nó giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có

cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ

sự thành công của doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với

các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

- Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên cungcấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn

đề tiền lương của cán bộ công nhân viên

+ Giúp cho nhà quản trị và các cán bộ công nhân viên có cơ hội để xem xétlại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một cán bộ côngnhân viên Hầu hết mọi cán bộ công nhân viên đều mong muốn biết được các nhậnxét, đánh giá của người lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Giúp cho các nhà quản trị và cán bộ công nhân viên xây dựng kế hoạch điềuchỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên.

-Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc:

Các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau:

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác địnhlĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thựchiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này

có thể suy ra từ bản mô tả công việc

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khácnhau, tuỳ theo thực tế hoạt động thực tế của mình, doanh nghiệp lựa chọn phươngpháp đánh giá thích hợp

+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá nănglực thực hiện công việc của nhân viên

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảoluận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiệnđánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản trị nên thảo luậnvới nhân viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cáchđánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện côngviệc của nhân viên

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trongnăng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng,cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

- Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc: Việc sử dụng cácphương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc là tuỳ thuộc vào cấpquản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá Sau đây là một sốphương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thangđiểm vẽ đồ thị Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc được ghi lại

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia thành nhiều khung được xácđịnh bằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình phương pháp này được

áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

+ Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháphay kỹ thuật xếp hạng Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗiđặc tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp:phương pháp xếp hạn luân phiên và phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quantrọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của cán

bộ công nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xemcán bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh bớtnhững sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

- Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

+ Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kếphương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thờitùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dungcủa từng phương pháp cho phù hợp

+ Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếp

là người đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhâncũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khácnhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá… trong sựkết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tínhquyết định, các ý kiến khác tham khảo

+ Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức qui định là 06 thánghoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thựctiễn cho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn

+ Phỏng vấn đánh giá: Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa ngườilãnh đạo và người nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việccủa nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công vịêc đã qua trong

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

mối quan hệ với các quyết định nguồn nhân lực, các tiềm năng trong tương lai của

họ và các biện pháp để hoàn thiện công việc của họ [6]

1.2.6.2 Tiền lương

Trên thực tế cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên Thế giới, ở ViệtNam, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữangười sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao

động trong nền kinh tế thị trường” Tiền lương của người lao động do hai bên thoả

thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng vàhiệu quả công việc

+ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

* Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hoádoanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

* Môi trường bên trong ngoài doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về thị trườnglao động, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế và pháp luật

+ Một số hình thức trả lương

* Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian

có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc, khitrả lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lươngcho trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vàobản thân người lao động Do hình thức trả lương thời gian không tính đến chấtlượng làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc nên trong hình thứctrả lương này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trênmột đơn vị thời gian là không đổi, còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vịsản phẩm lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Vì vậy chỉ nên

áp dụng hình thức này ở những nơi có trình độ tự động hoá cao, bộ phận quản trị,cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ởnhững nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mànếu lao động tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phínguyên vật liệu, cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường

Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấyĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhiêu Trong thực tế có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày Để nâng caohiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệ thốngtheo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện phápgiáo dục, thuyết phục

* Trả lương sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà ngườilao động đã hoàn thành Với hình thức trả lương sản phẩm tồn tại hai mối quan hệ

cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trườnghợp trả lương sản phẩm luỹ tiến) còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vịthời gian lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Mặt khác, khi trảlương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơnmức lương thời gian của họ nên rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanhnghiệp sẽ phải gánh chịu Ngoài ra, để khuyến khích làm lương sản phẩm, doanhnghiệp thường quy định hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm

Tóm lại, việc xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có lòngnhiệt thành, cầu tiến, năng động trong công việc nhằm đáp ứng nhu cầu của kháchhàng và đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quantrọng đối với mọi doanh nghiệp Những khâu của quá trình của quản trị nguồn nhânlực tuy được đặt riêng biệt, nhưng trên thực tế chúng có mối quan hệ hữu cơ vớinhau và không thể tách rời Mà khâu sau là hệ quả của khâu trước, kết quả thực hiện

ở khâu sau phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của khâu trước [6]

1.2.7 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Trên thực tế có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhânlực, nhưng ba tiêu chuẩn chủ yếu là:

- Hiệu quả công việc;

- Chi phí lao động hợp lý;

- Sự hài lòng của công nhân viên

Trong nghiên cứu này tác giả chỉ đi sâu một số chỉ tiêu cụ thể sau:

1.2.7.1 Năng suất lao động

Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động, đặc trưngĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

bởi quan hệ so sánh giữa một chỉ tiêu đầu ra (kết quả sản xuất) với lao động để sảnxuất ra nó Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan trọng tác động tớisức cạnh tranh, đặc biệt, năng suất lao động lại phản ánh yếu tố chất lượng ngườilao động - yếu tố cốt lõi của sự phát triển trong sự cạnh tranh toàn cầu, sự phát triểncủa khoa học công nghệ và nền kinh tế tri thức hiện nay[7].

Năng suất lao động sử dụng trong luận văn được tính theo công thức sau:

Chỉ tiêu này có thể dùng để tính toán cho nhiều loại sản phẩm khác nhau và

có thể so sánh giữa các loại hình tổ chức khác nhau

1.2.7.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo lợi nhuận

Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền của một người lao độngtạo ra trong một khoảng thời gian nhất định:

1.2.7.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo quỹ tiền lương

Dùng để đánh giá mức tiền lương bình quân mà người lao động nhận đượctrong một thời gian nhất định:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.1 Một số nước trên thế giới

1.3.1.1 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ năm 1959)được Âu hoá, thong thạo tiếng Anh Theo thống kê đến tháng 6 năm 2012, dân sốcủa nước này khoảng 5,18 triệu người (trong đó 77% là người Hoa; 14% là người

Mã Lai; 8% người Ấn Độ, Pakistan, Sri Lanca; 1% người gốc khác), nguồn nhânlực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hoá, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặcbiệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đãxác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng

và di sản văn hoá của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộngđồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bảncủa xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng long nhất trí,tránh xung đột Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôntrọng , hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ can thiệp vào tất cả các lĩnh vực kinh

tế của đát nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xínghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài.Kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao,tuyển chon các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiên tiến và đã đượcchuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị NNL của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và cónhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây, cụ thể là:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực;

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực;

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyền được những nhânviên giỏi;

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quantrọng cho thăng tiến, bổ nhiệm;

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên;

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thểhiện thong qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đìnhnhân viên

Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhấtchủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữđược trọng trách của nhà nước đối với an ninh xã hội Kinh nghiệm của Singaporecũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp nhànước vẫn hoạt động thành công tốt đẹp

1.3.1.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là một quốc gia phát triển đứng hang thứ bas au TrungQuốc và Mỹ Nhật có một nền văn hoá truyền thống và mang tính chất nhân bản Xãhội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết,phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyềnthống có những nét đặc trưng sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệchồng chéo;

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và lầm việcsuốt đời;

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâmđến lợi ích lâu dài, có long tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chấtlượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn làmột yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến;

- Mô tả công việc rõ rang, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơhội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập niên 90, các yếu tố vănhoá, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi cănbản Trong nhiều công ty hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệnhân viên trung niên và cao tuổi với lóp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay

đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thànhvới công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốtdời Ngược lại họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiềuhơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực Nhật vì thế đã cónhững điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố

hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quảthực tế thực hiện công việc…

và ngày càng tăng vẫn là những cản trở lớn đối với sự phát triển của đất nước Quy

mô và chất lượng dân số là tiềm năng và sức mạnh của NNL nó ảnh hưởng và cótính quyết định đến sự phát triển của một quốc gia

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Kết quả tổng điều tra dân số ngày 01/07/2011 cho thấy dân số nước ta là gần87,84 triệu người, mật độ gần 260 người/km2 Trên thế giới chỉ có bốn nước có mật

độ dân số cao hơn Việt Nam là Ấn Độ, Nhật Bản, Bangladesh và Philippines Tiềmnăng gia tăng dân số còn lớn do cơ cấu dân số trẻ, lực lượng lao động từ 15 tuổi trởlên năm 2011 của cả nước là 51,4 triệu người, tăng 1,97% so với năm 1010 Trong

đó lực lượng trong độ tuổi lao động là 46,48 triệu người, hàng năm Việt Nam cómột số lượng lớn người đến độ tuổi lao động với khoảng 1,5 đến 1,7 triệu thanhniên bước vào độ tuổi lao động, tạo thành đội ngũ dự bị hung hậu bổ xung liên tụcvào lực lượng lao động vốn đã đông đảo này

Dân số trong độ tuổi lao động (15-59) tăng nhanh cả về tỷ trọng và số lượng(dự kiến khoảng 65 triệu người năm 2020) Điều này là cơ hội cho sự phát triểnsong cũng tạo thách thức về giáo dục, đào tạo nghề và giải quyết việc làm cho hàngchục triệu lao động Tỷ số giới tính tăng nhanh liên tục và đến năm 2011 đã lên đến

112 bé trai/100 bé gái Theo kinh nghiệm của quốc tế nếu nước ta không có giảipháp quyết liệt thì tỷ số này có thể lên mức 115 bé trai vào năm 2020, tác động xấuđến an ninh xã hội và gây khó khăn cho việc xây dựng gia đình của các thế hệ tươnglai Đặc biệt, tháp dân số của Việt Nam vào loại trẻ, sốt rẻ em từ 0 đến 16 tuổichiếm tới 40% tổng dân số Nhiều nhà kinh tế thế giới cho rằng dân số của ViệtNam có “cơ cấu vàng”, nếu được khai thác triệt để sẽ là yếu tố quan trọng cho việcphát triển kinh tế đất nước

* Về chất lượng

Với thực trạng hiện nay, chúng ta nhận thấy NNL của Việt Nam còn ở trình

độ thấp và có khoảng cách khá xa so với trình độ của NNL theo yêu cầu của nềnkinh tế tri thức Tỷ lệ lao động qua đào tạo của nước ta còn rất thấp và không cânđối, trong tổng số 51,4 triệu người từ 15 tuổi trở lên thuộc lực lượng lao động thìchỉ có khoảng 8,4 triệu người được đào tạo có trình độ chuyên môn kỹ thuật, chiếm16% trên tổng số lao động

Cơ cấu lực lượng lao động chia theo trình độ chuyên môn kỹ thuậtnăm 2011:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Công nhân kỹ thuật có bằng sơ cấp và chứng chỉ nghề nghiệp : 4%

Cơ cấu lao động của đội ngũ lao động tính theo tỷ lệ giữa lao động trình độđại học, trung học chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật là: 1:1,3:0,92 (trên thế giới

là 1: 4: 10), cho thấy cơ cấu đào tạo của nước ta bất hợp lý và nếu để kéo dài sẽ dẫnđến tình trạng thừa thầy, thiếu thợ, thiếu kỹ sư làm công việc của trung cấp kỹ thuật

Chất lượng đào tạo nhân lực nhất là ở bậc đại học, nhìn chung còn thấp sovới mục tiêu giáo dục, với yêu cầu phục vụ phát triển-kinh tế xã hội và với trình độcác nước trong khu vực còn có nhiều mặt yếu kém Nội dung, phương pháp giảngdạy ở bậc đại học, cao đẳng chưa đáp ứng được yêu cầu chuẩn nhân lực cho côngnghiệp hoá rút ngắn và trình độ chưa theo kịp sự phát triển khoa học công nghệ hiệnđại Công tác bồi dưỡng và sử dụng nhân tài như là đầu tàu của đội ngũ nhân lựcchưa được quan tâm đúng mức

Chất lượng lao động qua đào tạo không đáp ứng tốt các yêu cầu công việcmang tính chuyên nghiệp cao Theo đánh giá của Ngân Hàng Thế Giới (WB), ViệtNam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao vàchất lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so với nhiều nước khác Nếulấy thang điểm 10 thì chất lượng nhân lực Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm (xếp thứ11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi Hàn Quốc là 6,91; Ấn Độ5,76; Malaysia 5,59; Thái Lan 4,94…

Nguyên nhân cơ bản của tình trạng trên là do “nền kinh tế ở nước ta hiện tạichủ yếu vẫn còn là nền kinh tế nông nghiệp với một số yếu tố của kinh tế tri thức”

và hiện nay chỉ số phát triển kinh tế tri thức của Việt Nam so với Quốc tế và khuvực còn rất thấp (1,9/10) Thực tế này đặt ra cho quá trình công nghiệp, hiện đại hoárút ngắn, từng bước phát triển kinh tế trí thức ở Việt Nam gặp nhiều khó khăn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số Doanh nghiệp kinh doanh thiết bị vật tư y tế ở Việt Nam

* Công ty cổ phần vật tư y tế Hà Nội[17]

Được thành lập từ năm 2003, Công ty Cổ phần Vật tư Y tế Hà Nội (HMP) có chứcnăng sản xuất, nhập khẩu trực tiếp các loại vật tư y tế và thiết bị chăm sóc sức khỏephục vụ cộng đồng Từ khi được thành lập đến nay công ty cổ phần vật tư y tế HàNội luôn lấy chất lượng sản phầm, dịch vụ làm hàng đầu thay cho mọi lời cam kết.Chính triết lý này đã giúp công ty không ngừng phát triển, mở rộng thị phần tronglĩnh vực kinh doanh thiết bị vật tư y tế Năm 2011 nền kinh tế nước ta gặp nhiềukhó khăn như lạm phát tăng cao, dẫn đến nhiều hậu quả ngoài ý muốn là đầu tưcông bị giảm sút, lãi xuất ngân hàng tăng cao Thêm vào đó lực lượng chuyên gia

có trình độ cao chưa đủ đáp ứng được yêu cầu công việc Đội ngũ nhân lực củacông ty có khả năng hiểu biết về thông lệ Quốc tế trong lĩnh vực xuất nhập khẩucũng như kinh doanh mặt hàng này còn hạn chế

Tuy nhiên, do công tác quản lý điều hành của ban lãnh đạo công ty được cácđối tác đánh giá cao cũng như tình hình tài chính lành mạnh, công ty vẫn duy trì ổnđịnh về doanh thu trên các thị trường truyền thống và có đủ khả năng hoạt động tưvấn và đầu tư chiều sâu Ngoài những hợp đồng đã ký, công ty đã chủ động tìmkiếm nhiều hợp đồng mới Lợi thế thứ 2 là từ nhiều năm trước, với một tầm nhìn xa

và chính xác, công ty đã xây dựng, đào tạo được một lực lượng cán bộ tư vấn cóchuyên môn cao Đội ngũ này qua nhiều năm rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm thực

tế cơ bản đáp ứng được mọi yêu cầu công việc mà công ty cam kết với đối tác Việccông ty mạnh dạn thay đổi mô hình tổ chức theo đề án phát triển của công ty bướcđầu cho kết quả tích cực, cũng đac tạo thêm lợi thế nhiều mặt cho công ty trong việccung cấp dịch vụ cũng như những hoạt động sản xuất kinh doanh

Từ những yếu tố đó khiến công ty thực hiện vượt mức nhiều chỉ tiêu quantrọng Như về sản lượng: Giá trị tổng doanh thu của công ty năm 2012 đạt 243,8 tỷđồng Thu nhập bình quân của cán bộ làm việc tại công ty đạt trên 9 triệuđồng/người/tháng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong thời gian tới phát huy những thành tích đã đạt được công ty tiếp tục chútrọng kiện toàn tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng thích nghi linh hoạtcủa cán bộ điều hành Song song với những chính sách hấp dẫn về thu nhập để tìmkiếm nhân tài, công ty tiếp tục đầu tư vào đào tạo đội ngũ cán bộ, lực lượng lao độngchủ chốt, đặc biệt là đội ngũ cán bộ kinh doanh, kỹ sư chuyên ngành.

* Công ty cổ phần Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng[18]

Công ty cổ phần Dược - Thiết bị vật tư y tế Đà Nẵng được cổ phần hoá từnhững năm 2005 Vào thời điểm khó khăn nhất, ảnh hưởng của suy thoái kinh tếtoàn cầu, đã tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị Tuynhiên với sự nỗ lực cố gắng, tinh thần đoàn kết, gắn bó, tâm huyết với nghề của tậpthể cán bộ, công nhân viên Công ty đang từng bước vươn lên khẳng định mình quanhững thành công mới, trở thành đơn vị mũi nhọn trong lĩnh vực kinh daonh dược

và thiết bị y tế trên đại bàn TP Đà Nẵng và khu vực miền trung Để nâng cao hiệuquả hoạt động, công ty tập trung nâng cao năng lực công tác chuyên môn, bán sátchương trình phát triển hạ tầng y tế, đồng thời phối hợp chặt trẽ với các chủ đầu tư,các ban dự án trong toàn tỉnh và ngoài tỉnh Công ty kiện toàn, biên chế cán bộ chocác bộ phận, phòng ban, đảm bảo phù hợp với năng lực và khả năng làm việc củatừng cán bộ trong công ty Cùng với đó công ty luôn chú trọng công tác đào tạonguồn nhân lực, tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ công nhân viên đi học tập cácchuyên ngành, tham gia các khoá tập huấn bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ nhằmnâng cao trình độ

Mục tiêu hoạt động của công ty trong những năm tới là: Nâng cao năng lựcchuyên môn nghiệp vụ-giữ vững thương hiệu và phát triển thị trường, mở rộng sảnxuất kinh doanh ra ngoài tỉnh; tiếp tục đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho độingũ cán bộ công nhân viên, không ngừng đầu tư trang thiết bị và ứng dụng côngnghệ mới vào công tác chuyên môn, tạo đà cho doanh nghiệp phát triển toàn diện,góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế và an sinh xã hội

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hoá

Từ những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực như đã nêu trên, có thể rút ra một

số bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hoá như sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Bài học thứ nhất: Khắc phục những hạn chế yếu kém hiện tại và phát huy

hơn nữa những lợi thế sẵn có như mở rộng địa bàn hoạt động, bổ xung ngành nghềkinh doanh mà công ty có thế mạnh, nhưng phải phù hợp với chiến lược phát triểnsản xuất kinh doanh dài hạn mà công ty đang hướng tới

- Bài học thứ hai: Nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán hàng và chất

lượng sản phẩm tư vấn đối với những khách hàng truyền thống trước áp lực cạnh tranhgia tăng đáng kể khi ngày càng có nhiều nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ cùng loại

- Bài học thứ ba: Ban lãnh đạo công ty phải đặc biệt quan tâm công tác hoạch

định nguồn nhân lực, quy hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộcông nhân viên trong công ty để đáp ứng yêu cầu thị trường, không ngừng thu hút nhânviên có trình độ cao để thực hiện những dự án lớn và có kỹ thuật phức tạp

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nguồnnhân lực và quản trị nguồn nhân lực, đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, cácnhân tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nêu lên kinh nghiệmhoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của một số công ty nước ngoài và ở Việt Nam

để vận dụng cho Công ty Cổ phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hóa Đây chính là cơ sởkhoa học và thực tiễn có tác dụng định hướng cho nội dung nghiên cứu ở cácchương tiếp theo của Luận văn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ