Luận văn hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điện thoại di động nokia của công ty tnhh phân phối công nghệ viễn thông fpt tại tỉnh thanh hóa

Là doanh nghiệp phân phối ngoài phải đối mặt với một môi trường cạnh tranhkhốc liệt của các đối thủ là các nhà phân phối cùng loại sản phẩm trong nước, cácnhà phân phối các sản phẩm cạnh

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Việt Nam đã ra nhập WTO từ năm 2007, đến thời điểm hiện tại nền kinh tế

đã hội nhập với thế giới, nhiều rào cản kinh tế được phá bỏ tạo điều kiện cho cácdoanh nghiệp nước ngoài tiến vào thị trường Việt Nam Đây vừa là cơ hội cho nềnkinh tế phát triển, vừa là nguy cơ bị mất thị trường, thị phần của nhiều doanhnghiệp trong nước Vì vậy các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang phảichuyển mình để hòa nhập, phân tích được các nguy cơ và nắm bắt được thời cơ

Là doanh nghiệp phân phối ngoài phải đối mặt với một môi trường cạnh tranhkhốc liệt của các đối thủ là các nhà phân phối cùng loại sản phẩm trong nước, cácnhà phân phối các sản phẩm cạnh tranh, doanh nghiệp còn phải đối mặt với xuhướng các hãng sản xuất nước ngoài sẽ xây dựng các nhà máy sản xuất ngay tạiViệt Nam Việc đó đồng nghĩa với nguy cơ nhà sản xuất sẽ kết nối trực tiếp vớingười tiêu dùng qua kênh phân phối lẻ (thay vì phải qua nhà phân phối sỉ như hiệnnay) Đặc biệt trong lĩnh vực phân phối điện thoại di động, nhiều nhà kinh tế đánhgiá rằng: “phân phối di động: miếng ngon dễ mất phần”

Để tồn tại trong thị trường cạnh tranh khốc liệt đó, doanh nghiệp phải liên tụcđưa ra các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán tuy nhiêncác biện pháp này chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp phân phối khác cũngnhanh chóng làm theo Đi tìm giải pháp cho vấn đề này, các doanh nghiệp nhận thấyviệc tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xâydựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Bởi vì, “kênh phân phối là một nguồnlực then chốt ở bên ngoài Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng được, vàkhông dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không kém những nguồn lựcthen chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế

Nó là một cam kết lớn của doanh nghiệp đối với rất nhiều các doanh nghiệp độc lậpchuyên về phân phối, và đối với những thị trường mà họ phục vụ Nó cũng là mộtcam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

những quan hệ lâu dài” Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thờigian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo.Một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, hoạt động có hiệu quả phụ thuộcphần lớn vào hoạt động của các trung gian thương mại Sự ủng hộ và hợp tác từphía các trung gian thương mại là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bạitrong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Sự ủng hộ và hợp tác này chỉ

có thể được tạo ra với một chính sách quản lý kênh thỏa mãn nhu cầu và mongmuốn của các thành viên trong kênh

Trong số những doanh nghiệp này, Công ty TNHH phân phối Công nghệ viễnthông FPT được đánh giá là một công ty phân phối điện thoại di động hàng đầu ViệtNam, đã thiết lập được mạng lưới phân phối điện thoại di động Nokia rộng rãi vớicác đại lý bán buôn, người bán lẻ nhưng những nhận thức về lý thuyết phân phốichưa đầy đủ theo quan điểm marketing nên còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập trongquản lý kênh phân phối Công ty TNHH phân phối Công nghệ viễn thông FPT chưa

có phương pháp tiếp cận hiệu quả để phát hiện những khó khăn, nhu cầu và mongmuốn của các thành viên kênh phân phối, chưa biết vận dụng các yếu tố củamarketing hỗn hợp để quản lý kênh phân phối một cách có kế hoạch, chưa thực hiệnbiện pháp đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối

Với lý do cấp thiết từ thực tiễn, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điện thoại di động Nokia của Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT tại Tỉnh Thanh Hóa” làm đề tài nghiên cứu.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

 Đánh giá thực trạng hoạt động hệ thống kênh phân phối, chính sách phânphối, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hệ thống phân phối sảnphẩm điện thoại di động Nokia của công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thôngFPT tại tỉnh Thanh Hóa.

 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối điệnthoại di động Nokia của công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông trên địabàn tỉnh Thanh Hóa

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu kênh phân phối và giải pháp hoàn thiệnkênh phân phối bao gồm hoàn thiện cấu trúc kênh và hoàn thiện quản lý kênhphân phối điện thoại di động Nokia ở Công ty TNHH phân phối công nghệ viễnthông FPT

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt nội dung: nghiên cứu chính sách phân phối và kênh phân phối điệnthoại di động Nokia của công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT tạitỉnh Thanh Hóa

- Về mặt không gian: Nghiên cứu được tiến hành trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa

- Về mặt thời gian: Đề tài được thực hiện trên cơ sở tổng hợp và phân tích sốliệu phản ánh tình hình hoạt động của công ty trong giai đoạn từ năm 2012 - 2014 vàcác số liệu sơ cấp thu thập qua điều tra khảo sát ý kiến các đại lý trong giai đoạn này

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là việc sử dụng tổng hợpcủa nhiều phương pháp để từ đó nêu lên được vai trò quan trọng của hệ thống kênhphân phối sản phẩm Những phương pháp cụ thể là:

4.1 Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

Luận văn quán triệt phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử xemxét đối tượng nghiên cứu trong sự vận động và phát triển trong mối quan hệ tương

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hỗ với các tác động môi trường, để khái quát đối tượng nghiên cứu và nhận thứcđầy đủ khách quan về bản chất của các hiện tượng tự nhiên, kinh tế- xã hội.

4.2 Phương pháp điều tra thu thập số liệu

Các số liệu và thông tin về tình hình hoạt động phân phối sản phẩm nóichung và đánh giá của các đại lý tiêu thụ về hệ thống phân phối điện thoại Nokiahiện tại của công ty được thu thập từ nguồn thứ cấp và sơ cấp

- Nguồn số liệu thứ cấp: Thu thập từ sách, báo, tạp chí, các quyết định của

Chính Phủ, các trang tin điện tử, và các tài liệu do công ty cung cấp có liên quanđến đề tài như: báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết, báo cáo kết quả hoạt động kinhdoanh, kế hoạch phát triển công ty từ năm 2012 - 2014,

Ngoài ra luận văn còn kế thừa hợp lý các kết quả của các công trình nghiêncứu trong và ngoài nước về lĩnh vực có liên quan đến đề tài

- Nguồn số liệu sơ cấp: Để tiến hành phân tích đánh giá của các thành viên

trong kênh phân phối về hoạt động phân phối sản phẩm Nokia của công ty trên địabàn tỉnh Thanh Hóa, đề tài sử dụng nguồn số liệu sơ cấp được thu thập bằng bảnghỏi đối với các đại lý phân phối tại các địa bàn nghiên cứu được thực hiện trong giaiđoạn tháng 1/2014 đến tháng 12/2014

Về sai số mẫu cho phép, với độ tin cậy 95% và do dữ liệu sơ cấp được thuthập bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp nên sai số mẫu cho phép sẽ là 0,05

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Về độ lệch chuẩn, sau khi tiến hành điều tra thử với mẫu 30 bảng hỏinghiên cứu tiến hành xử lý SPSS để tính ra độ lệch chuẩn Kết quả thu được giá trị

 = 0,285

Z 2  2 (1,96) 2 *(0,285) 2

n = - = -= 124,81 (mẫu)

e 2 (0,05) 2

Dựa trên kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu thực hiện trước đây thì với

số câu hỏi trong bảng hỏi là 22 câu thì cỡ mẫu 125 đảm bảo tỷ lệ 1:5, đảm bảo độtin cậy của mẫu nghiên cứu khi tiến hành các bước xử lý, phân tích số liệu, phântích EFA,

 Về phương pháp thu thập dữ liệu

Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn đó là nghiên cứu sơ bộ vànghiên cứu chính thức

Xử lý dữ liệu

125 đại lýphân phối

 Về phương pháp chọn mẫu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản Tức làdựa trên danh sách tổng hợp các đại lý bán buôn và các đại lý bán lẻ, nghiên cứutiến hành bốc ngẫu nhiên 125 đại làm mẫu đại diện cho tổng thể các đại lý điệnthoại có phân phối sản phẩm Nokia từ công ty TNHH phân phối Công nghệ viễnthông FPT trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa Kết quả thể hiện ở bảng dưới đây:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Huyện Số phiếu Phần trăm Huyện Số phiếu Phần trăm

4.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Các số liệu sơ cấp sau khi thu thập được tổng hợp và xử lý thông qua phầnmềm Excel và SPSS 16.0, sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, so sánh,

mô hình hoá, phân tích nhân tố, kiểm định mô hình, phân tích diễn giải, để phântích thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩn Nokia hiện nay của công ty và đềxuất các giải pháp nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu đề ra

5 Ý NGHĨA KHOA HỌC, THỰC TIỄN VÀ HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN

- Luận văn góp phần phân tích và tổng hợp những vấn đề lý thuyết có liênquan đến quản lý kênh phân phối

- Luận văn là một cơ sở để đánh giá thực trạng kênh phân phối điện thoại

di động Nokia của Công ty TNHH phân phối Công nghệ viễn thông FPT tạitỉnh Thanh Hóa

- Luận văn góp phần đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiệnkênh phân phối điện thoại di động Nokia của Công ty TNHH phân phối Công nghệviễn thông FPT

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Do hạn chế về không gian nghiên cứu nên chưa đánh giá được khái quát toàn

bộ thực trạng của kênh phân phối của công ty Từ đó, các giải pháp có thể chưa thể

áp dụng cho toàn bộ hệ thống của công ty

6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dungchính của luận văn gồm 3 chương sau:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG

NOKIA Ở CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆVIỄN THÔNG FPT

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI

ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG NOKIA CỦA CÔNG TY TNHHPHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1 Kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối

Phân phối

Trên quan điểm kinh doanh, phân phối được xem là một bộ phận của quantrọng của Marketing, thực hiện hàng loạt những nhiệm vụ trước và sau tiêu dùngnhằm làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, tạo điều kiện để cung cấp hàng hóatrên thị trường gặp nhau Hay có thể hiểu đơn giản phân phối là những hoạt độngnhằm cung ứng hàng hóa cho đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thờiđiểm và đúng mức giá mà họ mong muốn “Phân phối là một bộ phận chủ yếu cấuthành nên chi phí của sản phẩm hay dịch vụ do đó nó cũng là một nguồn lực tiềmtàng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hưởng đến vị thế về chi phí thấp hay sự dị biệthóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách hàng Chính vì vậy, cóthể nói rằng hệ thống phân phối có hiệu quả sẽ đem lại cho tổ chức những phương

tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh” [14].

Kênh phân phối

Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Kênh phân phối

có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêudùng (hoặc người sử dụng) cuối cùng [9] Nó cũng được coi như một dòng chuyểnquyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhânkhác nhau [13] Một số người lại mô tả kênh phân phối là các hình thức liên kếtlỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại

Người trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ - những người đang hi vọng

họ có được dự trữ hàng tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi

ro liên quan đến chức năng này có thể quan niệm dòng chảy chuyển quyền sở hữuhàng hóa như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản như là "có nhiềutrung gian" đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm [9].

Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quan sát các kênh phân phối hoạt động trong

hệ thống kinh tế có thể mô tả nó dưới các hình thức cấu trúc và hiệu quả hoạt động

Tổng quát lại ta có định nghĩa chung như sau: Kênh phân phối là một tập

hợp các quan hệ với các tổ chức và các nhân bên ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường [14].

1.1.1.2 Vai trò và cấu trúc kênh phân phối sản phẩm

Vai trò kênh phân phối

Các trung gian marketing thông qua tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa

và quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việcnhà sản xuất tự phân phối Sử dụng các trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiếtkiệm khá lớn Các kênh phân phối sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Ngày nay, các doanh nghiệp thường sử dụng các trung gian thương mại đểbán sản phẩm của doanh nghiệp Bởi vì, các trung gian thương mại bán hàng hoá

và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏamãn nhu cầu thị trường

Các trung gian thương mại thường hiểu biết rõ tình hình thị trường, pháp luật

và tập quán địa phương Do đó, họ có khả năng đẩy mạnh việc buôn bán và tránhbớt rủi ro cho doanh nghiệp

Các trung gian thương mại, đặc biệt là các đại lý thường có cơ sở vật chấtnhất định nên khi sử dụng họ, doanh nghiệp đỡ phải đầu tư nhiều, giảm bớt thờigian lưu kho cho hàng hoá, quay vòng vốn nhanh

Mặt khác, các trung gian còn đảm nhận thêm một số dịch vụ như lựa chọn,phân loại, đóng gói Điều này sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí, hạ giáthành sản phẩm

Nếu doanh nghiệp có một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện chongười mua sẽ góp phần cho sản phẩm lưu thông thông suốt, nhanh chóng, dễthâm nhập thị trường

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Có thể thấy, việc sử dụng các trung gian thương mại sẽ làm tăng hiệu quả sảnxuất xã hội, giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, làm lợi cho người tiêudùng Tuy nhiên, chi phí và lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng bởi những quyết định lựachọn kênh phân phối (phân phối trực tiếp hay thông qua trung gian) nên việc sửdụng loại kênh phân phối nào còn phụ thuộc rất nhiều vào doanh nghiệp, sản phẩmcủa doanh nghiệp, quyết định của người quản lý, nguồn lực của doanh nghiệp [14].

Số lần tiếp xúc: 16 Số lần tiếp xúc: 8

Sơ đồ 1.1: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối, Trương Đình Chiến)

Nói tóm lại, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt thì việc tổ chức và quản

lý kênh phân phối phù hợp với sản phẩm của doanh nghiệp là rất cần thiết Mặc dù để xâydựng được một kênh phân phối đòi hỏi phải đầu tư công sức và tiền của nhưng một kênhphân phối phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp cáccông việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cáchphân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc một kênh phân phối [8]:

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trongkênh Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên vềchiều dài Ví dụ: Kênh: người sản xuất  người bán buôn  người bán lẻ người tiêu dùng là dài hơn kênh: người sản xuất  người tiêu dùng

- Bề rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng trung gian mỗi cấp độ củakênh Số lượng thành viên ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên

- Các loại trung gian: ở mỗi cấp độ của kênh Ở một cấp độ trung giantrong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng than gia phân phốisản phẩm Ví dụ hàng thực phẩm có thể bán qua các hộ bán lẻ ở chợ, các cửahàng mặt phố, các siêu thị…

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc kênh điển hình của hàng hóa tiêu dùng cá nhân

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối, Trương Đình Chiến)

1.1.1.3 Các hình thức tổ chức kênh phân phối sản phẩm

Sơ đồ 1.3: Phân loại các kênh marketing theo mức độ liên kết trong kênh

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối, Trương Đình Chiến)

Các kênh marketing

Các hệ thống kênh marketing liên kết theo chiều dọc

Các kênh đơn và kênh

truyền thống

VMS hợp đồng VMS tập đoàn VMS được quản lý

Hệ thống Franchise

Chuỗi bán lẻ được người bán buôn bảo

Các kênh trao đổi đơn

Rất nhiều các hoạt động trao đổi được đàm phán với các hành vi dựa trênmối quan hệ kinh doanh sẽ không lặp lại Một kênh trao đổi đơn lẻ như vậy thường

là sự tiếp cận từ một phía người mua hoặc người bán

Các kênh trao đổi đơn rất phổ biến trong buôn bán quốc tế trong đó ngườimua hoặc người bán sử dụng các dịch vụ của một đại lý nhập khẩu hoặc xuất khẩu,

có thể thực hiện mua bán số lượng lớn hoặc có thể thực hiện mua bán hai chiều màkhông chờ đợi quan hệ trực tiếp trong tương lai Tuy nhiên, nếu lần trao đổi đầu tiên

có kết quả lạc quan có thể dẫn đến khả năng lặp lại các trao đổi tiếp theo và cuốicùng hình thành nên kênh trao đổi truyền thống (kênh thông thường) [8]

1.1.1.4 Các kênh trao đổi truyền thống

Các kênh được xếp loại là kênh thông thường được biểu hiện như các dòngchảy tự do Quan niệm kênh truyền thống là dòng chảy tự do bởi các công ty thamgia vào kênh này không chấp nhận mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau Tuy nhiên họthừa nhận lợi ích của chuyên môn hóa và tập trung hoạt động của họ vào một khuvực đặc biệt của toàn bộ kênh

Qua thời gian, các kênh phân phối thông thường sẽ biểu hiện vững chắc hơn

so với các hệ thống liên kết dọc Nguyên nhân dẫn đến sự liên kết trong một hệ thốngkênh thông thường là hai hoặc nhiều công ty đang có lợi ích tốt đẹp từ kênh nàymuốn tiếp tục quan hệ Tuy nhiên, các kênh thông thường có thể bị phá vỡ nhanhchóng bởi các thành viên khác nếu quan hệ kinh doanh mất đi sự hấp dẫn của nó

Có ba đặc điểm quan trọng của kênh thông thường Thứ nhất, sự thiếu liên kếtgiữa các công ty trong cấu trúc kênh thông thường dẫ đến yêu cầu một mức độ phụthuộc lẫn nhau tối tối thiểu Vì vậy, các đàm phán kinh doanh được đặt ra trong tìnhtrạng đối địch và yếu tố quan trọng nhất của liên kết là giá trao đổi Thứ hai, một sốlớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh bình thường với một hoặc nhiều hệthống phân phối chiều dọc Tuy nhiên, bởi vì đánh mất sự phụ thuộc được thừa nhậngiữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc lẫn nhau nên các công ty trong dòngchảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của hệ thống kênh phân phối liên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

kết dọc Thứ ba, thuật ngữ “thông thường” không có nghĩa là bao gồm tất cả nhữngngười tham gia kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh Ví dụ, công tyvận tải công cộng sẽ không được phân loại như một thành viên kênh khi cung cấpdịch vụ vận chuyển cho công ty sản xuất Tuy nhiên sự phối hợp của người mua,người bán và người vận tải sẽ tạo thành một kênh phân phối vật chất [1].

Hệ thống kênh phân phối dọc (VMS)

Đặc điểm cơ bản của một hệ thống phân phối chiều dọc là những người thamgia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau Như vậy, học xácđịnh lợi ích dài hạn của họ đạt được tốt nhất nhờ cả hệ thống kênh phân phối đạtđược lợi ích Sự tham gia của một doanh nghiệp vào một VMS là một quan hệ hành

vi bởi vì họ thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau trong quan hệ phân phối

Trong kênh VMS có một công ty thành viên điển hình được thừa nhận nhưmột người lãnh đạo, người điểu khiển kênh Những thành viên khác trong kênhchấp nhận thực hiện chiến lược và biện pháp phân phối của người lãnh đạo kênh.Tuy nhiên, ở nước ta còn ít các doanh nghiệp có đủ sức mạnh để giữ vai trò lãnhđạo kênh, đến mức các thành viên khác phải tự nguyện chấp nhận mọi chính sách

Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữacác thành viên được xác định trong một hợp đồng thông thường Có 3 dạng hệthống kênh VMS hợp đồng khác nhau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chuỗi tự nguyện được người bán buôn đảm bảo liên quan đến một nhà bánbuôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhằm tiêu chuẩn hóa vàphối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn kho.

- Các tổ chức hợp tác bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ramột tổ chức thực hiện chức năng bán buôn Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của

họ thông qua tổ chức hợp tác bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá vàquảng cáo Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với lượng mua của họ

- Phân phối độc quyền là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ (người chủquyền) và một công ty hoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhậnquyền được tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã đượcthiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt Có 3 loại kênh độc quyền kinh tiêu: (1)

Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ; (2) Hệthống độc quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ và (3) Hệthống độc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ

Kênh VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trongsản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc màbằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác

Kênh phân phối trực tiếp

Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp chongười tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào Việc sử dụng kênh này

Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ kháchhàng tập trung về mặt địa lý Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên mộtđịa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn do công ty phảiduy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng.

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ kênh trực tiếp

Kênh phân phối gián tiếp

Đây là loại kênh mà giữa người sản xuất và người tiêu dùng xuất hiện nhiềutrung gian khác nhau làm nhiệm vụ đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay ngườitiêu dùng Trong loại kênh này hàng hoá của doanh nghiệp có thể được tiêu thụ vớitốc độ nhanh hơn, khối lượng lớn hơn, và sản phẩm được tiêu thụ trên một địa bànrộng lớn hơn Việc sử dụng loại kênh này có thể làm giảm một phần lợi nhuận củadoanh nghiệp do phải chia sẻ với các trung gian khác Đối với các trung gian doanhnghiệp có thể gặpkhó khăn trong việc kiểm soát hành vi của họ trong việc tiêu thụsản phẩm do họ là những tổ chức độc lập với doanh nghiệp Các thông tin về thịtrường và thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm có thể không chính xáckhi về đến doanh nghiệp do phải qua nhiều cấp trung gian Hoạt động của doanhnghiệp có thể bị ảnh hưởng nếu giữa người tiêu dùng và các trung gian hoặc giữatrung gian và người sản xuất xảy ra trục trặc Khi sử dụng các trung gian trong kênhphân phối, doanh nghiệp có thể giảm mức độ mạo hiểm khi thâm nhập một thịtrường mới do các trung gian là những người am hiểu về khu vực thị trường mà họphụ trách và họ đã xây dựng được một mạng lưới phân phối

Trong kênh gián tiếp người ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức độ dàingắn khác nhau dựa vào số lượng các trung gian có trong kênh:

- Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp trongkênh này chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm, đó

có thể là người bán lẻ trong kênh tiêu dùng cá nhân, có thể là người phân phối côngnghiệp hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp

Người sản xuất Người tiêu dùng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm người bán buôn đối với kênh tiêu dùng

cá nhân, và có cả đại lý và người phân phối công nghiệp trong kênh tiêu dùng côngnghiệp Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này thường được dùng đối vớinhững hàng hoá có giá trị đơn vị thấp và thường được mua thường xuyên

- Kênh ba cấp: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hànghoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bêncạnh người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuấtnhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấpsản phẩm với khối lượng lớn

Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm:

- Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêuthụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi

- Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bánhàng của các khách hàng công nghiệp

- Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc đượctiến hành bởi các trung gian

Sơ đồ 1.5: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng.

Sơ đồ 1.6: Những kênh phân phối điển hình trên thị trường công nghiệp

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối, Trương Đình Chiến)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm:

- Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêuthụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi

- Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bánhàng của các khách hàng công nghiệp

- Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc đượctiến hành bởi các trung gian

Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế [8]:

- Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát giábán sản phẩm trên thực tế công ty chỉ mới kiểm soát được các đại lý và chi nhánh

họ phải bán hàng theo giá quy định của công ty còn các trung gian khác công tykhông kiểm soát được

- Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý

- Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tácgiữa các thành viên với nhau kém

Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loạikênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thịtrường hoặc nhiều khu vực thị trường khác nhau

1.1.2 Thiết kế kênh phân phối

1.1.2.1 Khái niệm về tổ chức kênh

Tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường là một việc quantrọng và phức tạp Tuy nhiên, trong nhiều nghành kinh doanh kênh phân phối đãphát triển qua nhiều năm và trở thành hệ thống mang tính truyền thống Ở đây,người sản xuất bắt buộc phải sử dụng những kênh này trong hoạt động tiêu thụ sảnphẩm Điều này không có nghĩa là kênh truyền thống luôn luôn hiệu quả và khôngcần phải cải tiến Như vậy có sự khác nhau trong quan niệm về tổ chức hay thiết kếkênh phân phối Tổ chức kênh có thể được dùng để mô tả cấu trúc kênh Bên cạnh

đó nó có thể để thu nhận những thông tin về một kênh mới hoặc để tìm hiểu cáckênh hiện tại

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Theo TS Trương Đình Chiến: “Tổ chức hay thiết kế kênh phân phối là tất cả

những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc cải tiến các kênh hiện tại” [8].

1.1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

Doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh và kiểuquan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh và mức độ liên kết trongkênh phù hợp Những căn cứ đó là:

- Các đặc điểm của khách hàng bao gồm: số lượng, sự phân tán về mặt địa lý,hành vi mua

- Đặc điểm của sản phẩm bao gồm: tính dễ hỏng, trọng lượng, kích thước,mức độ tiêu chuẩn hóa, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm, giá trị đơn vịsản phẩm

- Đặc điểm của các nhà trung gian bao gồm: sự sẵn có của các nhà trung gian,mức độ chấp nhận sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm, sức mạnh và điểm yếu

- Các đặc điểm về cạnh tranh như: mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý,các kênh hiện tại của các đối thủ cạnh tranh

- Đặc điểm của công ty: sức mạnh về tài chính, tập hợp sản phẩm, các kênhtruyền thống, những chính sách marketing hiện tại

- Các đặc điểm của môi trường: những điều kiện kinh tế, luật pháp và nhữnghạn chế, công nghệ…

1.1.2.3 Tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trunggian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình Một số nhà sản xuất gặpkhông ít khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian phân phối Trong một số trườnghợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng đủ thu hút sốngười có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối Ngược lại một số nhà sản xuấtcũng gặp không ít khó khăn mới tìm đủ trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn

Những nhà sản xuất có xu hướng đánh giá các trung gian về thâm niên trongnghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khảnăng hợp tác và cả uy tín

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Quá trình tuyển chọn các thành viên của hệ thống phân phối gồm 3 bước cơ bản:

- Tìm kiếm các thành viên có khả năng

- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của cácthành viên của hệ thống phân phối

- Thuyết phục các thành viên tham gia hệ thống

1.1.3 Quản lý kênh phân phối

1.1.3.1 Khái niệm quản lý kênh

Hiện tại nhiều doanh nghiệp khi tiêu thụ sản phẩm chỉ tập trung vào các quan hệmua bán trực tiếp và quản lý hoạt động phân phối hàng ngày Quản lý kênh phân phối

cần được hiểu theo nghĩa đầy đủ hơn Theo TS Trương Đình Chiến:”Quản lý kênh

được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm bảo đảm dự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp” [8].

1.1.3.2 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối

Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trongkênh hoạt động thông suốt Vì vậy, trọng tâm quản lý kênh là hoàn thiện quản lý cácdòng chảy của nó

Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Những công nghệ thông tin mới đã tạo nên cuộc cách mạng trong tổ chức vàphối hợp các hoạt động phân phối cũng như làm giảm chi phí các dòng chảymarketing Chúng xác định lại phạm vi thị trường, thay đổi những nguyên tắc và cơ

sở cạnh tranh, xác định lại phạm vi kinh doanh và tạo ra các công cụ cạnh tranh mới.Mỗi thành viên của kênh có thể kiên hệ mật thiết với các nhà cung ứng ở phía trênhoặc khách hàng ở phía dưới Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh tác động lớn đến

sự phối hợp trong kênh và chi phí điều hành kênh và là cơ sở để hoàn thiện các dòngchảy khác

Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thờigian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất tới địađiểm tiêu dùng cuối cùng Vận dụng những kiến thức hậu cần kinh doanh hiện đại vào

tổ chức và quản lý phân phối vật chất Tổ chức lại hoạt động lưu kho theo hướng bảođảm dự trữ trong các trung gian thương mại là chủ yếu Đảm bảo mức dự trữ hợp lýtheo yêu cầu thị trường tránh để hàng hóa ứ đọng quá lớn ở các nhà sản xuất như hiệnnay Chuyển dần sang sử dụng các phương tiện vận tải tiên tiến có năng suất cao, chiphí thấp Tính toán phối hợp giữa vận tải và lưu kho sao cho có tổng chi phí phân phốivật chất tối ưu

Tăng cường dòng xúc tiến

Các doanh nghiệp phải xác định hoạt động xúc tiến - công cụ cạnh tranhquan trọng trên thị trường là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh.Người quản lý kênh phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạtđộng xúc tiến Dựa trên sự phối hợp dữ liệu về dân số học và sức mua có thể tạo racáccông cụ hữu hiệu để nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh Các doanh nghiệp sảnxuất nên phối hợp với các thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúctiến Đối với những sản phẩm thích hợp với chiến lược đẩy, doanh nghiệp cần dànhngân quỹ thích đáng cho hoạt động xúc tiến cho các thành viên kênh

Đổi mới dòng đàm phán

Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đếnquyền sở hữu sản phẩm Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm trong dòngchảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời cũng phải thấy rằng đây làdòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa ngườimua và người bán ở tất cả các cấp của kênh

Hoàn thiện dòng thanh toán

Hoàn thiện dòng thanh toán bằng cách thiết lập các phương thức thanh toánhợp lý, giảm thời gian thanh toán và số lượng nợ nần dây dưa giữa các thành viêntrong kênh Các doanh nghiệp khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chế kiểmsoát quá trình thực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời Các

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

doanh nghiệp cần có thông tin đầy đủ về tình hình tài chính của các thành viên chủyếu trong kênh Cùng với phương thức thanh toán sau, các doanh nghiệp cần thiết lập

cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán

Dòng đặt hàng

Để thực hiện tốt hoạt động phân phối hàng ngày, các doanh nghiệp cần phảixây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu Đâychính là cơ sở quản lý hoạt động hàng ngày của tất cả các dòng chảy trong kênh chothông suốt Cần nhanh chóng vận dụng công nghệ thông tin tiên tiến để từng bướcxây dựng các hệ thống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính Trướcmắt, các doanh nghiệp lớn đặc biệt là các tổng công ty và các doanh nghiệp bán lẻlớn cần nghiên cứu áp dụng các hệ thống này Thời gian đặt hàng, chờ đợi và giaohàng cần được rút ngắn

Dòng chuyển quyền sở hữu

Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêudùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong dòng chảynày vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợicho sự trao đổi

Cải thiện dòng tài chính

Các doanh nghiệp cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh Mỗi thànhviên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân bổ vốn hoạt động Cácdoanh nghiệp có tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo kênh cần phát triển một chương trìnhgiúp đỡ tài chính cho các thành viên quy mô nhỏ đặc biệt trong những thời kỳ kinh

tế suy thoái các doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn lớn về vốn Ngân hàng và các tổchức tài chính cần thay đổi phương thức quản lý để hỗ trợ vốn tốt nhất cho cácthành viên kênh

Dòng thu hồi bao gói

Phối hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi bao gói để giảm chiphí vận tải và lưu kho Cần điều khiển quá trình thu hồi hợp lý về thời gian vàkhông gian

Sơ đồ 1.7: Năm dòng chảy chính trong kênh phân phối của một sản phẩm cụ thể

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối, Trương Đình Chiến)

1.1.3.3 Kích thích các thành viên kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt côngviệc được giao Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông quatrung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa Trên thực tế, những người sản xuấtkhông giải quyết mối quan hệ với các trung gian giống nhau Thường có ba kiểu quan

hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, công tác và lập kế hoạch phân phối

- Quan hệ hợp tác: Những người sản xuất có thể áp dụng chính sách củ cà rốt

và cây gậy Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao,những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng… Đôi khi họ áp dụng những phương thứctrừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng hoặc chấm dứt quan hệ hợptác Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ vấn đề,yêu cầu, điểm mạnh, điểm yếu của trung gian

Dòng sản

Dòng đàmphán Dòng sở hữu Dòng thông tin

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Quan hệ công tác: Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì

họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, bảo đảm mức dự trữ,triển khai Marketing, công tác kế toán, dịch vụ tư vấn, kĩ năng và thông tin thị trường.Người sản xuất sẽ lựa chọn những nhà phân phối chấp nhận những chính sách đó và cóchế độ thù lao thích đánh cho những người thực hiện tốt chính sách của mình

- Lập kế hoạch phân phối: Người sản xuất có một mối quan hệ đặc biệtvới các trung gian, đó là việc xây dựng một hệ thống Marketing dọc, có kế hoạcđược quản trị theo đúng chức năng và kết hợp đươc nhu cầu của nhà sản xuất lẫnphân phối Mục tiêu cuối cùng là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họlàm ăn từ phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyểnsang cách nghĩ họ làm ăn từ phía người bán vì học cũng là một bộ phận quantrọng trong hệ thống Marketing dọc tinh vi đó

1.1.3.4 Đánh giá các thành viên phân phối

Người sản xuất phải dánh giá các thành viên theo định kì trên những chuẩn mựcnhư: mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử

lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong chương trình quảng cáo, huấnluyện của doanh nghiệp và những dịch vụ mà trung gian dành cho khách hàng

Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu và theo đó thanh toán chotừng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện Những trung gian làmviệc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay cắt đứt quan hệhợp đồng với họ

1.1.3.5 Phân phối và các chính sách hỗ trợ phân phối

Bản chất của việc phân phối

Phân phối sản phẩm vật chất là việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra cácdòng lưu chuyển sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng Mục đích củaviệc phân phối sản phẩm là quản trị các mạng lưới cung ứng tức là các dòng giatăng giá trị từ người cung ứng đến người tiêu dùng cuối cùng

Phân phối sản phẩm không chỉ là chi phí mà còn là công cụ hữu hiệu tạo sứccầu Nhiều doanh nghiệp có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đưa ra những dịch vụtốt hơn, giá cả thấp hơn nhờ cải tiến phân phối

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chi phí phân phối vận chuyển chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí phânphối vàtổng doanh thu của doanh nghiệp Quản trị marketing cần quan tâm đến chiphí phân phối và tìm ra những khoản tiết kiệm cho vận tải, lưu kho, bảo quản hàng

dự trữ, bốc xếp, giao nhận, đóng gói hàng hóa, những chi phí hành chính và xử lýđơn đặt hàng

Mục tiêu của việc phân phối sản phẩm

Điểm xuất phát để thiết kế hệ thống kênh phân phối là xem khách hàng cầnnhững gì và các đối thủ cạnh tranh có thể đáp ứng được gì Tầm quan trọng củanhững yêu cầu về dịch vụ của khách hàng tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm vàmục đích sử dụng của khách hàng Tuy nhiên khách hàng nào cũng mong muốnđược phục vụ tốt hơn với chi phí thấp

Doanh nghiệp phải tính đến những chiến lược dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và

ít ra cũng đảm bảo được dịch vụ ngang bằng với họ Nếu mục tiêu là tăng tối đa lợinhuận chứ không phải doanh thu thì doanh nghiệp phải tính toán chi phí để có mứcdịch vụ cao hơn Nhưng trên thực tế thì doanh nghiệp đảm bảo mức dịch vụ và giá tínhthấp hơn, số khác lại đảm bảo dịch vụ cao hơn là giá tính thấp hơn Về cơ bản doanhnghiệp phải xây dựng được mục tiêu của việc phân phối sản phẩm để hướng dẫn choviệc lập kế hoạch của mình và triển khai công việc phân phối một cách hiệu quả

Xử lý đơn hàng

Việc phân phối sản phẩm bắt đàu từ đơn hàng của khách hàng Ngày nay,các doanh nghiệp đang cố gắng rút chu kì đặt hàng – chuyển tiền, tức là khoảng thờigian từ khi đưa đơn đặt hàng đến khi thanh toán Chu kì này bao gồm nhiều bước:nhan viên bán hàng chuyển đơn hàng và đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kếhoạch dự trữ và tiến độ sản xuất, gửi hàng và hóa đơn tính tiền, nhận tiền thanhtoán Chu kì này càng kéo dài thì mức độ hài lòng của khách hàng và lợi nhuận củadoanh nghiệp ngày càng thấp

Doanh nghiệp cần quyết định số lượng cần bảo quản nên có và khả năng của kho chứa,càng nhiều điểm bảo quản thì càng có thể cung ứng hàng hóa nhanh chóng cho ngườitiêu dùng đồng thời cũng làm tăng chi phí Khi không quyết định về số điểm bảo quảnnên kết hợp giữa mức độ dịch vụ cho khách hàng và chi phí phân phối.

- Dự trữ sản phẩm: Mức dự trữ sản phẩm là một yếu tố ảnh hưởng đến việcđáp ứng nhu cầu khách hàng Nếu dự trữ thấp thì không thể thỏa mãn nhu cầu kịpthời, nhưng nếu quá cao sẽ làm chi phí tồn kho tăng lên và vì vậy có thể ảnh hưởngđến lợi nhuận của doanh nghiệp Quyết định dự trữ trước hết phải biết lúc nào nên đặtthêm hàng và đặt bao nhiêu Khi mức tồn kho giảm, cần biết nó giảm đến mức nào thìphải đặt hàng mới Mức tồn khi này được gọi là điểm đặt hàng mới Điểm đặt hàngnày là 10, có nghĩa là phải đặt thêm hàng mới khi mặt hàng đó chỉ tồn kho là 10 đơn

vị Điểm đặt hàng còn phải cao hơn để dự trữ thời gian thực hiện đơn đặt hàng, mứctiêu dùng và tiêu chuẩn phục vụ Nếu thời gian thực hiện đơn hàng và mức tiêu dùngcủa khách hàng luôn thay đổi thì điểm đặt hàng còn cao hơn nữa để có mức tồn khobảo đảm Điểm đặt hàng tối ưu cần phải cân đối giữa nguy cơ cạn hàng và chi phí vìhàng ứ đọng Một quyết định tồn kho khác nữa là đặt thêm bao nhiêu hàng Mỗi lầnđặt hàng với khối lượng lớn thì số lần đặt hàng càng ít Doanh nghiệp cần cân đối chiphí khi xử lý đơn hàng và chi phí tồn kho thường xuyên Càng tồn kho lượng hàngcàng lớn thì chi phí tồn kho càng cao Những chi phí tồn kho này bao gồm: chi phíbảo quản, chi phí ứ đọng vốn, thuế, bảo hiểm, sự mất giá và hết hợp thời

Vận chuyển

Một quyết định nữa cần được xem xét trong phân phối sản phẩm là vậnchuyển sản phẩm Mức giá sản phẩm, điều kiện cung ứng hàng kịp thời và tìnhtrạng sản phẩm khi đến địa chỉ cuối cùng đều phụ thuộc vào việc lựa chọn phươngtiện vận chuyển Và tất cả những điều đó, đến lượt nó lại ảnh hưởng đến mức độthỏa mãn của người tiêu dùng Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển cần xem xét

cụ thể điều kiện giao thông và phương tiện vận chuyển của từng địa phương, từngquốc gia Việc xem xét vào các điều kiện cụ thể này để lựa chọn phụ thuộc vàonhiều yếu tố: đặc điểm sản phẩm (dễ hỏng, khó bảo quản, cồng kềnh…), khả năngtài chính, điều kiện giao thông, đặc điểm của địa điểm giao hàng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.3.6 Mâu thuẫn kênh

Các kiểu mâu thuẫn kênh

Trong nền kinh tế hiện đại, hàng hóa không lưu chuyển thẳng từ nhà sản xuấtđến người sử dụng cuối mà thường thông qua những nhà phân phối trung gian.Doanh nghiệp thường sử dụng hai hoặc nhiều trung gian phân phối khác nhau chocùng một sản phẩm

Có nhiều lý do để những người sản xuất sản chuyển giao một phần công việctiêu thụ cho những ngưòi trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa

là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho

ai Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sảnphẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòihỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực Khi sử dụng các trung gian phân phối,khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa đượcsản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Tuy nhiên, dường như cái gì cũng có hai mặt của nó và việc sử dụng hệthống phân phối có các trung gian phân phối cũng làm nảy sinh nhiều mâu thuẫnxung đột Đó có thể là mâu thuẫn giữa nhà phân phối với công ty hay mâu thuẫngiữa chính các nhà phân phối với nhau

Các loại mâu thuẫn có thể phát sinh trong kênh phân phối:

- Mâu thuẫn chiều ngang: là những mâu thuẫn là nảy sinh giữa các thànhviên cùng một cấp của kênh phân phối

- Mâu thuẫn theo chiều dọc: mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫngiữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối

- Mâu thuẫn đa kênh: thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai haynhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Phânphối đa kênh trở lên mâu thuẫn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc làhưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợinhuận thấp hơn Phân phối đa kênh cũng gây nên những khó khăn nhất định trongviệc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc kiểm soát cũngtrở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn Vì thếcác doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế

và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

Những nguyên nhân gây ra mâu thuẫn kênh

Nguyên nhân chủ yếu gây ra mâu thuẫn kênh kênh là xung khắc về mục đích

Ví dụ, nhà sản xuất muốn đảm bảo thị trường tăng trưởng nhanh thông qua một chínhsách giá thấp Mặt khác, các đại có thể lại muôn có một mức lợi nhuận cao và chạytheo khả năng sinh lời trước mắt Đây cũng là một mâu thuẫn khó giải quyết

Mâu thuẫn cũng có thể là do vai trò và quyền hạn không rõ ràng Ví dụ, mộtcông ty bán sản phẩm của mình thông qua lực lượng bán hàng, đồng thời cũng chophép các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn Ranh giới giữa địa bàn, điềukiện bán chịu là những cơ sở gây nên mẫu thuẫn

Mâu thuẫn cũng có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức Người sảnxuất có thể lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn các đại lý dự trữ hàngnhiều hơn Nhưng các đại lý lại bi quan về triển vọng sắp tới

Mâu thuẫn cũng có thể nảy sinh do người trung gian phụ thuộc nhiều vàongười sản xuất Những đại lý độc quyền chịu ảnh hưởng lớn của mẫu mã sảnphẩm và quyết định giá cả của người sản xuất Điều này tạo ra khả năng phátsinh những mâu thuận lớn

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

1.2.1 Bình luận các nghiên cứu liên quan

Để mang tính chính xác cao trong việc xây dựng khung nghiên cứu phù hợp,nghiên cứu đã tìm hiểu các báo cáo, luận văn phân tích liên quan đến vấn đề nghiêncứu, từ đó rút ra khung nghiên cứu thích hợp trong trường hợp này

- Nghiên cứu “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của Nhà

máy nước khoáng Cosevco Bang – Quảng Bình” của Lê Văn Sơn [19], thực hiện

tại trường Đại học Kinh Tế Huế Nghiên cứu này cung cấp cho người viết cơ sở lýluận về kênh phân phối và định hướng giải quyết vấn đề liên quan Chính sách phân

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

phối của Công ty áp dụng đó là: chính sách khuyến mại ("10 tặng 1" ), chính sáchchiết khấu, chính sách cung ứng sản phẩm của nhà máy (kế hoạch giao hàng, thờigian giao hàng, số lượng giao hàng, tình trạng giao hàng, nhân viên vận chuyển ).

- Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối

sản phẩm bảo hiểm nhân thọ tại Bảo Việt nhân thọ” của Nguyễn Ngọc Tuấn [21],

thực hiện tại trường đại học Kinh tế Quốc dân Đề tài đã tham khảo những vấn đề lýluận liên quan đến phân phối, cấu trúc kênh phân phối, mô tả khá chi tiết các kháiniệm liên quan đến phân phối, quá trình hình thành và phát triển của kênh phân phốisản phẩm bảo hiểm nhân thọ Bên cạnh đó tác giả cũng đề cập đến thực trạng từngloại kênh phân phối, những chính sách áp dụng cho từng loại kênh, phân loại vàđánh giá từng loại hình phân phối theo kết quả hoạt động kinh doanh

- Nghiên cứu“Hoàn thiện kênh phân phối của Vietfoods” của Đỗ Trung

Kiên [18] Nội dung nghiên cứu tập trung vào việc nêu lên những cơ sở khoa học

về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối, khái quát chung về Marketing vàđưa ra các chính sách như chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phânphối, chính sách xúc tiến hỗn hợp Trong đó đánh giá chính sách phân phối củaCông ty dựa trên: các chương trình khuyến mại, hỗ trợ (hỗ trợ quảng cáo, hỗ trợ tàichính, thưởng, hỗ trợ hàng POS, hỗ trợ biển hiệu, chương trình khuyến mại );chính sách hỗ trợ giá (chiết khấu, hoa hồng )

- Nghiên cứu "Effectiveness of distribution channel of coca cola" của

Babasab Patil Nội dung nghiên cứu đánh giá hiệu quả của kênh phân phối chủ yếuthông qua các khía cạnh:

 Hoạt động của kênh

 Công tác quản lý kênh

 Hiệu quả kinh tế mà hệ thống kênh phân phối mang lại

 Đánh giá của các thành viên trong kênh

Tuy nhiên, nghiên cứu lại chưa có sự phân tích sâu về những ý kiến đánh giánội bộ của các thành viên trong kênh đối với chính sách phân phối của doanhnghiệp, hay có thể hiểu theo nghĩa khác, đó là đo lường đánh giá của các thành viênkênh đối với hệ thống kênh và chính sách phân phối của công ty

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhìn chung các công trình nghiên cứu đã khái quát được những vấn đề đểhoàn thiện hệ thống kênh phân phối, trong đó có những vấn đề về chính sách kênhphân phối.

1.2.2 Bình luận các mô hình nghiên cứu liên quan

Nhằm đảm bảo cơ sở khoa học và tính chặt chẽ của mô hình nghiên cứu đềxuất, tác giả đã tiến hành tham khảo một số mô hình nghiên cứu có liên quan đếnnội dung đề tài dưới đây:

- Mô hình đánh giá hiệu quả hệ thống kênh phân phối

Hình 1.1 Mô hình đánh giá hiệu quả hệ thống kênh phân phối

Mô hình nghiên cứu này tiến hành phân tích, đánh giá tính hiệu quả của hệthống kênh phân phối sản phẩm thông qua hệ thống gồm 4 yếu tố, đó là:

(1) Đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối: Kênh phân

phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy) Do đó,đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối đồng nghĩa với đánh giátrên từng dòng chảy của kênh phân phối hiện có, bao gồm:

- Dòng chuyển quyền sở hữu

- Dòng đàm phán

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

(2) Đánh giá công tác quản trị kênh: Tính hiệu quả sẽ được xem xét và đánh

giá trên từng hoạt động quản trị kênh của công ty, bao gồm:

- Tuyển chọn thành viên kênh

- Khuyến khích, động viên các thành viên kênh hoạt động

- Giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong kênh

- Đánh giá các thành viên kênh

(3) Đánh giá hiệu quả kinh doanh mà hệ thống kênh phân phối mang lại: tính

hiệu quả của hệ thống kênh phân phối sẽ được đánh giá dựa trên khía cạnhhiệu quả kinh tế

(4) Đánh giá thông qua ý kiến đánh giá của chính các thành viên trong kênh:

thông qua những ý kiến, đánh giá của các đại lý, các điểm bán lẻ trongkênh phân phối, sẽ tiến hành tổng hợp và phân tích, đo lường sự hài lòngcủa họ đối với chính sách phân phối hiện tại, để từ đó cho ra sự đánh giákhách quan nhất về tính hiệu quả của hệ thống kênh phân phối

- Mô hình đánh giá sự hài lòng của các trung gian phân phối đối với hệ thống phân phối của công ty

Có khá nhiều mô hình nghiên cứu nói về sự hài lòng của các nhà bán lẻ,

chẳng hạn như nghiên cứu của Bert Rosentloom (1991); Geynskens, Steenkamp &

Kumar (1991); Skinner, Gassenheimer và Kelley (1992); Andaleeb (1996); Schelhase, Hardock, Ohleln (2000),… Có thể thấy có rất nhiều công trình nghiên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cứu đã thực hiện về vấn đề này, để xây dựng nên mô hình đánh giá sự hài lòng củacác nhà bán lẻ đối với doanh nghiệp, điều đó cho thấy đây là một lĩnh vực còn tồntại khá nhiều tranh cãi, mỗi công trình đều xây dựng nên một mô hình với khá nhiềubiến (items) đánh giá khác nhau Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu trên đều thừanhận rằng có 2 yếu tố chung nhất tác động đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ, đó là:

hài lòng kinh tế và hài lòng xã hội Và từ 2 yếu tố chính này sẽ phân ra thành nhiều

nhóm nhân tố đại diện ở nhiều khía cạnh khác nhau, trong đó, mỗi nhóm chứa đựngnhiều biến (items) để đánh giá

Từ những nghiên cứu tổng kết ở trên, được tổng hợp, đánh giá trong mối liên

hệ với điều kiện sản xuất, phân phối tại Việt Nam, công trình nghiên cứu của các

tác giả Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí (2011) đã rút ra được 6 yếu tố

tác động cơ bản nhất đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất đạidiện cho mô hình nghiên cứu là:

Theo như định nghĩa về sự hài lòng kinh tế và hài lòng về xã hội (nghiên cứu

của Geynskens, Steenkamp, Kumar - 1999) thì 6 yếu tố này cũng không nằm ngoài

hai nhóm yếu tố hài lòng nói trên Có thể dễ dàng nhận thấy 5 yếu tố: (1) cung cấphàng hóa, (2) chính sách bán hàng, (3) cơ sở vật chất và trang thiết bị, (4) hỗ trợ

thông tin, (5) hỗ trợ nghiệp vụ thuộc nhóm yếu tố hài lòng về kinh tế về yếu tố (6) quan hệ cá nhân thuộc về sự hài lòng xã hội.

1.2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ việc xem xét và phân tích những tài liệu nghiên cứu nêu trên, qua quátrình nghiên cứu định tính từ phía các đại lý, phỏng vấn chuyên sâu các chuyên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

gia tại Công ty, tác giả đã hiệu chỉnh và đề xuất mô hình đánh giá chính sáchphân phối trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa thông qua 22 biến quan sát (cụ thể trongphiếu điều tra, phụ lục 1) với 6 thành phần cơ bản có ảnh hưởng đến chính sáchphân phối bao gồm:

- Chương trình hỗ trợ: bao gồm các yếu tố liên quan đến hoạt động hỗ trợ,phương thức đặt hàng, phương thức thanh toán

- Chương trình khuyến mại: bao gồm các yếu tố liên quan đến hoạt độngkhuyến mại của Công ty đối với Đại lý

- Hoạt động quản lý của nhân viên thị trường: bao gồm những yếu tố liênquan đến nhân viên thị trường trong việc quản lý, chăm sóc khách hàng

- Chính sách trợ giá: thể hiện qua mức chiết khấu, hoa hồng, mức dư nợ, mứctrợ giá vận tải

- Các điều khoản đảm bảo: đây là những đảm bảo của Công ty đối với Đại lýthể hiện qua sự đảm bảo thông báo các thông tin kịp thời về chương trình, giá sảnphẩm, hàng hóa vận chuyển kịp thời, đảm bảo khách hàng cho Đại lý

Sơ đồ 1.8: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương trình hỗ trợ

Chương trình khuyến mại

Chính sách trợ giá

Các điều khoản đảm bảo

Hoạt động quản lý của nhân

viên thị trường

CHÍNH SÁCH KÊNH PHÂN PHỐI

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.4 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1.9: Quy trình nghiên cứu của tác giả

Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành qua 2 bước chính như sau:

Nghiên cứu định tính: đây là bước nghiên cứu sơ bộ để sàng lọc các biến

đưa vào mô hình nghiên cứu, kiểm tra các thang đo sử dụng, tham khảo ý kiến từphía Công ty và Đại lý về vấn đề nghiên cứu, qua đó xây dựng các thang đo đưa vào

mô hình nghiên cứu và thiết lập bảng hỏi điều tra

Nghiên cứu định lượng: nhằm kiểm định lại các thang đo trong mô hình

nghiên cứu Đây là bước phân tích chi tiết các dữ liệu thu thập được thông quaphiếu điều tra khách hàng sử dụng dịch vụ để xác định tính logic, tương quan củacác nhân tố với nhau và từ đó đưa ra kết quả cụ thể về đề tài nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiêncứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận:

- Lý thuyết về kênh phân phối

Xác định mô hình nghiên cứu

Thiết kế thang đo nháp

Nghiên cứu định tính:

- Phỏng vấn, thảo luận nhóm

- Hỏi ý kiến chuyên gia

Thang đo chính thức(thiết kế phiếu điều tra)

Nghiên cứu định lượng:

Thu thập số liệu, n=125

Xử lý số liệu

- Phân tích, kiểm định số liệu

- Đánh giá độ tin cậy (Cronbach’s Alpha)

- Phân tích nhân tố khám phá

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.5 Thực tiễn hoạt động phân phối sản phẩm điện thoại trên thị trường Việt Nam

Theo báo cáo của công ty nghiên cứu thị trường GfK về thị trường côngnghệ điện tử Việt Nam, trong năm 2013, tổng doanh số của các sản phẩm điện tử -điện máy đạt hơn 113.100 tỷ đồng, tương đương 5,4 tỷ USD So với mức 92,6nghìn tỷ của năm 2012 thì trong năm qua, doanh số toàn thị trường đã tăng trưởngtới 22% Chiếm tỷ trọng lớn nhất và có tốc độ tăng trưởng mạnh nhất trong 7 nhómngành theo phân loại của GfK là nhóm hàng điện thoại Tổng doanh số của điệnthoại trong cả năm đạt hơn 40,4 nghìn tỷ, tăng 33%, tức tăng thêm hơn 10 nghìn tỷđồng GfK nhận định, chỉ riêng trong quý 4, mức tăng trưởng lên đến 47,2% do sứcmua tăng mạnh của người tiêu dùng đối với dòng sản phẩm điện thoại thông minh

Tuy vậy, số liệu chi tiết giữa điện thoại thông thường và smartphone không được

công bố Từ số liệu về mức tăng trưởng của thị trường Việt Nam, chứng tỏ ViệtNam vẫn là thị trường tiềm năng cho phân phối điện thoại di động

Hơn nữa Theo số liệu từ hai nhà bán lẻ điện thoại di động lớn tại Thành phố

Hồ Chí Minh, trong quý 1/2013, Samsung đứng hàng thứ nhất về doanh thu, khoảng37% vì có nhiều sản phẩm bán chạy trên tất cả các phân khúc giá Còn về số lượng,Nokia vẫn chiếm ngôi đầu: 35% nhờ các dòng sản phẩm giá thấp, thứ hai làSamsung: 33% Các thương hiệu khác phân chia phần còn lại nhưng mức cao nhấtkhông vượt qua con số 10%

Trong nhóm smartphone, đứng sau Samsung có khá nhiều tên tuổi lớn Theonhận định của ông Nguyễn Đức Tài, tổng giám đốc Thế Giới Di Động, trong năm

2013, đứng thứ hai sẽ là Sony vì nhà sản xuất này sở hữu nhiều công nghệ nguồnnhư camera, loa có nhiều thiết kế sản phẩm và họ đang thực hiện nhiều chươngtrình tiếp thị Cũng theo ông Tài, dù Nokia hiện đang mạnh ở phân khúc phổ thông

và nhóm smartphone chạy hệ điều hành Windows, nhưng “xét về nhómsmartphone, Nokia khó theo kịp các thương hiệu khác về số lượng lẫn doanh thu vì

hệ điều hành Windows khó phổ biến rộng rãi như Android”

LG, trong năm 2012, tỷ lệ doanh thu trong thị trường điện thoại di động ViệtNam là 7%, qua mặt Sony (3%) và HTC (2%) Theo ông Hoàng, hiện hãng này

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đang từng bước giảm dần các dòng điện thoại phổ thông, đồng thời sản xuất cácdòng smartphone giá thấp (1,5 triệu đồng) để thu hút khách hàng, giành thị phần.

“Doanh thu từ smartphone chiếm 90% trong tổng doanh thu điện thoại di động của

LG Trong năm nay, LG sẽ tập trung nhiều hơn vào các dòng trung cho đến caocấp”, ông Hoàng cho biết thêm Tập đoàn LG đã có dự án nhà máy sản xuất các mặthàng điện tử, trong đó có điện thoại di động tại Hải Phòng, dự kiến năm 2014 sẽ đivào hoạt động

HTC hiện đang so kè với LG và Sony vì hãng này liên tục tung ra những sảnphẩm mới như HTC One, Butterfly để cạnh tranh với các dòng sản phẩmsmartphone cao cấp của các hãng khác Tuy nhiên, theo nhiều nhà bán lẻ, HTC đãqua thời đỉnh cao vì không có sự khác biệt về thiết kế Mặt khác, dải sản phẩm củaHTC có mức giá từ 4 triệu đồng trở lên nên chỉ thu hút lượng khách hàng có thunhập từ khá trở lên

Dù là thương hiệu nội địa nhưng hai nhà sản xuất là Mobistar và Q-Mobilecũng đã có khách hàng riêng với số lượng tiêu thụ trên thị trường khoảng 100.000chiếc/ tháng, chiếm khoảng 8% doanh thu Theo ông Ngô Nguyên Kha, tổng giámđốc Mobiistar, hiện thương hiệu này bán mạnh ở tuyến tỉnh và huyện nhằm đápứng nhu cầu sử dụng của người có thu nhập thấp

Bất chấp “mâm đã chật”, từ tháng 3/2014 cho đến nay, nhiều hãng sản xuấtđiện thoại di động trên thế giới tiếp tục thâm nhập Việt Nam

Sharp là một thương hiệu điện thoại di động lớn tại Nhật Bản, đã chính thức

có mặt tại Việt Nam vào hồi đầu tháng 4 Trước mắt, Sharp tung ra những chiếcsmartphone có mức giá từ 4,9 – 11,9 triệu đồng để bán tại Việt Nam Theo đánh giácủa giới kinh doanh điện thoại di động, Sharp thành công hay không sẽ phụ thuộcvào các yếu tố khá quan trọng như nhà nhập khẩu và bảo hành Việc chọnSaigonTel là nhà nhập khẩu và GreysTone (có trụ sở tại Mỹ) là nhà bảo hành vàcung cấp các dịch vụ hậu mãi tại Việt Nam, theo các chuyên gia sẽ khó để thươnghiệu này trụ được Bởi lẽ, SaigonTel không có kinh nghiệm về kinh doanh điệnthoại di động và hiện đang gặp nhiều khó khăn về tài chính Còn GreysTone, vốn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

không xa lạ với giới kinh doanh và người dùng Việt Nam cách đây gần 10 năm khicũng đảm nhận công việc bảo hành cho nhiều thương hiệu điện thoại di động Dù cótrụ sở tại Mỹ nhưng cách làm của họ cũng đã để lại những điều không tốt, ảnhhưởng đến các thương hiệu cũng như những bực dọc từ phía khách hàng.

Oppo, hãng sản xuất điện thoại di động của Trung Quốc, cũng “bon chen”vào thị trường Việt Nam vào cuối tháng 3.2013 Sản phẩm của hãng này khá đẹpnhưng vì âm đọc “Oppo” dễ làm người tiêu dùng liên tưởng đến âm đọc “Apple”(của Mỹ) và là thương hiệu của Trung Quốc nên không tạo được mối thiện cảm vớingười tiêu dùng Tuy nhiên với chính sách phân phối hợp lí, giá cả cạnh tranh vàmẫu mã đẹp, Oppo đang dần tạo thị trường

Qua khái quát về xu hướng phát triển của thị trường điện thoại và các hãngđiện thoại trong và ngoài nước, nhận thấy những thách thức mà Nokia cũng nhưcông ty TNHH công nghệ viễn thông FPT phải đối mặt để giữ vững vị trí số 1 về sốlượng, tăng doanh thu (tăng số lượng máy smartphone) công ty cần phải có nhữngchính sách phân phối linh động

Tại thị trường Thanh Hóa nói riêng và thị trường Việt Nam nói chung, công

ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT đã có mạng lưới phân phối ổn định tuy nhiên trong bối cảnh các đối thủ đang có những bước xâm chiếm mạnh

mẽ qua việc xây dựng hệ thống kênh phân phối và các chương trình Marketing-mixtrong quản lý kênh thì Công ty TNHH công nghệ viễn thông FPT cần phải xem xétlại hệ thống kênh phân phối và các chương trình Marketing-mix trong việc hoànthiện quản lý kênh phân phối, giải quyết những mâu thuẫn kênh và cần có nhữngđộng thái tích cực trong chiến lược kinh doanh Từ đó giữ chắc thị phần, phát triểnmạnh mẽ trong thời gian tới.ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ

VIỄN THÔNG FPT

2.1 TỔNG QUAN VỀ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU

2.1.1 Tổng quan về công ty TNHH công nghệ viễn thông FPT

Tổng giám đốc: ông Trần Quốc Bình

Phân phối: F9 phân phối điện thoại Nokia

Xây dựng và quảng bá hình ảnh: sở hữu một showroom Nokia tại Hà Nội vớimục tiêu quảng bá hình ảnh FPT và Nokia

Bán lẻ: F9 độc quyền kinh doanh sản phẩm Vertu, đồng thời bán lẻ điệnthoại Nokia tại showroom Nokia, có trụ sở tại 63 Lý Thường Kiệt

2.1.1.2 Chức năng

- Phân phối: F9 phân phối điện thoại Nokia

- Bán lẻ: F9 độc quyền kinh doanh sản phẩm Vertu, đồng thời bán lẻ điệnthoại Nokia tại showroom Nokia

- Xây dựng và quảng bá hình ảnh: sở hữu một showroom Nokia tại Hà Nộivới mục tiêu quảng bá hình ảnh FPT và Nokia

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của bộ máy của công ty TNHH công nghệ viễn thông FPT

(Nguồn: Phòng Nhân Sự tập đoàn FPT)

F9 HCM

Hỗ trợ

GA

BPRAMKTAF

Kinh doanh

TTKD HCM

Shop Vertu

TTKD DHMT

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.1.3 Nhiệm vụ

Thực hiện tốt nhiệm vụ phân phối và bán lẻ điện thoại Nokia Ban Tổng giámđốc giao cho với kế hoạch kinh doanh hằng năm và mục tiêu đặt ra cho mình Thựchiện tốt chính sách cán bộ, chế độ quản lý kinh tế, tài chính, tài sản của Công ty.Chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng lao động, không ngừng nâng cao hiệu quảtrong tổ chức và quản lí hệ thống phân phối, mở rộng thị trường tiêu thụ Tiết kiệmchi phí trong quản lý để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh Hằngnăm thực hiện tốt nhiệm vụ nộp thuế vào ngân sách Nhà nước

2.1.1.4 Quy trình làm việc

Sơ đồ 2.2 Quy trình làm việc tại công ty TNHH công nghệ viễn thông FPT

(Nguồn: Phòng Nhân Sự tập đoàn FPT)

2.1.2 Kênh phân phối điện thoại di động Nokia của công ty TNHH công nghệ viễn thông FPT

2.1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động Nokia của Công ty

Kênh A (kênh không cấp): Công ty bán trực tiếp điện thoại di động Nokiacho người tiêu dùng thông qua hệ thống showroom Hiện nay công ty có 1showroom kinh doanh điện thoại di động Nokia trên toàn quốc, đặt tại Hà Nội.Showroom là nơi trưng bày và giới thiệu sản phẩm của công ty Khách hàng củashowroom chủ yếu là những người có tâm lý mua tại showroom của công ty sẽ muađược sản phẩm có chất lượng đảm bảo và họ chấp nhận một mức giá cao hơn so vớigiá sản phẩm đó tại các đại lý Ngoài ra, một lượng khách hàng đáng kể củashowroom là những người thân quen của cán bộ công nhân viên công ty Tỷ trọngdoanh số của showroom không cao, thường chiếm chưa được 5% doanh thu điệnthoại di động Nokia toàn công ty

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Kênh B (kênh một cấp): Trước công ty bán hàng cho các siêu thị điện thoại

di động, các trung tâm điện máy, các đại lý bán lẻ điện thoại di động Một số hệthống siêu thị điện thoại di động, trung tâm điện máy có doanh số điện thoại di độngNokia đáng kể là Thế giới di động, Viễn thông A, HC … Hiện nay công ty đang cóquan hệ với 350 đại lý bán lẻ trên toàn quốc Doanh số bán qua kênh này chiếmkhoảng 30% doanh số điện thoại di động Nokia toàn công ty và đang có xu hướngtăng lên cùng với sự xuất hiện ngày càng nhiều các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán

lẻ điện thoại di động

Kênh C (kênh hai cấp): Theo cách tổ chức kênh này, trong kênh xuất hiện vaitrò của các đại lý bán buôn trước khi hàng hóa được bán cho người bán lẻ để phục vụngười tiêu dùng Số lượng đại lý bán buôn hiện đang có quan hệ với công ty là 60 đại

lý Doanh số kênh này chiếm 65% doanh số điện thoại di động Nokia toàn công ty

Sơ đồ 2.3 Cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động Nokia của công ty

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

CÔNG TY

NGƯỜI TIÊU DÙNG

Người bán buôn

Người bán lẻ

(C)

Người bán lẻ

(B) (A)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ