(Luận văn thạc sĩ) chiến lược kinh doanh nước giải khát tại nhà máy nước khoáng thạch bích quảng ngãi

NOI DUNG LUAN VAN doc BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG HUỲNH THỊ THANH RI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI KHÁT TẠI NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH QUẢNG NGÃI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH[.]

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hiệp

Đà Nẵng – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp 9

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 11

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 17

1.2.4 Xác định và lựa chọn chiến lược 19

1.2.5 Xác định các giải pháp thực thi chiến lược 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI KHÁT TẠI NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH QUẢNG NGÃI 35

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH QUẢNG NGÃI 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức 37

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm của Nhà máy 39

2.2 MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI KHÁT 39

2.2.1 Tổng quan thị trường nước giải khát ở Việt Nam 39

2.2.2 Đặc điểm môi trường kinh doanh của Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi 41

2.2.3 Thị trường mục tiêu của Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi 56

2.3 PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 58

2.3.1 Những ưu điểm của chiến lược kinh doanh thực tại 59

2.3.2 Những tồn tại của chiến lược kinh doanh thực tại 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI KHÁT TẠI NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH QUẢNG NGÃI 65

3.1 XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH NƯỚC GIẢI KHÁT CỦA NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH QUẢNG NGÃI 65

3.1.1 Xác định viễn cảnh 65

3.1.2 Xác định sứ mệnh 65

3.1.3 Xác định mục tiêu kinh doanh 66

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 67

3.2.1 Môi trường vĩ mô 67

3.2.2 Môi trường vi mô (Môi trường ngành) 71

3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 74

3.3.1 Nguồn nhân lực 74

3.3.2 Cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ 75

3.3.3 Nguồn lực tài chính 75

3.4 XÁC ĐỊNH, ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA

CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU 76

3.4.1 Xác định các phương án chiến lược 76

3.4.2 Lựa chọn phương án chiến lược tối ưu 81

3.5 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 83

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 89

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CSH : Chủ sở hữu

DN : Doanh nghiệp

IRR : Chỉ số sinh lời nội bộ

GDP : Tốc độ tăng trưởng kinh tế (%)

KCS : Kiểm soát chất lượng sản phẩm

NGK : Nước giải khát

NHNN : Ngân hàng nhà nước

NPV : Chỉ số giá trị hiện tại ròng

QLDN : Quản lý doanh nghiệp

QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng R&D : Nghiên cứu và phát triển

SXKD : Sản xuất kinh doanh

SWOT : Ma trân điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ TCDH : Tài chính dài hạn

2.1 GDP, tỷ lệ lạm phát, thu nhập bình quân, tỷ lệ thất nghiệp

của Việt Nam giai đoạn 2009 - 2011

42

2.2 Tỷ giá USD/VND giai đoạn 2009 - 2011 43 2.3 Lãi suất ngân hàng giai đoạn 2009 - 2011 43 2.4 Dân số Việt Nam giai đoạn 2009 - 2011 44

2.6 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Nhà máy 51 2.7 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011 52

2.9 Bảng sản lượng tiêu thụ nước giải khát theo vùng thị trường 57

2.10 Sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận của Nhà máy

giai đoạn 2009 - 2011

60

3.1 Dự toán kết quả kinh doanh đến năm 2015 67 3.2 Dự báo GDP, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2012 - 2015 68

3.3 Dự báo Tỷ giá USD/VND giai đoạn 2012 - 2015 69

3.4 Dự báo Dân số Việt Nam giai đoạn 2012 - 2015 71 3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng 82

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế ngày càng mạnh, bất kỳ doanh nghiệp

nào cũng chịu sự ảnh hưởng bởi các biến động của nền kinh tế trong nước và

cả thế giới Do đó, môi trường kinh doanh không chỉ dừng lại trong phạm vi hẹp - lãnh thổ một quốc gia, mà là phạm vi rộng hơn – thế giới Điều này thể hiện ở sự đa dạng, phức tạp và luôn biến động không ngừng của môi trường kinh doanh Thêm vào đó, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp muốn tồn tại, đứng vững và phát triển trên thương trường cần phải nghiên cứu, dự đoán trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, từ đó chọn ra hướng đi cho doanh nghiệp một cách đúng đắn nhất, hợp lý nhất và khả năng thích nghi cao nhất Để đạt được điều này, không gì khác hơn là doanh nghiệp phải xác định và xây dựng chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình để vạch ra đường đi và chủ động, linh hoạt hơn trước những tác động bởi sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi cũng không nằm ngoài guồng quay chung này

Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi là đơn vị thành viên của Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi Nhà máy được thành lập và hoạt động trong lĩnh vực nước giải khát từ năm 1994 Từ khi thành lập cho đến nay, cùng với xu thế của thời đại – toàn cầu hoá kinh tế, môi trường kinh doanh biến động liên tục, cạnh tranh khốc liệt - Thạch Bích không ngừng nâng cao chất lượng một cách toàn diện và mở rộng thị trường ra tất cả các tỉnh thành trong cả nước và xuất khẩu sang các nước châu Á Để hoạt động kinh doanh của Nhà máy ngày một hiệu quả hơn, vươn xa hơn, việc xây dựng chiến lược

đạt được mục tiêu này Vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh nước giải khát tại Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi” nhằm góp

một phần nhỏ trong việc giúp doanh nghiệp chủ động phản ứng kịp thời trước những biến đổi của môi trường xung quanh, tận dụng cơ hội và phát huy được sức mạnh hiện có của mình để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả hơn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, phân tích tình hình kinh doanh, chiến lược kinh doanh nước giải khát tại Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi, tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Nhà máy và tìm ra các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giúp

Nhà máy đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra trong thời gian đến

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm là nước

giải khát của Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi

- Phương pháp nghiên cứu khám phá

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp Phân tích ma trận SWOT

- Phương pháp Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

5 Bố cục của luận văn

Nội dung nghiên cứu đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI KHÁT TẠI NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH QUẢNG NGÃI Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NƯỚC GIẢI KHÁT TẠI NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG THẠCH BÍCH QUẢNG NGÃI

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn “Chiến lược kinh doanh nước giải khát tại Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi”, trong đó, những nội dung được đề cập đến như:

- Các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm là

nước giải khát của Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi

- Môi trường kinh doanh: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô có ảnh

hưởng đến hoạt động của Nhà máy

- Nghiên cứu nguồn lực của Nhà máy và thực trạng chiến lược kinh doanh nước giải khát của Nhà máy Nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi Tác giả đã thu thập, tổng hợp các tài liệu, các công trình nghiên cứu khoa học, các luận văn, các bài báo để làm tài liệu tham khảo, phục vụ công việc nghiên cứu, viết bài của mình như sau:

- Các giáo trình mà tác giả nghiên cứu để hoàn thành phần cơ sở lý luận tổng quan về chiến lược kinh doanh (chương 1 của luận văn):

+ 1 Quản Trị chiến lược, Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2009), Nhà xuất bản Thống kê

+ 2 Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá kinh tế, PGS.TS Đào Duy Huân (2010), NXB Thống kê

+ 3 Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, TS Phạm Thị Thu Phương (2007), NXB Khoa học Kỹ thuật

+ 4 Khái luận về Quản trị chiến lược, Fredr.David (2006), NXB Thống kê

- Các tài liệu cung cấp số liệu về Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi gồm những thông tin như: Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy, tình hình sử dụng nguồn nhân lực và thực trạng chiến lược kinh doanh để làm một phần cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm nước giải khát trong giai đoạn 2012 - 2015 Bao gồm:

+ Tài liệu giới thiệu tổng quan về Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi

+ Báo cáo tài chính qua các năm 2009 - 2011

+ Báo cáo Kế hoạch sản xuất kinh doanh qua các năm 2009 - 2011 + Website: http://thachbich.com.vn

- Các bài báo, các số liệu thống kê cung cấp những nhận định, bình luận

và các số liệu thống kê về môi trường vĩ mô, môi trường vi mô làm cơ sở cho quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh nước giải khát cho Nhà máy nước khoáng Quảng Ngãi trên các website:

+ Luận văn “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn- Tribeco” được thực hiện tại Thành phố Hồ Chí Minh Trong đề

tài này, tác giả tham khảo phần tổng quan ngành hàng Nước giải khát và phương pháp để hình thành chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

+ Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh các công ty giải khát Việt Nam giai đoạn 2007 - 2015” được thực hiện tại Thành Phố Hồ Chí Minh của học viên Nguyễn Thanh Hùng Luận văn này nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nước giải khát không cồn trên thị trường Việt Nam, phân tích, trình bày những đặc điểm chính, tiêu biểu, nổi bật của các doanh nghiệp cũng như các

xu hướng phát triển của thị trường nước giải khát Việt Nam, nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam ở thị trường nội địa trong giai đoạn hội nhập nền kinh tế quốc tế Mục đích nghiên cứu là giúp các doanh nghiệp kinh doanh nước giải khát Việt Nam giải quyết những vấn đề tồn đọng, nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho các doanh nghiệp trong ngành Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả luận văn này

đã sử dụng các phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích dữ liệu thu thập được cũng như quan sát thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp giải khát Việt Nam để xem xét vấn đề một cách biện chứng và hệ thống

+ Luận văn “Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Hà Nội (Habeco)” của học viên Đỗ Huy Hoàng Trong luận văn này, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp để phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh thực tại, từ

đó đưa ra các biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty để kinh doanh hiệu quả hơn

- Tham khảo giáo trình sau vì trong đó ngoài những lý luận về chiến lược kinh doanh còn có các bài thực hành, phụ lục làm mẫu, có thể nghiên cứu và

vận dụng cho bài viết của mình: Chiến lược và chính sách kinh doanh,

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006), NXB Lao động – Xã hội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên

cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.[4, tr7]

Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự,

có thể hiểu như là môi trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh, chúng

ta sẽ sử dụng năng lực tạo sự khác biệt để mô tả các khả năng đặc biệt tạo ra

ưu thế nhất định Năng lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ năng, các công nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ và tạo nên lợi thế cạnh tranh

Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và có nhiều định nghĩa chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Chandler là một người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn:

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng:

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

- Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

- Mô thức (Partern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định

- Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

- Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp

độ về bản chất tùy thuộc quan điểm Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi

tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược chức năng

là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công

ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế

Như vậy, có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và chính sách điều hành các nguồn lực dựa trên phân tích, dự báo sự biến đổi của các nhóm yếu tố môi trường bên ngoài, phát hiện các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu để đạt các mục tiêu, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững tạo giá

trị gia tăng cao

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp, cụ thể:

- Giúp Nhà quản trị phát hiện các cơ hội, lường trước và né tránh các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu, và nhận thức

rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt động của tổ chức

- Đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi

- Góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào việc cập nhật

và đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động của tổ chức

- Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả các lực lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp

- Giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty gặp phải trong kinh doanh;

- Cuối cùng chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển liên tục và hệ

thống trên cơ sở kế thừa và kết hợp giữa quá khứ - hiện tại - tương lai

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp

a Xác định viễn cảnh

Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức muốn đạt tới Viễn cảnh rất quan trọng vì nó tập trung sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn

Nội dung của viễn cảnh có thể bao gồm hai bộ phận cơ bản:

- Tư tưởng cốt lõi

- Hình dung về tương lai

Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, đó là một sự xác định có tính nhất quán vượt trên cả các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá công nghệ, các kiểu cách quản trị và cá nhân nhà lãnh đạo Tư tưởng cốt lõi tạo ra những đóng góp quan trọng và bền vững nhất cho những thành công ở các công ty có tầm nhìn xa

Tư tưởng cốt lõi bao gồm hai bộ phận là giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc nền tảng và bền vững của tổ chức Các tổ chức cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi,

Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần lựa chọn tính chân thực, qua đó xác định giá trị nào thực sự là trung tâm và các giá trị đó phải đứng vững trước kiểm định của thời gian

Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại Một mục đích hữu hiệu phản ánh các động cơ thúc đẩy để thực hiện công việc của tổ chức;

mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, thể hiện sự sống còn của

tổ chức

Chúng ta không sáng tạo hay thiết lập tư tưởng cốt lõi, mà chúng ta khám phá tư tưởng cốt lõi từ môi trường bên trong Tư tưởng cốt lõi phải đích thực, không thể ngụy tạo ra nó Vai trò của tư tưởng cốt lõi là để dẫn dắt và truyền cảm hứng tới những người bên trong tổ chức, chứ không phải là tạo sự khác biệt

Bộ phận thứ hai của viễn cảnh là hình dung về tương lai Yếu tố quan trọng đầu tiên của hình dung tương lai là mục tiêu thách thức, đó là mục tiêu lớn, thách thức, táo bạo Yếu tố thứ hai của hình dung về tương lai là một bản

mô tả sinh động; đó là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn về những điều mà mục tiêu thách thức cần đạt được Nỗi đam mê, xúc cảm và sức thuyết phục là bộ phận chủ yếu của bản mô tả sinh động

Việc xác định tư tưởng cốt lõi là một quá trình khám phá, nhưng việc tạo

ra hình dung tương lai là quá trình sáng tạo

b Xác định sứ mệnh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một

tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức Sứ mệnh là tiêu điểm

và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là những

gì có khả năng đạt được trong một thời gian Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều người nghe Ở bên trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các

hoạt động của tổ chức Ở bên ngoài, qua những tuyên bố xúc tích về tổ chức

họ có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với tổ chức Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác xây dựng kế hoạch Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu các chiến lược của tổ chức

c Các mục tiêu

Sứ mệnh vẫn chưa chỉ ra được các mục tiêu cụ thể cần đạt được để hướng tới mục đích lớn lao hơn Vì vậy, cần phải thiết lập một cách cụ thể các mục tiêu

Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

a Môi trường vĩ mô

Các yếu tố của môi trường vĩ mô sẽ mang lại cho doanh nghiệp những

cơ hội và cả những đe dọa Do vậy, thông qua đánh giá các yếu tố khách quan của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp sẽ dự báo và linh động ứng phó hơn đối với các diễn biến của môi trường

Trên thực tế, cần đánh giá 6 yếu tố: kinh tế, tự nhiên, công nghệ, văn hóa

xã hội, nhân khẩu học, chính trị luật pháp và toàn cầu

- Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp

Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và hàm ý chiến lược của nó

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái

và tỷ lệ lạm phát

- Môi trường tự nhiên

Các nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và môi trường tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng trong quá trình phát triển khiến cho

áp lực bảo vệ môi trường và chú trọng phát triển bền vững ngày càng gia tăng Các hành động cần thực hiện để bảo vệ môi trường:

+ Tránh sự mâu thuẫn với các tổ chức kiểm soát ô nhiễm môi trường + Bồi thường cho các tác động gây nguy hiểm cho môi trường

+ Chấp hành những quy định của Chính phủ

+ Cắt giảm hành động gây nguy hiểm cho môi trường

+ Tăng cường ứng dụng công nghệ mới

+ Tái chế rác thải…

- Môi trường công nghệ

Các thay đổi công nghệ đã tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới Sự thay đổi công nghệ tạo ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành

- Môi trường văn hóa – xã hội

Yếu tố văn hóa – xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa Thay đổi văn hóa – xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa

Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhất các phong cách lãnh đạo để thúc đẩy sự đóng góp có lợi cho doanh nghiệp Những thay đổi về cách thức quản trị và cấu trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh các rào cản tinh vi gây bất lợi cho tổ chức

- Môi trường nhân khẩu học

Yếu tố nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Các đặc điểm nhân khẩu và xu hướng thay đổi của chúng đóng vai trò quan trọng trong công tác marketing, quảng cáo và quản trị nguồn lực con người

- Môi trường chính trị - luật pháp

Các yếu tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Những nội dung cần xem xét khi nghiên cứu yếu tố chính trị - luật pháp:

+ Sự ổn định về chính trị

+ Vai trò của chính phủ đối với nền kinh tế

+ Quan hệ chính trị, xã hội, quốc phòng giữa trong và ngoài nước + Chính sách đối ngoại và ngoại thương của quốc gia

+ Hệ thống pháp luật hiện hành

- Môi trường toàn cầu

Yếu tố toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa

b Môi trường vi mô (Môi trường ngành)

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter

Michael E Porter, giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; mức độ cạnh tranh giữa các công

ty hiện có trong ngành; năng lực thương lượng của người cung cấp; năng lực thương lượng của người mua; đe dọa của các sản phẩm thay thế như Hình 1.1 ở trên

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Lực lượng này bao gồm các công

ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu

họ muốn Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa là họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này tăng giá và

Sự ganh đua các công ty hiện có

Năng lực thương lượng của người mua

nhận được thu nhập cao

Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ bị đặt vào thế bất lợi Các rào cản nhập cuộc đó là: sự trung thành nhãn hiệu; lợi thế chi phí tuyệt đối, tính kinh tế của quy mô, chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa

- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Các doanh nghiệp trong một ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, các hành

động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác, sự cạnh tranh mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi một doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành Bởi chúng luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá

và nhận được lợi nhuận cao và ngược lại, sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá

cả, làm hạn chế khả năng sinh lợi

- Năng lực thương lượng của người mua

Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế mạnh, yêu cầu giá thấp và yêu cầu dịch vụ tốt hơn Khi quyền lực người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có lợi nhuận cao Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

+ Khi ngành được tạo bởi nhiều công ty và người mua thì ít

+ Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, có quyền thương lượng

để giảm giá

+ Người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp

+ Đặc tính người mua là mua sắm từ nhiều công ty

+ Người mua có khả năng hội nhập dọc

- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty,

do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

+ Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty

+ Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với nhà cung cấp + Các công ty trong ngành chịu chi phí cao khi chuyển sang mua của nhà cung cấp khác

+ Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành

và cạnh tranh trực tiếp với công ty

+ Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược chiều về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá

- Các sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ

những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích

Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận

được lợi nhuận tăng thêm

Việc nghiên cứu năm lực lượng canh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiểm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Cách thức chủ yếu để phân tích bên trong, đó là phân tích nguồn lực Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản sẵn có cho toàn bộ công ty

Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định dạng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ (Bảng 1.1) Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng (Bảng 1.2)

Bảng 1.1 Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ

- Khả năng tự tài trợ Các nguồn tổ chức

- Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức

Các nguồn vật chất

- Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng máy móc thiết bị

- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu Các nguồn kỹ thuật

- Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các

nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn (Bảng 1.2)

- Các ý tưởng

- Khả năng khoa học

- Khả năng cải tiến

Các nguồn danh tiếng

- Danh tiếng với khách hàng

- Nhãn hiệu

- Các nhận thức về độ bền, chất lượng,

độ tin cậy của sản phẩm

- Danh tiếng với nhà cung cấp: tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi

ơ

Các nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng

và năng lực tốt hơn các nguồn hữu hình Thực tế, nguồn lực càng khó quan sát và nhận ra, càng có khả năng trở thành một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững Hơn nữa, so với nguồn hữu hình, các nguồn lực vô hình dễ vận dụng hơn

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cho công ty Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo đó

là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được Một nguồn lực đáng giá nếu bằng cách nào đó giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty Giá trị chiến lược của các nguồn lực được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát triển các khả năng và lợi thế cạnh tranh

1.2.4 Xác định và lựa chọn chiến lược

a Các loại chiến lược cấp kinh doanh

Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công Mỗi một công ty đều có thể tạo dựng cho mình lợi thế cạnh tranh nhất định, nếu họ có những lựa chọn cách thức kinh doanh hợp lý sẽ cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Dù công ty chọn cách nào để tạo lợi thế cạnh tranh đều thông qua sự cảm nhận của khách hàng về giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp Chiến lược cạnh tranh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh Lựa chọn các chiến lược phải phù hợp thông qua việc phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và nhu cầu của khách hàng Ở đây chúng ta chi đi nghiên cứu ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo

sự khác biệt và các chiến lược tập trung Mỗi chiến lược như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt và các lựa chọn này tác động qua lại lẫn nhau

Bảng 1.3 Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược

Chiến lược Dẫn đạo

chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung Tạo sự khác

biệt sản phẩm

Thấp (chủ yếu bằng giá)

Cao (chủ yếu bằng

sự độc đáo)

Thấp tới cao (giá hay độc đáo)

Phân đoạn thị

trường

Thấp (thị trường khối lượng lớn)

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hay một vài phân đoạn)

Năng lực tạo

sự khác biệt

Chế tạo và quản trị vật liệu

Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing

Bất kỳ khả năng lực tạo sự khác biệt

- Chiến lược dẫn đạo chi phí

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các

sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nếu thành công trong việc thực hiện chiến lược này, người dẫn đạo về chi phí sẽ đạt được hai lợi thế cạnh tranh sau: thứ nhất, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo có được lợi nhuận, thứ hai, có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Điều kiện áp dụng chiến lược: Người dẫn đạo chi phí chọn mức độ tạo

sự khác biệt sản phẩm thấp; họ thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng

Lợi ích của chiến lược dẫn đạo chi phí

- Với các đối thủ cạnh tranh: người dẫn đạo về chi phí có một vị thế chi phí đáng kể để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh, vẫn có được một khoảng lợi nhuận nhất định

- Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: họ ít chịu sự tác động của việc tăng giá đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp đầy quyền lực cũng như dễ dàng chấp nhận sự tăng giá đầu vào và cũng có thể họ thúc ép các nhà cung cấp giảm giá bởi họ thường có thị phần lớn, mua khối lượng nhiều, từ đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp

- Với năng lực thương lượng của khách hàng: giá sản phẩm của họ đã thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, vì thế khách hàng khó có khả năng thành công trong việc thoả thuận giảm giá sản phẩm

- Với sản phẩm thay thế: Nếu có sản phẩm thay thế thâm nhập thị trường, người dẫn đạo về chi phí sẽ có vị thế hấp dẫn hơn so với đối thủ cạnh

tranh bởi họ sẽ giảm giá để tăng khả năng cạnh tranh và duy trì thị phần

- Với những người nhập cuộc: với lợi thế về chi phí, người dẫn đạo thiết lập rào cản nhập cuộc vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và trụ vững trước chi phí và giá của người dẫn đạo

Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí

Các bất lợi chủ yếu là từ đối thủ cạnh tranh trong việc tìm cách sản xuất

với chi phí thấp hơn như thay đổi công nghệ, từ đó tiết kiệm được chi phí lao động, giá thành sẽ giảm xuống

Khả năng bắt chước dễ dàng

Chiến lược dẫn đạo về chi phí tiềm ẩn một rủi ro là khi họ quá chuyên tâm vào việc giảm chi phí sản xuất mà thiếu đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng

Tóm lại, người dẫn đạo về chi phí ngoài việc cắt giảm chi phí sản xuất còn phải chú trọng đến việc tạo sự khác biệt sản phẩm ngay cả khi có vị thế sản phẩm chi phí thấp, giả cả giảm hơn so với đối thủ cạnh tranh nhằm mục đích, thích nghi với thị hiếu ngày càng thay đổi của khách hàng, duy trì thị phần của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo sự khác biệt

Mục tiêu của chiến lược này là tạo sự khác biệt để đạt được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra sản phẩm có một số đặc tính độc đáo

so với các đối thủ cạnh tranh với mức giá cao hơn giá trung bình ngành Khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn bởi họ nghĩ sản phẩm có giá trị khác biệt

Điều kiện áp dụng chiến lược: Sự khác biệt hoá về sản phẩm có thể đạt

được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Cải tiến thường áp dụng đối với các sản phẩm phức tạp, các sản phẩm

Lợi ích của chiến lược khác biệt hoá

Ở đây chúng ta xem xét các lợi thế trong bối cảnh của mô hình năm lực

lượng cạnh tranh

- Với đối thủ cạnh tranh: khi lựa chọn chiến lực khác biệt hoá, công ty được đảm bảo trước các đối thủ cạnh trạnh lại phụ thuộc vào cảm nhận, lòng trung thành của khách hàng với nhãn hiệu của công ty

- Với người mua: khách hàng sẵn sàng trả mức giá tăng thêm khi mua sản phẩm độc đáo của công ty, song, cũng như trên, nó cũng phụ thuộc nhiều vào lòng trung thành của họ đối với sản phẩm của công ty

- Với những người thâm nhập ngành: lợi thế của sự khác biệt hoá sản phẩm là một rào cản rất lớn cho những người mới muốn thâm nhập ngành

- Với sản phẩm thay thế: sự đe doạ của sản phẩm thay thế tuỳ thuộc khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và phá vỡ lòng trung thành của họ với nhãn hiệu công ty

Bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt

Sự bắt chước dễ dàng trước sự khác biệt sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

sẽ dẫn đến việc công ty khó duy trì mức giá tăng thêm Một khi, sự khác biệt giảm thì khách hàng sẽ nhạy cảm về giá hơn Vì vậy, cần lưu ý rằng tất cả

những người tạo sự khác biệt luôn theo sát sản phẩm của mình, cũng như những sản phẩm bắt chước để đưa ra mức giá hợp lý

- Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể

xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm

Về cơ bản, một công ty tập trung là một người khác biệt được chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đạo về chi phí

Khi công ty sử dụng cách tiếp cận tạo sự khác biệt thì họ sẽ sử dụng toàn

bộ cách thức tạo sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh cũng đang thực hiện chiến lược khác biệt hoá trên một hay một vài phân đoạn thị trường

Khi công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung thì

họ sẽ cạnh tranh với các đối thủ dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn thị trường mà họ có lợi thế

Điều kiện áp dụng: Việc lựa chọn chiến lược này công ty xem xét về

khả năng phân biệt, sản phẩm, thị trường cụ thể mà các nhà cạnh tranh tập trung có thể lựa chọn nhằm phát hiện ra khe hở của thị trường mà theo đuổi chi phí thấp hay phân biệt một cách hợp lý Chiến lược tập trung tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm thấy và khai thác lỗ hỏng của thị trường bằng việc tung

ra sản phẩm mà khách hàng luôn sẵn sàng mua

Các lợi thế của chiến lược tập trung

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác

biệt của nó - hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng

- Với đối thủ cạnh tranh: công ty lựa chọn chiến lược tập trung thường liên tục tung ra sản phẩm mà đối thủ không thể cung cấp ra thị trường, điều này giúp công ty có vị thế cạnh tranh nhất định trên thị trường

- Với người mua: Vì sản phẩm mà công ty đưa ra khác hẳn đối thủ cạnh tranh và rất cần thiết cho người mua, nên giúp cho doanh nghiệp có quyền lực cao đối với người mua

- Với nhà cung cấp, những người nhập cuộc mới và sản phẩm thay thế: một sản phẩm khác lạ và mang tính cấp thiết nên người mua sẵn sàng mua và

từ đó công ty có được sự gắn kết với lượng người mua này, từ đó phát triển lòng trung thành của họ đối với sản phẩm của công ty Đây sẽ là lợi thế cho công ty trước sức ép của nhà cung cấp (do công ty mua với khối lượng nhỏ),

họ có thể chấp nhận một mức giá tăng thêm khi chi phí đầu vào tăng lên, là rào cản nhập thâm nhập ngành của các công ty nhập cuộc mới, và là giảm đi nguy cơ trước sản phẩm thay thế

Các bất lợi của chiến lược tập trung

Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường sản xuất khối lượng nhỏ, vì thế mà chi phí sản xuất sẽ cao hơn so với đối thủ theo đuổi chiếc lược chi phí thấp, sẽ làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Các khe hở của người tập trung có thể biến mất do thay đổi công nghệ hay sở thích của khách hàng, gây khó khăn cho công ty, nguy cơ thất bại cao

vì công ty đã tập trung nguồn lực cho một hay một vài khe hở, phân đoạn thị trường và khó có thể dịch chuyển sang những khe hở mới

Ma trận phân tích kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược Điểm mạnh – Cơ hội (SO), Cơ hội - Yếu (WO), chiến lược Điểm mạnh – Nguy cơ (ST), và chiến lược Điểm yếu – Nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không

có một kết hợp tốt nhất Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở hình dưới đây Lưu ý rằng, một ma trận SWOT gồm có 9 ô Như Bảng 1.4, có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược, và 1 ô luôn luôn được để trống (ô phía trên bên trái) 4 ô chiến lược, được gọi là SO, WO, ST và WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, gọi là S, W, O

và T Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngòai của công ty

- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài của công ty

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

- Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối de dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

Ma trận SWOT là một ma trận mà một trục mô tả điểm mạnh và điểm yếu, trục kia mô tả các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của DN trong một thời kỳ chiến lược xác định Các ô là giao điểm của các ô tương ứng

mô tả ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Các cơ hội (O)

1 Liệt kê các cơ hội

Như vậy, có thể sử dụng ma trận SWOT để hình thành ý tưởng chiến lược tận dụng triệt để cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lược xác định

c Đánh giá và lựa chọn chiến lược

Sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách quan chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác Ma trận QSPM đòi hỏi các nhà hoạch định phải có sự phán đoán tốt bằng trực giác Ma trận QSPM được xây dựng theo bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe doạ bên ngoài và các điểm yếu, điểm

mạnh quan trọng bên trong

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và

bên ngoài

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể xem xét

- Bước 4: Quy ước và xác định số điểm hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

- Bước 6: Cộng tổng các số điểm hấp dẫn Điểm này cho thấy chiến lược

nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có thể có

dẫn

Tổng số điểm hấp dẫn

Điểm hấp dẫn

Tổng số điểm hấp dẫn

Tổng cộng

Chiến lược có tổng điểm cao nhất sẽ được chọn Sau khi đã xác định được

một chiến lược cho mình rồi, doanh nghiệp sẽ tiến hành thực thi chiến lược

1.2.5 Xác định các giải pháp thực thi chiến lược

a Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực

Việc đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực là khâu rất quan trọng trong quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của công ty, nó đảm bảo tính khả thi cũng như hiệu quả của chiến lược, từ đó mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức và đạt được các mục tiêu đề ra Ở đây, trong phạm vi nghiên cứu, nguồn lực bao gồm nguồn nhân lực, nguồn tài chính, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật

- Đánh giá nguồn lực: Phải tiến hành đánh giá lại để đảm bảo rằng tổ chức đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã chọn Các vấn đề lớn liên quan đến chất lượng nguồn lực cần được xem xét:

+ Sự cam kết của đội ngũ nhân viên: Việc thực hiện thành công các chiến lược đề ra phụ thuộc rất lớn vào sự cam kết của đội ngũ nhân sự trong

tổ chức, từ lãnh đạo cấp cao nhất đến nhân viên cấp thấp nhất Các doanh nghiệp có được sự đảm bảo như vậy thường có nguồn lực chất lượng cao có thể khắc phục được những thiếu hụt nhỏ

Nhiệm vụ lớn đối với ban lãnh đạo công ty là làm thế nào để mọi nhân viên hiểu được rằng cách tốt nhất để đạt được mục tiêu cá nhân là giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu đề ra Việc này đòi hỏi ban lãnh đạo phải sử dụng nhiều phương cách và công cụ từ các lĩnh vực có tính nguyên tắc như thay đổi cách quản trị lãnh đạo, động cơ khuyến khích, tạo không khí thỏa mái cũng như tinh thần hăng hái, nhiệt tình trong công việc của toàn thể nhân viên trong

tổ chức

+ Tinh thần thực hiện công việc: Yêu nghề và có tinh thần hăng hái trong

công việc là tín hiệu đáng mừng và rất quý giá đối với mọi tổ chức, vì điều này thể hiện được tinh thần cầu tiến, trách nhiệm vì mục đích chung thông qua mục đích cá nhân Mọi người đều có quyền tham gia ý kiến và tự do sáng tạo cho công ty ngày một phát triển Chính vì vậy, họ làm việc hăng say vì quyền lợi cá nhân chứ không phải làm theo mệnh lệnh người khác

- Điều chỉnh nguồn lực: Đây là một việc luôn luôn cần thiết do ban lãnh đạo, cán bộ quản trị và nhân viên phòng ban chức năng tiến hành Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn lực, có thể là nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, bổ sung kiến thức cho nguồn nhân lực để tăng hiệu quả trong quá trình thực hiện một chiến lược nào đó Cũng có thể điều chỉnh, bổ sung kịp thời lượng tiền mặt bị thiếu hụt trong quá trình thực thi chiến lược bằng biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài sản khác

- Đảm bảo nguồn lực: Một điều vô cùng quan trọng trong thực thi chiến lược là phải đảm bảo và điều chỉnh nguồn lực kịp thời, hợp lý Phần việc chính trong công tác đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách, cụ thể như sau:

+ Phân bổ nguồn vốn: Tuy sự hiện hữu của nguồn vốn cần được tính tới khi xây dựng chiến lược cấp công ty, song nhìn chung việc phân bổ chúng theo các mục đích cạnh tranh khác nhau thường được tiến hành sau khi xác định chiến lược và nêu ra những hành động cụ thể Nghiên cứu về phân bổ nguồn vốn thường được trình bày theo các bước sau:

Thứ nhất, cần soát xét lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn

vốn Yêu cầu về vốn trong nội bộ doanh nghiệp thường thay đổi và nhiều khi

rất lớn Điều tất yếu là lãnh đạo khi phụ trách một nghiệp vụ hay một dự án cụ thể thường quan tâm đến cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, các khoản chi khác giúp họ hoàn thành tốt hơn công việc của mình một cách hiệu quả nhất

Thứ hai, cần phân tích nhu cầu về vốn Hầu hết các doanh nghiệp đều có

nhu cầu về vốn phục vụ cho các mục đích khác nhau Thứ nhất, vốn lưu động, nhất là hàng tồn kho và nợ phải thu, nhiều khi chúng chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng nguồn vốn của doanh nghiệp hiện có Thứ hai, cần xem xét vấn đề

về phân phối thu nhập Điều cơ bản là phải có sự điều tiết hợp lý giữa lợi tức

cổ đông và khoản tiền để lại cho tái đầu tư của doanh nghiệp

Thứ ba, cần phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp Cơ cấu tài chính của doanh nghiệp bao gồm các khoản vốn khác nhau, ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến mức độ hấp dẫn của nguồn vốn nhất định Cấu trúc tài chính cũng được sử dụng để thay đổi khả năng chi trả về tài chính, khả năng này ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Cơ cấu tài chính cũng chịu ảnh hưởng của các mục tiêu và chiến lược của công ty

Thứ tư, cần đánh giá các nguồn vốn khác nhau Có nhiều yếu tố ảnh

hưởng đến nguồn vốn mà tổ chức lựa chọn Đó là quy mô của doanh nghiệp,

cơ cấu tài chính hiện hành, mức độ thu nhập và tính ổn định của thu nhập và các điều kiện thị trường tại thời điểm huy động vốn

+ Ngân sách: Ngân sách là công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực hiện và kiểm tra quản lý, là kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp Khác với các báo cáo tài chính là văn bản phản ảnh các số liệu đã qua, còn ngân sách được lập cho tương lai Các loại ngân sách chủ yếu: Ngân quỹ tiền mặt, ngân quỹ về vốn, ngân quỹ từ doanh số bán ra, ngân quỹ hàng hóa tồn kho và dự toán về các chi phí khác

b Xác định cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược

- Các mô hình cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược

Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu

tổ chức phù hợp mà trong đó trước hết là mô hình cơ cấu tổ chức Lựa chọn một mô hình tổ chức phù hợp với doanh nghiệp, với yêu cầu thực thi chiến lược kinh doanh Sau đây là một số loại chủ yếu: