Nghiên cứu khoa học quản trị rủi ro logistics và chuỗi cung ứng của công ty tnhh logwin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC QUẢN TRỊ RỦI RO LOGISTICS VÀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH LOGWIN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn Ths Đào Hồng Hạnh TP[.]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGHIÊN CỨU KHOA HỌCQUẢN TRỊ RỦI RO LOGISTICS VÀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY

TNHH LOGWIN

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn: Ths Đào Hồng Hạnh

TP HÀ NỘI – NĂM 2023

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 4

1.Tính cấp thiết của đề tài: 6

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 6

2.1 Tình hình nghiên cứu trong nước: 6

2.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước: 6

3 Mục đích nghiên cứu 7

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

5 Phương pháp nghiên cứu 8

6 Kết cấu đề tài 8

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG 9

1.1 Khái niệm và vai trò chuỗi cung ứng: 9

1.1.1 Cấu trúc chuỗi cung ứng: 11

1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng: 12

1.2 Quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng 12

1.2.1 Khái niệm về quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng 12

1.2.2 Phân loại rủi ro trong chuỗi cung ứng 14

1.2.2.1 Rủi ro chuỗi cung ứng theo phạm vi 14

1.2.2.2 Những rủi ro trong chuỗi cung ứng theo nguồn xuất phát 16

1.2.2.3 Rủi ro nhu cầu 17

1.2.2.4 Rủi ro hậu cần 17

1.2.2.5 Rủi ro thông tin 18

1.2.2.6 Rủi ro môi trường 18

1.2.3 Quy trình quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng 18

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng 21

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI TO CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY LOGWIN 22

2.1 Giới thiệu về công ty Logwin và chuỗi cung ứng của Logwin 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh/ Ngành nghề kinh doanh 24

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức 25

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Logwin trong 3 năm gần nhất từ 2019 đến 2021 31

2.2 Những rủi ro gặp phải của công ty Logwin 32

2.2.1 Rủi ro nhân lực của công ty Logwin 32

2.2.2 Rủi ro trong vận tải hàng của công ty Logwin 33

2.2.3 Rủi ro giá thành 35

2.2.4 Rủi ro chất lượng 42

2.2.5 Một số rủi ro khác 44

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN/ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TY LOGWIN 50

3.1 Kết luận về công tác quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của công ty Logwin 50

3.1.1 Thành công 50

3.1.2 Tồn tại và nguyên nhân 50

3.2 Đề xuất giải pháp cho Logwin 50

KẾT LUẬN 50

PHẦN MỞ ĐẦU Trong vài năm trở lại đây, chuỗi cung ứng toàn cầu luôn gặp phải những khó khăn Từ sự phá vỡ chuỗi cung ứng toàn cầu bởi căng thẳng thương mại Mỹ - Trung, sau đó là đại dịch COVID – 19, rồi lại đến căng thẳng giữa Nga và Ukraina khiến cho chi phí vận chuyển tăng vọt Từ những sự kiện trên đã gây ra sự suy thoái toàn cầu, đồng thời cũng đã thay đổi tầm vóc, bản chất và độ phức tạp của hoạt động Logistic và chuỗi cung ứng cũng như rủi ro của chúng Việc này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự đoán những rủi ro nghiêm trọng có thể xảy ra đối với công

ty của mình để có thể phòng tránh hoặc chịu những tổn thất ít nhất có thể xảy ra và quản lý rủi ro một cách hiệu quả Từ đó, để tìm hiểu một cách rõ ràng về tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro trong Logistic và chuỗi cung ứng, chúng em quyết định chọn đề tài: “QUẢN TRỊ RỦI RO LOGISTICS VÀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH LOGWIN”.

Mục đích của nghiên cứu là nhằm cung cấp cho những người có nhu cầu tìm hiểu về quản trị rủi ro trong Logistic và chuỗi cung ứng Qua đó liện hệ tới các công ty Việt nam nói chung và Công ty TNHH Logwin nói riêng những vấn đề trọng tâm mà công ty cần trong quản trị rủi ro Logistic và chuỗi cung ứng Nghiên cứu đưa ra các xu hướng chính trong quản trị rủi ro Logistic và chuỗi cung ứng để các nhà cung cấp dịch vụ ở Logwin sử dụng để phòng tránh và đối phó những rủi

ro có thể xảy ra với Logistic và chuỗi cung ứng Từ đó, đề ra một số giải pháp cho Logwin nhằm nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro Logistic và chuỗi cung ứng cũng như hoạt động của công ty.

Đề tài nghiên cứu được thực hiện dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp: Các phần của hoạt động quản trị rủi ro sẽ được phân tích thành các bộ phận riêng biệt, vận dụng phương pháp đánh giá tổng hợp kết hợp với hệ thống hóa để

có thể nhận định đầy đủ về tình hình hoạt động chung và nêu ra các điểm mạnh, điểm yếu trong việc quản trị rủi ro tại Logwin Ngoài ra còn sử dụng phương pháp đối chiếu giữa lý luận và thực tiễn để tìm ra và giải quyết những vấn đề, những khó khăn, thách thức trong hoạt động quản trị rủi ro Logistic và chuỗi cung ứng tại Logwin.

Việt Nam có nhiều tiềm năng trong phát triển Logistic và chuỗi cung ứng, tuy nhiên các doanh nghiệp Logistic nói chung và Logwin nói riêng vẫn còn phải chịu ảnh hưởng nhiều từ những biến động của nền kinh tế thế giới Trong khi đó, các doanh nghiệp vẫn chưa có khả năng nhận thức được hết những nguy cơ có thể làm đứt gãy, phá Logistic và chuỗi cung ứng Do đó, nghiên cứu được làm ra để một phần nào cung cấp nền tảng cho hoạt động quản trị rủi ro Logistic và chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Logwin nói riêng.

  Nghiên cứu được chia thành 3 chương chính như sau:

Chương I: Những lý luận cơ bản về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng

Chương II:Thực trạng công tác quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của công ty LogwinChương III: Giải pháp hoàn thiện/nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro của công

ty Logwin

Để hoàn thành bài nghiên cứu, chúng em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp

đỡ và góp ý nhiệt tình của cô Đào Hồng Hạnh trường Đại học Thương Mại Chúng

em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô vì đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn và giúp chúng em hoàn thành bài nghiên cứu khoa học.

Tuy chúng em đã cố gắng hoàn thành bài nghiên cứu bằng năng lực, sự cố gắng và kiên trì của mình, nhưng vẫn không thể tránh khỏi những thiếu xót và sai sót rất mong nhận được sự đóng góp quý báu từ quý thầy cô.

1.Tính cấp thiết của đề tài:

Trong vài năm trở lại đây, chuỗi cung ứng toàn cầu luôn gặp phải những khó khăn Từ

sự phá vỡ chuỗi cung ứng toàn cầu bởi căng thẳng thương mại Mỹ - Trung, sau đó là đạidịch COVID – 19, rồi lại đến căng thẳng giữa Nga và Ukraina khiến cho chi phí vậnchuyển tăng vọt Từ những sự kiện trên đã gây ra sự suy thoái toàn cầu, đồng thời cũng

đã thay đổi tầm vóc, bản chất và độ phức tạp của hoạt động Logistic và chuỗi cung ứngcũng như rủi ro của chúng Việc này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự đoán những rủi ronghiêm trọng có thể xảy ra đối với công ty của mình để có thể phòng tránh hoặc chịunhững tổn thất ít nhất có thể xảy ra và quản lý rủi ro một cách hiệu quả Từ đó, để tìmhiểu một cách rõ ràng về tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro trong Logistic và chuỗicung ứng, chúng em quyết định chọn đề tài: “QUẢN TRỊ RỦI RO LOGISTICS VÀCHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH LOGWIN”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu trong nước:

Đề tài cũng tham khảo một số nghiên cứu được thực hiện trong nước, gồm có:

+ “ĐÁNH GIÁ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠTĐỘNG LOGISTICS CHO CÁC CÔNG TY Ở VIỆT NAM” của Đinh Hữu Thạnh, công

ty Bee Logistics và Nguyễn Thị Vân Hà, trường Đại học Giao Thông Vận Tải cho thấybốn hoạt động quản trị rủi ro của các luồng vật chất, tài chính, thông tin và tổ chức đượcđánh giá là quan trọng từ các công ty logistics tại Việt Nam

+ Nghiên cứu “ Phát triển bền vững logistics Việt Nam trong bối cảnh cuộc cách mạngcông nghiệp 4.0” của cô Nguyễn Thu Hưng đến từ Học viện Ngân Hàng Việt Nam chobiết các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động logistics tại Việt Nam bao gồm giao nhận vậntải, phân phối, sự quản lý và một số yếu tố khác

2.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước:

 Nghiên cứu “INNOVATIVE METHODOLOGY FOR QUALITY AND RISKMANAGEMENT IN LOGISTICS PROCESSES OF TRANSPORTUNDERTAKINGS” của EvaNedeliaková, VladimíraŠtefancová và AdriánKuka ởĐại học Žilina cho thấy việc ứng dụng các mô hình động có vai trò quan trọngtrong việc quản trị rủi ro trong các quy trình Logistics

 Bài viết “RISK MANAGEMENT IN LOGISTICS SYSTEMS” của Fuchs vàWohinz tại Đại học Công nghệ Graz giới thiệu một phương pháp quản lý giúp hiểuđược tình hình rủi ro hậu cần và xử lý nó một cách thích hợp

 Nghiên cứu “Risk management in Logistics” của Hui Ming Wee, Mauricio F Blos

và Wen-Hsiung Yang đã thảo luận về chiến lược giảm thiểu rủi ro trong quản lýhậu cần từ góc độ dòng quy trìnhvà cho thấy quản lý rủi ro là một quá trình liêntục, thông qua cải tiến liên tục để duy trì hiệu suất quản lý Logistics để đáp ứngkhách hàng

 Nhiệm vụ nghiên cứu

Bài nghiên cứu thực chứng về các hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Logwin với cácnội dung như sau:

 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG CỦACÔNG TY LOGWIN

 Phân tích rủi ro của Công ty Logwin có thể gặp phải

 Giải pháp hoàn thiện nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro của công tyLogwin

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

a Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu hoạt động của chuỗi cung ứng và quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của công tyLogwin

b Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: bài nghiên cứu tập trung tiếp cận từ thu thập dữ liệu điều tra khảo sát thựctrạng về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng và quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của Công tyLogwin, dữ liệu về kết quả hoạt động của chuỗi cung ứng và kết quả hoạt động về chấtlượng, chi phí, thời gian của doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội

- Về không gian: bài nghiên cứu tập trung nghiên cứu kết quả hoạt động chuỗi cung ứngtại Công ty Logwin địa bàn Hà Nội

- Về thời gian: Bài nghiên cứu sử dụng dữ liệu thu thập tại doanh nghiệp trong giai đoạn2019-2021

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu là công vụ nghiên cứu khoa học trong thực hiện nhiệm vụ đềtài Phương pháp nghiên cứu khoa học do mục tiêu và đối tượng nghiên cứu quyết địnhPhương pháp nghiên cứu: trình bày các phương pháp nghiên cứu mà ta đã sử dụng gồm

có một số phương pháp như sau:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu

- Phương pháp quan sát

- Phương pháp thống kế toán học

- Phương pháp đàm thoại

- ………

Trong các phương nêu trên

Phương pháp nghiên cứu chủ đạo là phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp đàmđạo là phương pháp chủ đạo

Phương pháp quan sát, phương pháp thống kê toán học là phương pháp bổ trợ

6 Kết cấu đề tài

Kết cấu đề tài gồm:

Cơ lí luận thực tiễn liên quan tới vấn đề của đề tài

Thực trạng của vấn đề nghiên cứu

Một số biện pháp, giải pháp về vấn đề nghiên cứu

Kết luận – đề xuất – kiến nghị

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Khái niệm và vai trò chuỗi cung ứng:

a) Khái niệm:

Chuỗi cung ứng là hệ thống không chỉ bao gồm các doanh nghiệp, nhà cung cấp, nhàphân phối sản phẩm mà còn bao gồm hệ thống kho vận, hệ thống bán lẻ và khách hàng(KH) của nó Trong quá trình vận hành của chuỗi, đòi hỏi các nhà phân phối phải gia tăngchất lượng của sản phẩm và dịch vụ, như vậy các nhà phân phối đóng vai trò là nhân vậtchủ chốt có đặc quyền trong việc làm chủ dòng thực tế và dòng thông tin trong chuỗicung ứng Chuỗi cung ứng dần trở thành một nhân tố cốt lõi để doanh nghiệp vận hànhtốt và phát triển Theo D M Lambert, M C Cooper và J D Pagh (1998), “… chuỗicung ứng không chỉ là một chuỗi của các doanh nghiệp với nhau, mà là mối quan hệthương mại giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, và quan hệ giữa các doanh nghiệp vớinhau” Chuỗi cung ứng được hiểu là một chuỗi các sản phẩm dịch vụ được liên kết chặtchẽ với nhau Theo C M Harland (2001), chuỗi cung ứng là một chuỗi quản lý chiếnlược của một tập hợp các công ty liên mạng, còn Christopher (1998) định nghĩa quản lýchuỗi cung ứng như là một “mạng lưới của các tổ chức có liên quan đến nhau, thông quamối liên kết từ các hoạt động nhỏ đến hoạt động lớn, và các hoạt động sản xuất tạo ra giátrị cho sản phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng cuối cùng” Một cách trực tiếp hay gián

tiếp, các “mắt xích” của chuỗi cung ứng tham gia vào hệ thống sản xuất, phân phối sảnphẩm, dịch vụ và chịu sự tác động của nhiều nhân tố.

b) Vai trò:

Trong kinh doanh, khi giá bán và thu mua ngày càng bị siết chặt, hơn 90% các CEO trênthế giới đã đặt yếu tố quản trị chuỗi cung ứng (SCM) lên hàng đầu Khi thị trường cạnhtranh ngày càng khốc liệt, yếu tố này tác động lớn đến việc chiếm lĩnh thị trường và sựtín nhiệm của khách hàng Quản trị chuỗi cung ứng tốt, doanh nghiệp không những đạtđược lợi nhuận cao, mà còn có thể vượt xa các đối thủ cạnh tranh trong ngành và ngàycàng phát triển bền vững Trên thế giới, nhờ có chuỗi cung ứng hiệu quả mà các tập đoànlớn như Apple, Sam Sung, Coca-Cola… đã đạt lợi nhuận cao hơn 40% so với đối thủ.Việc quản lý cung ứng SCM (Supply chain management) đóng vai trò quan trọng trongcác doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh, xây dựng trong tình hình hiện nay khi cạnh tranhtrên thị trường ngày càng cao, giá bán cũng như giá thu mua ngày càng bị quản lý chặtchẽ hơn

Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tác động rất lớn đến khả năng vươn xa của doanhnghiệp, khả năng chiếm lĩnh thị trường, cũng như sự tín nhiệm của khách hàng Nếuquản lý chuỗi cung ứng tốt thì doanh nghiệp không những có thể thu được lợi nhuận cao

mà còn có thể vượt xa các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Ví dụ điển hình mà ta có thể thấy đó là sự thành công của Wal-Mart Wal-Mart đã vượtmặt Kmart và trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới Tổng Giám đốc của Kmart đã phảithừa nhận rằng chính chuỗi cung ứng là yếu tố ảnh hưởng đến sự thất bại của Kmart.Mục đích chủ yếu của bất kì một chuỗi cung ứng nào chính là nhằm thỏa mãn và đáp ứngnhu cầu khách hàng trong quá trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp Chính vìvậy, quản lý chuỗi cung ứng SCM cũng tác động đến chất lượng dịch vụ khách hàngbằng việc đảm bảo phân phối một cách kịp thời và đầy đủ một loại sản phẩm nào đó tớikhách hàng, triển khai đáp ứng khách hàng một cách hiệu quả Qua khâu này, doanhnghiệp có thể giảm chi phí lưu kho sản phẩm cũng như lượng tồn kho

Bên cạnh đó, việc quản trị chuỗi cung ứng SCM hiệu quả cũng mang lại một số lợi íchkhác cho doanh nghiệp như:

- Giảm thiểu lượng hàng tồn kho từ 25-60%

- Giảm thiểu chi phí cho chuỗi cung ứng từ 25-50%

- Tăng lợi nhuận sau thuế

- Cải thiện vòng cung ứng đơn hàng

- Tăng độ chính xác trong việc dự báo sản xuất

- Giảm chi phí giá thành mỗi sản phẩm và nâng cao lợi nhuận

1.1.1 Cấu trúc chuỗi cung ứng:

Bức tranh đơn giản nhất của chuỗi cung ứng có một sản phẩm dịch chuyển qua một loạtcác tổ chức, và mỗi tổ chức tạo thêm một ít giá trị cho sản phẩm Đứng dưới quan điểmcủa một tổ chức, các hoạt động trước nó- dịch chuyển nguyên vật liệu đến- được gọi làngược dòng những tổ chức phía sau doanh nghiệp- dịch chuyển nguyên liệu ra ngoài-được gọi là xuôi dòng Các hoạt động ngược dòng được phân chia cho các các nhà cungcấp Một nhà cung cấp dịch chuyển nguyên vật liệu một cách trực tiếp đến sản xuất là nhàcung cấp cấp một; nhà cung cấp dịch chuyển nguyên liệu cho nhà cung cấp cấp một đượcgọi là nhà cung ứng cấp hai, tiến trình kế tiếp sẽ là nhà cung cấp cấp ba rồi đến nhà cungcấp gốc Khách hàng cũng được phân chia thành từng cấp Khách hàng nhận sản phẩmmột cách trực tiếp từ nhà sản xuất là khách hàng cấp một, khách hàng nhận sản phẩm từkhách hàng cấp một chính là khách hàng cấp hai, tương tự chúng ta sẽ có khách hàng cấp

ba và rốt cuộc đến khách hàng cuối cùng (hình )

Hình : Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng

1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng:

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng Chúng ta có thể xem các định nghĩa

về quản trị chuỗi cung ứng ở phần sau:

Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý cáctiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu thực sự của kháchhàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là nhân tốthen chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công

Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu,xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồnkho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đếnkhách hàng cuối cùng

“Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp giữa sản xuất, hàng tồn kho, địa điểm và vậnchuyển giữa những người tham gia chuỗi cung ứng để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữakhả năng đáp ứng và hiệu quả cho thị trường được phục vụ.”— Essentials of SupplyChain Management Hugos M (2006)

Theo giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng của Nguyễn Thành Hiếu NXB ĐH KTQD chothấy quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp vàhiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phốihàng hóa được sản xuất đến từng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, vớimục đích gairm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu vềmức độ phục vụ

1.2 Quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng

1.2.1 Khái niệm về quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng

Quản trị rủi ro chuỗi cung ứng (SCRM) là "việc thực hiện các chiến lược để quản lý

cả rủi ro hàng ngày và rủi ro đặc biệt dọc theo chuỗi cung ứng dựa trên đánh giá rủi roliên tục với mục tiêu giảm thiểu rủi ro và đảm bảo tính liên tục" Theo Wikipedia) Nóicách khác, SCRM phải áp dụng các công cụ xử lý rủi ro, với các đối tác trong chuỗi cungứng hoặc của riêng bạn, để đối phó với các rủi ro và sự không chắc chắn gây ra, hoặc ảnhhưởng đến các hoạt động hoặc tài nguyên liên quan đến hậu cần trong chuỗi cung ứngMột cuộc khảo sát năm 2011 do BCI và Zurich thực hiện cho hơn 559 công ty trên 65quốc gia cho thấy hơn 85% công ty đã phải chịu ít nhất một sự gián đoạn chuỗi cung ứngtrong năm Những người được hỏi cũng lưu ý rằng 40% các sự gián đoạn được báo cáobắt nguồn từ một nhà cung cấp phụ chứ không phải nhà cung cấp trực tiếp của họ Vì thếnhóm em đã quyết định Nghiên cứu về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng tại Công ty Logwinnhằm quản trị rủi ro một cách có chủ động

Ngoài ra còn một số khái niệm khác theo các báo hay các nghiên cứu khác Quản trị rủi

ro chuỗi cung ứng: Là việc thực hiện các chiến lược để quản lý các rủi ro hàng ngày vàrủi ro đặc biệt dọc theo chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Từ đó, dựa trên các đánh giánày để đưa ra các quyết định nhằm giảm rủi ro và đảm bảo tính liên tục của chuỗi cungứng

Chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Bởi vậy, doanh nghiệp cần có những giải pháp quản trị rủi rochuỗi cung ứng để xác định và quản lý các rủi ro có thể gặp phải Từ đó có các phương

án xử lý, thay thế phù hợp

Việc quản lý hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh, có chỗ đứngtrên thị trường, mở rộng chiến lược và khả năng phát triển của doanh nghiệp

Chuỗi cung ứng là hệ thống không chỉ bao gồm các doanh nghiệp, nhà cung cấp, nhà

phân phối sản phẩm mà còn bao gồm hệ thống kho vận, hệ thống bán lẻ và khách hàng(KH) của nó Trong quá trình vận hành của chuỗi, đòi hỏi các nhà phân phối phải gia tăngchất lượng của sản phẩm và dịch vụ, như vậy các nhà phân phối đóng vai trò là nhân vậtchủ chốt có đặc quyền trong việc làm chủ dòng thực tế và dòng thông tin trong chuỗi

cung ứng Chuỗi cung ứng dần trở thành một nhân tố cốt lõi để doanh nghiệp vận hànhtốt và phát triển Theo D M Lambert, M C Cooper và J D Pagh (1998), “… chuỗicung ứng không chỉ là một chuỗi của các doanh nghiệp với nhau, mà là mối quan hệthương mại giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, và quan hệ giữa các doanh nghiệp vớinhau” Chuỗi cung ứng được hiểu là một chuỗi các sản phẩm dịch vụ được liên kết chặtchẽ với nhau Theo C M Harland (2001), chuỗi cung ứng là một chuỗi quản lý chiếnlược của một tập hợp các công ty liên mạng, còn Christopher (1998) định nghĩa quản lýchuỗi cung ứng như là một “mạng lưới của các tổ chức có liên quan đến nhau, thông quamối liên kết từ các hoạt động nhỏ đến hoạt động lớn, và các hoạt động sản xuất tạo ra giátrị cho sản phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng cuối cùng” Một cách trực tiếp hay giántiếp, các “mắt xích” của chuỗi cung ứng tham gia vào hệ thống sản xuất, phân phối sảnphẩm, dịch vụ và chịu sự tác động của nhiều nhân tố (Hình 1) Câu hỏi đặt ra với doanhnghiệp là làm thế nào quản trị những yếu tố rủi ro có tác động đến chuỗi cung ứng Kháiniệm quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng được hiểu là việc huy động các nguồn lực củadoanh nghiệp để giảm thiểu rủi ro, cập nhật thông tin và kiến thức một cách đồng bộthông qua mạng lưới mối quan hệ Bài viết nghiên cứu tập trung vào nền tảng lý luận cơbản quản trị rủi ro có tác động chính đến chuỗi cung ứng, bao gồm: quản trị nguồn lực,mạng lưới các mối quan hệ và việc quản lý vận hành hiệu quả chuỗi cung ứng

1.2.2 Phân loại rủi ro trong chuỗi cung ứng

1.2.2.1 Rủi ro chuỗi cung ứng theo phạm vi.

a) Rủi ro bên trong ( nội bộ)

Rủi ro nội bộ là những rủi ro tồn tại bên trong doanh nghiệp, gây ra những ảnh hưởng xấuđến quá trình vận hành chuỗi cung ứng Doanh nghiệp có thể sử dụng phần mềm đánh giárủi ro chuỗi cung ứng, các chương trình phân tích chuyên sây hay ứng dụng của IOT( Internet vạn vật) để tìm kiếm, phát hiện và giám sat rủi ro Do vậy, rủi ro chuỗi cungứng nội bộ có thể được kiểm soát dễ dàng hơn vì chúng nằm trong tầm kiểm soát củadoanh nghiệp bạn Có 5 loại rủi ro nội bộ chính:

 Rủi ro sản xuất: Đề cập đến sự gián đoạn của các hoạt động hoặc quy trình trong

nội bộ khiến kế hoạch ban đầu không theo đúng tiến độ

 Rủi ro kinh doanh: Gây ra bởi những thay đổi về nhân sự chủ chốt, quản lý, cấu

trúc báo cáo hoặc quy trình kinh doanh, chẳng hạn như cách người mua giao tiếpvới nhà cung cấp và khách hàng

 Rủi ro lập kế hoạch và kiểm soát: Xảy ra do dự báo và đánh giá, lập kế hoạch

không đầy đủ dẫn đến quản lý kém hiệu quả

 Rủi ro giảm nhẹ và dự phòng: Có thể xảy ra nếu doanh nghiệp của bạn không có

kế hoạch dự phòng cho sự gián đoạn chuỗi cung ứng

 Rủi ro văn hóa: Điều này sẽ xảy ra đối với những doanh nghiệp có xu hướng che

giấu hoặc trì hoãn những thông tin tiêu cực Các doanh nghiệp như vậy thườngphản ứng chậm hơn khi bị tác động bởi các sự kiện bất ngờ

b) Rủi ro chuỗi cung ứng từ bên ngoài

Những rủi ro này đến từ bên ngoài doanh nghiệp Cũng đồng nghĩa với việc những rủi ronày sẽ khó dự đoán hơn và thường đòi hỏi nhiều nguồn lực hơn để vượt qua Một số rủi

ro chuỗi cung ứng từ bên ngoài thường gặp bao gồm:

 Rủi ro về nhu cầu: Xảy ra khi bạn tính toán sai nhu cầu về sản phẩm, nắm bắt

không chính xác nhu cầu của thị trường cũng như của khách hàng và nó thường làkết quả của việc thiếu hiểu biết về xu hướng mua hàng qua từng năm hoặc nhu cầuđột xuất của khách hàng do một số yếu tố khách quan

 Rủi ro về nguồn cung: Xảy ra khi các nguyên liệu thô của doanh nghiệp không

được giao đúng hạn hoặc giao thiếu Do đó gây ra sự gián đoạn cho dòng sảnphẩm, nguyên liệu hoặc các bộ phận khác

 Rủi ro môi trường: Là kết quả trực tiếp của các vấn đề kinh tế - xã hội, chính trị

hoặc các vấn đề khí hậu, thời tiết ảnh hưởng đến bất kỳ khía cạnh nào của chuỗicung ứng

 Rủi ro kinh doanh: Xảy ra bất cứ khi nào có những thay đổi bất ngờ xảy ra với

một trong những đơn vị bạn hợp tác trong chuỗi cung ứng Ví dụ: việc mua hoặcbán một công ty cung cấp

1.2.2.2 Những rủi ro trong chuỗi cung ứng theo nguồn xuất phát

Rủi ro trong chuỗi cung ứng còn có thể phân chia theo nguồn rủi ro xuất phát từ các bênliên quan trong chuỗi cung ứng

a) Rủi ro do bên cung cấp

Những vấn đề rủi ro chuỗi cung ứng do bên nhà cung cấp xuất phát từ các nguyên nhân:

 Thay đổi thường xuyên nhà cung cấp

 Nguyên vật liệu quan trọng phức tạp

Các yếu tố rủi ro gây nên cho doanh nghiệp:

 Rủi ro về nguyên vật liệu

 Rủi ro về sở hữu trí tuệ

 Rủi ro về thời gian giao hàng

b) Rủi ro do bên sản xuất

Rủi ro chuỗi cung ứng do bên sản xuất xuất phát từ các nguyên nhân:

 Năng lực sản xuất không đủ

 Không linh hoạt về công suất

 Các thủ tục kiểm tra và chấp nhận không rõ ràng.

 Chiến lược quản lý, bảo trì tồn kho không phù hợp

 Quá trình thu hồi sản phẩm thường xuyên

Các yếu tố rủi ro:

 Rủi ro gián đoạn sản xuất

 Rủi ro mất năng lực cốt lõi do chia sẻ thiết kế, tài liệu với nhà cung cấp

1.2.2.3 Rủi ro nhu cầu

Rủi ro chuỗi cung ứng do không dự đoán được nhu cầu khách hàng Những nguyên nhândẫn đến rủi ro này có thể kể đến như:

 Không dự kiến được nhu cầu của khách hàng hoặc khách hàng không ổn định

 Lỗi trong dự báo nhu cầu

 Sự thay đổi sở thích khách hàng

 Thường xuyên giao hàng chậm

Các yếu tố rủi ro:

 Rủi ro chấp nhận

 Rủi ro danh tiếng

1.2.2.4 Rủi ro hậu cần

Rủi ro chuỗi cung ứng ở bên hậu cần xuất phát từ những lý do:

 Lựa chọn sai phương thức vận tải

 Đóng gói, đánh dấu không đúng

 Thiết kế mạng lưới giao thông kém

 Vấn đề lưu kho

Các yếu tố rủi ro:

 Rủi ro về thời gian giao hàng

 Rủi ro về thiệt hại hàng hóa

1.2.2.5 Rủi ro thông tin

Rủi ro trong chuỗi cung ứng do gián đoạn thông tin xuất phát từ những lý do như:

 Lựa chọn sai phương tiện truyền thông, chia sẻ thông tin

 Cơ sở hạ tầng thông tin bên ngoài / nội bộ yếu, chưa phát triển

 Hệ thống thông tin không đảm bảo an ninh

Các yếu tố rủi ro:

 Thiếu thông tin nội bộ và giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng dẫn đến các doanhnghiệp không xử lý kịp thời những tình huống phát sinh Điều này làm ảnh hưởngđến chất lượng, tiến độ sản xuất, xuất hàng… gây trở ngại cho các hoạt động hiệntại của doanh nghiệp

 Cơ sở hạ tầng thông tin của doanh nghiệp chưa đáp ứng để kết nối hệ thống vớicác khách hàng lớn nên chưa thể tiếp cận được với các đơn hàng của họ

 Hệ thống thông tin tại các doanh nghiệp chưa thật sự đảm bảo an ninh nên dễ bịtấn công

1.2.2.6 Rủi ro môi trường

Những rủi ro trong chuỗi cung ứng do yếu tố môi trường có thể xuất phát từ các lý do:

 Không có nhân sự có kỹ năng

 Sự kiện bất ngờ, bất khả kháng như: Đình công, hỏa hoạn, bạo loạn, khủng bố,chiến tranh, thiên tai

 Chính sách không chắc chắn

 Kinh tế vĩ mô không chắc chắn

 Xã hội không ổn định

1.2.3 Quy trình quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng.

Quy trình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng gồm 4 bước sau:

Bước 1: Xác định rủi ro

Ở bước này, doanh nghiệp cần thiết lập một danh mục các rủi ro có thể xảy ra đối với tìnhhình hiện tại của chuỗi cung ứng Sau đó là xếp chúng vào các nhóm rủi ro tương ứng đểđưa ra những phương pháp tiếp cận và giải quyết rủi ro phù hợp Có nhiều cách phân loạirủi ro như: phân loại theo mức độ ảnh hưởng, phân loại theo tính chất rủi ro, hay phânloại rủi ro trong từng chức năng trong chuỗi cung ứng,…

Để lập được một danh mục rủi ro toàn diện, các nhà quản lý cần nắm bắt thông tin từ các

bộ phận trong chuỗi cung ứng Hay nói cách khác là thu thập ý kiến, đánh giá, báo cáo từcác nhân sự hay bộ phận chịu trách nhiệm vận hành một mảng chức năng cụ thể trongchuỗi như: dự báo nhu cầu, thu mua, sản xuất, kho vận, vận tải,… Từ những thông tincủa các bên tham gia, doanh nghiệp có thể xác định được danh sách những vấn đề có thểảnh hưởng đến các hoạt động trong chuỗi cung ứng

Bước 2: Đánh giá và phân tích rủi ro

Sau khi liệt kê và phân loại, bước tiếp theo doanh nghiệp cần thực hiện là đưa ra đánh giácho từng nhóm rủi ro, để thiết lập phương án giải quyết phù hợp Mục tiêu của đánh giárủi ro là để chỉ ra những hoạt động nào trong chuỗi cung ứng có nguy cơ xảy ra vấn đềnhiều nhất Không những thế bằng cách đánh giá rủi ro, doanh nghiệp có thể biết đượcbản chất và nguyên nhân dẫn đến rủi ro, thậm chí là tần suất xảy ra rủi ro và những tácđộng tiềm tàng của chúng đối với chuỗi cung ứng Từ đó đưa ra thứ tự ưu tiên và phân bổnguồn lực hợp lý trong việc tiếp cận và giải quyết rủi ro

Việc đánh giá rủi ro thường dựa trên 2 yếu tố chính: mức độ tác động của rủi ro đối vớichuỗi cung ứng và xác suất có thể xảy ra của rủi ro đó Có thể xác định mức độ ảnh

hưởng của rủi ro bằng cách mô phỏng những điều có thể xảy ra và đo lường hậu quả củachúng đối với các nhóm như mô hình tài chính của doanh nghiệp Trái lại, tần suất xảy racác rủi ro lại là yếu tố khó xác định hơn trừ khi doanh nghiệp có đủ dữ liệu lịch sử để tínhđược tần suất của rủi ro có thể xảy ra.

Bước 3: Xử lý rủi ro

 Tránh rủi ro:

Là những hoạt động nhằm né tránh những khả năng có thể mang lại rủi ro cho chuỗi cungứng Ví dụ: Nếu nhận thấy một sản phẩm không mang lại lợi ích về mặt lợi nhuận, ngượclại còn tiềm ẩn nhiều khả năng mang lại rủi ro cho doanh nghiệp trong quá trình sản xuất,doanh nghiệp có thể chọn phương án ngừng sản xuất sản phẩm đó Hay khi nhận thấy nhàcung ứng có khả năng không đảm bảo được nguồn nguyên liệu cho chuỗi cung ứng,doanh nghiệp hoàn toàn có thể thay thế bằng một nhà cung cấp khác Đây là những hànhđộng giúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro về sau cho chuỗi cung ứng của mình

 Phòng ngừa rủi ro:

Phòng ngừa rủi ro bao gồm những nỗ lực hạn chế khả năng rủi ro trở thành hiện thực,hoặc giảm mức độ ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng của rủi ro Doanh nghiệp thường sẽ ápdụng phương án này cho những rủi ro đã từng xảy ra đối với chuỗi cung ứng Vì nhữngrủi ro chưa từng xuất hiện sẽ khó hoặc không thể dự đoán hay phòng ngừa

Một trong những cách phòng ngừa rủi ro là xây dựng phương án dự phòng Ví dụ: để đềphòng những rủi ro về nguồn cung, doanh nghiệp có thể hợp tác với nhiều nhà cung cấp

để giảm nguy cơ thiếu hàng, vì xác suất tất cả các nhà cung cấp bị gián đoạn tại một thờiđiểm là rất thấp

 Chia sẻ rủi ro:

Chia sẻ rủi ro được hiểu là doanh nghiệp sẽ chuyển nhượng một phần rủi ro cho các bênliên quan bên ngoài chuỗi cung ứng Chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm hay mua bảohiểm cho hàng hóa là một trong những phương thức chia sẻ rủi ro Doanh nghiệp có thểthiết lập chính sách với nhà cung cấp để phân rõ trách nhiệm khi có rủi ro xảy ra, Ví dụ:Trong quá trình vận chuyển, nếu hàng hóa bị đánh cấp thì trách nhiệm sẽ thuộc về nhàcung ứng Hoặc doanh nghiệp có thể mua bảo hiểm cho một số loại rủi ro có thể xảy ratrong chuỗi cung ứng như rủi ro về thiên tai, dịch bệnh,…

 Chấp nhận rủi ro:

Trong một số trường hợp nếu nhận thấy rủi ro không gây ảnh hưởng nghiêm trọng đếnchuỗi cung ứng, và chi phí giải quyết rủi ro lớn hơn tác động mà rủi ro đó gây ra Hoặcđối mặt với những rủi ro chưa có giải pháp nào tồn tại để giảm thiểu và chia sẻ rủi ro.Nên trong ngắn hạn, việc chấp nhận sống chung với rủi ro sẽ là quyết định khả thi nhất.Bước 4: Giám sát rủi ro

Trong chuỗi cung ứng luôn không ngừng biến đổi, các rủi ro cũng vì thế mà trở nên phứctạp và ngày càng xuất hiện nhiều hơn Vì thế, ngoài việc lập kế hoạch quản lý và giảiquyết rủi ro, các doanh nghiệp phải liên tục giám sát các rủi ro, liên tục cập nhật tình hình

về những thay đổi của tổ chức, xã hội, môi trường,… để kịp thời đưa ra nhận định vàphỏng đoán về các rủi ro có khả năng xảy ra, cũng như mức độ ảnh hưởng của chúng đốivới chuỗi cung ứng như thế nào

Quan trọng hơn hết, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ, các giải pháp giải quyết rủi ro hiệntại có thể lỗi thời, không còn phù hợp với bối cảnh của chuỗi cung ứng đương thời Vìthế, cần phải hiểu rõ kịch bản rủi ro, bất kỳ những thay đổi nào đều phải được cập nhậtvào khung quản lý rủi ro để đưa ra chiến lược ứng phó một cách phù hợp nhất

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng.

Có thể nói, nguồn lực, mạng lưới quan hệ và việc quản lý vận hành hiệu quả là ba yếu tốthen chốt trong quản trị rủi ro chuỗi cung ứng mà bất cứ nhà quản trị nào cũng cần phảinắm bắt Để chuỗi cung ứng không phải là một quá trình duy nhất, có rất nhiều yêu cầu

và tình huống xảy ra từ lúc cung cấp nguyên vật liệu cho đến khi hàng hóa đến tận tayngười tiêu dùng Do có nhiều kênh cùng bán sản phẩm nên mỗi kênh, mỗi giai đoạn lại

có một quá trình riêng và mỗi nhà quản lý lại có cách sử dụng mạng lưới của mình khácnhau tùy theo mục đích và chức năng của mỗi nhà cung cấp Trước đây, từ “mạng lưới”chỉ đơn thuần được hiểu là hệ thống thông tin điện tử, nhưng thực ra ý nghĩa bao hàm của

nó còn rộng hơn rất nhiều Đó là hệ thống các mối quan hệ cả trên lĩnh vực thương mại

và xã hội trong doanh nghiệp giữa nhà cung cấp, khách hàng, cổ đông, nhân viên, các tổchức tài chính và cả cộng đồng nói chung Như vậy, quản lý chuỗi cung ứng đạt hiệu quảhay không phụ thuộc vào việc đảm bảo cả hai tính năng minh bạch và riêng tư Có đảmbảo được hai tính năng này mới chiếm được sự tin tưởng và hài lòng của khách hàng Dễdàng nhận thấy cạnh tranh kinh doanh trong thế kỷ XXI không còn là việc cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp mà là cuộc cạnh tranh giữa các chuỗi cung ứng Để quản lý tốt cảmột mạng lưới như vậy, từ khâu thiết kế ý tưởng, thử nghiệm, tiếp đó là tìm nguồn cungứng, thực hiện sản xuất, kiểm soát, giám sát cho đến khi kết thúc quá trình, cung cấp sảnphẩm cho khách hàng đều phải tuân thủ những tiêu chuẩn và quy định riêng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI TO CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY LOGWIN

2.1 Giới thiệu về công ty Logwin và chuỗi cung ứng của Logwin

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Giới thiệu về Logwin AG

Là một đối tác bên ngoài, Logwin AG, Grevenmacher (Luxembourg), phát triển các giảipháp dịch vụ và hậu cần tích hợp cho ngành công nghiệp và thương mại Năm 2008, tậpđoàn đạt doanh thu 2 tỷ EUR và hiện có khoảng 7.800 nhân viên tại 45 quốc gia Logwinđang hoạt động ở tất cả các thị trường quan trọng trên toàn thế giới và có hơn 400 địađiểm trên tất cả các châu lục Với ba mảng kinh doanh Giải pháp (các giải pháp hậu cần

theo hợp đồng hướng đến khách hàng), Air + Ocean (các hoạt động vận tải hàng không

và đường biển trên toàn thế giới) và Road + Rail (vận tải đường bộ và đặc biệt ở Trung,Tây và Đông Âu), Logwin AG là một trong những công ty hàng đầu trên thị trường

Phân khúc kinh doanh của Logwin Air + Ocean được đại diện tại hơn 200 địa điểm, baogồm 98 chi nhánh của riêng mình, trên tất cả các châu lục Ngoài vận tải hàng không vàđường biển, khoảng 1.900 nhân viên cung cấp các dịch vụ hậu cần phức tạp và phù hợpđặc biệt Trọng tâm của cam kết quốc tế là ở Châu Âu, Châu Á, Châu Úc, Nam Mỹ vàNam Phi Mạng lưới toàn cầu được củng cố bởi các quan hệ đối tác và hợp tác, bao gồm

cả việc trở thành thành viên của nhóm hợp tác vận tải đường biển Group 99 và hợp tácvận tải hàng không TƯƠNG LAI

Logwin AG được liệt kê trong Tiêu chuẩn chính của Sở giao dịch chứng khoán Đức Cổđông lớn nhất là DELTON AG, Bad Homburg (Đức)

Logwin tại Việt Nam

Logwin cũng có thể nhìn lại lịch sử 20 năm của công ty tại Việt Nam Ngày nay, nhàcung cấp dịch vụ hậu cần sử dụng 40 nhân viên tại đây và điều hành ba chi nhánh tại cácthành phố lớn nhất Việt Nam: Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và Hải Phòng Tổng cộng4.000 mét vuông không gian lưu trữ có sẵn tại các địa điểm này - ví dụ như tại Hà Nội,Logwin sử dụng một nhà kho 2.000 mét vuông cho các sản phẩm dệt may chất lượng cao

Danh mục dịch vụ của Logwin tại Thái Lan và Việt Nam bao gồm quản lý vận tải, khobãi và thủ tục hải quan cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng phong phú Khách hàng từcác ngành khác nhau - chẳng hạn như ô tô, thời trang hoặc y tế - sử dụng bí quyết này

Logwin tại Thái Lan

Logwin bắt đầu hoạt động tại Thái Lan vào năm 1989 với chỉ ba nhân viên Hai trong sốnhững nhân viên đầu tiên này vẫn đang làm việc cho công ty con ở Thái Lan cho đếnngày nay Logwin sử dụng tổng cộng 74 người tại ba địa điểm Các văn phòng được đặt

tại khu vực đô thị Bangkok - tại các cảng Klong Toey và Laem Chabang, cảng lớn nhất ởThái Lan và tại Sân bay Quốc tế Suvarnabhumi.

Công ty còn một số mô tả tại các trang mạng xã hội và các trang tìm kiếm công việc về

mô tả của công ty “As an external partner, Logwin AG, Grevenmacher (Luxembourg),develops a comprehensive range of logistics and service solutions for trade and industry

In 2015, the group generated sales of 1.1 billion euros and currently employsapproximately 4,200 staff Logwin operates in all main markets worldwide and has over

190 locations on six continents The Logwin business segment Air + Ocean is represented

at over 190 locations, of which 115 are wholly-owned More than 2,000 employeesorganize international air and sea transportation The company's international engagementcovers Europe, Asia, Australia, South America and Africa The global network isstrengthened by longstanding partnerships on six continents.”

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh/ Ngành nghề kinh doanh

- Dịch vụ thông quan

- Kiểm tra vận đơn; dịch vụ môi giới vận tải hàng hóa, giám định hàng hóa, dịch vụ lấy mẫu và xác định trọng lượng; giámđịnh hàng hóa; dịch vụ nhận và chấp nhận hàng; dịch vụ chuẩn bị chứng từ vận tải Các dịch vụ này được thực hiện

thay mặt chủ hàng ( CPC 749)

6622

Hoạt động của đại lý và môi giới bảo hiểmChi tiết: Dịch vụ Đại lý bảo hiểm ( Doanh nghiệp chỉ được triển khai thực hiện dịch vụ đại lý bảo hiểm khi đã ký hợp đồng đại lý bảo hiểmvới doanh nghiệp mà mình đang làm đại lý; và không được đồng thờilàm đại lý cho doanh nghiệp bảo hiểm khác nếu không được chấp thuận bằng văn bản của doanh nghiệp bảo hiểm mà mình đang làm đại lý)

7120 Kiểm tra và phân tích kỹ thuật

Chi tiết: Dịch vụ phân tích và kiểm tra kỹ thuật ( CPC 8676)

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Mô hình cơ cấu bộ máy tổ chức:

Quản lý của Logwin AG

Theo luật công ty của Luxembourg và quy chế công ty của Logwin AG, Hội đồngquản trị là ủy ban kiểm soát của Tập đoàn Nó được bầu tại Đại hội thường niên củacông ty và nhiệm kỳ của nó kéo dài tối đa sáu năm.

Hội đồng quản trị tự đặt ra các quy tắc thủ tục kiểm soát các nhiệm vụ và phươngthức hoạt động của mình Hội đồng quản trị bao gồm các thành viên không điều hành

và điều hành Ban chấp hành chịu trách nhiệm điều hành các công việc

Thành viên Ban điều hành tại Logwin AG

Tiến sĩ Antonius Wagner (*1961)

CEO

Sau khi học quản trị kinh doanh ở Münster, ban đầu ông làm việc cho Institut fürRevisionswesen (Viện Nghiên cứu Kiểm toán) tại Đại học Münster Các vị tríquan trọng sau này ông nắm giữ bao gồm giám đốc thương mại cho BoschDiesel ở Jihlava (Cộng hòa Séc), một phép thuật với McKinsey Consulting vàgiám đốc thương mại (CFO) tại Lafarge Dachsysteme ở Oberursel Kể từ tháng

2 năm 2002, thành viên hội đồng quản trị của DELTON AG tại Bad Homburg.Vào tháng 10 năm 2002, ông trở thành Thành viên Hội đồng quản trị và vàotháng 9 năm 2005 là Thành viên Ban điều hành của Logwin AG Kể từ tháng 4năm 2014 Chủ tịch Ủy ban điều hành và Hội đồng quản trị

Sebastian Esser (*1974)

Giám đốc tài chính

Sau khi học Khoa học Chính trị tại Bonn và Vancouver (Canada), SebastianEsser bắt đầu sự nghiệp của mình tại bộ phận Hỗ trợ Tố tụng và Kế toán Pháp ytại công ty kế toán và dịch vụ chuyên nghiệp Ernst & Young ở Frankfurt amMain Ông Esser gia nhập Tập đoàn Logwin với tư cách là Giám đốc tài chínhcủa Dự án vào năm 2005 Sau khi đảm nhiệm một số vị trí quản lý trong bộ phậnQuan hệ Nhà đầu tư và Tài chính, ông đảm nhận trách nhiệm Giám đốc Tàichính cho các chức năng thương mại của đơn vị kinh doanh Châu Âu TrungĐông trong mảng kinh doanh Hàng không + Ocean năm 2009 Ông là Thànhviên Ban Điều hành của Logwin AG từ tháng 1 năm 2014 Kể từ tháng 4 năm

2014, ông cũng là Thành viên Hội đồng Quản trị

Hauke Muller (*1964)

Air + Ocean

Tốt nghiệp ngành quản lý hậu cần đã là nhân viên của Tập đoàn Logwin từ năm

1990 Ông bắt đầu sự nghiệp của mình tại Hamburg với vị trí Giám đốc Xuấtkhẩu Vận tải đường biển trước khi được giao trách nhiệm giám đốc chi nhánhkinh doanh vận tải đường biển vào năm 1999 Giám đốc Quốc gia phụ tráchmảng kinh doanh Hàng không + Ocean tại Đức từ năm 2001 đến năm 2003.Năm 2003, ông trở thành giám đốc điều hành khu vực Châu Âu, Trung Đôngcũng như chịu trách nhiệm chung về quản lý sản phẩm Vận tải đường biển Kể

từ tháng 3 năm 2012, ông là Thành viên của Ủy ban Điều hành của Logwin AG

và chịu trách nhiệm về các hoạt động Hàng không + Đại dương trên toàn thếgiới.

Axel Steiner (*1973)

Nhân sự và Pháp lý

Sau khi hoàn thành xuất sắc quá trình học nghề ngân hàng, ông Axel Steinertheo học quản trị kinh doanh cũng như luật thương mại tại Frankfurt/Main vàSaarbruecken Ông Steiner bắt đầu sự nghiệp của mình trong lĩnh vực ngân hàngđầu tư tại Dresdner Bank AG và sau đó đã có kinh nghiệm quản lý đầu tiên tronglĩnh vực CNTT, trước khi gia nhập Delton AG vào năm 2004 Kể từ năm 2008,ông Steiner hoạt động tích cực ở nhiều vị trí điều hành nhân sự trong LogwinGroup cuối cùng đã đảm nhận chức năng Giám đốc điều hành Nhân sự chịutrách nhiệm về mọi vấn đề nhân sự của Tập đoàn Logwin trên toàn thế giới.Trong Ủy ban Điều hành của Logwin AG, ông Steiner đã đảm nhận trách nhiệm

về Nhân sự cũng như các Vấn đề Pháp lý kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2016.Ngoài ra, ông còn được giao vị trí Giám đốc Tuân thủ

Thành viên Hội đồng quản trị tại Logwin AG

Tiến sĩ Antonius Wagner (*1961)