Tại về Cty dệt vải Công nghiệp Hà Nội

Luận văn : Tại về Cty dệt vải Công nghiệp Hà Nội

Lời mở đầu

Cơ chế thị trờng với những quy luật cạnh tranh gay gắt, là một cơ hội mớinhng cũng là một thách thức mới cho mỗi Doanh Nghiệp Trong đó, mỗiDoanh Nghiệp phải tự tìm ra cho riêng mình một hớng đi thích hợp nhằmnâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh cũng

nh vị thế của mình trên thị trờng.Nhận thức đợc tầm quan trọng đó, trong thờigian thực tập tại Công ty dệt vải Công nghiệp Hà nội, em đã cố gắng xem xét,tìm hiểu các hoạt động của công ty Trên cơ sơ những hoạt động và số liệuthực tế cùng với những kiến thức đã học, em đã tiến hành phân tích đánh giácác lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kink doanh của công ty, từ đó đề xuất

ra hớng đề tài tốt nghiệp

Báo cáo thực tập gồm các nội dung chính :

- Phần I : Giới thiệu chung về Công ty dệt vải Công nghiệp Hà nội

- Phần II : Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công

Hà Nội, ngày tháng năm 2004

Ngời thực hiện

Sinh viên Đồng Huệ Tâm

Nhận xét của giáo viên hớng dẫn

Họ tên sinh viên: Đồng Huệ Tâm Lớp: CĐK7

Địa điểm thực tập: Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nôi

1 Tiến độ và thái độ thực tập của sinh viên:

- Mức độ liên hệ với giáo viên:

- Thời gian thực tập và quan hệ với cơ sở:

- Tiến độ thực hiện:

2 Nội dung báo cáo: - Thực hiện các nội dung thực tập:

- Thu thập và xử lý các số liệu thực tế:

- Khả năng hiều biết thực tế và lý thuyết:

3 Hình thức trình bầy:

4 Một số ý kiến khác:

5 Đánh giá của giáo viên hớng dẫn: (đồng ý hay không đồng ý cho bảo vệ tôt nghiệp):

Chất lợng báo cáo: (tốt-khá-trung bình)

Hà Nội, ngày… tháng… năm2004 Giáo viên hớng dẫn Nguyễn Thi Mai Anh

Mục lục

Nội dung Trang

Phần I _ giới thiệu kháI quát chung về công ty 4 I.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty 4

I.3 Công nghệ sản xuất một số hàng hoá chủ yếu của công ty. 8

Phần II - Phân tích đánh giá thực trạng sản xuất

kinh doanh của Công Ty dệt vảI công nghiêp HN

– kinh doanh của Công Ty dệt vảI công nghiêp HN 16

công nghiệp HN

II.2 Tình hình lao động, tiền lơng của Công ty 27

II.3 Phân tích về công tác quản lý vật t – thiết bị tài sản cố

Phần III - đánh giá chung và lựa chọn hớng đề

III.1 Đánh giá, nhận xét chung tình hình của Công ty 54

Phần I: Giới thiệu chung về Công ty dệt vải Công

nghiệp Hà nội.

1.1.Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp:

I.1.1 Sơ lợc về Công ty dệt vải Công nghiệp Hà nội:

Công Ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội là doanh nghiệp nhà nớc thực hiệnhạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính.Công ty có t cách pháp nhân, cócon dấu riêng đợc sử dụng theo quy định của Nhà nớc, có quyền và nghĩa vụtheo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh trong sốvốn do công ty quản lý và là thành viên của trực thuộc Tổng công ty dệt mayViệt Nam – Bộ công nghiệp

 Tên giao dịch quốc tế : Hanoi Industrial Canvas TextileCompany

1972 dây chuyền này đợc lắp đặt và đa vào sản xuất ổn định, sản phẩm sảnxuất ra chủ yếu cung cấp cho Nhà máy cao su Sao Vàng thay thế cho vảimành phải nhập từ Trung Quốc Điều này mang lại xu thế hoạt động sản xuất

kinh doanh ổn định, có lợi nhuận cho nhà máy Năm 1973 nhà máy trao trảdây chuyền dệt cho nhà máy liên hợp dệt Nam Định, nhà máy nhận thêmnhiệm vụ lắp đặt dây chuyền sản xuất vải bạt và phát triển dây chuyền sảnxuất vải mành.

Tháng 10/1973 Nhà máy đổi tên thành Nhà máy dệt vải công nghiệp Hà Nội chuyên dệt các loại vải chủ yếu dùng trong công nghiệp nh vải mành, vải

bạt, xe các loại sợi…để

 Giai đoạn 2: (1974-1988)

Đây là giai đoạn tăng trởng của nhà máy trong thời kỳ kinh tế tập trung baocấp Từ qui mô nhỏ bé ban đầu với 473.406,98 đồng tiền vốn, giá trị tổng sảnlợng là 158.507 đồng (giá năm 1968), số lợng cán bộ công nhân viên là 174ngời trong đó công nhân sản xuất là 114 ngời Đến năm 1988 tổng mức vốnkinh doanh đạt trên 5 tỷ đồng, giá trị tổng sản lợng đạt trên 10 tỷ đồng Tổng

số cán bộ công nhân viên trong biên chế là 1.079 ngời trong đó công nhân sảnxuất là 986 ngời

Trong quá trình phát triển của Công ty, ban đầu Trung Quốc chỉ cấp haimáy dệt vải mành do đó cán bộ công nhân viên của Nhà máy đã cải tiến 6máy dệt vải bạt thành 6 máy dệt vải mành, đa tổng số lên 8 máy dệt vải mành,nâng cao đợc năng lực sản xuất đáp ứng đợc nhu cầu vải mành cotton làm lốp

xe đạp trong nớc, đảm bảo cho nhà máy phát triển sản xuất kinh doanh có lãi,sau phát triển vải mành sợi pêcô cho các nhà máy cao su trong cả nớc

Trong giai đoạn này, Nhà máy hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế

sản xuất tập trung, quan liêu bao cấp, đầu vào và đầu ra đều do Nhà nớc chỉ

định, Nhà máy chỉ phải lo tổ chức sản xuất để hoàn thành vợt mức kế hoạch

đ-ợc giao Do đó tình hình sản xuất tiêu thụ tơng đối ổn định và theo xu thế nămsau cao hơn năm trớc, các sản phẩm làm ra đợc tiêu thụ từ Bắc vào Nam Cácsản phẩm chủ yếu đạt mức tiêu thụ cao nhất nh: vải mành 3.608 triệu m2, vảibạt 1,2 triệu m, vải 3024 (dùng để may mặc quân trang cho quân đội) 1,4 triệum…để

 Giai đoạn 3 : (Từ năm 1989 đến nay)

Đây là giai đoạn nền kinh tế nớc ta chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung baocấp sang nền kinh tế thi trờng, Nhà máy tìm cách nâng cao chất lợng sảnphẩm của mình nhằm nâng cao sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại

đang xuất hiện trên thị trờng Nhà máy đã thay thế nguyên vật liệu là vảimành làm lốp xe đạp từ sợi bông (100% cotton) sang sợi pêcô (65% cotton +35% PE), đa dạng hoá sản phẩm, dệt thêm vải dân dụng nh vải 6624, 3415,

5420…đểtìm khách hàng mới để ký kết hợp đồng, tìm biện pháp hạ giá thànhsản phẩm Nhà máy nhận bàn giao dây chuyền máy nhúng keo để sản xuất vảimành lốp cảu liên doanh Haicatex-Pháp-Trung Quốc, công xuất thiết kế 2.500tấn/năm.

Ngày 23/8/1994 Nhà máy đổi tên thành Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội theo giấy phép thành lập số 100151 ngày 23/8/1994 của Uỷ ban kế hoạch

Nhà nớc, với chức năng hoạt động đa dạng hơn, phù hợp với điều kiện cụ thểcủa Công ty và xu thế quản lý tất yếu hiện nay

Năm 1997 Công ty tiếp tục đầu t một dây chuyền may, thiết bị nhập toàn bộcủa Nhật Bản với 150 máy may công nghiệp và đã đi vào hoạt động từ năm

1998 Trong việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, chuyên môn hoá sản xuất,Công ty chủ động tìm kiếm đối tác kinh doanh, liên kết để chế thử vải mànhNylon 6 (từ 1993) dùng để làm lốp xe máy, xe ô tô mà thị trờng đang có nhucầu tiêu thụ lớn

Ngày 15/10/2002 Công ty đã đa vào nhà máy sản xuất vải địa kỹ thuật (vảikhông dệt) với mức đầu t gần 70 tỷ đồng vào hoạt động Đây là bớc đột phámới về công nghệ trong ngành dệt, đáp ứng nhu cầu sử dụng loại vải này ngàycàng gia tăng trong các nghành nh : Thuỷ lợi, giao thông, xây dựng, môi tr-ờng, may mặc, giầy da…đểtừng bớc thay thế hoàn toàn hàng ngoại nhập hiệnnay trên thị trờng Nhà máy đợc đầu t dây chuyền thiết bị đồng bộ của đoànDILO (Đức) sản phẩm đạt chất lợng cao, giá bán thấp hơn 20%-30% so vớihàng ngoại nhập

Hơn 35 năm sản xuất kinh doanh Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội đãthành công, khẳng định uy tín của mình trong lĩnh vực cung cấp các vật liệucho các ngành công nghiệp và sản phẩm của công ty đã dần thay thế hàngngoại nhập mang lại lợi ích về kinh tế rất lớn cho đất nớc

Với năng lực hiện tại của doanh nghiệp, Công ty dệt vải công nghiệp HàNội là doanh nghiệp lớn trong ngành dệt may Điều này đợc khẳng định quadoanh thu hàng năm của công ty đạt trên 100 tỷ đồng, với các sản phẩm ngàycàng đa dạng và các sản phẩm của công ty đợc sản xuất dới sự kiểm soát của

hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

I.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty :

I.2.1 Các mặt hàng kinh doanh chủ yếu:

o Vải mành: Là sản phẩm chủ lực của Công ty do độc quyền sản xuất ở

trong nớc, đợc làm t liệu trong sản xuất lốp xe đạp, xe máy, ô tô, dây đai

thang Những sản phẩm này phục vụ chủ yếu cho các công ty cao su SaoVàng, cao su Hải Phòng, cao su Đà Nẵng, cao su Biên Hoà…để

o Vải bạt các loại: Dùng làm giầy vải, ống dẫn nớc, băng tải loại nhỏ,

găng tay bảo hộ lao động, vải lọc bia, vải may quần áobảo hộ lao động…đểKhách hàng chủ yếu của Cồng ty là công ty giầy Thang Long, giầy ThuỵKhuê, giầy Thợng Đình, giầy Hiệp Hng, giầy Cần Thơ…đểvà các cơ sở sản xuấtbia

o Sợi xe các loại: Dùng làm chỉ khâu công nghiệp, khách hàng là các

công ty xi măng dùng để khâu bao xi măng đồng thời sợi xe còn dùng làmnguyên liệu cho các công ty dệt Nam Định, dệt kim Hà Nội để sản xuất cácloại vải Gabađin, Dờuyn, vải bò…để

o Các sản phẩm may: Chủ yếu gia công cho các công ty nớc ngoài thị

truờng chủ yếu là EU, ngoài ra Công ty còn may xuất khẩu và bán trong nớc

o Vải không dệt (vải địa kỹ thuật): Là sản phẩm mới sản xuất lần đầu

tiên ở Việt Nam Sản phẩm đợc ứng dụng trong các ngành thuỷ lợi, môi trờng,xây dựng, dùng trong nội thất, làm thảm…để

I.2.2 Nhiệm vụ:

 Thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính

 Xây dựng và tổ chức có hiệu quả các KH đợc đề ra

 Quản lý và sừ dụng có hiệu quả nguồn vốn, TS, nguồn lực

 Ký kết và thực hiện tốt các hợp đồng kinh tế, đảm bảo duy trì và mởrộng các mối quan hệ với khách hàng, gây uy tín tốt với khách hàng

 Không ngừng cải tiến đời sốn vật chất, điều kiện LĐ, bồi dỡng và nângcao trình độ chuyên môn của CBCNV để khuyến khích ngời LĐ tăngcao năng suất

 Làm tốt các công tác bảo vệ, an toàn LĐ, bảo vệ môi trờng, bảo vệ tàisản XHCN

I.3 Công nghệ sản xuất một số mặt hàng chủ yếu:

Công nghệ sản xuất là một trong những yếu tố quyết định đến chất lợng sản

phẩm và tăng năng xuất lao động cùng với sự thay đổi chiến lợc sản xuất kinhdoanh để không ngừng chiếm lĩnh thị trờng tiêu thụ, thu hút khách hàng nângcao vị cạnh tranh của Công ty trên thơng trờng

 Qui trình sản xuất vải mành nhúng keo:

Sơ đồ I.3.1: Qui trình sản xuất vải mành nhúng keo

(Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội)

 Qui trình sản xuất vải bạt:

Sơ đồ I.3.2: Qui trình dệt vải bạt

Xe ngang

Dệt vải

Kiểm vải

Gấp,đóng kiện

(Nguån: Phßng hµnh chÝnh tæng hîp C«ng ty dÖt v¶i c«ng nghiÖp Hµ Néi)

14.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty :

I.4.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý:

Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội là đơn vị trực thuộc Tổng công ty dệtmay Việt Nam Trong cơ chế này , Công ty đợc quyền tổ chức bộ máy quản lýtrong nội bộ để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh Công ty tổ chức bộmáy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng Theo cơ cấu tổ chức này toàn

bộ mọi hoạt động trong Công ty đều chịu sự quản lý thống nhất của Giám đốcCông ty Dới giám đốc có 2 Phó giám đốc cùng với 6 trởng phòng và 4 giám

đốc Xí nghiệp

I.4.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của cơ cấu quản lý:

Sơ đồ I.4.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

`

(Nguồn: Phòng Nhân chính Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội)

Hệ thống trực tuyến

Hệ thống chức năng

Thông tin, hớng dẫn nghiệp vụ

Với mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng này thì vừa đảm bảo đợc chế độmột thủ trởng mà không đòi hỏi thủ trởng phải giỏi toàn diện nhờ phát huy đ-

ợc các phòng ban chức năng hỗ trợ cho các thủ trởng cấp trên Do đó các cán

bộ quản lý có thể thi hành các quyết định một cách nhanh chóng, chính xácgóp phần to lớn vào việc nâng cao năng suất lao động và chất lợng sản phẩmcủa Công ty

I.4.3 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của bộ máy quản lý:

Phó giám đốc Phó giám đốc

Phòng

Giám đốc

 Giám đốc công ty: là ngời đại diện cho công ty trong các mối

quan hệ nh đối nội và đối ngoại, là đại diện cao nhất cho pháp nhân củacông ty trong đó:

 Về hành chính là ngời đứng đầu công ty

 Về pháp lý là ngời có quyền và chịu trách nhiệm cao nhất

 Về tài chính là ngời đại diện chủ sở hữu, chủ tài khoản

 Về kinh tế và kinh doanh là ngời quyết định và chịu trách nhiệm vềcác kết quả kinh doanh của công ty

Giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo các bộ phận sau:

 Phòng kinh doanh

 Phòng xuất nhập khẩu

 Phòng tài chính – kế toán

 Phòng tổ chức

 Phó giám đốc kỹ thuật và tàI chính: Chịu trách nhiệm trớc giám

đốc về công tác kỹ thuật và vấn đề kinh doanh của Công ty

o Phụ trách trong việc ứng dụng các biện pháp khoa học kỹ thuậtvào cải tiến mẫu mã, an toàn kỹ thuật

o Phụ trách công tác đầu vào, các vấn dề tài chính của Công ty,

đồng thời phụ trách các vấn dề kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tăng năng xuất lao

động, nâng cao chất lợng sản phẩm, hoàn thành các kế hoạch đợc giao

 Phó giám đốc nhân lực: Giúp giám đốc trong việc quản lý lao động,

đào tạo và tuyển dụng lao động, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viêntrong công ty

 Kế toán trởng: giúp giám đốc thực hiện công tác hạch toán kế toán

kế toán và công tác quản lý tài chính trong công ty và các phòng ban khác

o Xây dựng quỹ tiền lơng, định mức lao động, giải quyết các độ lao

động theo qui chế của nhà nớc

o Thực hiện các nghiệp vụ lễ tân, nghiệp vụ quản trị

o Th ký giám đốc

o Thực hiện các nghiệp vụ văn th

 Phòng sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu: Tổng hợp xây dựng các

kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu t xây dựng cơ bản, kế hoạch xuất nhậpkhẩu

o Chỉ đạo sản xuất, điều hoà thực hiện kế hoạch sản xuất kinhdoanh, kế hoạch xuất nhập khẩu, cân đối toàn Công ty để đảm bảo tiến độ yêucầu của khách hàng

o Thực hiện các nghiệp vụ cung ứng vật t và quản lý kho

o Kiểm tra, giám sát, xác nhận mức độ hoàn thành kế hoạch, quyếttoán cấp phát vật t và sản phẩm nhập kho đối với các phân xởng

 Phòng tài chính kế toán:

->Chức năng tham mu cho giám đốc về:

o Quản lý, huy động và sử dụng các dòng tiền của Công ty đúngmục đích đạt hiệu quả cao nhất

o Hạch toán công tác kế toán và quản lý tài chính của Công ty

o Giám sát, kiểm tra công tác tài chính kế toán ở các đơn vị trựcthuộc Công ty

o Quản lý nghiệp vụ hoạch toán kế toán của Công ty

o Chủ trì công tác kiểm kê trong Công ty theo định kỳ qui định

o Xây dựng quản lý, giám sát giá thành phẩm

 Phòng kỹ thuật và đầu t:

->Chức năng:

o Xây dựng chiến lợc sản phẩm của Công ty

o Quản lý về mọi mặt hoạt động kỹ thuật của Công ty

o Tiếp nhận, phân tích các thông tin khoa học kỹ thuật mới

->Nhiệm vụ:

o Xây dựng quản lý các qui trình, qui phạm tiêu chuẩn kỹ thuật

o Kiểm tra, xác định trình độ tay nghề cho công nhân

o Kiểm tra, quản lý các định mức kinh tế-kỹ thuật, quản lý hồ sơ kỹthuật của Công ty

o Lập dự án đầu t, phát triển các dự án và tiểu dự án đầu t phục vụhoạt động đầu t phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty

 Phòng dịch vụ đời sống: thực hiện nhiệm vụ nuôi dạy các cháu trẻ con

em cán bộ công nhân viên trong công ty, khám chữa bệnh, tổ chức các bữa ăncho cán bộ công nhân viên và các hoạt động dịch vụ khác

 Phòng bảo vệ quân sự: thực hiện nhiệm vụ bảo vệ tài nguyên, vật t

hàng hoá của Công ty, không để h hỏng mất mát, thực hiện các biện pháp đềphòng và ngăn ngừa các hoạt động tiêu cực xâm hại đến tài sản của Công ty

và của cán bộ công nhân viên

Các phòng ban đợc tổ chức và bố trí chặt chẽ và kết hợp công việc với nhautheo các qui định, nội qui chặt chẽ và thống nhất của Công ty

 Xí nghiệp bạt: đây là Xí nghiệp hình thành sớm nhất ở Công ty Bộ

máy lãnh đạo và quản lý gồm một giám đốc xí nghiệp, một phó giám đốc, haitrởng ca, sáu tổ trởng Xí nghiệp chịu trách nhiệm sản xuất ra các loại vải bạt

mà Công ty đã đăng ký đợc hợp đồng trong kỳ (vật t kỹ thuật do Công ty cungcấp) Tiến hành từ khâu đầu đến khâu đóng kiện nhập kho theo nguyên tắcnhận nguyên liệu giao thành phẩm

 Xí nghiệp vải mành: Chuyển sản xuất các loại vải mành nhúng keo, đã

đợc công nhận với hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO

9001, 2000 Với tổng số 153 cán bộ công nhân viên, cơ cấu bộ máy quản lýbao gồm 1 giám đốc xí nghiệp, 1 phó giám đốc, 3 trởng ca, 5 tổ trởng, cáchthức quản lý cũng giống nh xí nghiệp bạt

 Xí nghiệp vải không dệt (vải địa kỹ thuật): Đây là xí nghiệp trẻ nhất

trong Công ty, mới đợc hình thành và đang trong giai đoạn đầu của sản xuất.Tổng số lao động trong xí nghiệp là 24 thành viên Trong đó bao gồm 1 tổ tr-ởng sản xuất, 1 tổ trởng kỹ thuật và 22 công nhân sản xuất

 Xí nghiệp may: Với tổng số công nhân viên 274 ngời Bộ máy quản lý

gồm: 1giám đốc, 1 phó giám đốc, 2 trởng ca, sáu tổ trởng Xí nghiệp chịutrách nhiệm sản xuất, gia công các sản phẩm may mặc theo đơn đặt hàngtrong và ngoài nớc

đặc biệt dây chuyền sản xuất vải không dệt vào loại hiện đại nhất hiện nay.Trong xu thế hội nhập, hàng ngoại tràn vào Việt Nam ào ạt với giá thành hạ,

đặc biệt là hàng Trung Quốc nhập lậu

Một lực lợng cạnh tranh không nhỏ đối với sản phẩm của công ty làcác doanh nghiệp trong nớc cùng sản xuất các loại mặt hàng giống nh củacông ty nh: Công ty Dệt 19-5, Dệt Hà Nam, Dệt Chiều Khúc

Đầu năm 2004 mặt hàng vải không dệt không còn là sản phẩm sản xuất duynhất ở Việt Nam tại công tại, có một vài cơ sở sản xuất t nhân cũng đã sảnxuất sản phẩm này với giá thành và giá bán thấp hơn của công ty

Thị tr ờng tiêu thụ hàng hoá:

Thị trờng sản phẩm của Doanh nghiệp là thị trờng t liệu sản xuất Sảnphẩm chủ yếu của Doanh nghiệp là nguyên liệu đầu vào cho các Doanhnghiệp khác: Vải mành làm lốp xe đạp, xe máy vải không dệt sử dụng trongcác công trình giao thông thuỷ lợi, nội thất

Sản phẩm của Doanh nghiệp tiêu dung cả trong và ngoài nớc Nh sảnphẩm may xuất khẩu sang thị trờng EU (Tiệp Khắc, Anh.), sang năm 2003xuất khẩu sang thị trờng Mỹ và đây là thị trờng mà Doanh nghiệp sẽ tiếp tục

mở rộng khai thác Sản phẩm vải địa kỹ thuật với lợi thế là sản phẩm đợc sảnxuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại, kỹ thuật cao nên khả năng cạnhtranh về chất lợng là cao, song từ cuối năm 2003 và đầu năm 2004 thì Doanhnghiệp không còn giữ vị trí độc tôn trong sãnuất vải địa kỹ thuật không dệtnữa nên Doanh nghiệp đã phải giảm giá liên tục để cạnh tranh với các sảnphẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh Hiên nay các đại lý của Doanh nghiệp

mở ở cả ba miền của đất nớc nên có thể trải rộng thị trờng ra khắp cả nớc, nắmbắt kịp thời tình hình thị trờng ở các nơi Đồng thời Doanh nghiệp cũng thờngxuyên có kế hoạch cử các nhân viên thị trờng đi tiếp thị ở cả ba miền Bắc,Trung, Nam

Sản phẩm vải mành đợc công nhận đạt hệ thống tiêu chuẩn chất lợngISO 9001: 2000, là một sản phẩm hoàn toàn có khả năng cạnh tranh trên thị tr-ờng, các khách hàng của mặt hàng này thờng là các khách hàng truyền thống

nh Công ty cao su Sao Vàng, Công ty Cao su Miền Nam Hiện nay Doanhnghiệp đang tích cực mở rộng thị trờng vào miền Nam

Thị trờng vải bạt của Doanh nghiệp đang dần bị thu hẹp do sự thay đổicủa toàn ngành giầy, mà vải bạt của Doanh nghiệp nghiệp chủ yếu dùng đểsản xuất giầy vải Hiện nay, giày vải không còn đợc a chuộng bên cạnh nhữngloại giầy nh giầy da Công ty đang tiến tới thu hẹp và xóa bỏ dây chuyền nàyvì dây chuyền sản xuất của Công ty quá lạc hậu không thể chuyển đổi sangmặt hàng vải dân dụng khác đợc

Khách hàng của Công ty chủ yếu là các Công ty nhà nớc nh Cao su SaoVàng, Cao su Đà Nẵng có khách hàng là Công ty t nhân nh Công ty An Thái,Công ty Thời ích nhng chỉ chiếm 1 tỷ trọng nhỏ trong tiêu thụ, rất ít các Công

ty liên doanh và Công ty nớc ngoài tại Việt Nam Sản phamả vải không dệt

nh khu Khí Điện Đạm Cà Mau, khu công nghiệp Đình Vũ Hải Phòng, đờngXuyên á cho thấy thị trờng vải không dệt của Công ty có khả năng chiếm lĩnhthị trờng nội địa

Sơ đồ II.1.4: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty

Công ty chủ yếu sử dụng hình thức bán hàng trực tiếp, còn bán hàngqua đại lý chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số sản lợng hàng hoá tiêu thụ.Bán hàng qua kênh phân phối trực tiếp có những u điểm nhất định nh: giảmchi phí quản lý tổ chức mạng lới kênh phân phối, có điều kiện tiếp xúc trựctiếp với khách hàng thu nhận đợc nhiều thông tin phản hồi từ phía thị trờngnhanh chóng, chính xác Tuy nhiên, với chính sách này, công ty khó có thểbao quát hết thị trờng, bỏ sót nhiều khách hàng nhỏ lẻ nh các cơ sở sản xuất tnhân, hộ sản xuất gia đình, tuy số lợng tiêu thụ của mỗi khách hàng nàykhông lớn nhng tính trên toàn bộ thị trờng lại không nhỏ

Bảng II.1.5: Số liệu tiêu thụ sản phẩm qua các kênh phân phối

Đơn vị tính: Triệu đồng (giá trị % tỷ trọng)

Công

ty

Bán hàng trực tiếp

Đại lý

Kháchhàng

Hình thức bán hàng 2002 2003

Bán hàng trực tiếp 74650 81,9 81504 85,3

Bán hàng qua đại lý 16576 18,1 17626 17,7

(Nguồn: Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu)

Hình thức bán hàng trực tiếp luôn duy trì ở mức cao về tỷ trọng trongtổng doanh thu năm Doanh thu từ hình thức bán hàng này hàng năm chiếmtrên 80% tổng doanh thu năm Điều này cũng là hợp lý vì đặc điểm sản phẩmcủa Công ty là sản phẩm công nghiệp vì thế bán hàng qua kênh trực tiếp đợcchú trọng hơn cả

* Các hình thức xúc tiến bán hàng

- Quảng cáo:

Công ty thờng sử dụng hình thức quảng cáo qua báo chí là chủ yếu vìchi phí thấp, dễ chuẩn bị nội dung và không mất nhiều thời gian Hoạt độngquảng cáo trực tiếp nh hội chợ, triển lãm, hội thảo chiếm 40% chi phí choquảng cáo, hoạt động quảng cáo gián tiếp nh quảng cáo trên báo, tạp chí, tờrơi chiếm 60% chi phí cho quảng cáo của Công ty Công ty còn quảng cáoqua những tờ gấp, tờ in 1 lần/1 năm với hai tiếng Anh - Việt trong hội chợ,triển lãm (hội chợ, triển lãm hàng công nghiệp trung bình mỗi năm tổ chức 2

đợt)

- Khuyến mãi:

Công ty sử dụng hình thức này tác động đến khách hàng nhằm tăng sốlợng tiêu thụ và doanh số bán ra của các sản phẩm Thờng công ty theo hìnhthức chiết khấu giá cho những khách hàng mua nhiều và cho sản phẩm mớivới mức chiết khấu từ 1% đến 5%

- Chào hàng:

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và càng đa dạng của khách hàng,công ty liên tục đa ra các mẫu mã, cùng loại sản phẩm mới nhằm phù hợp hơnvới nhu cầu của khách hàng Đây là công tác đợc công ty quan tâm nhiều nhấttrong các hoạt động marketing và đợc thực hiện liên tục

- Dịch vụ sau bán hàng:

Công ty luôn đặt chất lợng sản phẩm lên hàng đầu với phơng châm đápứng tốt nhất cho khách hàng về chất lợng - tiến độ - giá cả và các dịch vụ bán

hàng Công ty cũng cam kết sẽ chịu trách nhiệm đến cùng về các sản phẩmcủa mình đang trong thời gian bảo hành Khách hàng có thể trả lại những sảnphẩm hàng hoá không đáp ứng nhu cầu của mình Công ty có phơng tiện vậntải để đa sản phẩm đến tận nơi khách hàng yêu cầu

Bảng II.1.6: Doanh thu theo sản phẩm của Công ty trong 3 năm gần đây

Đơn vị tính: Giá trị: triệu đồng (Tr.đ)

Nhìn vào bảng trên ta thấy chi tiết doanh thu theo sản phẩm thì doanhthu vải mành luôn chiếm tỷ trọng khá lớn, chiếm từ 35% đến 45% trong tổngdoanh thu Vảimành đợc công ty xác định là sản phẩm chủ lực hiện tại và lâudài do đó đã đợc đầu t và cải tạo dây chuyền sản xuất từ khâu xe sợi, khâu dệtvải mành đến khâu nhúng keo Doanh thu của vải bạt suy giảm mạnh mặc dù

đây là sản phẩm truyền thống của công ty Năm 2001 doanh thu vải mành đạtchiếm 18,4% trong tổng doanh thu năm 2002 và năm 2003 và chiếm 15,7%trong tổng doanh thu năm 2003 Sở dĩ doanh thu vải bạt giảm là do thị trờngvải bạt suy giảm mạnh và khó khăn trong khâu tiêu thụ của toàn ngành giầy,thêm nữa máy móc thiết bị của Công ty cũ kỹ lạc hậu nen cho chất lợng sảnphẩm không cao, sản lợng giảm, điều này cũng phù hợp với chiến lợc thu hẹpdây chuyền sản xuất vải bạt của Công ty

Trong các sản phẩm thì sản phẩm may ngoài thị trờng tiêu thụ ở trongnớc còn xuất khẩu ra nớc ngoài, tuy nhiên doanh thu từ xuất khẩu sản phẩmnày rất nhỏ bé, thờng chỉ chiếm 5% đến 6% trong tổng doanh thu năm Sảnphẩm may xuất khẩu của Công ty chủ yếu là may gia công, xuất khẩu qua mộtnớc thứ 3 nên doanh thu không cao, thêm nữa lại phải cạnh tranh với sảnphẩm của các nớc trong khu vực rẻ hơn nhất là sản phẩm Trung Quốc đội ngũcông nhân tay nghề yếu và thiếu đồng bộ cũng làm giảm chất lợng sản phẩmdẫn đến trị giá hợp đồng gia công thấp Trong khi đó, may bán nội địa củaCông ty cũng không cao cho thấy công ty còn bỏ ngỏ thị trờng nội địa, cha đ-

ợc chú trọng khai thác và quan tâm nên doanh thu từ thị trờng trong nớc củasản phẩm may thất thờng, không ôn định; trong giá trị may nội địa đạt năm

2002 đạt 3956 triệu đồng, năm 2003 đạt 1630 triệu đồng lần lợt chiếm 49%,

28% tổng doanh thu của sản phẩm may trong từng năm đó (Bảng II.1.7).

Sản phẩm vải không dệt là một mặt hàng mới của Công ty nhng hiện tại

và tơng lai là sản phẩm có khả năng cạnh tranh của công ty và đợc công ty xác

định là sản phẩm chủ lực Năm 2002 là năm dây chuyền công nghệ mới đi vàosản xuất (chính thức đi vào sản xuất là tháng 10/2002) nên doanh thu cha caochỉ đạt 6500Tr.đ và chiếm 7,2% trong tổng doanh thu năm 2002 vì đây mới làgiai đoạn quảng cáo sản phẩm và tìm kiếm khách hàng Năm 2003 doanh thusản phẩm vải không dệt đã đạt 19500 Tr.đ tăng gấp 3 lần so với năm 2002 vàchiếm 19,7% trong tổng doanh thu năm 2003 là do sản phẩm qua thời gianquảng bá và tìm kiếm thị trờng đã đợc khách hàng đánh giá cao, chất lợng ổn

định và đây là sản phẩm đợc sản xuất duy nhất ở Việt Nam tại Công ty cho

đến cuối năm 2003, hiện tại sản phẩm này đã có những công ty t nhân sảnxuất với chất lợng tuy kém hơn nhng giá lại rẻ hơn nh Công ty TNHH Thi Sơn

ở Hà Nam

- Vấn đề phân bổ nguồn lực: Mỗi nhân viên thị trờng phụ trách riêng về

mảng thị trờng từng sản phẩm, thị trờng miền Bắc, thị trờng miền Nam riêngbiệt và thờng xuyên trao đổi, liên lạc với nhau Sản phẩm may có bộ phậnriêng về xuất nhập khẩu

Bảng II.1.7: Doanh thu sản phẩm may phân theo khu vực địa lý

Bảng II.1.8: Tình hình tiêu thụ của một số đại lý, khách hàng

B¶ng II.1.9: Chñng lo¹i s¶n phÈm vµ thÞ trêng tiªu thô cña C«ng ty trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y

§¬n vÞ tÝnh: Kg(v¶i mµnh), m 2 (v¶i kh«ng dÖt), m(v¶i b¹t), s¶n phÈm (s¶n phÈm may) S¶n

phÈm

840D/1840D/2B¹t - nylon

840D/2B¹t - nylon160D/21260D/31890D/2

B¹t 718B¹t 3419

ơng pháp đinh giá đối với sản phẩm :

Thực tế cho thấy Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội vẫn cha có một chútchính sách giá bán xác định, giá bán cha thể hiện là một công cụ cạnh tranhquan trọng và còn làm cho việc giao dịch gặp thêm khó khăn Trớc thách thứccủa công cuộc hội nhập Công ty còn phải cạnh tranh với hàng ngoại nhập Côngthức giá cạnh tranh với hàng nhập khẩu: giảm giá thành sản xuất trong nớc ítnhất bằng giá nhập khẩu CIF + 5% thuế nhập khẩu (đối với khu vực Asean) 10%thuế (đối với hàng nhập khẩu từ Mỹ) trong khoảng thời gian từ 3 – 5 năm Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội áp dụng phơng pháp định giá bán trên cơ sởchi phí do đặc thù là doanh nghiệp sản xuất và là chức năng xuất nhập khẩu

+

Mức lãi dự kiến

đơn vị sản phẩm

Nhận thấy điều này, sau khi nghiên cứu và tìm hiểu, em xin đa ra một số biệnpháp về giá đối với Công ty :

- Đối với khách hàng quen thuộc nh Công ty giầy vải Thợng Đình, ThuỵKhuê, Cao su sao vàng nên định giá bán cố định hạn chế sự chi phối của cungcầu thị trờng, chỉ thay đổi giá khi giá đầu vào tăng để tạo ra sự tin tởng lẫn nhau

và thuận tiện trong thanh toán

- Công ty nên thực hiện việc giảm giá cho khách hàng theo khối lợng, tuỳtheo khối lợng mua mà có một mức thích hợp để tăng nhanh khối lợng tiêu thụ,tranh thủ thu hồi vốn

- Với những khách hàng mới, thì căn cứ vào khả năng phát triển của kháchhàng có để định giá: nếu là khách hàng lớn có khả năng phát triển tốt thì cần cóchính sách u đãi về giá cả, tạo điều kiện nhất định để biến họ thành những kháchhàng quen trong tơng lai; còn lại sử dụng chính sách giá linh hoạt căn cứ vào sựbiến động của cung cầu trên thị trờng

- Đồng thời phát triển mạng lới tiêu thụ cũng nh tăng cờng các biện phápquảng cáo, bán hàng và dịch vụ sau bán…để

Khi khách hàng đồng ý mua tăng số lợng để hởng mức giảm giá thì với mỗisản phẩm mua thêm Công ty thu đợc một khoản lãi:

Lãi/sản phẩm=giá bán sản phẩm x (tỷ xuất lợi nhuận-tỷ lệ giảm giá)

Để thực hiện biện pháp này có hiệu quả Công ty phải tiến hành tìm hiểu vàphân loại khách hàng, phân loại thị trờng theo những tiêu thức thích hợp Xác

định chính xác đợc vị thế cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị

tr-ờng Công ty phải đa ra và phân loại mục tiêu kinh doanh của Công ty theo mức

độ u tiên trong từng thời kỳ kinh doanh để có chính sách giá cả thích hợp

II.2 Phân tích cơ cấu lao dộng và tiền lơng của Công ty:

II.2.1 Cơ cấu lao động:

Lao động là một trong ba yếu tố chủ yếu của sản xuất Sự tác động của yếu tốlao động đến sản xuất đợc thể hiện trên hai mặt đó là số lợng lao động và năngxuất lao động Trong đó mỗi thời kỳ nhất định, số lợng lao động nhiều hay ít,năng xuất lao động cao hay thấp đều trực tiếp ảnh hởng đến kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh

Thông qua việc phân tích tình hình lao động sẽ thấy đợc sự biến động về số ợng lao động và năng xuất lao động Trên cơ sở đó tìm đợc các biện pháp thíchhợp quản lý và sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả hơn

l-Dới đây là bảng số liệu về cơ cấu lao động của công ty trong 2 năm gần đây: