Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại viễn thông đồng nai

Tuy nhiên trong giai đoạn cạnh tranh và phát triển mạnh mẽ hiện nay thì điều cần thiết là Viễn Thông Đồng Nai phải nâng cao được năng lực quản trị nguồn nhân lực một cách hợp lý, khoa họ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒG NAI

ĐỖ XUÂN THƯỜNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI

ĐỖ XUÂN THƯỜNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8310110

Người hướng dẫn khoa học:

TS LÊ QUỐC THÀNH

Đồng Nai, tháng 6 năm 2021

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ

Tôi tên là Đỗ Xuân Thường cam đoan rằng luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của TS Lê Quốc Thành Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Đỗ Xuân Thường

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi chân thành gửi lời cám ơn đến:

Các thầy cô giáo khoa Quản lý kinh tế, trường Đại Học Công Nghệ Đồng Nai, ban lãnh đạo Viễn Thông Đồng Nai, bạn bè đồng nghiệp đã truyền đạt kiến thức và giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn

Đặc biệt tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến người hướng dẫn khoa học TS Lê Quốc Thành đã tận tình giúp đỡ và trực tiếp hướng dẫn tôi nghiên cứu

và hoàn thành luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình nghiên cứu, song do khả năng và kinh nghiệm của bản thân có hạn, nên luận văn không tránh khỏi những tồn tại, hạn chế và thiếu sót Vì vậy tôi rất mong được nhận được sự góp ý chân thành của các thầy giáo, cô giáo nhằm bổ sung hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp theo

Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CÁC VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ

BTS: Base Transceiver Station (Trạm thu phát sóng di động)

CSR: Corporate Social Responsibility (Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp) DN: Doanh nghiệp

IP: Internet Protocol (Giao thức Internet)

NNL: Nguồn nhân lực

VNPT: VietNam Posts and Telecommunications Group (Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình tài chính của Viễn thông Đồng Nai 33

Bảng 2.2: Giá trị năng suất lao động bình quân 33

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo năm làm việc 37

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại Viễn thông Đồng Nai 39

Bảng 2.5: Số lượng tuyển dụng mới và nghỉ việc qua các năm 46

Bảng 2.6: Số lượt đào tạo, bồi dưỡng tại doanh nghiệp 48

Bảng 2.7 : Tỷ lệ lượt đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của toàn doanh nghiệp 48

Bảng 2.8: Số liệu bồi dưỡng, chuyên môn nghiệp vụ của doanh nghiệp 49

Bảng 2.9: Chi phí đào tạo tại doanh nghiệp 52

Bảng 2.10: Tỷ lệ chi phí đào tạo / Tổng quỹ lương 52

Bảng 2.11: Chi phí đào tạo, huấn luyện trung bình một nhân viên 52

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá chất lượng công việc hằng tháng của Viễn thông Đồng Nai 54

Bảng 2.13: Thu nhập bình quân của nhân viên Viễn thông Đồng Nai 58

Bảng 2.14: Số lượt huấn luyện công tác bảo hộ lao động và chi phí an toàn vệ sinh lao động 60

Bảng 3.1: Mẫu kê khai đối với công nhân trực tiếp sản xuất 70

Bảng 3.2: Mẫu kê khai đối với viên chức chuyên môn nghiệp vụ 71

Bảng 3.3: Mẫu đánh giá kết quả phỏng vấn nhân viên nhân sự 75

Bảng 3.4: Biểu mẫu kiểm tra công cụ, thiết bị bảo hộ an toàn lao động nhà trạm 85

Bảng 3.5: Biểu mẫu kiểm tra công cụ, thiết bị bảo hộ an toàn lao động công nhân 86 Bảng 3.6: Một số KPI sử dụng đánh giá, đo lường trong doanh nghiệp 92

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị NNL 8 Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Viễn Thông Đồng Nai 29

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iv

DANH MỤC HÌNH ẢNH v

MỤC LỤC vi

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 2

3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 4

3.1 Mục tiêu chung 4

3.2 Mục tiêu cụ thể 4

3.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

4.2 Phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

5.1 Phương pháp nghiên cứu 5

5.2 Nguồn số liệu 5

6 Đóng góp của đề tài 5

7 Kết cấu dự kiến của luận văn 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1.1 Khái niệm và vai trò 7

1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.3 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực 9

1.2 CHỨC NĂNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 11

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 12

1.2.1.2 Phân tích, mô tả công việc 13

1.2.1.3 Tuyển dụng 13

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực 15

1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực 17

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 21

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 21

1.2.3.2 Động viên nhân viên 22

1.2.3.3 Trả công, Khen thưởng 22

1.2.3.4 Môi trường, điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong công việc 23

1.3 CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN TÁC ĐỘNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 24

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài 24

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong của doanh nghiệp 24

1.4 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH VIỄN THÔNG 25

1.5 KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VÀ BÀI HỌC CHO VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI 26

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện thoại Tây Thành phố Hồ Chí Minh 26

1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Viễn Thông Bình Dương 27

1.5.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Đà Nẵng 28

1.5.4 Bài học kinh nghiệm cho Viễn Thông Đồng Nai 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI 31

2.1 TỔNG QUAN VỀ VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI VÀ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH 31

2.1.1 Giới thiệu về Viễn Thông Đồng Nai 31

2.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh 32

2.1.2.1 Phát triển hạ tầng mạng lưới 32

2.1.2.2 Hoạt động tài chính 33

2.1.2.3 Năng suất lao động bình quân 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức lao động của doanh nghiệp 34

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI 37

2.2.1 Tổng quan tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Đồng Nai 37

2.2.1.1 Phân loại hiện trạng nguồn nhân lực 37

2.2.1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 39

2.2.1.3 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 41

2.2.2 Đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Đồng Nai 43

2.2.2.1 Hiện trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực 43

2.2.2.3 Hiện trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực 53

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI 61

2.3.1 Ưu điểm 61

2.3.2 Khuyết điểm 63

2.3.2 Nguyên nhân của khuyết điểm 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI 67

3.1 ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2025 67

3.1.1 Định hướng hoạt động sản xuất của doanh nghiệp đến năm 2025 67

3.1.2 Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực đến năm 2025 của Viễn Thông Đồng Nai 67

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI 68

3.2.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 68

3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 68

3.2.1.2 Phân tích, mô tả công việc 69

3.2.1.3 Tuyển dụng 73

3.2.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 75

3.2.2.1 Hoàn thiện chức năng đào tạo 75

3.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực 78

3.2.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 79

3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 79

3.2.3.2 Động viên nhân viên 80

3.2.3.3 Trả công, khen thưởng 81

3.2.3.4 Môi trường, điều kiện làm việc 84

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI 86

3.3.1 Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân sự của doanh nghiệp 86 3.3.2 Gắn kết quản trị nguồn nhân lực với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 87

3.3.3 Phát triển và xây dựng văn hóa doanh nghiệp 88

3.3.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực 91

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 95

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI PHỎNG VẤN, THẢO LUẬN 100

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cạnh tranh được trên thị trường trong giai đoạn hiện nay ngoài các yếu tố như sản phẩm, công nghệ, vị trí địa lý thì yếu tố nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong việc vận hành, định hướng phát triển của doanh nghiệp đó Con người là mắt xích cơ bản nhất trong bức tranh hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là

sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của mình, do đó quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chính yếu trong việc thành lập và tồn tại của doanh nghiệp

Trong mỗi một giai đoạn khác nhau thì các doanh nghiệp có những cách quản trị nguồn nhân lực khác nhau, nhưng tựu chung lại thị trường càng có sự cạnh tranh khốc liệt thì công tác quản trị nguồn nhân lực càng gặp nhiều khó khăn Vấn

đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải quản lý, khai thác các tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động của doanh nghiệp sao có hiệu quả, tạo nên được lợi thế so với các doanh nghiệp khác Lực lượng lao động này phải là những người có trình độ cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và đặc biệt là phải có phương pháp làm việc với khả năng xử lý tình huống nhạy bén, đạt hiệu quả thiết thực trong công việc Doanh nghiệp được coi là có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ là danh nghiệp sở hữu đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng, trung thành, sáng tạo và đặc biệt

là hiệu quả trong sản xuất kinh doanh Đó là lợi thế của doanh nghiệp nhưng cũng

là một thách thức không hề nhỏ đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư một cách nghiêm túc trong công tác quản trị nguồn nhân lực mới có thể duy trì được đội ngũ nhân sự giỏi tạo ra đội ngũ nhân viên luôn trung thành và sáng tạo, giúp doanh nghiệp hoành thành được các mục tiêu đề ra và cạnh tranh được trên thị trường

Đặc biệt trên xu hướng thế giới ngày nay, kể từ đầu thế kỷ 20, xu hướng dịch chuyển của các công ty thuần túy dịch vụ và sản phẩm có hàm lượng công nghệ thấp (mua bán, vận tải, tồn trữ…) sang các công ty công nghệ cao, sản xuất ra các

sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, do vậy nguồn nhân lực chất lượng cao là cốt lõi của những công ty này (Apple, samsung, microsoft….)

Là một doanh nghiệp nhà nước, Viễn Thông Đồng Nai thực sự vẫn chưa quan tâm đúng mức đến công tác quản trị nguồn nhân lực mặc dù gần đây đã có một số cải tiến trong công tác quản trị nhân sự Tuy nhiên trong giai đoạn cạnh tranh và phát triển mạnh mẽ hiện nay thì điều cần thiết là Viễn Thông Đồng Nai phải nâng cao được năng lực quản trị nguồn nhân lực một cách hợp lý, khoa học, phù hợp với thực tiễn và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, bởi vì chính con người là tài sản, là nguồn lực duy nhất có thể kiểm soát, quyết định được các tài nguyên, nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất để có thể giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh hiện nay

Xuất phát từ những vấn đề trên, đề tài “GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI” được tác giả lựa chọn để có thể tìm hiểu, phân tích và khám phá về công tác

quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp từ đó có thể đánh giá hay đề xuất các giải pháp giúp xây dựng, phát triển và nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của Viễn Thông Đồng Nai trong thời gian tới

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Tại Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực viễn thông nói riêng

Có thể kể đến một số nghiên cứu có liên quan đến đề tài như sau:

Nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh (2009) về “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” đã khái quát hóa và phát triển những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung

và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng Vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những mặt được và chưa được về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam Tác giả đã đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, cùng với đó là một số kiến nghị đề xuất đối

với nhà nước, các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa trong nước và quốc tế để

có những hỗ trợ nhằm phát triển nguồn nhân lực các doanh nghiệp

Nghiên cứu của Phạm Thị Thúy Mai (2010) với đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Tổ chức Viễn thông liên tỉnh” đã đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực QTNNL và nghiên cứu thực trạng QTNNL tại Tổ chức Viễn thông liên tỉnh thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo… Từ thực trạng phân tích, nghiên cứu đã đưa ra những đánh giá tổng quan về các mặt đã đạt được và những mặt cò yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của Tổ chức Từ đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả

sử dụng nguồn nhân lực của Tổ chức một cách hữu hiệu và cụ thể

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Vân về chiến lược nguồn nhân lực tại công

ty Cổ phần Xây dựng và Lắp đặt viễn thông (COMAS) đã đề xuất các giải pháp bao gồm: 1) Hoàn thiện chính sách duy trì và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao; 2) Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực; 3) Hoàn thiện chính sách đãi ngộ; 4) Xây dựng đội ngũ nhân lực kế cận; và 5) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nghiên cứu của Trần Nguyễn Dũng về quản lý nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Vietel giới thiệu các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả QTNNL gồm: 1) Nâng cao năng lực bộ máy quản trị nhân lực; 2) Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực; 3) Đổi mới công tác tuyển dụng; 4) Đào tạo nhân lực; 5) Cải tiến bố trí lao động; 6) Đổi mới phương thức đánh giá người lao động; và 7) Tăng cường biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Như vậy có thể nói, mặc dù có nhiều nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực, nhưng kể từ khi thành lập đến nay, tính đến thời điểm này, vẫn chưa có một nghiên cứu chính thức nào về quản trị nguồn nhân lực tại Viễn thông Đồng Nai Vì vậy, nghiên cứu này không có sự trùng lắp so với các nghiên cứu trước đây

3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng, phát hiện các điểm mạnh và yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Đồng Nai trong giai đoạn 2018 - 2020 Trên cơ sở các điểm mạnh và yếu được phát hiện, giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng quan

về công tác quản trị nguồn nhân lực và góp phần vào công tác quản trị nguồn nhân lực của ngành viễn thông

- Trên cơ sở nhận định được các yếu kém và hạn chế, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Đồng Nai từ nay đến năm 2025

3.3 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm làm rõ các câu hỏi nghiên cứu:

- Quản trị nguồn nhân lực và các khái niệm liên quan là gì? Tại sao cần phải làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực?

- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Đồng Nai hiện nay như thế nào?

- Giải pháp nào để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Đồng Nai

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Đồng Nai trong giai đoạn 2018 – 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thống kê mô tả, phân tích và tổng hợp tài liệu

- Trên cơ sở các nghiên cứu có liên quan đến đề tài, tổng hợp và phân tích, nhằm xác định các nhân tố tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực

- Dựa trên nguồn số liệu thứ cấp có liên quan đến công tác quản lý nhân sự, các kỹ thuật thống kê được thực hiện nhằm mô tả tổng quan về nhân lực trong Viễn Thông Đồng Nai nói chung

- Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng bằng cách tổ chức phỏng vấn sâu các chuyên gia có kinh nghiệm nhiều năm về quản trị nguồn nhân lực tại các đơn vị, nhằm phát hiện ra các nhân tố tích cự/tiêu cực liên quan đến nhân lực Bảng câu hỏi khảo sát nhằm khẳng định lại kết qủa phỏng vấn có thể được thực hiện

5.2 Nguồn số liệu

Nguồn số liệu thứ cấp: thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, nhân

sự, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 03 năm gần nhất, các công trình đã công bố, số liệu, dữ kiện, sách báo, tạp chí về lĩnh vực viễn thông hay nhân sự của ngành

Nguồn số liệu sơ cấp: phỏng vấn, khảo sát, thu thập số liệu thứ cấp từ các chuyên gia đang công tác tại Viễn Thông Đồng Nai, liên quan đến chủ đề nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị

6 Đóng góp của đề tài

Luận văn phân tích đánh giá các điểm tốt và các điểm chưa tốt cho các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, phân tích, mô tả công việc, tuyển dụng, đào tạo và

phát triển, hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc, động viên nhân viên, hoạt động trả công, khen thưởng và môi trường, điều kiện làm việc và các mối quan

hệ trong công việc qua việc thu thập số liệu từ các báo cáo, khảo sát thực tế và đánh giá, phân tích qua một số tiêu chí chính Từ đó, tác giả mong muốn đóng góp phần nào cho Ban lãnh đạo Viễn Thông Đồng Nai cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị theo hướng khoa học, phù hợp với thực tế hơn nữa

7 Kết cấu dự kiến của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại viễn Thông Đồng Nai

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn thông Đồng Nai

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm và vai trò

Khái niệm

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”(Trần Kim Dung, 2010)

Thuật ngữ nguồn nhân lực đã xuất hiện vào những năm 80 của thế kỷ XX khi

mà có sự thay đổi về phương thức quản lý, sử dụng con người trong sản xuất Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động

có thể phối hợp, phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua quá trình tích lũy kinh nghiệm trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thành công của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tất cả các doanh nghiệp điều bị đặt vào một môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và thách thức một cách bình đẳng với nhau Khả năng tồn tại và phát triển duy nhất của mình là các doanh nghiệp phải đầu tư cho con người, quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả, khoa học và hợp

lý nhất Quản trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng vững chắc cho thành công của các hoạt động khác của doanh nghiệp

Sự phát triển của nguồn nhân lực sẽ tạo ra các năng lực cốt lõi và chính điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào để cho các nhà quản trị chiến lược đưa ra các

chiến lược mới theo đuổi các giá trị mục tiêu có tính thánh thức cao hơn tạo thành vòng tròn ngày càng phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thanh, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010)

Trong những năm gần đây khi mà trình độ của người lao động ngày càng tăng, thiết bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, cách thức làm việc ngày càng đa dạng, đòi hỏi tư duy nhiều bên cạnh việc cạnh tranh gay gắt trên thị trường thì đặt ra không ít khó khăn cho nhà quản trị doanh nghiệp phải thích nghi với các khả năng quản lý chuyên nghiệp hơn, khoa học hơn nữa

1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu xã hội: doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích xã hội, phục vụ cộng

đồng, giải quyết việc làm cho người lao động, đóng góp cho sự phát triển của xã hội, của con người chứ không phải chỉ lo cho lợi ích của doanh nghiệp

Mục tiêu phát triển tổ chức, doanh nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực để

doanh nghiệp đạt được các mục tiêu, chiến lược của mình qua việc khai thác, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

Mục tiêu thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, doanh nghiệp: mỗi bộ

phận, phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, do đó mỗi phòng ban phải có sự đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp

Mục tiêu cá nhân: nhà quản trị tạo điều kiện cho người lao động đạt được

được các mục tiêu cá nhân của họ, vừa có thể kích thích năng suất lao động, vừa có thể động viên, duy trì được sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

1.1.3 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực

Mô hình quản trị NNL của Việt Nam do tác giả Trần Kim Dung phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam [2,16] Mô hình quản trị NNL của Việt Nam được phát triển dựa trên các ý tưởng:

- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình là sứ mạng mục tiêu của DN Từ sứ mạng, mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị NNL Từ mục tiêu của quản trị NNL

sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ -

kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN

Mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì NNL Mô hình nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL

Phác thảo mô hình quản trị NNL của Việt Nam gồm 2 hình:

- Mối quan hệ của quản trị NNL với môi trường được thể hiện trong Hình 1.1a

- Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị NNL của Việt Nam được trình bày trong Hình 1.1b

Với ba nhóm chức năng thành phần trong mô hình quản trị NNL sẽ có các hoạt động cụ thể như sau:

- Nhóm chức năng thu hút NNL với 3 hoạt động là hoạch định NNL, phân tích công việc và tuyển dụng

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL với hoạt động đào tạo và phát triển NNL

- Nhóm chức năng duy trì và phát triển NNL với 2 hoạt động là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên; chế độ lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ

1.2 CHỨC NĂNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nó bao gồm một số nội dung, kỹ năng và chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tìm kiếm hay đảm bảo đáp ứng đủ nguồn nhân lực cả về chất và lượng trong mọi tình huống mọi giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp

Khả năng thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố như:

- Khả năng cung cấp của thị trường lao động, địa bàn hoạt động của doanh nghiệp có đông dân cư không, tỷ lệ dân số ở độ tuổi lao động như thế nào, mức độ chênh lệch cung cầu lao động có thể tác động đến sự dư thừa hay thiếu hụt nhân lực

- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng: khi kinh tế vùng phát triển thì song hành với nó nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông gia tăng, trình độ người lao động cũng gia tăng, tất cả điều là điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động

- Doanh nghiệp phải tạo ra thương hiệu tốt: đó là niềm tự hào, hãnh diện của nhân viên khi được làm việc cho doanh nghiệp, mà các doanh nghiệp khác không mang lại được

- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp có thỏa mãn nhu cầu của người lao động, có tạo động lực để người lao động tham gia vào doanh nghiệp

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trong ngắn hạn hay dài hạn, kể cả phòng ngừa rủi ro, để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp

lý, hiệu quả cho doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động nhìn nhận được các biến động, thực trạng về nguồn nhân sự để có những điều chỉnh phù hợp

Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước như sau:

- Dự báo nguồn nhân lực: Xác định rõ các mục tiêu, chiến lược doanh

nghiệp cần đạt được, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Hiện nay có hai chiến lược kinh doanh phổ biến mà các doanh nghiệp theo đuổi là: Một là chiến lược dẫn đạo chi phí: doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các dịch vụ với chi phí thấp, cạnh tranh nhất Hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt: doanh nghiệp phải nghiên cứu, phát triển các dịch vụ khác biệt, mang lại giá trị tăng thêm cho người tiêu dùng Ở chiến lược này doanh nghiệp phải hướng ra ngoài, cần có các nhân tố mới, các tài năng thực sự

để tạo ra sự khác biệt, do đó doanh nghiệp phải chú trọng đến chính sách thu hút nhân tài, đào tạo phát triển hay nắm giữ các tài năng của doanh nghiệp Trên cơ sở

đó, doanh nghiệp sẽ xác định cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, phẩm chất của nhân viên cần tuyển

- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Đánh giá các ưu, nhược điểm của

nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp Cần có các đánh giá cụ thể về cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, tinh thần làm việc, trách nhiệm của mỗi nhân viên

Về phía doanh nghiệp cần xem xét lại các chính sách quản lý nguồn nhân lực, các chính sách tuyển dụng, đãi ngộ, lương bổng, môi trường làm việc…

- Lập kế hoạch thực hiện: Trên cơ sở thực trạng công tác quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp, cần lập một bảng kế hoạch rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp, chú trọng vào các nội dung chưa hiệu quả như tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban, đào tạo nhân viên, lương bổng…

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện để xem xét quá trình thực hiện có sai lệch với mục tiêu đề ra không và có nảy sinh vấn đề khác không

1.2.1.2 Phân tích, mô tả công việc

Để xác định được các chức năng, nhiệm vụ các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện cũng như là tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Phân tích công việc nhằm cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặt điểm của công việc, giúp cho nhà quản trị tạo được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, cũng như đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc Phân tích là công cụ hữu hiệu giúp cho các doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải

tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Việc phân tích công việc chỉ được tiến hành khi có hai cơ sở là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là bảng danh sách các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Doanh nghiệp cần xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng, chi tiết, phù hợp với từng vị trí, từng nhân viên, trách tình trạng áp đặt công việc quá nhiều hay quá ít cho người lao động Ngoài ra bảng mô tả công việc còn là công cụ đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Bảng tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung đòi hỏi năng lực cá nhân như trình độ, kinh nghiệm, tính cách và các kỹ năng cần thiết cho công việc

1.2.1.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hằng đầu và liên tục nhằm đảm bảo có đủ nhân sự cho hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thỏa mãn các yêu cầu lao động và các mục tiêu, chiến lược hoạt động của doanh nghiệp Tuyển dụng đúng người, đúng việc và đúng lúc doanh nghiệp cần nhất Tuyển được một nhân viên tốt

là một bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai

Tuyển dụng bao gồm các quá trình như hoạch định, lên kế hoạch tuyển dụng, xác định nguồn tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ, kiểm tra ứng viên, phỏng vấn, tuyển dụng, thử việc và tuyển dụng chính thức

Quá trình tuyển dụng được thực hiện thông qua các cuộc kiểm tra, đánh giá Các bài đánh giá này sử dụng các công cụ đo lường tâm lý, một công cụ đo lường tâm lý sẽ đo kiến thức, khả năng và tính cách khác nhau của ứng viên Doanh nghiệp sẽ có cái nhìn rõ ràng hơn thông qua đo lường cá nhân ở 3 cấp độ:

- Xu hướng hành vi: các hành vi quan sát được phản ánh hiểu biết của ứng

viên, có 9 xu hướng được đo lường trong việc đánh giá tuyển dụng: năng suất lao động, tính lãnh đạo, tính hướng ngoại, tính phục tùng, thái độ, tính quyết toán, tình hòa động, tính độc lập và phát xét khách quan

- Sở thích nghề nghiệp: Sự phù hợp tốt về sở thích nghề nghiệp cho thấy một

người sẽ làm công việc đó lâu hơn và có động lực làm việc tốt hơn

- Khả năng tư duy: xác định khả năng học hỏi của một người dựa trên 4 tiêu

chí: khả năng giao tiếp, suy luận ngôn ngữ, khả năng tính toán và suy luận toán học Một người xử lý thông tin càng dễ dàng thì khả năng học hỏi những kĩ năng sử dụng trong công việc càng nhanh chóng

Để có một cái nhìn tổng quan hơn trong việc đo lường, đánh giá chung công tác tuyển dụng, doanh nghiệp nên thành lập và theo dõi các chỉ tiêu phản ánh được thực trạng công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, một số tiêu chí doanh nghiệp cần quan tâm:

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (Số ứng viên đạt yêu cầu/ Tổng số ứng viên):

đây là chỉ tiêu cho doanh nghiệp nhận biết được hiệu quả công tác chuẩn bị truyền thông, trên cơ sở đó có thể lựa chọn được nguồn tuyển dụng tối ưu

- Thời gian tuyển dụng (Ngày chấp nhận tuyển dụng – Ngày nhận được nhân

sự): chỉ tiêu này ràng buộc được trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm

người cho doanh nghiệp, nhận biết được thời hạn cho kế hoạch tuyển dụng

- Chi phí tuyển dụng (Tổng chi phí tuyển dụng/ Tổng số ứng viên được

tuyển): chi phí tuyển dụng bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến công tác tuyển

dụng như quảng cáo, chi phí hội đồng tuyển dụng, văn phòng phẩm v.v…

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng được các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp, thay đổi các quan điểm, hành vi nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc, chuẩn bị được đội ngũ kế cận cho doanh nghiệp hay thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân của người lao động

Đào tạo là định hướng vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện tại của nhân viên, giúp cho nhân viên có được các kỹ năng, hiểu biết nhằm thỏa mãn hay đáp ứng được ngay các công việc hiện tại Còn phát triển thì chú trọng vào các công việc tương lai, chuẩn bị trước các kỹ năng cần thiết cho người lao động để phục vụ cho các kế hoạch hay chiến lược sắp tới của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào chú trọng tới đào tạo, phát triển nhân viên thì doanh nghiệp đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh

Nội dung công tác đào tạo bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn nội dung và phương pháp đào tạo, thực hiện đào tạo và cuối cùng là đánh giá kết quả đào tạo

Khi xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần phải căn cứ vào các mục tiêu, chiến lược hoạt động của mình, phân tích hiện trạng đội ngũ lao động đang thiếu những kỹ năng, kiến thức nào mà doanh nghiệp đang đòi hỏi, hay là chỉ hoàn thiện các điểm yếu, kém của nhân viên để có thể nhận diện được nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp phải lựa chọn các nội dung muốn đào tạo trên cơ sở các nhu cầu đã xác định, xây dựng được các phương án đào tạo thích hợp cho doanh nghiệp Một số phương pháp đào tạo

mà doanh nghiệp nên lựa chọn như sau:

- Phương pháp đào tạo tại doanh nghiệp: Đây là phương pháp mà hầu hết

các doanh nghiệp điều lựa chọn cho mình, nó có thế mạnh về kinh phí đào tạo hay thỏa mãn nhu cầu riêng của doanh nghiệp Cách thức đào tạo này mang tính chất hướng nội nhiều hơn, ít có tác động từ các yếu tố bên ngoài, có thể làm gia tăng sự

gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp qua sự hiểu biết về văn hóa, quy định và cách thức hoạt động của doanh nghiệp Các kiến thức đào tạo tại doanh nghiệp có thể gắn liền với công việc nên có thể được xem là phương pháp hiệu quả tức thì

- Phương pháp đào tạo bên ngoài: Phương pháp này có chi phí cao, tuy

nhiên có thể đem đến sự thỏa mãn và nhiều lợi thế về phát triển con người cho nhân viên Đào tạo bên ngoài giúp nâng cao sự nhạy cảm đối với bên ngoài, khả năng linh hoạt trước sự tác động của nhiều môi trường khác nhau Có thể giúp mở rộng các mối quan hệ, tiếp cận các phương pháp, tư duy mới của người khác Thường được áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng cho các nhà quản trị

và những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị Một số trường hợp có thể xem như là một phúc lợi cho nhân viên qua việc lồng ghép giữa đào tạo và du lịch, tham quan

- Phương pháp đào tạo trên công việc: Được xem là hình thức đào tạo đơn

giản và cơ bản nhất cho các doanh nghiệp Học viên có được những kinh nghiệm một cách trực tiếp và có thể sản xuất ngay trong quá trình học Quá trình đào tạo sẽ

do những người có trình độ chuyên môn hay tay nghề cao hướng dẫn, tuy nhiên có thể thiếu khả năng truyền đạt và đào tạo Loại hình này có thể áp dụng cho cả công nhân kỹ thuật và nhà quản lý

- Phương pháp đào tạo luân phiên công việc: Việc luân chuyển nhân viên

giữa các phòng ban chức năng, giữa các cơ sở khác nhau sẽ giúp cho nhân viên có cái nhìn tốt hơn về doanh nghiệp Nhân viên có thể nắm bắt được nhiều quy trình khác nhau, phát triển, học hỏi được nhiều kỹ năng, kinh nghiệm từ những vị trí khác nhau đó Tạo ra các góc độ, cách nhìn khác nhau về công việc, giúp cho nhân viên thông cảm hay tạo ra cơ hội, ý tưởng cải thiện công việc hiệu quả hơn Tuy nhiên phương pháp này yêu cầu phải điều chỉnh công việc thường xuyên, can thiệp vào quá trình hoạt động bình thường của doanh nghiệp, có thể tạo ra các rủi ro

Đánh giá kết quả đào tạo là quá trình xem xét lại hiệu quả công tác đào tạo cho người lao động Quá trình đánh giá gồm hai giai đoạn, thứ nhất là xem xét người lao động tiếp thu, học hỏi được gì sau đào tạo, thứ hai là việc áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào công việc hiện tại như thế nào Doanh nghiệp cần

tiến hành đánh giá kết quả đào tạo để xác định lại nhu cầu đào tạo có chính đáng, có phù hợp với nhân viên hay chiến lược của mình Việc đánh giá để nhà quản trị có

cơ sở nâng cao hơn nữa chất lượng công tác đào tạo, phát triển qua việc rút kinh nghiệm trong việc tổ chức Ngoài ra công tác đào tạo có thể được đánh giá, kiểm soát thông qua một số tiêu chí chính như sau:

- Tổng số giờ huấn luyện nhân viên: đo lường tổng số giờ, ngày đào tạo cho một nhân viên thuộc một chức danh

- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên: cho biết công ty đã đầu

tư bao nhiêu trong đào tạo cho một nhân viên

- Tỷ lệ nhân viên đào tạo (Số nhân viên đào tạo/ Tổng số nhân viên cần đào tạo): Áp dụng cho một chức danh và lĩnh vực đào tạo cụ thể nhằm theo dõi số lượng nhân viên đã được đào tạo

- Tỷ lệ chi phí đào tạo/Tổng quỹ lương: đánh giá mức độ quan tâm đến đào tạo của doanh nghiệp

1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực

Đảm bảo về số lượng

Phát triển về số lượng là phải đảm bảo đủ về số lượng nhân lực theo chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình

Hoạch định về số lượng nguồn nhân lực: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực liên quan cần dự báo được số lượng nhân lực cần thiết

Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng, năng lực cần có của nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức So sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá nguồn nhân lực hiện có sẽ xây dựng được quy hoạch tổng thể phát triển nguồn nhân lực trong thời kỳ hoạch định, từ đó cũng đưa ra được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn và hàng năm của tổ chức

Để thực hiện hoạch định phát triển nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết

Phân tích công việc thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc

để xác định rõ nội dung, tên gọi, trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ,

từ đó có thể lượng hóa được các yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công tác ở các khía cạnh kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất như thái độ, tác phong của người lao động…

Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn phát triển trong tương lai của tổ chức Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức để dự báo yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tác động quan trọng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đặc biệt doanh nghiệp trong ngành xây dựng thì chất lượng nguồn nhân lực càng quan trọng hơn bởi ngành xây dựng đòi hỏi nguồn nhân lực hùng hậu và yêu cầu chất lượng lao động cao hơn theo đặc thù riêng của ngành Như vậy để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho người lao động cho các doanh nghiệp cần chú trọng đến các nội dung sau:

Nâng cao kiến thức và rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ

+ Phát triển trình độ lành nghề

Phát triển trình độ lành nghề cho người lao động là phát triển những kỹ năng

mà người lao động đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động

Mặt khác, người lao động được đào tạo cao về chuyên môn nghiệp vụ nhưng không được tiếp cận với những công việc cho phép ứng dụng nhiều kiến thức chuyên môn được đào tạo thì tất yếu các kỹ năng được đào tạo dần mai một và dĩ nhiên không nâng cao được trình độ lành nghề Vì thế trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng người, đúng việc

từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng nguồn nhân lực

Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có thay đổi về môi trường thay đổi về sản xuất kinh doanh hoặc quá trình công nghệ kỹ thuật Bên canh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình

độ lành nghề và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

+ Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm

Trong nền kinh tế ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá nhân khó

có thể hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết Đơn giản vì không ai hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong nhóm, nhằm thúc đẩy công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên Đối với thủ lĩnh nhóm cần phát triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo

và kích thích tiềm năng Đối với các thành viên khác trong nhóm cần đạt những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp

+ Phát triển thể lực cho người lao động

Trong doanh nghiệp để nâng cao thể lực cho người lao động thì yếu tố đầu tiên là đảm bảo dinh dưỡng trong các bữa ăn hàng ngày của người lao động bên cạnh đó phải có sự tác động của các hoạt động thể dục thể thao tại đơn vị ngoài thời gian làm việc cũng như việc quan tâm đến điều kiện sinh hoạt hàng ngày của người lao động Phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, độ dẻo dai và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất trên những dây chuyền công

nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài

Điều này có ý nghĩa to lớn trong nỗ lực tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động Vì vậy để nâng cao thể lực người lao động cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh doanh của mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc trong công ty làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhân viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp

+ Nâng cao phẩm chất người lao động

Trong quá phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cùng với việc nâng cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc phát triển các giá trị về nhân cách, phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động là yếu tố không kém phần quan trọng Việc nâng cao phẩm chất cho người lao động lại càng quan trọng để tăng năng suất lao động, thúc đẩy tăng trưởng và cải thiện khả năng cạnh tranh của nền kinh tế trong quá trình hội nhập Phẩm chất cá nhân của người lao động và của cả đội ngũ lao động của doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau Phẩm chất của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi trong quan hệ lao động

Phát triển phẩm chất của người lao động trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong trong lao động, ý thức chấp hành luật pháp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc

- Hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực

Cùng với việc phát triển nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng, doanh nghiệp cũng cần xây dựng một cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp mình Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý, trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến Điều này có thể nhận biết ở mức sử dụng lao động ở mỗi khâu, mỗi giai đoạn sản xuất kinh doanh Mức sử dụng lại phụ thuộc vào năng suất

lao động, do vậy cần đánh giá được năng suất lao động và dự báo được mức tăng cho mỗi công đoạn, mỗi lĩnh vực hoạt động của tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm xác định phương hướng, quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Muốn vậy, cần

dự báo được số lượng Đặc biệt, yêu cầu của hoạch định phát triển nguồn nhân lực

là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của nguồn nhân lực trong tương lai Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách phát triển nguồn nhân lực cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Cơ sở hoạch định phát triển nguồn nhân lực bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức, phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế – xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động; kết quả đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và tổ chức quản lý phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

Từ việc hoạch định về số lượng doanh nghiệp sẽ có kế hoạch để tuyển dụng lao động hoặc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, phù hợp với cơ cấu của nguồn nhân lực

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

Ngoài lương bổng, các yếu tố quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành của nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm và phúc lợi nghỉ hưu Cơ hội thăng tiến và văn hóa doanh nghiệp cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên, quyết định đến việc họ có muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp hay không

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đây là quá trình mà doanh nghiệp muốn đo lường lại mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ở các vị trí mà doanh nghiệp đã phân công hay tuyển dụng

so với chỉ tiêu ban đầu Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cung cấp một thông tin phản hồi, giúp cho nhân viên thấy được mức độ hoàn thành công việc, từ

đó có thể điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm của mình

Các kết quả đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều ý nghĩa cho nhà quản trị trong việc xem xét lại các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của cá nhân,

và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết

1.2.3.2 Động viên nhân viên

Động viên nhân viên là kết quả của sự tương tác giữa cá nhân và tình huống

Nó là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân

Trong tổ chức, động viên người lao động gắn liền với năng lực của nhà quản

lý làm cho người lao động hành động và đạt đến mục tiêu tổ chức trong khi thỏa mãn những nhu cầu của họ

Doanh nghiệp động viên nhân viên để có thể hoạt động bình thường trước sự cạnh tranh của doanh nghiệp khác trong việc thu hút nhân tài về phía mình Động viên sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được năng suất lao động

1.2.3.3 Trả công, Khen thưởng

Tiền lương được xem là giá cả lao động được hình thành qua sự thỏa thuận giữa doanh nghiệp và người lao động, nó là thước đo năng lực, thành tích và tiềm năng của người lao động, nó phải phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường Thu nhập của người lao động bao gồm tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Những khoản thu nhập này điều có các chức năng và vai trò riêng trong việc thu hút, duy trì và khuyến khích nhân viên

Có nhiều hình thức trả lương cho nhân viên như: trả lương theo thời gian, trả lương theo nhân viên, trả lương theo kết quả thực hiện công việc Trong đó hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc có tác dụng kích thích khả năng làm việc của nhân viên cao nhất

Để có thể dễ dàng trong việc kiểm soát, quản lý, đánh giá và so sánh với các doanh nghiệp khác trong công tác tiền lương, doanh nghiệp có thể theo dõi một số tiêu chí chính về tiền lương, thưởng của doanh nghiệp như sau:

- Mức thu nhập trung bình (Tổng thu nhập/ Tổng nhân viên): xem xét mức mức thu nhập trung bình của công ty phù hợp, cạnh tranh với mức trung bình của ngành và đối thủ không

- Mức thu nhập theo chức danh (Tổng thu nhập chức danh/ Tổng nhân viên chức danh: doanh nghiệp sử dụng trong việc xây dựng quy chế lương và so sánh mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tỷ lệ chi phí lương (Tổng chi phí lương/ Doanh số): nhằm xem xét, đánh giá chi phí lương hiện nay có hợp lý với doanh nghiệp, có nằm trong khả năng của doanh nghiệp hay không

Hệ thống tiền lương, khen thưởng của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, nó phụ thuộc vào bản chất hoạt động của doanh nghiệp, định hướng phát triển hay chiến lược của doanh nghiệp, tuy nhiên nó tuân theo một số tiêu chí sau:

- Phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp: đảm bảo doanh nghiệp

có đủ chi phí để trả lương, đảm bảo tính cạnh tranh trong và ngoài cho doanh nghiệp

- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: đảm bảo được mức lương tối thiểu cho người lao động theo quy định của nhà nước Ngoài ra còn có các quy định về thời gian và điều kiện lao động, lao động trẻ em, phụ cấp, phúc lợi xã hội v.v…

- Đảm bảo công bằng giữa các nhân viên trong doanh nghiệp: phải xây dựng được hệ thống đánh giá công việc, cơ cấu hệ thống lương, thưởng rõ ràng đảm bảo

sự công bằng cho tất cả các nhân viên của doanh nghiệp

- Hiệu chỉnh được giá cả sinh hoạt: Một tỷ lệ % tăng lương cho phép nhân viên duy trì cùng mức lương thực tế trong giai đoạn lạm phát kinh tế Sự hiệu chỉnh được kết nối với sự thay đổi về các hệ đo lường kinh tế (ví dụ như chỉ số giá tiêu dùng)

1.2.3.4 Môi trường, điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong công việc

Điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động Môi trường, điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong công việc bao gồm các yếu tố như môi trường giao tiếp, các điều kiện lao động như thiết bị bảo hộ, thiết bị an toàn để

người lao động tránh được các tai nạn, rủi ro và các bệnh nghề nghiệp, đảm bảo sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần để có thể làm việc lâu dài Điều kiện lao động được cải thiện sẽ làm giảm các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc

1.3 CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN TÁC ĐỘNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài

Theo Lê Thanh Hà (2012), các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài bao gồm:

1) Kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt, cần duy trì lực lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh, hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại người lao động;

2) Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực;

3) Chính trị, pháp luật pháp và đoàn thể: Ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ lao động;

4) Văn hóa - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau,

về giới tính, đẳng cấp;

5) Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong của doanh nghiệp

Theo Nguyễn Thanh Hội (2002), các yếu tố nội tại của doanh nghiệp bao gồm:

1) Tài chính: Chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao gồm nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, và phúc lợi Chế độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích người lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với doanh nghiệp;

2) Marketing: Thông qua hoạt động marketing doanh nghiệp sẽ đưa ra mục tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực với nhu cầu tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để thực hiện tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của doanh nghiệp;

3) Nghiên cứu và phát triển: Là hoạt động điều tra của doanh nghiệp nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại Để thực hiện tốt hoạt động này, doanh nghiệp phải tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu về lĩnh vực cần nghiên cứu và phát triển tại doanh nghiệp;

4) Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách lãnh đạo;

5) Hệ thống thông tin: Hệ thống cung cấp thông tin cho công tác quản lý của

tổ chức, bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định tổ chức

1.4 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH VIỄN THÔNG

Hoạt động sản xuất của ngành bưu chính viễn thông hiện đang được tổ chức theo một mạng lưới thống nhất, để cung cấp một dịch vụ cụ thể cần có sự phối hợp hài hòa nhiều bộ phận khác nhau như kinh doanh, giao dịch, lắp đặt, sửa chữa, tổng đài, tính cước, v.v… nên lao động của doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ và có trình độ chuyên môn hóa cao Một số đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành viễn thông hiện nay như sau:

- Số lượng nhân sự lớn: Do đặc điểm của ngành, để phục vụ được các dịch

vụ tốt và đồng bộ hơn, đòi hỏi cần phải có một mạng lưới cơ sở hạ tầng rộng lớn, bao phủ khắp nơi Do đó, để có thể vận hành, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, cần phải có một lượng lớn nhân sự trực tiếp hay gián tiếp đảm nhận, phối hợp công việc trong tất cả các khâu liên quan

- Trình độ văn hóa và chuyên môn ngày càng cao: viễn thông Việt Nam là

một trong những ngành thừa hưởng được trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất,

và gần với thế giới nhất về công nghệ Do đó, bản thân nguồn nhân lực kỹ thuật của ngành cũng thừa hưởng được chất lượng và chuyên môn tốt từ việc chuyển giao công nghệ

- Ổn định: Là ngành mũi nhọn trong khối kinh tế nhà nước nên viễn thông là

ngành thu hút nhân lực từ những ngày đầu, nguồn nhân lực của ngành khá ổn định

và ít biến động

- Trẻ hóa: Đây là một đặc điểm có nhiều thuận lợi cho công tác quản trị

nguồn nhân lực vì trong môi trường biến động và linh hoạt như ngày nay thì việc tận dụng được phương pháp làm việc năng động, sáng tạo, cùng các ưu điểm như: sức khỏe tốt, được đào tạo tốt về các kiến thức nền tảng, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, nhanh nhạy trong tiếp cận với khoa học, công nghệ hiện đại đã giúp cho các doanh nghiệp viễn thông dễ dàng hơn trong việc nắm bắt kỹ thuật cùng các cơ hội trong hoạt động kinh doanh

1.5 KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VÀ BÀI HỌC CHO VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện thoại Tây Thành phố Hồ Chí Minh

Công ty Điện thoại Tây Thành phố Hồ Chí Minh là đơn vị trực thuộc Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh – đơn vị thành viên của Viễn Thông, được thành lập năm 2003 trên cơ sở tách ra từ Công ty Điện thoại Bưu Điện Thành phố Hồ Chí Minh

Với hơn 1.800 CBCNV và lợi thế lực lượng lao động có sự cân bằng giữa sức trẻ, năng động với lớp nhân sự tương đối lớn, kinh nghiệm thành thạo trong công việc, Công ty Điện thoại Tây Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những đơn

vị chủ lực của Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh trong kinh doanh các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin khu vực phía Tây Thành phố Hồ Chí Minh

Trong những năm qua, các hoạt động quản trị NNL tại đơn vị đã được thực hiện tương đối tốt Với các chức danh trực tiếp sản xuất, đơn vị đã xây dựng được Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho việc phân công công việc, tuyển dụng, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển… Công tác tuyển dụng được thực hiện tương đối bài bản Tại đơn vị, đã có những quy định rõ ràng, chi tiết về tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng chức danh, phân công trách nhiệm và quyền hạn trong tuyển dụng…và công tác tuyển dụng được thực hiện công khai, minh bạch Trong thực tế, đơn vị đã tuyển được một số lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, phù hợp với yêu cầu công việc Các chương trình đào tạo được tổ chức thường xuyên Hàng năm, Công ty Điện thoại Tây Thành phố Hồ Chí Minh đều có những chương trình đào tạo, đào tạo lại trong và ngoài nước, chi phí đào tạo được đầu tư khá nhiều Đơn vị thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua sản xuất và phong trào sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn

1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Viễn Thông Bình Dương

Viễn Thông Bình Dương là đơn vị trực thuộc Viễn Thông, được thành lập theo quyết định số 605/QĐ-TCCB-HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và các đơn vị trực thuộc khác của Bưu điện tỉnh Bình Dương và chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 01/01/2008

Viễn Thông Bình Dương là đại diện của Tập đoàn VNPT trên địa bàn tỉnh Bình Dương với chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh, phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh

Giai đoạn 2008 – 2012, Viễn Thông Bình Dương là một trong 10 đơn vị dẫn đầu về kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT (Viễn thông) Để thực hiện các chiến lược kinh doanh mới, Viễn Thông Bình Dương luôn coi trọng việc hoạch định nguồn nhân lực, tìm kiếm nhân tài để bổ sung cho nguồn nhân lực hiện tại và luôn hoàn thiện chính sách nhân sự, phát triển nghề nghiệp cho CBCNV Viễn Thông Bình Dương khuyến khích nhân viên chủ động học tập, tạo mọi điều kiện giúp mỗi

cá nhân phát triển nghề nghiệp, đặc biệt, có chính sách hỗ trợ chi phí cho CBCNV

tự học tập nâng cao trình độ Các phương thức cho CBCNV đơn vị học tập như học trên lớp, học tập ngay trong công việc, tự học trên Web nội bộ của đơn vị…

Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị thời gian qua, ngoài sự nỗ lực của đội ngũ CBCNV, một yếu tố quan trọng khác, đó là nhờ sự quyết tâm cao cũng như sự quyết liệt trong triển khai các định hướng mới liên quan đến công tác quản trị NNL của Ban Giám Đốc Viễn Thông Bình Dương đến toàn thể CBCNV trong đơn vị Ngoài ra, tại Viễn Thông Bình Dương còn có chính sách cho CBCNV đi tham quan nước ngoài trên cơ sở kết quả công việc và thâm niên công tác, kích thích CBCNV làm việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.5.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Đà Nẵng

Viễn Thông Đà Nẵng là đơn vị trực thuộc Viễn Thông, được thành lập theo quyết định số 613/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và các đơn vị trực thuộc khác của Bưu điện Nẵng

Viễn Thông Đà Nẵng là đại diện của Tập đoàn VNPT trên địa bàn thành phố

Đà Nẵng với chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh, phục vụ chuyên ngành Viễn thông – Công nghệ thông tin trên địa bàn

Viễn Thông Đà Nẵng là một trong những đơn vị dẫn đầu về kết quả sản xuất kinh doanh của Viễn Thông, với khoảng 850 CBCNV Để thực hiện các chiến lược kinh doanh mới, Viễn Thông Đà Năng luôn coi trọng việc hoạch định nguồn nhân lực, tìm kiếm nhân tài để bổ sung cho nguồn nhân lực hiện tại và luôn hoàn thiện