Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty hàng không Việt Nam trong giai đọan 2007 - 2010

Tài liệu tham khảo kinh tế đầu tư: Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty hàng không Việt Nam trong giai đọan 2007 - 2010

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 5

LỜI MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG I THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 9

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TCT HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 9

1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Hàng không Việt Nam 9

1.1 2 Những nhiệm vụ chính của Tổng công ty hàng không Việt Nam 11

1.1.3 Cơ cấu tổ chức 14

1.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty hàng không Việt Nam 14

1.1.3.2 Cơ cấu tổ chức của Ban Tài chính - Kế toán 17

1.1.4 Hoạt động của TCT 18

1.1.4.1 Vận chuyển hành khách và hàng hoá 18

1.1.4.2 Các chỉ tiêu tài chính 19

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TCT 22

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 22

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của TCT 23

1.2.2.1.Điểm mạnh 24

1.2.2.2.Điểm yếu 27

1.2.2.3 Cơ hội 29

1.2.2.4 Thách thức 32

1.2.3.Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của TCT 35

1.2.3.1 Thị phần của TCT 35

1.2.3.2 Đội bay và mạng đường bay 35

1.2.3.3 Năng lực tài chính của TCT 38

1.2.3.4 Chất lượng nguồn nhân lực 38

1.2.3.5 Giá tri tài sản vô hình 40

1.3 ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở VNA TRONG GIAI ĐOẠN 2001- 2005 41

1.3.1.Tình hình đầu tư chung 41

1.3.2 Vốn đầu tư 43

1.3.3 Cơ cấu đầu tư 46

1.3.3.1 Đầu tư phát triển đội máy bay 46

1.3.3.2 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị 49

1.3.3.3 Đầu tư cho nguồn nhân lực 51

1.3.3.4 Đầu tư cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến thương mại 53

1.3.4 Đánh giá hoạt động đầu tư 55

1.3 4.1 Những thành tựu đạt được 56

1.3.4.2 Những tồn tại trong đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở TCT 58

CHƯƠNG II GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 60

2.1.TÌNH HÌNH KINH TẾ - XÃ HỘI 60

2.1.1.Tình hình quốc tế 60

2.1.1.1 Những cơ hội phát triển 60

2.1.1.2 Những thách thức đối với sự phát triển 62

2.1 2 Tình hình trong nước 63

2.1.2.1 Những điều kiện thuận lợi 63

2.1.2.2 Những thách thức TCT phải đối mặt 65

2.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 67

2.2.1.Chiến lược phát triển chung 67

2.2.2 Kế hoạch 5 năm 2006 – 2010 69

2.3 GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở TCT GIAI ĐOẠN 2007 - 2010 73

2.3.1 Giải pháp đối với nguồn vốn đầu tư 73

2.3.1.1 Tăng khối lượng vốn đầu tư 73

2.3.1.2 Đa dạng hoá nguồn vốn đầu tư 74

2.3.2 Cơ cấu đầu tư 74

2.3.2.1.Giải pháp đầu tư phát triển đội bay và mạng đường bay 74

2.3.2.2.Giải pháp đầu tư phát triển nguồn nhân lực 76

2.3.2.3.Giải pháp đầu tư cho công tác marketing, nghiên cứu thị trường 78 KẾT LUẬN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Cty Cty LD HĐQT NB NSNN PTGD TCT TSN TT TTKS VNA VP XN

XN TM

XN TMMĐ

Công ty Công ty liên doanh Hội đồng quản trị Nội Bài

Ngân sách Nhà Nước Phó Tổng giám đốc Tổng công ty

Tân Sơn Nhất Trung tâm Trung tâm kiểm soát Vietnam Airlines Văn phòng

Xí nghiệp

Xí nghiệp thương mại

Xí nghiệp thương mại mặt đất

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức được phê duyệt theo 372/QĐ-TTg

Sơ đồ 1.2 Cơ cấu tổ chức của TCT

Bảng 1.3 Kết quả vận chuyển hành khách và hàng hoá giai đoạn 2001 - 2006Bảng 1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn 2001 - 2006

Bảng 1.5 Ma trận SWOT vận dụng đối với VNA

Bảng 1.6 Nguồn vốn chủ sở hữu của một số hãng hàng không (Đơn vị: triệu USD)

Bảng 1.7 Biểu đồ nguồn vốn chủ sở hữu của một số hãng trong khu vực

Bảng 1.8 Bảng số liệu đội bay của một số hãng trong khu vực

Bảng1.9 Bảng thống kê về đội bay của VNA

Bảng 1.10 Bảng số lượng điểm đến của một số hãng trong khu vực

Bảng 1.11 Số lượng lao động của TCT giai đoạn 2001 - 2006

Bảng 1.12 Cơ cấu vốn đầu tư theo các nội dung của VNA giai đoạn 2001 2006

-Biểu đồ 1.13 Tỷ trọng vốn đầu tư theo các nội dung của VNA giai đoạn 2001

- 2006

Bảng 1.14 Qui mô vốn đầu tư của VNA giai đoạn 2001 - 2006

Biểu đồ 1.15 Biểu đồ thể hiên cơ cấu vốn đầu tư của VNA giai đoạn 2006

2001-Bảng 1.16 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001-2006

Biểu đồ 1.17 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001 - 2006

Bảng 1.18 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị

Biểu đồ 1.19 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị

Bảng 1.20 Đầu tư cho nguồn nhân lực

Bảng 1.21 Đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến thương mại

Biểu đồ 1.22 Đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến thương mại

Bảng 1.23: Hiệu quả tài chính của Tổng công ty giai đoạn 2001-2006Bảng 1.24 Nộp NSNN giai đoạn 2001 - 2006

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2006 – 2010

Bảng 2.2 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 - 2010

LỜI MỞ ĐẦU

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng mạnh mẽnhất chi phối nền kinh tế thế giới Xu thế này đã mở ra cho nhiều quốc gia đặcbiệt là các nước đang phát triển nhiều cơ hội phát triển và thu hẹp dần khoảngcách đối với các nước phát triển, hòa nhập vào nền kinh tế chung.

Việt Nam, một quốc gia đang phát triển ở khu vực Đông Nam Á cũng đã

và đang bước lên những nấc thang của tiến trình hội nhập Bằng chứng là sựkiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO vào cuối năm 2006 vừaqua, đồng thời là sự tham gia tích cực vào các tổ chức kinh tế, diễn đàn kinh

tế trong và ngoài khu vực Tiến trình này đã mang lại cho Việt Nam nhiều cơhội, là đòn bẩy tạo nên những khởi sắc và thành tựu đáng kể trong phát triểnkinh tế đất nước thời gian qua

Theo nhịp phát triển đó, ngành hàng không trong những năm gần đâycũng không ngừng được nâng cao cả về chất và lượng: trong vòng 6 năm độibay của hãng đã tăng gấp rưỡi về số lượng, chủng loại máy bay cũng đượchiện đại hóa chú trọng tới các loại máy bay tải trọng lớn, kỹ thuật tiên tiến;mạng đường bay không ngừng mở rộng nối các vùng miền của đất nước vớinhau và với các nước khác; chất lượng sản phẩm cũng ngày càng cao đáp ứngnhững nhu cầu đa dạng của khách hàng

Đóng vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn, sự phát triển và lớn mạnh củangành vận tải hàng không đã tác động tới sự phát triển của các ngành kinh tế,nâng cao đời sống cho người dân và góp phần đưa hình ảnh Việt Nam đến vớibạn bè quốc tế

Những năm trở lại đây Tổng công ty luôn duy trì tốc độ tăng trưởng ởmức 15 - 25% một năm, thành tựu đạt được như vậy là kết quả của những nỗlực không ngừng của toàn thể Tổng công ty Trong một nền kinh tế mở cửanhư hiện nay, để duy trì được những kết quả đó là cả một thử thách lớn lao

bởi vì vấn đề cạnh tranh giữa các quốc gia, các ngành nghề lĩnh vực đangngày một gay gắt hơn Đứng trước bối cảnh đó nhiệm vụ tăng cường, nângcao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty trở nên cấp thiết hơn, vì vậy Tổngcông ty đã có những chính sách chiến lược cụ thể nhằm kịp thời điều chỉnh vàthích nghi với môi trường kinh doanh mới.

Qua tìm hiểu nghiên cứu tài liệu và thực tiễn hoạt động sản xuất kinhdoanh của Tổng công ty; được sự nhất trí của cô giáo hướng dẫn thực tập em

đã lựa chọn đề tài: " Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty hàng không Việt Nam trong giai đạon 2007 - 2010.

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, nội dung chính củachuyên đề được trình bày trong hai chương:

Chương I: Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở Tổng công

ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2001 - 2006

Chương II: Giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở Tổng công

ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2007 - 2010

Tác giả gửi lời cảm ơn tới toàn thể cán bộ và nhân viên ban Tài chính

-Kế toán nói chung và phòng Tài chính - Đầu tư nói riêng đã giúp đỡ nhiệttình, đồng thời cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn ThS TrầnMai Hương đã tận tình giúp đỡ hoàn thành bài viết này

Do hiểu biết còn hạn chế và thời gian thực tập chưa được nhiều nên bàiviết không tránh khỏi sai sót kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ cácthầy cô và cbạn

CHƯƠNG I

THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TCT HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Tổng công ty Hàng không Việt Nam có một lịch sử phát triển khá dài vớinhiều bước thăng trầm, có thể chia thành các mốc quan trọng như sau:

- Mốc thứ nhất: theo Nghị định 666/TTg ngày 15/01/1956 : thành lậpCục Hàng không dân dụng Việt Nam trực thuộc Thủ Tướng Chính Phủ.Trong thời gian này hoạt động của hãng tương đối hạn chế, chủ yếu phục vụliên lạc, các thông tin khí tượng, chuyên chở nhiên liệu và hàng hóa Đội baycủa hãng chỉ có năm chiếc cánh quạt loại nhỏ

- Mốc thứ hai: Theo Nghị định 26-CP ngày 11/02/1976 Thành lập Tổngcục Hàng không dân dụng Việt Nam trên cơ sở Cục Hàng không dân dụng(HKDD) Việt Nam Sự thống nhất của Việt Nam vào năm 1975 đã tạo nên sựbùng nổ về dịch vụ vận tải hàng không nhờ có sự phát triển đầy ấn tượngtrong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội Giai đoạn này, hãng đã

có một đội bay hiện đại với nhiều loại máy bay như IL14, AN24, LI2,YAK40, DC3, DC4 và sau đó là hai chiếc Boeing 707 Tổng cục HKDD cũngđiều hành một mạng lưới phòng vận tải và sân bay trên cả nước Năm 1977hãng đã chuyên chở 21000 hành khách ( 7000 khách nước ngoài) và 3000 tấnhàng hóa

- Mốc thứ ba: Theo Nghị định 112/HĐBT và quyết định số 225/CT ngày29/08/1989 của Hội đồng Bộ trưởng quy định chức năng, nhiệm vụ và bộ máy

tổ chức và thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam Trong đó Tổng cụcHKDD thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về HKDD và TCT HKVNthực hiện chức năng kinh doanh vận tải hàng không và các dịch vụ đồng bộ

- Mốc thứ tư: Theo quyết định số 224/NQ-HĐNN8 ngày 31/03/1990 củaHội đồng Nhà nước: giao cho Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện đảm nhậnchức năng quản lý Nhà nước đối với ngành HKDD (ngành HKDD tách khỏi

Bộ Quốc phòng) đồng thời giải thể Tổng cục HKDD Vụ hàng không thuộc

Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện được thành lập theo Nghị định 151/HĐBTngày 12/05/1990

- Mốc thứ năm: Theo Nghị định 242/HĐBT ngày 30/06/1992: Giải thể

Vụ hàng không và thành lập Cục HKDD Việt Nam trực thuộc Bộ Giao thôngvận tải và Bưu điện Theo chỉ thị 243/CT ngày 01/07/1992 của HĐBT vềhướng dẫn tổ chức lại ngành hàng không Việt Nam và ban hành Điều lệ tổchức và hoạt động của cục HKDD Việt Nam

- Mốc thứ sáu: Theo Quyết định số 745 QĐ/TCCB-LD ngày 20/04/1993của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải, Hãng hàng không quốc gia Việt Namđược thành lập

- Mốc thứ bảy: Theo Quyết định 328/TTg ngày 27/05/1995, Tổng công

ty hàng không Việt Nam được thành lập trong đó lấy Hãng hàng không quốcgia Việt Nam làm nòng cốt Hiện nay Tổng công ty hàng không Việt Namđang được tổ chức và hoạt động theo Nghị định 04/CP ngày 27/01/1996 Tínhđến thời điểm những năm 1995 các tuyến bay đã tăng lên rất nhiều tớiSingapore, Manila, Kuala Lumpur, Hong Kong tiếp đó là Paris, Taipei,Kaosiung, Seoul, Osaka, Sydney, Melbourne và Phnom Penh Mức tăngtrưởng trung bình hàng năm về vận tải hành khách và hàng hóa là 35%/năm.Đến tháng tư năm 2001, Tổng công ty hàng không Việt Nam đã tăng tần suấtgiữa các vùng lãnh thổ đông đúc dân cư Tuyến bay mới nhất tính đến đầunăm 2007 là giữa thủ đô Hà Nội bay thẳng đi Buôn Ma Thuột

- Mốc thứ tám: Theo Quyết định 372/TTg ngày 04/04/2003, Tổng công

ty hàng không Việt Nam được thí điểm tổ chức theo mô hình Công ty mẹ Công ty con

-Ý tưởng về mô hình Công ty mẹ - Công ty con đối với các Tổng công ty 91của Nhà nước được biết đến đầu tiên do sự đề xuất của Tổng công ty hàngkhông Việt Nam Tại thời điểm hiện nay, hầu hết các Tổng công ty đã chuyểnđổi thành công theo mô hình này Hiện giờ, theo Quyết định 259/06/QĐ-TTgngày 13/07/2006 phê duyệt điều lệ của Tổng công ty mẹ, VNA đang hoàn tấtcác bước cuối cùng để chuyển đổi Trong tương lai, việc áp dụng mô hìnhquản lý kiểu mới sẽ giúp cho VNA hoạt động có hiệu quả hơn nữa, đem lạinhiều lợi ích hơn nữa

1.1 2 Những nhiệm vụ chính của Tổng công ty hàng không Việt Nam

- Thực hiện kinh doanh, dịch vụ về vận tải hàng không đối với kháchhàng, hàng hóa trong nước và nước ngoài theo quy hoạch, kế hoạch, chínhsách phát triển ngành HKDD của Nhà nước

- Cung ứng dịch vụ thương mại, kỹ thuật hàng không và các ngành cómối quan hệ gắn bó với nhau trong dây chuyền kinh doanh vận tải hàngkhông; xây dựng kế hoạch phát triển

- Đầu tư tạo nguồn vốn

- Thuê, cho thuê, mua sắm máy bay

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, nguyên, nhiên liệu chongành hàng không

- Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong, ngoài nước

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật

- Đầu tư trực tiếp, hay gián tiếp vào các dự án trong, ngoài nước; muamột phần hay toàn bộ doanh nghiệp khác theo quy định của Pháp luật

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Ban kiểm soát

Các cơ quan giúp việc

Đoàn bay 919 Đoàn tiếp viên Trung tâm huấn

luyện bay VP khu vực miền Bắc VP khu vực miền Trung VP khu vực miền Nam Các VP tại nước ngoài

TTKS khai thác

Nội bài

TTKS khai thác TSN

Trung tâm xử

lý doanh thu

XN bảo dưỡng máy bay A75

XN bảo dưỡng máy bay A76

XN TM mặt đất Nội Bài

XN TM mặt đất TSN

XN TMMĐ Đà Nẵng

CÁC CÔNG TY CON

- Công ty TNHH một thành viên - Cty cổ phần

Cty xăng dầu khu vực hàng không Cty cung ứng suất ăn Nội Bài

Cty bay dịch vụ hàng không Cty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không

- Công ty liên doanh Cty dịch vụ hàng không sân bay TSN

Cty LD TNHH dịch vụ hàng hóa TSN Cty dịch vụ hàng không sân bay NB

Cty LD sản xuất bữa ăn trên tàu bay TSN Cty xây dựng công trình hàng không

Cty LD TNHH giao nhận hàng hóa Cty in hàng không

Ct LD phân phối toàn cầu (ABACUS) Cty xuất nhập khẩu hàng không

- Đơn vị sự nghiệp Cty tin học hàng không

Viện khoa học hàng không Cty dịch vụ hàng hóa NB

CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT

- Cty cổ phần Cty cung ứng dịch vụ hàng không Cty dịch vụ hàng không sân bay TSN Cty nhựa cao cấp hàng không Cty ô tô hàng không Cty xuất nhập khẩy lao động hàng không Cty du lịch hàng không

Cty cổ phần khách sạn hàng không Cty quảng cáo hàng không

SƠ ĐỒ 1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐƯỢC PHÊ DUYỆT THEO 372/QĐ-TTG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Tổng giám đốc

Ban kiểm sát

Ban Khoa học – Công nghệ Ban Tài chính -Kế toán

Ban Đảm bảo chất lượng Ban Kế hoạch – Đầu tư

Ban đào tạo

Ban an toàn an ninh

PTGĐ đào tạo PTGĐ kỹ thuật PTGĐ đầu tư

Ban điều hành bay

Đoàn bay 919

Đoàn tiếp viên

Trung tâm huấn

luyện bay

Ban kế hoạch-thị trường

Ban tiếp thị hành khách Ban KH&TT hàng hóa VPKV miền Bắc

VPKV miền Nam

VPKV miền Trung Các VP nước ngoài

Ban dịch vụ -thị trường

TT KSKT Nội Bài

TT KSKT Tân Sơn Nhất

XN TM mặt đất NB

XN TM mặt đất TSN

XN TM mặt đất Đà Nẵng

Ban kỹ thuật

Ban quản lý vật tư

XN máy bay A75

XN máy bay A76

Ban QLDA

Các công ty con và liên kết

TT thống kê – tin học

Công ty bay dịch vụ Viện khoa học

SƠ ĐỒ1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TCT

1.1.3 Cơ cấu tổ chức

1.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty hàng không Việt Nam

Từ sau năm 2006, theo Quyết định 372/QĐ-TTg ngày 04/04/2003 Tổngcông ty hàng không Việt Nam được thí điểm tổ chức theo mô hình Công ty

mẹ - Công ty con

TCT có một bộ máy nhân sự qui mô khá lớn với nhiều phòng ban và hệthống các văn phòng đại lý ở nhiều địa phương trong nước cũng như các cơquan đại diện ở nước ngoài TCT bao gồm các cơ quan đơn vị như sau:

 Cơ quan quản lý điều hành tại TCT:

- 18 cơ quan tham mưu giúp việc

- 06 cơ quan thường trực

 Hiện nay các cơ quan giúp việc của TCT gồm có

1 Văn phòng đối ngoại

2 Ban Tổ chức cán bộ - lao động tiền lương

3 Ban Tài chính - kế toán

4 Ban Kế hoạch – đầu tư

5 Ban Khoa học công nghệ

6 Ban Đào tạo

7 Phòng Pháp chế - thanh tra

8 Ban Kỹ thuật

9 Ban Quản lý vật tư

10.Ban Đảm bảo chất lượng

11.Ban Kế hoạch thị trường

12.Ban Tiếp thị hành khách

13.Ban KH Tiếp thị hàng hóa

14.Ban Dịch vụ thị trường

15.Ban Điều hành bay

16.Ban An toàn an ninh

17.Phòng Tổng hợp (HĐQT)

 Các đơn vị hạch toán độc lập:

1 Công ty xăng dầu hàng không

2 Công ty in hàng không

3 Công ty xuất nhập khẩu hàng không

4 Công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài

5 Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng

6 Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất

7 Công ty nhựa cao cấp hàng không

8 Công ty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không

9 Công xây dựng công trình hàng không

10.Công ty vận tải ô tô hàng không

11.Công ty cung ứng dịch vụ hàng không

12.Công ty cung ứng lao động hàng không

 Các đơn vị hạch toán phụ thuộc

1 XN thương mại mặt đất Nội Bài

2 XN thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất.

3 XN thương mại mặt đất Đà Nẵng

4 XN sửa chữa máy bay A75

5 XN sửa chữa máy bay A76

6 Công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO)

7 Tạp chí Heritage (mới thành lập)

 Các đơn vị trực thuộc hãng

1 Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng

2 Văn phòng khu vực miền Bắc

3 Văn phòng khu vực miền Nam

4 Văn phòng khu vực miền Trung

5 Đoàn bay 919

6 Đoàn tiếp viên

7 Trung tâm huấn luyện bay

8 Trung tâm Thống kê và tin học hàng không

9 Trung tâm kiểm soát khai thác Nội Bài

10.Trung tâm kiểm soát khai thác Tân Sơn Nhất

Cùng với sự phát triển của đất nước, bộ máy tổ chức của TCT đã dần trởnên phù hợp với yêu cầu thực tế, sơ đồ tổ chức theo mô hình Công ty mẹ -Công ty con đã thể hiện những nỗ lực của TCT trong việc cải tổ bộ máy, tạođiều kiện cho các thành phần có thể phát huy khả năng tự quyết, TCT do đó

sẽ trở về với chính nhiệm vụ của mình là một doanh nghiệp vận tải hàngkhông quốc gia

1.1.3.2 Cơ cấu tổ chức của Ban Tài chính - Kế toán

Ban Tài chính - Kế toán là một trong số các cơ quan giúp việc của TCT Nhiệm vụ chính của ban là thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tài chính(trừ kế hoạch tài chính) và các nghiệp vụ kế toán thuộc cấp TCT Ban gồm 7phòng với khoảng 160 lao động, cụ thể:

1 Phòng Tài chính - Đầu tư

7 Phòng Quản lý vốn đầu tư ra ngoài

Tuy nhiên chức năng nhiệm vụ giữa các phòng trong cùng ban hay giữa cácban luôn có mối liên hệ mật thiết với nhau trong việc thực hiện những mụctiêu chung của TCT

Vấn đề tài chính và đầu tư là một trong những vấn đề hết sức quan trọngđối với một doanh nghiệp, đây chính là nhiệm vụ lớn lao đặt lên vai các cán

bộ quản lý và nhân viên phòng Tài chính - Đầu tư Phòng Tài chính - Đầu tư

có các chức năng cơ bản như sau:

- Quản lý các hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản, thuê mua máy bay, muasắm trang thiết bị, …

- Quản lý vốn, tài sản của TCT

- Thanh toán các hợp đồng lớn ( chủ yếu là các hợp đồng về thuê muamáy bay, đại tu sửa chữa lớn, …)

- Huy động vốn cho đầu tư

1.1.4 Hoạt động của TCT

Các chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT như sau

1.1.4.1 Vận chuyển hành khách và hàng hoá

Đối với một hãng kinh doanh dịch vụ vận tải, việc xem xét các chỉ tiêu

về vận chuyển hành khách và hàng hoá được kể đến trước tiên

Bảng 1.3 Kết quả vận chuyển hành khách và hàng hoá giai đoạn 2001 2006

-Nội dung Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Tổng Vận chuyển hành khách

Triệu

Tốc độ tăng liên hoàn % 11,8 12,3 16,8 15,9 16,2

Vận chuyển hàng hoá Nghìn tấn 71,8 76,9 82,1 89,4 97 106 523,2 Tốc độ tăng liên hoàn % 7,1 6,7 8,8 8,5 9,2

Nguồn: Ban Kế hoạch – thị trường

Những thống kê cho thấy số lượt hành khách vận chuyển liên tục tăngqua các năm với tốc độ trung bình là 14,6%/năm Năm 2001, số lượt hànhkhách vận chuyển là 3,39 triệu lượt nhưng đến cuối giai đoạn, tức là vào năm

2006 số lượt hành khách vận chuyển đã tăng lên gấp hai lần, đạt 6,8 triệu lượthành khách.Trong cả giai đoạn, tổng số lượt hành khách vận chuyển được là29,64 triệu lượt

Vận chuyển hàng hoá cũng thu được những kết quả khả quan Năm

2001 TCT vận chuyển được 71,7 nghìn tấn hàng hoá nội địa và quốc tế, vàocuối năm 2006 các báo cáo cho thấy lượng hàng hoá vận chuyển đã tăng 1,5lần, tương ứng với 106 nghìn tấn hàng hoá Lượng vận chuyển hàng hoá quacác năm liên tục tăng với tốc độ trung bình khoảng 8%/năm

Theo những thống kê mới nhất của quý I năm 2007 cho biết vận tảihành khách đạt 2.029.966 lượt hành khách, vượt 16,8% so với cùng kỳ năm

2006 và vượt 26,4% kế hoạch năm; vận tải hàng hoá cũng rất khả quan, đạt26.395 tấn hàng hoá tương đương với 22% kế hoạch năm và tăng 6% so với

cùng kỳ năm trước Các kết quả trên cho thấy hoạt động kinh doanh vận tảicủa hãng đang trên đà tiến triển hết sức tốt đẹp.

1.1.4.2 Các chỉ tiêu tài chính

Các kết quả hoạt động kinh doanh của TCT trong giai đoạn 2001 –

2006 được thể hiện ở dưới bảng sau

Bảng 1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn

2001 - 2006

1.Tài sản lưu động

Giá trị thực 3144 2351 2625 2780 3460 4350 Tốc độ tăng liên hoàn 0.75 1.12 1.06 1.24 1.26

2 TSCD và đầu tư dài hạn

Giá trị thực 1800 3577 7732 19040 13690 19457 Tốc độ tăng liên hoàn 1.99 2.16 2.46 0.72 1.42

3 Vốn kinh doanh

Giá trị thực 1940 2755 2975 3382 3803 4322 Tốc độ tăng liên hoàn 1.42 1.08 1.14 1.12 1.14

4 Kết quả kinh doanh

4.1 Tổng doanh thu

Giá trị thực 6820 8280 8904 12837 15492 17438 Tốc độ tăng liên hoàn 1.21 1.08 1.44 1.21 1.13 4.2 Tổng chi phí

Giá trị thực 6412 7531 8610 12259 14936 18190 Tốc độ tăng liên hoàn 1.17 1.14 1.42 1.22 1.22 4.3 Tổng lợi nhuận trước

Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh các năm

Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT có thể rút ranhận xét chung là hoạt động kinh doanh của TCT đang phát triển theo chiềuhướng lạc quan Các chỉ tiêu tài chính như tài sản lưu động, vốn kinh doanh,tổng doanh thu, tiền lương hầu như đều tăng qua các năm

Chỉ tiêu tài sản lưu động thể hiện sự thay đổi tài chính ngắn hạn củaTCT Phân tích bảng số liệu ta thấy tài sản lưu động của TCT có xu hướngtăng qua các năm Năm 2001 giá trị tài sản lưu động là 3144 tỷ đồng thì đếnnăm 2006 là 4350 tỷ đồng, như vậy sau 6 năm đã tăng 138% tương đương với

1206 tỷ đồng Trong 3 năm 2002 – 2004 giá trị tài sản đều thấp hơn năm 2001nhưng vẫn có xu hướng tăng qua các năm Trong 2 năm 2005 – 2006 giá trịtài sản lưu động đã vượt năm 2001 và tốc độ tăng đều trên 20% so với nămtrước đó Kết quả này rất khả quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh củaTCT

Chỉ tiêu tài sản cố định và vốn đầu tư dài hạn thể hiện khả năng hoạtđộng của TCT trong tương lai Giá trị tài sản cố định và đầu tư dài hạn cũngtăng qua các năm với tốc độ tăng trung bình so với năm trước là 80% qua cácnăm Năm 2001 giá trị này là 1800 tỷ đồng, đến năm 2006 giá trị này là

19457 tỷ đồng, gấp gần 11 lần, đây là con số hết sức đáng nể Điều này chứng

tỏ một bước nhảy vọt trong nỗ lực phát triển của VNA

Chỉ tiêu vốn kinh doanh cũng liên tục tăng qua các năm, từ năm 2001đến năm 2006 đã tăng thêm 2382 tỷ đồng, gấp gần 2,3 lần Tốc độ tăng trungbình đạt được qua các năm là 40%

Chỉ tiêu tổng doanh thu cũng tăng liên tục, từ năm 2001 đến năm 2006

đã tăng thêm 10618 tỷ đồng, tương đương 155% Năm 2006 đạt cao nhất từtrước tới nay với doanh thu lên tới 17438 tý đồng Cùng với đó là sự tăngđáng kể về tổng lợi nhuận trước thuế cũng như sau thuế Tổng lợi nhuận sauthuế giai đoạn 6 năm đã tăng thêm 207 tỷ đồng, ứng với 67,6% Tổng lợi

nhuận sau thuế đạt cao nhất vào năm 2002 là 622 tỷ đồng Điều này đặt ramột câu hỏi là tại sao đầu tư dài hạn và vốn kinh doanh tăng qua các năm vànăm 2002 không phải là năm có số vốn và đầu tư cao nhất nhưng lại đạtdoanh thu lớn nhất Câu hỏi này được lý giải như sau

Thứ nhất, năm 2003 là một thử thách lớn cho TCT, do sự xuất hiệndịch SARS ở Việt Nam và một số thị trường châu Á Lượng hành kháchchuyên chở giảm xuống 60% với khách quốc tế và 25% với khách nội địa vàothời điểm đỉnh cao của dịch tháng tư năm 2003 Tuy nhiên may mắn thay,nhờ những phản ứng nhanh nhạy kịp thời của các nhà lãnh đạo, dịch đã chấmdứt, dịch vụ vận tải hành khách của TCT đã phục hồi nhanh chóng Con sốthống kê cuối năm 2003 cho thấy số lượt khách giảm khoảng 22% so với năm

2002 và thu nhập thuần giảm 296 tỷ đồng Sau khi dịch SARS kết thúc nhữngảnh hưởng tồi tệ ở Việt Nam, TCT đã phục hồi mạnh mẽ, trong 4 năm từ

2003 đến 2006, TCT đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong vận tải hành kháchvới số lượt hành khách tăng 51%, hay trên 15,1% tăng trung bình mỗi năm

Do đó, tổng doanh thu năm 2003 là 8904 tỷ đồng thì năm 2005 là 15492 tỷđồng và năm 2006 là 17432 tỷ đồng, tăng 8528 tỷ đồng, khoảng 95% trongvòng 4 năm Lợi nhuận ròng tăng từ 237 tỷ đồng lên 513 tỷ đồng, khoảng116% Đồng thời tiền lương trung bình của lao động cũng tăng1.018.000đồng/người/tháng trong ba năm

Thứ hai, chính sách của công ty 3 năm trở lại đây tập trung vào pháttriển đội bay hiện đại vì thế đầu tư cho máy bay đã khiến cho chi phí sản xuấtkinh doanh tăng đáng kể nhưng doanh thu vẫn tăng với tốc độ như cũ do đódẫn đến một sự thiếu hiệu quả ảo khi xem xét bảng phân tích báo cáo kết quảhoạt động tài chính của TCT Thực ra đây là chiến lược rất đúng đắn và có tácdụng lâu dài tới vị và thế của TCT

Như vậy có thể đánh giá chung qua 5 năm từ 2001 đến 2006 hoạt độngkinh doanh của VNA có mức tăng trưởng cao, kinh doanh có hiệu quả Tuynhiên các yếu tố rủi ro thị trường xảy ra “dày hơn” và khó có thể dự đoántrước Hệ số rủi ro tài chính của VNA tăng dần cùng với quá trình đầu tưmạnh cho đội bay làm cho các cán cân nợ tăng nhanh và tỷ suất lợi nhuận có

xu hướng giảm dần

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TCT

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh noí chung là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng để giànhlấy vị trí hàng đầu trong lĩnh vực hoạt động nào đó, bằng cách ứng dụngnhững tiến bộ khoa học, kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩmmới, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo rađược lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất cao hơn đối thủ cạnhtranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững Đểđánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí: thịphần, doanh thu, lợi nhuận tỷ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân, phươngpháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp, tỷ lệ công nhânlành nghề và đội ngũ quản lý giỏi,… Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp

có lợi thế cạnh tranh, tức là tạo cho doanh nghiệp khả năng triển khai các hoạtđộng với hiệu suất cao hơn đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàngdựa trên sự khác biệt hoá các yếu tố của chất lượng, chi phí thấp

Trên đây là những khái niệm cơ bản nhất về cạnh tranh và năng lựccạnh tranh, đối với mỗi ngành, mỗi lĩnh vực kinh tế những quan niệm này sẽđược thay đổi và cụ thể hoá Tuy nhiên nhìn chung, người ta thường xem xét

về năng lực cạnh tranh với các yếu tố như đã nói Đối với ngành dịch vụ nói

chung và TCT hàng không Việt Nam nói riêng, năng lực cạnh tranh của TCTcũng được hiểu dựa trên nền cơ bản như vậy.

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của TCT

Sử dụng mô hình ma trận SWOT để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của VNA Bảng 1.5.: Ma trận SWOT vận dụng đối với VNA

Strengths (điểm mạnh)S1 Cơ cấu tổ chức đangngày càng hoàn thiện, phù hợp kinh tế thị trường

S2 Năng lực xúc tiến bán ngày càng mạnhS3 Có uy tín trên thị trường

Weaknesses (điểm yếu)W1 Nguồn vốn kinh doanh nhỏ bé

Thu hút đầu tư nước ngoài, đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai, học hỏi để cải thiện trình độ công nghệ

vị thế ở thị trường trongnước

Tìm kiếm thị trường mới, hướng vào khai thác các tuyến bay ngắnngày trong nước và các hình thức bay dịch vụ

Nguồn: Tài liệu chuyên môn về nghiên cứu khả năng cạnh tranh

của các doanh nghiệp Việt Nam

Mô hình SWOT được vận dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng tớinăng lực cạnh tranh của TCT, đồng thời từ đó đưa ra các giải pháp hợp lýnhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, để đưa TCT

phát triển Mô hình bao gồm hai luồng thông tin: luồng thông tin bên trongthể hiện ở điểm mạnh và điểm yếu, còn luồng thông tin bên ngoài biểu hiệnbằng cơ hội và thách thức Trên thực tế việc phân chia này chỉ mang tính chấttương đối vì các yếu tố được coi là điểm mạnh hay điểm yếu, cơ hội haythách thức khi xét trên một khía cạnh nào đó, giữa chúng luôn có sự giao thoavới nhau, là hai mặt của một vấn đề.

1.2.2.1.Điểm mạnh

 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp nói chung được hiểu là cách thứcdoanh nghiệp đó sắp xếp nhân sự vào các vị trí phù hợp với khả năng củatừng cá nhân và phù hợp với hệ thống nhằm đảm bảo thông tin thông suốt vànhanh nhất để doanh nghiệp vận hành một cách hiệu quả nhất Nếu một doanhnghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràngthì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, có năng suất Ngược lại, một cơ cấu chồngchéo, quyền lực không phân chia thì hoạt động sẽ kém hiệu quả

Cơ cấu tổ chức không phải là bộ khung cứng nhắc, nó cũng phải linhhoạt trước sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài cũng như phảiphù hợp với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời kỳ kinhdoanh

Đối với TCT hàng không Việt Nam, việc tìm ra một cơ cấu tổ chức phùhợp trong từng thời kỳ luôn là vấn đề bức thiết Điều này có thể thấy rất rõràng khi xem xét lịch sử hình thành và phát triển của TCT Vào giai đoạn đầumới thành lập, TCT có tên là Cục HKDD Việt Nam trực thuộc Thủ tướngChính phủ, sau đó trải qua nhiều thay đổi, cho đến giai đoạn này, TCT đangtrong quá trình chuyển đổi theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Quyếtđịnh chuyển đổi mô hình cơ cấu tổ chức từ các TCT 91 sang mô hình Tậpđoàn hàng không có thể coi là một nỗ lực lớn lao của TCT nhằm đạt được

những hiệu quả mới trong vận hành bộ máy tổ chức Việc tái cơ cấu lại theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con thể hiện những ưu điểm như sau

- Tạo cho các công ty thành viên quyền tự chủ về tài chính, tự định đoạtchiến lược kinh doanh, dự tính chi phí sản xuât, quyết định các chính sáchquảng cáo tiếp thị xúc tiến bán,… phù hợp với khả năng của doanh nghiệp vàmôi trường kinh doanh bên ngoài TCT chỉ đề ra các mục tiêu lớn và địnhhướng hoạt động sau đó để các thành viên thực hiện theo các phương cáchriêng của mình Điều này đã biến các doanh nghiệp từ chỗ nhận trợ cấp củaNhà nước sang làm ăn kinh doanh thực sự, buộc các doanh nghiệp phải tựđiều chỉnh và thích nghi, như vậy, hiệu quả kinh doanh tăng lên rõ rệt, bằngchứng là những phân tich về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở trên chothấy những năm gần đây doanh thu, lợi nhuận của TCT liên tục tăng và tăng ởmức cao

- Nếu như trước đây, để thực hiện một dự án đầu tư hay ra một quyết địnhkinh doanh, các thành viên phải trải qua nhiều khâu để đưa lên cấp cao hơnxét duyệt từ việc vay vốn, thanh lý tài sản, xử lý nợ, giá sản phẩm, đến kếhoạch tài chính, báo cáo quyết toán hàng năm,… thì giờ đây, sau khi chuyểnđổi mô hình, doanh nghiệp không phải tiến hành các thủ tục rườm rà đó nữa.Chính vì thế có thể nắm bắt các cơ hội kinh doanh nhanh hơn, các chi phíphát sinh đã giảm đi đáng kể, các đơn vị thành viên trở nên năng động và hiệuquả

- Về phía TCT, việc giảm nhẹ sự giám sát ở các cấp thấp đã khiến cho bộmáy không bị tập trung quá mức, TCT không còn phải thực hiện quá nhiềuchức năng mà có thể sử dụng các nguồn lực hiện có để nhắm vào mục tiêuchính đó là quản lý bộ máy, duy trì kênh thông tin liên tục chính xác và nhanhnhất giữa các cấp lãnh đạo – các đơn vị thành viên và giữa các thành viên vớinhau

 Năng lực xúc tiến bán

Năng lực xúc tiến bán của TCT đang ngày một cải thiện rõ rệt Cácchương trình Marketing trước kia chỉ mang tính chất tạm thời, tự phát và rờirạc thì nay đã hình thành hẳn những chiến lược quảng bá hình ảnh, tạo lậpthương hiệu,… một cách quy mô, có tính toán và cực kỳ chuyên nghiệp Đâychính là một trong những điểm mạnh cần khai thác hiệu quả để nâng cao nănglực cạnh tranh của TCT

Việc tăng cường quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu được TCT đặtlên hàng đầu, do đó TCT luôn có những kế họach cụ thể, toàn diện dựa trênnhững thông tin của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Năng lựcxúc tiến bán của TCT được đánh giá cao là do có sự tổng hoà của các yếu tố:

- Am hiểu thị trường trong nước: VNA có điểm mạnh hơn các đối thủ kháckhi cạnh tranh ở thị trường trong nước là do đã có lịch sử hoạt động lâu dài,các thói quen, phong tục tập quán đều am hiểu do đó có khả năng cung cấpcác sản phẩm phù hợp nhu cầu tiêu thụ của khách hàng trong nước

- Có nguồn nhân lực trẻ, năng động giàu sức sáng tạo, vì thế TCT đã cócác chương trình xúc tiến rất hiệu quả, tạo cho khách hàng sự thoải mái vàtiện lợi khi sử dụng dịch vụ của VNA từ khâu đặt vé, dịch vụ tại sân bay, đếndịch vụ trên chuyến bay và các dịch vụ phụ trợ khác Các chương trình củaVNA đều hướng đến các đối tượng khách hàng cụ thể và nhắm đến các mụctiêu cụ thể do đó phát huy được hiệu quả hoạt động như mong muốn

- Có sự phối hợp với các chương trình quốc gia, cho nên được sự hỗ trợ tưvấn từ các nhà chuyên môn, nhờ vậy có khả năng thâm nhập vào các thịtrường quốc tế và tạo dựng hình ảnh

 Xây dựng được uy tín trên thị trường

Uy tín là một khái niệm khá trừu tượng nhưng lại đóng vai trò nhất địnhđối với mỗi hãng kinh doanh Có thể nói rằng trong những năm qua, VNA đãkhông ngừng hiện đại hoá đội bay, nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụngcác chương trình quảng bá hết sức chuyên nghiệp nhằm tạo dựng hình ảnhriêng Bằng chứng là vừa mới đây, IATA đã trao biểu tượng thành viên chínhthức cho VNA, đánh dấu một mốc quan trọng trong lịch sử của VNA Theo

số liệu thống kê, năm 2006, trên thế giới có khoảng 870 hãng hàng không vàmới chỉcó274 hãng là thành viên của gia đình IATA Đây là vinh dự lớn laođối với VNA

1.2.2.2.Điểm yếu

 Vốn đầu tư

Vốn là nguồn lực trước tiên mà doanh nghiệp không thể thiếu Doanhnghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, đảmbảo huy động vốn Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả,hạch toán chi phí rõ ràng, xác định hiệu quả chính xác Nếu một doanh nghiệpchưa có đủ vốn cho hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp có thể huy độngvốn thông qua các kênh huy động vốn trực tiếp hay gián tiếp như đi vay ở cácngân hàng, niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, vay các tổ chức tíndụng quốc tế, kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài,… Một doanh nghiệp hạn chế vềvốn sẽ dẫn tới việc hạn chế sử dụng công nghệ hiện đại, đầu tư nâng cao trình

độ cán bộ công nhân, hạn chế nghiên cứu thị trường,… làm giảm năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp

So sánh với các doanh nghiệp trong nước, VNA có nguồn vốn chủ sởhữu khá dồi dào, xấp xỉ 5 nghìn tỷ đồng Tuy nhiên so sánh với các hãng hàngkhông trong khu vực, con số này hêt sức nhỏ bé

Bảng 1.6 Nguồn vốn chủ sở hữu của một số hãng hàng không (Đơn vị:triệu USD)

Nguồn http://www.wikipedia.com

Biểu đồ 1.7 Nguồn vốn chủ sở hữu của một số hãng trong khu vực

9465

6000

305 0

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000

Vốn CSH (triệu

USD)

Singapore Air

Cathay Pacific

Thai Airway

Malaysia Airlines

Vietnam Airline

Như vậy nếu nguồn vốn được coi là yếu tố cạnh tranh hàng đầu thì VNA đã yếu thế hơn hẳn so với các đối thủ khác trong khu vực, nếu so sánh với quốc tế, sự khác biệt sẽ như thế nào?

 Trình độ công nghệ

Công nghệ là phương pháp, là bí mật, là công thức tạo sản phẩm Mộtdoanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh cần phải trang bị công nghệhiện đại, như vậy sẽ góp phần sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo sản phẩmngắn, ít tiêu hao nhiên liệu, nguyên liệu, chất lượng sản phẩm tốt, không gây

ô nhiễm môi trường Doanh nghiệp cần phải lựa chọn công nghệ thích hợpvới quy mô sản xuất, thị trường, trình độ công nhân,… Một công nghệ lạc hậu

sẽ tạo ra chi phí nguyên liệu lớn, chi phí năng lượng lớn, giá sản phẩm do đócũng cao

Công nghệ hiện đại dường như là yếu điểm chung của các doanhnghiệp Việt Nam Có nhiều nguyên nhân dẫn tới tình trạng đó, mà một trongnhững nguyên nhân chủ yếu là do thiếu vốn đầu tư VNA cũng không nằmngoài quy luật đó Quan sát bảng sau về tình hình đội bay của một số hangtrong khu vực ta có thể thấy phần naò:

Bảng 1.8 Bảng số liệu đội bay của một số hãng trong khu vực

Singapore Air 96 (+107cho thuê)Cathay Pacific 103 (+33 cho thuê)

Malaysia Airlines 84Vietnam Airlines 45 (-26 thuê)

Vietnam Airline đang đứng trước những cơ hội to lớn khi đất nước đãgia nhập Tổ chức Thương mại lớn nhất hành tinh WTO vào cuối năm 2006vừa qua

 Kinh tế phát triển nhanh chóng, thị trường mở rộng

Trong nước, nền kinh tế đang phát triển mạnh mẽ, tốc độ tăng trưởngtrong những năm trở lại đây luôn đạt mức cao ở Đông Nam Á vào khoảng 7 -

8 % một năm, cơ cấu kinh tế chuyẻn dịch theo hướng hiện đại hoá tăng cường

tỷ trọng của các ngành dịch vụ, giảm tỷ trọng các ngành nông – lâm – ngưnghiệp, thu nhập bình quân đầu người gia tăng, đời sống người dân khôngngừng cải thiện Những thay đổi đó đã khiến cho nhu cầu vân tải tăng lênđáng kể, từ sản xuất đến sinh hoạt, từ cơ quan doanh nghiệp đến cá nhân, từphục vụ công việc đến nhu cầu giải trí, tất cả đều cần có sự góp mặt của vântải Hơn thế nữa, từ trước tới nay, vận chuyển bằng đường hàng không luônđược coi là tốn kém, chi phí cao hơn so với các hình thức khác; tuy nhiênngày nay, con người quan tâm nhiều đến việc sử dụng thời gian hiệu quả nhất,tiết kiệm những thời gian thừa và tìm kiếm sự thư giãn thoải mái, cho nênhình thức vận tải hàng không đã được những tầng lớp có thu nhập kha khámột chút tin dùng Đây là những tín hiệu đáng mừng cho VNA vì nhu cầudịch vụ của thị trường trong nước đã tăng lên đáng kể so với trước đây, vàkhi Việt Nam đã gia nhập WTO thì chắc chắn nhu cầu sẽ còn không ngừngtăng lên

Khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, một thịtrường quốc tế rộng mở đã ở ngay trước mắt VNA sẽ có cơ hội lớn hơn đượcbiết đến trên thế giới, khi mà các hãng trong và ngoài nước đều được đối xửbình đẳng, cạnh tranh lành mạnh Thị trường quốc tế là cơ hội kinh doanh quýgiá mà TCT cần có chính sách chiến lược khai thác cụ thể để đạt được hiệuquả tối đa

 Sự hoàn thiện của cơ chế chính sách vĩ mô.

Môi trường pháp lý có ảnh hưởng to lớn tới sự phát triển của doanhnghiệp Một môi trường pháp lý lành mạnh sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho cácdoanh nghiệp kinh doanh, mặt khác, dựa vào đó, doanh nghiệp sẽ điều chỉnhhoạt động của mình để hài hoà lợi ích của các doanh nghiệp khác trong xãhội, đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp Với VNA, mộtthuận lợi nữa được kể đến đó là từngày 1/1/2007, bộ luật Hàng không dândụng Việt Nam sửa đổi ( lần thứ hai, lần thứ nhất là vào năm 1995) có hiệulực Theo đánh giá của các nhà chuyên môn làm luật thì đây là hệ thông vănbản pháp lý hiện đại, khoa học, mang tính bền vững của ngành HKVN, bởi vì

nó đáp ứng được những đòi hỏi phát triển của ngành hàng không trong cơ chếthị trường, tiếp cận với cơ chế quản lý kinh tế hiện đại của thế giới Việc ápdụng luật HKDDVN vào thực tế đã khiến cho các hoạt động của TCT đượctriển khai minh bạch rõ rang và nhanh chóng, việc xử lý các tình huốngkhông vấp phải những khó khăn như trước kia Ví dụ như vừa qua, vụ “nóiđùa có bom trên máy bay” đã bị xử phạt nghiêm khắc theo đúng những quyđịnh của pháp luật, bị can đã phải chịu án tù treo và chịu phạt 309 triệu đồng

do phải hoãn chuyến bay gây ra những tổn thất lớn cho TCT Đây là một ví

dụ rất nhỏ bé chứng minh cho sự ra đời của luật HKDD là cần thiết như thếnào trong thời kỳ hội nhập và mở cửa như hiện nay, nếu như không có nhữngquy định rõ rang thì những thiệt hại về tài chính trong trường hợp kể trên nhưphải đưa máy bay ra nơi trống trải, sơ tán hành khách, thuê công binh dò mìn,đền bù khách hàng, sẽ do chính TCT phải gánh chịu chứ không ai khác,chưa kể đến uy tín và thương hiệu của VNA cũng bị ảnh hưởng chỉ do mộtcâu nói đùa tưởng như vô hại Vậy có thể nói luật HKDD ra đời và có hiệulực đã tạo môi trường thuận lợi cho sự phát triển của VNA trong tương lai

 Vốn đầu tư nước ngoài tăng, các nhà đầu tư nước ngoài tin tưởng đầu

tư vào Việt Nam

Trước tiên, ở đây sẽ không bàn đến những ngoại ứng tích cực do đầu tưnước ngoài tăng đã tác động gián tiếp tới hoạt động của TCT như tăng cườngnhu cầu đi lại của cả hành khách trong nước và hành khách quốc tế, tăng nhucầu về vận chuyển hàng hoá phục vụ sản xuất kinh doanh,… Ta sẽ phân tichnhững ảnh hưởng trực tiếp do đầu tư nước ngoài tăng tác động tới việc huyđộng vốn cho nhu cầu kinh doanh của TCT Như đã biêt, đầu tư cho máy bay

là đòi hỏi vốn vô cùng lớn, do đó doanh nghiệp phải có tiềm lực tài chính thậtmạnh, mà đây lại chính là điểm yếu của VNA Nhiệm vụ tăng tỷ lệ sở hữu độibay do đó càng khó khăn hơn nữa Nếu như trước đây, VNA phải vất vả mớitìm được ngân hàng bảo lãnh mua máy bay thì hiện nay, khi nền kinh tế pháttriển, vịthế và uy tín của nền kinh tế Việt Nam nói chung và của TCT nóiriêng được tăng lên, TCT được gặp gỡ và hợp tác với các ngân hàng lớn đủsức bảo lãnh về vốn cho TCT Có thể đưa ra một ví dụ cụ thể đó là dự án mua

đã được sự bảo lãnh tín dụng của Ngân hàng

1.2.2.4 Thách thức

 Đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không khác

Cạnh tranh là vấn đề đặt lên hàng đầu đối với các hãng kinh doanh,nhất là khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO.Những cái được khi chúng ta tham gia một sân chơi bình đẳng có nhiều vànhững thách thức cũng không phải là ít Bàn về cạnh tranh trong ngành, khókhăn lớn nhất mà VNA gặp phải hiện tại không phải là sự tham gia của cáchãng lớn từ châu Âu và châu Mỹ sẽ gia nhập thị trường mà là sự cạnh tranhcủa chính các hãng trong nước và trong khu vực

Trước hết là sự tấn công thị trường của các hãng hàng không giá rẻ màtrong nước hiện tại là Pacific Airline Hãng đã chính thức trở thành một hãng

hàng không giá rẻ vào trung tuần tháng 2 năm nay – 2007 với bước đầu là cácđường bay kết nối Tp Hồ Chí Minh với Đà Nẵng và Hà Nội,và các đường bayđến Đài Bắc và Cao Hùng Một quan chức của Pacific Airline cho biết hãng

có một số ghế trên mỗi chuyến bay được chào bán với giá 1USD Trong bốicảnh bầu trời ASEAN được mở rộng cho mọi hãng hàng không của các nướcthành viên thì động thái này của Pacific Airline sẽ làm ảnh hưởng lớn tới sửdụng dịch vụ hàng không của cư dân Việt Nam, do đó nhiều khả năng sẽ làmgiảm thị phần của VNA Đây là một thách thức đối với VNA trong thời giansắp tới

Tiếp theo là sự đổ bộ của các hãng hàng không các nước trong khu vực,trong đó có những hãng hàng không đạt đẳng cấp 5 sao của Skytrax nhưSingapore Air, Cathay Pacific, Thai Airway, và 26/3 vừa rồi với chuyến baykhai trương của Qatar Airways Đặc biệt, các chuyên gia đã cảnh báo về sựcạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không vùng vịnh Persic, do khai tháclợi thế có sẵn trữ lượng dầu thô Các hãng này tuy hiện chưa phải là đối thủcạnh tranh chính của VNA nhưng trong tương lai gần tác động tới việc phânchia lại thị phần trong nước là điều tất yếu Do vậy VNA thực sự phải cónhững chiến lược dài hơi để tồn tại và phát triển

 Đối mặt với sự cạnh tranh của các loại hình vận tải khác

Với trình độ khoa học kỹ thuật cao, con người đã tạo ra ngày càngnhiều chủng loại sản phẩm có thể thay thế cho nhau Đối với một doanhnghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh thì việc tạo ra sản phẩm thay thế cótính năng, chất lượng vượt trội so với sản phẩm hiện tại đã lỗi thời là điều cầnthiết

Sản phẩm thay thế có thể là sự cải thiện của sản phẩm cũ hay là tạo ramột sản phẩm mới hoàn toàn Điều này tuỳ thuộc vào năng lực của doanhnghiệp cũng như mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới, do đó doanh

nghiệp sẽ đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm thay thế Để nâng cao sứccạnh tranh thì buộc doanh nghiệp phải cải tiến, đổi mới công nghệ để tạo rasản phẩm có tính khác biệt cao về chất lượng, hình thức hay giá cả Và nhưvậy doanh nghiệp phải chọn phương án tối ưu nhất.

Đối với TCT, sản phẩm thay thế cho dịch vụ vân tải hàng không tínhcho đến thời điểm hiện nay thực sự chưa phải là vấn đề bức x Nếu xét tới cácsản phẩm dịch vụ vân tải khác thì phân khúc thị trường của VNA hầu nhưkhác biệt hẳn so với vận tải đường sắt hay đường bộ bởi vì, nói một cách chânthực, giá vé máy bay cao hơn so với các loại vé khác tương đối nhiều nênkhách hàng chủ yếu phải có thu nhập khá trở lên mới sử dụng dịch vụ này.Song, khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại lớn nhất thế giới WTO,khi sự cạnh tranh là tự do và khốc liệt đang len lỏi vào đời sống xã hội thì mọi

sự đều có thể xảy ra Sự nâng cấp của cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cho đường

bộ, đường sắt, đường thuỷ phát triển mạnh mẽ

 Giá nhiên liệu biến động mạnh

Việc tăng giá dầu hiện nay có đặc trưng chu kỳ rõ rệt Giá dầu năm

2005 tăng nhanh trên mức độ rất lớn là do tác dụng quán tính tăng giá liên tụccủa mấy năm trước Vì vậy giá dầu cao lần này bắt đầu từ năm 2000, năm đótăng tới 57%, sau đó kinh tế thế giới xuất hiện sự suy thoái, nhu cầu dầu mỏtoàn cầu giảm đi, khiến giá dầu giảm đi Năm 2003 và 2004, kinh tế thế giớiphục hồi tăng trưởng kéo theo giá dầu lần lượt tăng 15,8% và 30,7%, đến năm

2005 tăng 42,1% và năm 2006 tăng 30,2% Việc điều chỉnh chính sách nănglượng của các nước "chuyển sang tiết kiệm năng lượng", các nước sản xuấtdầu mỏ tăng tăng sản lượng,… đã bắt đầu khiến hiện tượng cung ứng "khanhiếm" giảm đi

Đối với lĩnh vực vận tải nói chung, nhiên liệu là yếu tố đầu vào quantrọng hàng đầu Không những thế, với vận tải hàng không, nhiên liệu phải

được sản xuất riêng để sử dụng cho máy bay Nếu như trong một nền kinh tếphát triển như Nhật Bản hay Singapore, có tương đối nhiều nhà cung cấpnguồn nhiên liệu này, thì ở nước ta, lĩnh vực này gần như độc quyền thuộccông ty TNHH xăng dầu hàng không (VINAPICO) là một công ty con thuộcTCT Bất lợi của VNA là ở chỗ TCT gặp nhiều khó khăn trong tự chủ vềnhiên liệu do Việt Nam chưa đủ công nghệ và trình độ để chế biến nhiên liệutinh dùng cho vân tải hàng không Chính vì vậy, sự biến động liên tục của thịtrường xăng dầu thế giới ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động của TCT

1.2.3.Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của TCT

1.2.3.1 Thị phần của TCT

Thị phần là yếu tố đầu tiên khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp Thị phần càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp được khách hàngtiêu dùng nhiều và ưa chuộng, có năng lực cạnh tranh sản phẩm cao

Trong nước, thị phần của VNA luôn ở mức cao, 70 – 80 % Đối với thịtrường vận chuyển quốc tế, hãng chiếm 35,6% thị phần những thị trườngtham gia khai thác

1.2.3.2 Đội bay và mạng đường bay

Khi đánh giá sức cạnh tranh của một hãng vận tải hàng không, một điều

vô cùng quan trọng là đánh giá đội bay và mạng đường bay của hãng đó Chấtlượng của đội bay quyết định tới chất lượng của dịch vụ được cung cấp đó làvận chuyển hành khách Một đội bay đông đảo với những máy bay hiện đại sẽđảm bảo bước đầu cho một chuyến bay thoải mái và an toàn Sự phát triển củamạng đường bay lại cung cấp cho khách hàng sự thuận tiện và rút ngắnkhoảng thời gian phải sử dụng để được đến địa điểm mong muốn, ví dụ nhưkhách hàng sẽ được bay trực tiếp chứ không mất thời gian và quá nhiều thủtục khi phải dừng ở các sân bay quá cảnh

 Đội bay hiện tại của VNA, do có sự quan tâm đầu tư đặc biệt đã tăngcao cả về số lượng và chất lượng Chi tiết về đội bay được thể hiện ởbảng số liệu sau:

Bảng1.9 Bảng thống kê về đội bay của VNA

8 2 10 2 8 30

9 2 10 6

4 6 37

9 2 10 6

4 6 37

9 2 10 6 1 1 10 39

10 2 10 10

10 3 45

9

7 2

9

7 2

9

7 2 4

4 17

7 2 5

4 18

7 2 6

4 19

1 10 2 8 21

1 10 3 7 2 23

2 10 2 4 2 20

2 10 1 1 1 6 21

3 10 4

6 3 26

Nguồn Ban Tài chính - Kế toán

Xét về tổng số máy bay, từ năm 2001 đến năm 2006, số máy bay củaTCT đã tăng thêm 18 chiếc ( từ 27 chiếc vào năm 2001 lên 45 chiếc vào năm2006) Các loại máy bay phục vụ các mục đích khai thác khác nhau cũngđược đa dạng hoá So sánh số liệu thống kê giữa hai năm 2001 và 2006 sẽthấy sự khác biệt đáng kể, loại máy bay hạng nhẹ ATR – 32 đã tăng thêm 3

chiếc ( từ 7 chiếc lên 10 chiếc), loại máy bay A321 đã tăng thêm 8 chiếc (từ 2chiếc lên 10 chiếc), và đặc biệt từ năm 2003 đã có 6 chiếc B777 thì tới năm

2006 đã tăng lên 10 chiếc, bên cạnh đó là sự góp mặt của 3 chiếc A321 mớiđược đưa vào khai thác từ năm 2006 Như vậy số lượng máy bay của TCT đãtăng lên đáng kể đồng thời tập trung vào các loại máy bay chở khách lớn với

kỹ thuật hiện đại, độ an toàn cao như B777, A321 được nhiều hãng hàngkhông lớn tin dùng

Xét về cơ cấu đội máy bay, cũng có sự thay đổi lớn Từ năm 2001 đếnnăm 2006, số máy bay thuộc sở hữu của TCT đã tăng lên đáng kể, biểu đồdưới đây sẽ cho thấy rõ điều đó

 Mạng đường bay và điểm đến

Hiện tại, VNA phục vụ bay tới 18 tỉnh thành phố trong nước và 38 thành phố trên thế giới ở châu Âu, châu Á, châu Úc và Bắc Mỹ Mạng đường bay của VNA đã mở rộng so với giai đoạn trước đây, trải khắp từ miền Bắc qua miền Trung vào miền Nam, và có mặt trên bốn châu lục lớn Tuy nhiên nếu so sánh với các hãng khác thì VNA đứng ở vị trí trung bình trong khu vực

Bảng 1.10 Bảng số lượng điểm đến của một số hãng trong khu vực

Một doanh nghiệp được đánh giá là có năng lực tài chính là doanhnghiệp có khoản lợi nhuận cao hàng năm, một phần lợi nhuận này sẽ được sửdụng để tái sản xuất mở rộng, hay doanh nghiệp đó mạnh và phát triển sẽđược các ngân hàng, các tổ chức tín dụng cho vay và luôn huy động đượclượng vốn lớn khi cần thiết Xem xét khía cạnh tài chính của VNA thì đâyhiện chưa phải là mặt mạnh của TCT vì nguồn vốn chủ sở hữu còn nhỏ bé sovới nhiều hãng trong khu vực (vốn chủ sở hữu của VNA hiện là 305 triệuUSD), lợi nhuận ròng của hoạt động kinh doanh chưa cao ( lợi nhuận năm

2006 đạt 513 tỷ đồng), một phần do doanh nghiệp phải trả lãi vay mua máybay và một phần do chưa khai thác được hết tiềm năng của mình

1.2.3.4 Chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực vừa được coi là điểm mạnh lại vừa được coi là điểmyếu của TCT Trước hết, là điểm mạnh vì TCT có một đội ngũ lao động dồidào với gần 8.500 lao động ở tất cả các vị trí, bộ phận; đây là lực lượng laođộng có tuổi đời trung bình trẻ, nhiệt tình, ham học hỏi và giàu sức sang tạo,lực lượng lao động chính là yếu tố quyết định cho sự thành bại của TCT vìđây chính là nơi đề ra các chiến lược chính sách, triển khai và giám sát thựchiện; với những ưu điểm trên, đội ngũ cán bộ và nhân viên luôn không ngừng

nỗ lực vì sự phát triển của TCT Số lượng lao động của TCT qua các nămđược thể hiện qua bảng sau

Bảng 1.11 Số lượng lao động của TCT giai đoạn 2001 - 2006

Qui mô nguồn nhân lực của VNA tăng qua các năm với tốc độ tăngtương đối ổn định, trung bình cả giai đoạn khoảng 1,02% Năm 2001 số laođộng là 7781 lao động, đến năm 2006 số lao động tăng lên 8526 lao động,nhiều hơn đầu thời kỳ 745 lao động Sự gia tăng về qui mô lao động một phầnchứng minh rằng qui mô của TCT đang ngày càng tăng lên, không những thếTCT rất có tiềm năng phát triển, chính vì thế thu hút ngày càng nhiều laođộng.

Tuy nhiên, điểm yếu của lực lượng lao động này là trình độ chuyênmôn chưa cao, chưa quen với tác phong công nghiệp,… Nguồn nhân lực đượcphân bổ ở tất cả các vị trí, tuy nhiên ở đây sẽ đề cập đến hai khối lao động đặctrưng cho lĩnh vực kinh doanh của TCT đó là phi hành đoàn và đội ngũ tiếpviên

Về phi hành đoàn, trên mọi chuyến bay, chất lượng chuyến bay phụthuộc nhiều vào khả năng của phi hành đoàn Song một thực tế đang tồn tại lànăm nào VNAcũng phải thuê từ 130 – 150 phi công nước ngoài chiếm tới 1/3đội bay với chi phí vô cùng cao, khoảng 400 tỷ đồng (30 triệu USD) Phi côngngười Việt Nam đòi hỏi chi phí thấp nhưng không đủ trình độ để thực hiệncác chuyến bay dài ngày

Về đội ngũ tiếp viên, số lượng đội tiếp viên đang tăng dần theo thờigian, cùng với đó là những thay đổi đáng kể về chất lượng Những cô gái ViệtNam trong tà áo dài truyền thống đang dần chinh phục được các vị kháchtrong nước và quốc tế Tuy thế, đội tiếp viên của ta còn cần phải đào tạo bổsung để đạt đẳng cấp quốc tế nhằm tạo dựng hình ảnh cho VNA theo như môhình đã thành công ở Singapore