bài giảng quản trị bán hàng - chương 5 kiểm soát bán hàng

Kiểm soát bán hàng“Kiểm soát nói chung hay kiểm soát bán hàng thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện các sai lệch và nguyên nhân, tiến hành cuối cùng phù hợp với kết quả hay mụ

Chương 5

Kiểm soát bán hàng

Mục tiêu

1 Kiểm soát và các loại hình kiểm soát

2 Mục tiêu của kiểm soát bán hàng

3 Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát

4 Phân tích, đánh giá kết quả bán hàng

5 Quản trị kết quả phân tích, đánh giá

Kiểm soát bán hàng

“Kiểm soát nói chung hay kiểm soát bán hàng

thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện các sai lệch và nguyên nhân, tiến hành

cuối cùng phù hợp với kết quả hay mục tiêu

Các loại hình kiểm soát BH

- Kiểm soát trước (tiền kiểm)

- Kiểm soát đồng thời

- Kiểm soát sau (hậu kiểm)

- Kiểm soát định kỳ

- Kiểm soát liên tục

- Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả

kiểm soát

- Kiểm soát toàn bộ

- Kiểm soát cá nhân

- Kiểm soát bộ phận

Bảng theo dõi thời gian NVBH

BẢNG THEO DÕI THỜI GIAN

TÊN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG:

KHU VỰC BÁN HÀNG:

TUẦN THỨ: NĂM:

HOẠT ĐỘNG T2 T3 T4 T5 T6 T7 CN TỔNG 1 Làm việc trực tiếp với khách hàng

2 Tiếp xúc với khách hàng qua điện thoại

3 Chuẩn bị các kiến nghị ở văn phòng

4 Làm việc với các phòng ban khác

5 Đi lại

6 Chờ đợi

7 Giải quyết mâu thuẫn

8 Làm những công việc khác ở văn phòng

TỔNG CỘNG

* Số lần trực tiếp đến gặp khách hàng tiềm năng

* Số lần trực tiếp đến gặp khách hàng hiện tại

BẠN MUỐN PHÂN BỔ THỜI GIAN NHƯ THẾ NÀO ĐỂ ĐẠT KẾT QUẢ CAO HƠN?

CẦN THỰC HIỆN NHỮNG THAY ĐỔI GÌ ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC ĐIỀU NÀY?

NHẬN XÉT:

Mục tiêu của kiểm soát BH

- Xác định rõ ràng kết quả đã đạt được của hoạt động bán hàng trong tương quan so sánh với kế hoạch đã xây dựng giúp nhà quản trị thấy được kết quả của việc thực hiện các chiến lược, chính sách bán hàng đã đề ra.

- Một trong các công việc của kiểm soát bán hàng là tìm ra các nguyên nhân gây ra sai biệt thực tế Dựa trên kết quả này, giám đốc phải xác định và dự đoán được những biến động trong lĩnh vực hoạt động của mình.

- Cung cấp cho nhân viên thông tin đánh giá việc thực hiện công việc của họ để các nhân viên tự hoàn thiện công việc do mình phụ trách.

- Nhà quản trị kiểm soát nhân viên nhưng vẫn phải đảm bảo

sự phản hồi từ nhân viên về các chương trình hoạt động của công ty.

- Nhân viên bán hàng cùng nhau xác định các mục đích mới hay các hoạt động mà nhân viên và giám đốc cần phải thực hiện để hoàn thành các mục tiêu đã xác định.

Xác định tiêu chuẩn

kiểm soát là một quá

trình đo lường và phân

Quá trình xác định tiêu chuẩn kiểm soát

Các tiêu chuẩn kiểm soát

KẾT QUẢ BÁN HÀNG

 Tổng số lượng hàng bán được

 Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu hay dự đoán

 So với năm trước hay tháng trước

 Số tài khoản mới được mở

 Số lượng cuộc gọi hàng tuần đến các

khách hàng tương lai so với hiện tại

 Số lần đề nghị ; số lần trình bày

 Số lượng cuộc hẹn

KỸ NĂNG BÁN HÀNG

 Mở rộng đối tượng khách hàng

 Tạo các cuộc nói chuyện

 Đặt các câu hỏi thăm dò

 Các cuộc trưng bày sản phẩm

 Các buổi hội thảo, thăm dò

SỰ TRÔNG COI VÀ GIÁM SÁT

 Các bản lộ trình

 Các bản báo cáo cuộc gọi, chi tiêu, tín

dụng

 Các yêu cầu quảng cáo , đơn đặt hàng

KIỂM SOÁT CHỈ TIÊU

 Du lịch và giải trí

 Cước phí và tiền trợ cấp quảng cáo

 Giảm giá, Khuyến mãi, ….

 Chính sách và thủ tục

 Quan hệ cá nhân TÍNH CÁCH

 Thái độ, Nhiệt tình

 Quyết đoán , Tự tin

 Xông xáo, Linh động

Các nhân tố

môi trường

Thực hiện hành vi BH

Kết quả bán hàng

Đặc điểm lực lượng BH

Hệ thống K.soát LLBH Hiệu quả tổ chức bán hàng vs.

Kết quả hoạt động bán hàng

Phân tích hiệu quả tổ chức BH

khắc hiệu qủa tổ chức bán hàng

ước định

thiết để phát triển một đánh giá toàn

diện bất kỳ tổ chức bán hàng nào

Phân tích năng suất

Hiệu quả

tổ chức bán hàng

Bốn loại phân tích BH điển hình

Phân tích theo các loại hình phân tích

Phân tích theo các loại hình phân tích

Phân tích bán hàng

Phân tích bán hàng theo cấp độ tổ chức

Region 1

Sales Organization

Region 2 Region 3 Region 4

Ví dụ

• T ổng doanh thu

• Lo ại sản phẩm

• Lo ại tài khoản K.H

• Lo ại hình phân phối

Phân tích theo các loại hình phân tích

Phân tích bán hàng

Phân tích bán hàng theo loại hình bán

Product

Type A

Product Type B

Product Type C

Account Type A

Account Type C

Account Type Sales

Product Type Sales

Account Type B

Territory 5

Additional

Analysis

Additional Analysis

Ví dụ

• So sánh với dự báo ban đầu

• So sánh với thời gian trước đó

Phân tích theo các loại hình phân tích

Phân tích bán hàng

Phân tích chi phí bán hàng có thể trở nên vô giá trong

việc tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau:

vì quy mô đặt hàng hoặc vị trí địa lý?

Phân tích chi phí

Phân tích chi phí bán hàng có thể trở nên vô giá trong

việc tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau:

continued

nhuận chung?

thúc đẩy để tăng khả năng sinh lợi?

Phân tích chi phí

1 Direct expenses are measured and assigned

to their respective segments.

2 Indirect expenses are allocated to functional

cost groups.

3 Assignable fixed costs are included in the

functional cost groups.

C ông nghệ p hân tích chi phí

4 A variable activity is chosen for a cost

allocation basis, and total variable activity is measured.

5 The variable-activity share of each of the

functional cost groups is noted.

determined by gross margin less direct expenses and costs assignable to functional cost groups.

C ông nghệ p hân tích chi phí

chức đánh dấu chi phí bán hàng cá nhân cho một thời điểm xác định

bán hàng:

– Phương pháp phần trăm doanh số

– Phương pháp mục tiêu và nhiệm vụ

Original Budget 2003

April Revision

July Revision

October Revision

Actual Budget Variance

Compensation Costs Training Costs

6.06.06.06.0

Actual % Sales Budgeted % Sales

2.93.12.63.1

3.03.03.03.0

Ví dụ phân tích chi phí

Phân tích khả năng sinh lợi

Phân tích khả năng sinh lợi của các cấp độ tổ chức khác nhau với các loại hình bán hàng khác nhau

Phân tích khả năng sinh lợi

-1 C ách tiếp cận toàn bộ chi phí:

Ph ân bổ chi phí cho các bộ phận dựa vào một số thủ tục phân bổ chi phí:

• Ph ần trăm doanh số : ph ần trăm chi phí được nhân lên dựa vào dự báo bán hàng

tiêu/nhiệm vụ được ràng buộc với nhau trong suốt quá trình lập kế hoạch

2 C ách tiếp cận mức độ đóng góp:

Chỉ bao gồm chi phí trực tiếp trong phân tích khả năng sinh lợi

District Selling Expenses

Allocated Portion of Shared Zone Costs

Regional Direct Selling Expenses

-Contribution Approach

Phân tích khả năng sinh lợi

-• Phân bổ chí phí đến các bộ phận cá biệt dựa trên nền tảng là các chi phí thực tế của các bộ phận hoặc nguyên nhân của

động và chi phí liên đới trực tiếp của một bộ phận xác định.

Phân tích khả năng sinh lợi

-ROAM = Profit contribution as percentage of sales X Asset turnover rate

= (Profit contribution / Sales) X (Sales / Assets managed)

ích

sản

Phân tích khả năng sinh lợi

Phân tích ROAM

-District 1

8,000,000

12,000,00012,000,000

$24,000,00012,000,000

8,800,0005,200,000

Total Assets Managed

Profit Contribution Percentage

Asset Turnover

5%3.0

15%

Phân tích khả năng sinh lợi

Phân tích ROAM

-Phân tích năng suất

vào

nhờ hai con đường:

1 Gia tăng đầu ra với mức đầu vào như ban đầu

2 Duy trì mức đầu ra như ban đầu nhưng

sử dụng ít đầu vào hơn

270260

Vấn đề đạo đức

A salesperson is trying to get the customer to purchase a new product

He decides to take three individuals from the customer’s firm to dinner and a basketball game, even though he knows that he has exceeded his entertainment budget for the month He thinks about hiding these entertainment expenses in different categories in his expense report

Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

* Hoạt động điều chỉnh:

Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả:

+ Chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt - phê bình

chung

+ Sử dụng nhiều câu nghi vấn khi có thể

+ Kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện

Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

* Hoạt động điều chỉnh:

+ Để điều chỉnh hoạt động có kết quả, cả nhân viên

và giám đốc trước hết phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết.

+ Hoạt động điều chỉnh phải rõ ràng, được nhân viên hiểu và chấp nhận nó.

+ Giám đốc và nhân viên phải thống nhất các số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục đích chung.

Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

+ Xây dựng lại khu vực + Giúp đỡ của giám đốc hoặc chỉ đạo giúp đỡ nghiệp vụ

+ Khuyến khích với các phần thưởng phi tài chính + Ngăn chặn với hoạt động nguyên tắc cần thử

+ Đòi hỏi và giúp đỡ bằng kế hoạch hành động + Gửi đến chương trình đào tạo hoặc được giám đốc làm việc với nhân viên

+ Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn, đầu tư thời gian nhiều hơn.

+ Làm việc với nhân viên để lên kế hoạch nói chuyện với khách hàng

+ Gửi đến đào tạo bán hàng hoặc giám đốc làm việc cùng nhân viên tại cơ sở

+ Đào tạo lại nhân viên

CÁC VẤN ĐỀ, TRƯỜNG HỢP VÀ HOẠT ĐỘNG ĐIỀU CHỈNH

Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

 Gặp mặt ở một nơi riêng tư, cho phép kéo dài thời gian nếu cần.

 Hãy bắt đầu một cách rõ ràng là nhân viên bị sa thải.

 Nêu ra các nguyên nhân sa thải dựa trên sự thực hiện và hành vi cư

xử, chứ không phải vào tính cách cá nhân.

 Giám đốc không bao giờ được thay đổi quyết định trong lúc gặp mặt.

+ Sau gặp gỡ:

 Nói chuyện ngay lập tức với các nhân viên khác về sự sa thải để dập tắt các tin đồn đại.

 Giám đốc không thể coi sa thải như là trách nhiệm của mình hoặc

có thể tự coi là sự thiệt hại riêng của giám đốc.

Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

Home work