bài giảng đảm bảo chất lượng chương 4 - ts hồ thị thu nga

“Kai” có nghĩa là thay đổi, “Zen” có nghĩa là tốt hơn thay đổi cho tốt hơn Change for Better, cải tiến liên tục Một cách cơ bản, Kaizen là: thực hiện những cải thiện nhỏ nhưng liên tụ

CÁC PHƯƠNG PHÁP CẢI

TIẾN CHẤT LƯỢNG

1.

1.Kaizen Kaizen 2.

“Kai” có nghĩa là thay đổi, “Zen” có nghĩa là tốt hơn

thay đổi cho tốt hơn (Change for Better), cải tiến liên

tục

Một cách cơ bản, Kaizen là:

thực hiện những cải thiện nhỏ nhưng liên tục để

tốt hơn và bao gồm tất cả mọi người trong doanh

nghiệp cùng tham gia Kaizen là cách thức để làm

việc hiệu quả hơn

Hiện trạng sẽ không bao giờ được giữ nguyên

trong một thời gian dài khi thực hiện KZ, mà luôn

có những cải tiến và thay đổi trong các hoạt động

của toàn bộ doanh nghiệp

Kaizen là gì?

Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã

được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả

doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh

vực ở phương Tây

Kaizen là một triết lý và nền tảng để khuyến

khích thúc đ y các nhân viên trong một

công ty liên tục đạt được hiệu quả và năng

suất lao động cao hơn, và quan trọng hơn, để

đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng,

doanh thu và lợi nhuận

KZ đối lập với những sự đổi mới to lớn KZ không cần đầu tư hoặc đầu tư rất ít, với phương châm:

“một số lượng rất lớn những cải tiến nhỏ thường hiệu quả hơn một vài cải tiến lớn”

Don’t work hard, work smart!

-Kỷ luật nơi làm việc

-Bảo trì năng suất toàn

diện

-Kanban -Cải tiến chất lượng -Just-in-time (JIT) -Zero defects -Hoạt động nhóm nhỏ

Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm:

Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm,

sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày

10 nguyên tắc của Kaizen

1 Tập trung vào khách hàng

2 Luôn luôn cải tiến

3 Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”

4 Thúc đ y môi trường văn hoá mở

5 Khuyến khích làm việc theo nhóm

6 Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng

7 Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn

8 Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

9 Thông tin đến mọi nhân viên

10 Thúc đ y năng suất và hiệu quả

Các nguyên tắc của kaizen

Nội dung của Kaizen:

1 Kaizen và quản lý

Kaizen gồm có 2 chức năng là cải tiến và duy trì:

Duy trì:

chỉ các hoạt động hướng vào duy trì tiêu chu n hiện có như

vận hành, quản lý và kỹ thuật Hoạt động duy trì được hỗ trợ

thông qua công tác huấn luyện và các biện pháp kỷ luật.

Cấp quản lý thực hiện các nhiệm vụ được phân công sao cho

mọi người có thể tuân thủ được các trình tự vận hành đã

được tiêu chu n hóa

Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trong trong sự thành

công của hoạt động Kaizen

Cải tiến: chỉ các hoạt động hướng vào việc nâng cao các tiêu

chu n hiện hành.

2 hoạt động này được phối hợp nhịp nhàng và có tác động qua

Chức năng của Kaizen

Phân biệt Kaizen và đổi mới

Trong khi phương Tây chú trọng "đổi mới" có tính

tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật với kết

quả rõ ràng, thì người Nhật thường quan tâm đến

"Cải tiến liên tục", cải tiến hàng ngày với mục tiêu

làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm

qua, dù chỉ một chút

Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và

không nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen

giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có sức

cạnh tranh cao

Sự khác biệt giữa Kaizen và "Đối mới" được trình

bày trong bảng dưới đây:

Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới

Tính hiệu quả Dài h t ượ ạ n, không gây ng ấ n

Định hướng Con ng ườ i Công ngh ệ , k ỹ thu ậ t

Đánh giá Quá trình, s ự n ỗ l ự c K ế t qu ả , l ợ i nhu ậ n

Kết hợp Kaizen và đổi mới từ gốc rễ

2 Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết

quả

KZ nuôi dưỡng cách định hướng vào quá trình, bởi vì

khi quá trình được cải tiến thì kết quả mới thực sự được

cải thiện Cấp quản lý cần phải xác định và sửa chữa các

lỗi dựa trên cơ sở sửa chữa quá trình.

KZ tập trung vào nỗ lực của con người chứ không định

hướng vào kết quả như ở các nước phương Tây

Việc định hướng theo quá trình được người Nhật áp

dụng theo nhiều hướng khác nhau: chu trình PDCA

(Plan-Do-Check-Act), SDCA

(Standalize-Do-Check-Act), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), hệ thống SX

đúng lúc (Just-in-time, JIT), bảo trì năng suất toàn

diện (TPM – Total Productive Maintenance), etc.

3 KZ vận dụng chu trình PDCA và SDCA

Bước đầu tiên của KZ là áp dụng chu trình bánh xe Deming PDCA để đảm bảo tính liên tục của các hoạt động KZ trong việc duy trì và cải tiến tiêu chu n Giai đoạn hoạch định (P): đề ra các mục tiêu cải tiến

và các kê hoạch hành động để đạt được chúng Giai đoạn thưc hiện (D): triển khai kế hoạch Giai đoạn kiểm tra (C): xem xét việc triển khai có đúng như kế hoạch không và đưa ra biện pháp hiệu chỉnh

Giai đoạn hiệu chỉnh (A): thực hiện các hiệu chỉnh và

C ẢI TIẾN VÀ DUY TRÌ

ACT

PLAN

Vận dụng chu trình PDCA trong KZ

Chu trình PDCA đượ c v ậ n hành 1 cách liên t ụ c v ớ i

m ụ c tiêu ngày càng cao h ơ n, không bao gi ờ b ằ ng lòng v ớ i hi ệ n t ạ i

các nhà qu ả n lý ph ả i là ng ườ i kh ở i x ướ ng chu trình PDCA b ằ ng cách liên t ụ c đư a ra các m ụ c tiêu có tính thách th ứ c

Quá trình SDCA tiêu chu ẩ n hóa và làm ổ n đị nh quá trình hi ệ n t ạ i, trong khi đ ó PDCA đ óng vai trò c ả i ti ế n chúng Hai chu trình này đượ c n ố i ti ế p nhau liên t ụ c chu trình SDCA t ươ ng t ự nh ư PDCA vì nó c ũ ng v ậ n hành m ộ t cách liên t ụ c t ừ chu trình này sang chu trình khác

Chu trình SDCA: Tiêu chuẩn hóa (S) – Thực

Đó là các mục tiêu: chất lượng, chi phí và giao hàng đúng thời hạn luôn được ưu tiên hàng đầu Công ty cần thực hiện phương châm chất lượng là trên hết, nhằm đòi hỏi sự cam kết của lãnh đạo, vì nhà quản lý thường phải đối phó với đòi hỏi giao hàng đúng thời hạn hoặc cắt giảm chi phí

Chi phí cắt giảm mà không nghĩ đến vấn đề chất lượng sẽ dẫn đến nguy cơ thất bại của doanh nghiệp

5 KZ làm việc với dữ liệu thực tế

KZ là một quá trình giải quyết vấn đề

Để hiểu vấn đề một cách chính xác và giải quyết được vấn đề

thì phải nhận dạng vấn đề một cách thấu đáo và chính xác

Do đó các dữ liệu thu thập và phân tích phải rõ ràng, có độ tin

cậy cao

6 KZ coi quá trình tiếp theo là khách hàng:

Mỗi quá trình bao gồm nhiều công đoạn khác nhau, công

đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước đó VD: nhà

cung cấp – nhà sản xuất – khách hàng

Quá trình tiếp theo phải được đối xử như một khách hàng

(KH nội bộ hoặc KH bên ngoài)

Thực hiện cam kết: Không bao giờ đưa các sản ph m khuyết

tật hay thông tin sai lệch sang quá trình tiếp theo.

KZ coi quá trình tiếp theo là khách hàng

Gemba Kaizen

Gemba là m ộ t t ừ c ủ a Nh ậ t có ngh ĩ a là n ơ i các ho ạ t

độ ng th ự c t ế đ ang di ễ n ra

Trong ho ạ t độ ng kinh doanh, Gemba đượ c hi ể u là n ơ i

di ễ n ra các ho ạ t độ ng mang l ạ i giá tr ị gia t ă ng cho s ả n

ph ẩ m và d ị ch v ụ nh ằ m th ỏ a mãn nhu c ầ u c ủ a khách

hàng

Trong l ĩ nh v ự c công nghi ệ p ch ế t ạ o, có ba ho ạ t độ ng

chính liên quan tr ự c ti ế p đế n vi ệ c đ em l ạ i l ợ i nhu ậ n:

phát tri ể n, s ả n xu ấ t và bán hàng N ế u thi ế u nh ữ ng

ho ạ t độ ng này thì m ộ t công ty s ẽ không th ể t ồ n t ạ i

đượ c Chính vì v ậ y, theo ngh ĩ a r ộ ng thì Gemba là n ơ i

Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý

Ở mô hình trên, Gemba nằm trên đỉnh của một tổ chức

để nhấn mạnh tầm quan trọng của nó đối với công ty

Vai trò của hoạt động quản lý là phải cung cấp sự hỗ trợ

cho Gemba Điều đó có nghĩa là quản lý tồn tại để giúp

đỡ Gemba thực hiện công việc tốt hơn bằng cách đáp

ứng những đòi hỏi phát sinh từ Gemba

Ở mô hình trên, hoạt động quản lý nằm trên đỉnh của một tổ chức Vai trò của hoạt động quản lý trong trường hợp này là phải quản lý Gemba bằng cách hoạch định chính sách, các mục tiêu, các vấn đề được ưu tiên giải quyết và chịu trách nhiệm bố trí các nguồn nhân lực

Ngôi nhà Gemba

Hai hoạt động chính diễn ra hằng ngày tại Gemba có

liên quan đến con người là duy trì và cải tiến Các nhà

quản lý của Gemba phải thực hiện các khía cạnh của

hai chức năng này để kết quả đạt được là chất lượng,

chi phí và giao hàng đúng thời hạn (QCD)

Một khi sản ph m của công ty có chất lượng tốt, giá

thành rẻ, được cung cấp đúng thời hạn thì sẽ thỏa mãn

được yêu cầu của khách hàng, và sẽ có được sự tín

nhiệm của khách hàng đối với công ty.

Tổng quan về các hoạt động diễn ra ở Gemba nhằm đạt

được QCD:

Ngôi nhà Gemba kaizen

5 nguyên tắc của hoạt động quản lý tại Gemba

thường xảy ra, trước tiên hãy đi đến Gemba Đây là

nguyên tắc thứ nhất và quan trọng nhất Nhiều nhà

quản lý biết được vấn đề ở Gemba thông qua những

bản báo cáo đến tay họ khi vấn đề đã xảy ra sau nhiều

tuần lễ Giải pháp tốt nhất là ngay lập tức đến Gemba

khi vấn đề vừa xảy ra

(máy móc, công cụ, những phế ph m, những than phiền từ khách hàng)

Gembutsu là một từ của Nhật, có nghĩa là những gì hiện hữu mà bạn có thể tiếp xúc được

Nếu một chiếc máy bị hỏng thì nó chính là một Gembutsu Nếu khách hàng đang than phiền thì họ chính là một Gembutsu

Nguyên tắc 3: thực hiện ngay các biện pháp

đối phó tạm thời Ví dụ như trong trường

hợp máy hỏng, bạn phải khởi động lại máy

để quá trình sản xuất được tiếp tục

Trong trường hợp bị khách hàng than phiền,

phải có các biện pháp xoa dịu như xin lỗi

khách hàng hoặc thậm chí là tặng quà đây

chỉ là những biện pháp đối phó tạm thời.

Nguyên tắc 4: tìm ra nguyên nhân chính Bằng cách đưa ra các câu hỏi “tại sao…?” để tìm ra nguyên nhân chính

Nguyên tắc 5 : thiết lập tiêu chu n để tránh các sai lầm có thể lặp lại

Một khi đã tìm ra được nguyên nhân chính dẫn đến những sai xót và đã đưa ra được các giải pháp thì bạn nên thiết lập các tiêu chu n mới dựa trên giải pháp để tránh vấn đề tái diễn

Tiêu chuẩn hóa

Tiêu chu n có thể được định nghĩa là cách tốt nhất để

thực hiện công việc nếu công việc đó được làm theo

đúng tiêu chu n

Sản ph m của một công ty là kết quả của một chuỗi các

quá trình, tiêu chu n phải được duy trì tại mỗi một quá

trình để đảm bảo chất lượng sản ph m

Tiêu chu n cũng có thể làm giảm bớt sự tái xuất hiện

của các vấn đề

Do vậy, các tiêu chu n trở thành một bộ phận không

thể thiếu được của Gemba và Kaizen đóng vai trò tạo

nền tảng để cải tiến hàng ngày

Ví dụ tiêu chuẩn hóa qui trình thao tác

Lợi ích của Kaizen

Loại trừ các lãng phí: bản chất của lãng phí là gia

tăng chi phí, không tạo ra giá trị gia tăng cần

phải loại trừ thông qua cải tiến liên tục.

TWENTY?

…22 TO BE ON THE SAFE SIDE!

TEN PLEASE!

Over - Production

Taiichi Ohno’s 7 Wastes

KODAK OPERATING SYSTEM

Waiting

KODAK OPERATING SYSTEM

Motion

KODAK OPERATING SYS TEM

How do you spell that?

KODAK OPERATING SYSTEM

Defects / Rejects / Re-work

Ví dụ các hoạt động tạo giá trị thặng dư và không tạo

giá trị thặng dư

Ví dụ:

Đi đến các tủ kệ: 10 s Tìm chi tiết: 120 s

Đi đến các vị trí làm việc: 10 s Tìm dụng cụ: 15 s

Gá đặt chi tiết: 5 s Tổng thời gian: 160 s Tổng thời gian tạo giá trị gia tăng: 5 s Tổng thời gian không tạo giá trị gia tăng: 155 s

Lợi ích của Kaizen (tt)

Sử dụng chu trình PDCA (Paln-Do-Check-Action)

cung cấp lộ trình nhanh nhất để cải tiến các quá

trình SX và loại trừ các nguyên nhân gốc rễ

Giúp cho các thành viên trong đội, nhóm làm chủ

được quá trình làm việc, nhận thấy sự gia tăng giá

trị và kết quả nhờ sự cải tiến

Giúp doanh nghiệp tập trung vào việc tìm hiểu và

thỏa mãn khách hàng, ra quyết định dựa trên sự

kiện

Giúp doanh nghiệp cải tiến các quá trình để có

hiệu suất cao hơn, giải quyết vấn đề một cách tối ưu

với chi phí ít nhất

Lợi ích của Kaizen (tt)

Giúp nhân viên năng động, linh hoạt, có tinh thần cải tiến cao, gắn bó với công việc, cải thiện nề nếp, văn hóa công ty và giữ vững năng lực kiểm soát toàn diện Làm cho các công nghệ mới thích ứng với điều kiện sản xuất hiện tại và cải tiến công nghệ mới tại điều kiện sản xuất mới

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, loại trừ lãng phí

Có thể thực hiện Kaizen ngay lập tức và đạt hiệu quả lớn

Lợi ích của Kaizen (tt)

- Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn

(góp gió thành bão).

- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.

- Tạo động lực thúc đ y cá nhân có các ý tưởng

cải tiến.

- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.

- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng

phí.

- Xây dựng nền văn hoá công ty.

Lợi ích của Kaizen

9 công cụ của Kaizen

1 Các hệ thống đề xuất (Suggestion Systems)

2 Vòng tròn kiểm soát chất lượng (Quality Control

Circles)

3 Quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented

Management)

4 Quản lý hữu hình (Visible Management)

5 Quản lý chéo các chức năng (Cross-functional

9 Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle)

Áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp

Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt

là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó.

Ví dụ: Toyota nổi tiếng là công ty dẫn đầu tại Nhật trong việc

sử dụng Kaizen:

năm 1986, 60,000 lao động ở Toyota (Nhật) đã đưa ra 2.6 triệu ý kiến cải tiến lớn nhỏ, có 96% sáng kiến được thực hiện bởi nhà quản lý hoặc người công nhân thực hiện trực tiếp.

Năm 1999 tại một nhà máy ở Mỹ, 7,000 nhân viên Toyota

đã có khoảng hơn 75,000 kiến nghị sáng kiến, trong đó 99% đã được thực thi.

Trung bình mỗi năm 1 nhân viên của hãng Toyota và Canon, có khoảng 60 - 70 sáng kiến được chia sẻ và thực thi.

Mỗi năm tại Toyota với 67000 nhân viên có

700,000 sáng kiến đề xuất được thực hiện Mỗi

sáng kiến chỉ tiết kiệm được $100, nhưng số tiền

tiết kiệm tổng cộng là $70,000,000 (một con số

không nhỏ)

Triết lý ở Toyota: mỗi ngày phải có 1 đề xuất.

14 nguyên tắc thực hiện Kaizen của Toyota

Đưa ra quyết định dài hạn, thậm chí với các mục chi tiêu tài chính ngắn hạn

Thiết lập dòng quá trình liên tục để xác định vấn đề

Sử dụng hệ thống “pull” để tránh sản xuất dư thừa Làm việc một cách thông minh chứ không làm việc quá tải

Xây dựng văn hóa dừng lại để giải quyết vấn đề nhằm đạt chất lượng ngay lần đầu tiên

Tiêu chu n hóa các nhiệm vụ và quá trình là nền tảng của cải tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên

Sử dụng hệ thống kiểm soát nhìn thấy được để không không có vấn đề nào bị che khuất

Chỉ sử dụng kỹ thuật kiểm tra rất tin cậy để phục vụ quá

trình và con người

Phát triển đội ngũ lãnh đạo hiểu rõ công việc và có thể

dạy cho người khác

Phát triển (khuyến khích) nhân viên hay nhóm theo

đuổi triết lý của họ

Tôn trọng các đối tác mạng lưới mở rộng như nhà cung

cấp bằng việc thách thức họ và đưa họ tham gia vào cải

tiến

Đi đến tận nơi và xem xét để hiểu rõ vấn đề

Ra quyết định chậm nhưng thực hiện thật nhanh

Trở nên 1 tổ chức không ngừng học tập thông qua suy

nghĩ và cải tiến.

Hệ thống đề xuất sáng kiến

Hệ thống đề nghị là một bộ phận cấu thành trong hệ thống quản lý được thiết lập nhằm hướng dẫn tất cả mọi nhân viên thực hiện trong nguyên tắc Kaizen.

Số lượng các đề xuất của nhân viên (worker) được xem như

là một tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên cũng như nhà quản lý, người giám sát Nhà quản lý Nhật Bản thường khuyến khích nhân viên đưa

ra các đề xuất (sáng kiến) và làm việc cật lực để xem xét và thực hiện các sáng kiến đó.

Nhà quản lý phải có nhiệm vụ công nhận nỗ lực đóng góp các ý kiến cải tiến của nhân viên.

Một khía cạnh quan trọng của hệ thống đề xuất là mỗi đề xuất khi được áp dụng sẽ dẫn tới một chu n mực mới được

Các bước thực hiện Kaizen

Hoạt động Kaizen cũng được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy

ốc PDCA (P - Kế hoạch) - D (Thực hiện) - C (Kiểm tra) - A (Hành

động, Cải tiến)

Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chu n hoá bao gồm:

Qui trình thực hiện kaizen sử dụng vòng tròn PDCA

- Kiểm tra xem con người, thiết bị có được bố trí hợp

lý so với nhau chưa

Môi trường tại nơi làm việc: tiếng ồn, nhiệt độ, không khí…

Bước 3: Phân tích và trình bày nguyên nhân chính của

vấn đề

Sử dụng : Biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá, 5 lần hỏi tại

sao

Biểu đồ Pareto: Cho được cái nhìn tổng quan về những

nguyên nhân phát sinh ra vấn đề

Giúp cho nhóm tập trung vào những nguyên nhân gây

chính

Các bước tiến hành:

Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố tiềm năng ảnh hưởng

đến kết quả

Bước 2: Đếm số lần xuất hiện của các yếu tố, liệt kê các

yếu tố theo bảng theo

thứ tự số lần xuất hiện nhiều nhất cho đến ít nhất

Bước 3: Xây dựng biểu đồ Pareto

Bước 4: Thu thập ý kiến và lựa chọn các ý kiến tốt nhất để giải quyết vấn đề

Thu thập ý kiến: sử dụng phương pháp “Não công”

để lấy được nhiều ý kiến trong một thời gian ngắn

Ưu tiên thực hiện cho 8 đến 10 ý kiến tốt nhất

Bước 5: Phác thảo các cải tiến

Bước 6: Kiểm tra kết quả thực hiện

Bước 7: Hoàn thiện hóa cải tiến

Bước 8: Tiêu chu n hóa và thực hiện cải tiến

Bước 9: Khen thưởng.

Kinh nghiệm ứng dụng thành công Kaizen: Công ty

Canon

Canon là công ty chuyên SX các sản ph m quang và

làm ảnh: máy ảnh, máy in, máy quay phim, máy fax,

máy chiếu, scanner, hệ thống in ấn, stepper…

Bất cứ ý kiến nào về cải tiến nơi làm việc đều được lãnh

đạo đón nhận (dù ý kiến đó có được thực thi trong

phân xưởng hay không)

Các sáng kiến được đánh giá xếp hạng để lãnh tiền

thưởng.

Trong trường hợp ý kiến bị gửi trả lại không được sử

dụng thì người đưa ra ý kiến cũng được thưởng 1

coupon trị giá 150 yên (tương đương với giá tiền 1 bao

thuốc lá) Với coupon này người ta có thể mua hàng ở 1

cửa hàng của công ty

Ngoại trừ những ý kiến sau bị gạt bỏ:

Ý kiến về SX mặt hàng mới (Canon có 1 bộ phận chuyên lo về vấn đề này)

Ý kiến về quản lý nhân viên và điều kiện làm việc

Trong năm 1983, nhân viên của công ty đã

đóng góp 390 000 kiến nghị có giá trị

khoảng 19,3 tỉ Yên (tương đương 84 triệu $

US)

Tổng chi phí của hệ thống kiến nghị là 250

triệu yên (1,08 triệu $US), có nghĩa là số tiền

được hoàn lại gấp 77 lần

Tổng số tiền tiết kiệm được của công ty năm

1983 là 24 tỉ yên (100 triệu $US)

Để người công nhân tích cực tham gia vào hệ thống kiến nghị, các nhà quản lý và giám sát viên của hãng thường làm theo 1 số hướng dẫn sau:

Luôn tỏ thái độ tích cực đối với mỗi ý kiến đóng góp của công nhân

Giúp công nhân viết ý kiến một cách dễ dàng.

Cố gắng nhận biết ngay cả những bất tiện nhỏ nhất

Làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu.

Tổ chức các cuộc thi và trò chơi

Cách thức để xác định những cơ hội của Kaizen

Để xác định những cơ hội của Kaizen cần luôn luôn

lắng nghe và nhìn nhận các ý kiến và cố gắng làm theo

các bước sau:

Nghiên cứu hành vi khách hàng: ghi nhận lại các

đề nghị của khách hàng để cải tiến, tập trung vào

khách hàng để giúp họ giữ những yếu tố đầu vào

nhằm tránh khỏi những yếu tố sai lầm

Xem xét những đề nghị của nhân viên: tiếp nhận

các đề nghị của nhân viên vào mọi lúc và trao cho

họ quyền tự do góp ý

Vận dụng trí tuệ của mọi người vào những quá

trình muốn cải tiến: bao gồm tất cả mọi người trong

công ty, không phân biệt vị trí của họ.

Xác định mẫu chu n: nhận diện một hay nhiều tổ

chức muốn lấy làm chu n

Một số gợi ý ví dụ về Kaizen

KZ tại Ấn độ

Ứng dụng KZ