tiểu luận chiến lược toàn cầu hóa - khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế Khái quát chương: Trường hợp 1: Công ty sản xuất máy bay Boeing.. CHƯƠNG VII TOÀN CẦU HÓA VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN

TRƯỜNG: ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI LỚP: CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH 2

MÔN HỌC QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA

Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế

GIẢNG VIÊN: TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

NHÓM: SỐ 7

THÀNH VIÊN: NGUYỄN HOÀI AN

NGÔ THẾ ANH NGUYỄN GIANG ANH

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế

Khái quát chương:

Trường hợp 1: Công ty sản xuất máy bay Boeing

Trường hợp 2: Công ty nước giải khát Coca-cola

1 Giới thiệu:

- Các nhân tố môi trường làm tăng nhanh mức độ toàn cầu hóa

- Thu hẹp sự khác biệt về nhu cầu khách hàng thông qua các thị trường

- Tăng chi phí cho hoạt động R&D

- Thước đo tăng trưởng kinh tế và sức ép về giá

- Vai trò của chính sách nhà nước

- Sự khác nhau về nhân tố Giá cả trên thế giới

- Sự gia tăng của các kênh phân phối

- Sự giảm giá toàn diện trong vận chuyển, truyền thông và chi phí lưu kho

2 Chiến lược cho việc phát triển toàn cầu

- Chiến lược toàn cầu

- Chiến lược đa nội địa

3 Lợi ích của việc phát triển toàn cầu

- Tăng trưởng và mở rộng thị trường

- Thu hồi các chi phí đầu tư

- Tạo dựng hình ảnh mạnh mẽ của DN

- Tăng cường việc học hỏi và hiểu biết

4 Ứng dụng với các DN Boeing và Coca-cola

5 Cân bằng giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa

- Xe ô tô: Kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa

- Các sản phẩm tiêu dùng cá nhân: Phù hợp giữa đáp ứng cục bộ với việc phát triển toàn cầu

6 Thước đo về đạo đức kinh doanh

CHƯƠNG VII TOÀN CẦU HÓA VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN

Chương này tập trung vào tìm hiểu làm thế nào các Công ty có thể phát triển các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là sự mở rộng các lợi thế cạnh tranh ra các thị trường rộng lớn mang tính chất thế giới

Chúng ta bắt đầu bằng việc khảo sát sự thay đổi môi trường kinh doanh cũng như các yếu tố làm tăng tốc xu hướng toàn cầu hoá trong rất nhiều ngành công nghiệp Sau đó chúng ta tập trung vào các chiến lược mở rộng thị trường toàn cầu mà Công ty có thế ứng dụng Việc tiếp theo là xem xét các lợi ích và chi phí trong các hoạt động toàn cầu và khảo sát xem các nhà quản lý làm thế nào có thể cân bằng rủi ro và lợi ích trong mỗi kiểu chiến lược Cuối cùng, chúng ta khảo sát một vài vấn đề dân tộc xung quan việc toàn cầu hoá

Các trường hợp nghiên cứu cụ thể:

CÔNG TY BOEING

Trong suốt thập niên 90, Boeing là nhà sản xuất máy bay thương mại lớn nhất thế giới và cũng là công ty xuất khẩu dẫn đầu nước Mỹ Sản phẩm của Boeing là một loạt các thương hiệu máy bay nổi tiếng như là 737, 747, 757 và máy bay phản lực 767, được sử dụng bởi hầu hết các hãng hàng không thương mại Từ thập niên

1970 cho đến bây giờ, Boeing vẫn đứng vững như là biểu tượng của nền công nghiệp Quốc gia này, có lẽ là một trong những nền công nghiệp mang tính chất toàn cầu nhất Đây vẫn là nhà xuất khẩu hàng đầu của Mỹ trong vòng 5 năm qua và xuất phát từ hơn một nửa trong tổng số 45 tỷ đô la doanh thu bán hàng năm 1997 của họ từ các khách hàng bên ngoài nước Mỹ

Mặc dù có sự cạnh tranh gia tăng từ đối thủ chính từ Châu Âu - tập đoàn công nghiệp hàng không Airbus, Boeing vẫn có thể có được 1,6 tỷ USD lợi nhuận trong lúc vẫn tiếp tục đầu tư những khoản khổng lồ (6% của tổng doanh thu) vào việc nghiên cứu và phát triển các loại máy bay mới

Mặc dù sự thống trị trong ngành công nghiệp hàng không là rõ ràng, nhưng Boeing đang cảm thấy sức nóng cạnh tranh đến từ Airbus trong rất nhiều phân đoạn sản phẩm máy bay loại lớn Boeing chiếm 60% thị phần sản phẩm máy bay loại lớn trên thế giới Đến năm 1996 Boeing đã bàn giao 7000 máy bay đến hơn 400 khách hàng trên toàn thế giới Các mẫu máy bay đa dạng của Boeing cho phép hãng giành được khách hàng tại mọi nơi trên thế giới

Khía cạnh này trong chiến lược của Boeing - cạnh tranh trong thị trường toàn cầu - là chủ đề của nghiên cứu này

Từ khi bắt đầu thành lập năm 1929 và xuyên suốt quá trình lịch sử lâu dài, Boeing vẫn luôn dành những khoản tiền lớn để duy trì sự đổi mới trong lĩnh vực thiết kế máy bay một cách thành công Trong thập niên 1970 và thập niên 1980 của công ty Boeing đặt mục tiêu là duy trì sự thống trị trong từng phân đoạn của ngành công nghiệp máy bay thương mại Khung máy bay Boeing của gia đình bao gồm

727 và 737 máy bay cho các chuyến bay có tầm bay ngắn, các 757 và 767 cho các chuyến bay tầm trung, và thành công rộng rãi với loại máy bay 747 cho các chuyến bay liên lục địa Trong thập niên 1980 và đầu năm 1990

Trong suốt thập niên 80 và thập niên 90 Boeing phải đối mặt với hàng loạt thử thách từ Airbus và Mc Donnel-Douglas Boeing đã tiến được một bước lớn khi thôn tính được Mc Donnel-Douglas bằng một thương vụ đầy phức tạp cần đến sự đồng ý của Chính phủ năm 1997 Dù vậy với sự lớn mạnh vững chắc từ Airbus và các đối thủ tiềm năng khác đến từ Nhật Bản, Trung Quốc và những nơi khác nữa, Boeing đang tăng cường thị phần bằng cách đầu tư một cách cẩn thận vào các công nghệ mới cho phép Boeing giữ đựơc vị trí dẫn đầu trong việc thiết kế các thế hệ máy bay mới Boeing nhận thức rằng, duy trì công nghệ và thống trị thị trường đòi hỏi chiến lược hướng tới toàn cầu để gia nhập và phục vụ các thị trường mới đặc biệt khi nhiều quốc gia muốn thành lập các hãng hàng không quốc gia riêng Để đạt được kết quả tốt đẹp của sự thống trị, Boeing xác định những yếu tố chủ đạo đóng vai trò như là những trụ cột trong chiến lược toàn cầu

* Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D): Từ năm 1970, Boeing chi

hơn 1 tỷ/năm liên tục trong việc thiết kế và thử nghiệm các mẫu mới như: 747s, 757s, 767s Boeing 777 tốn đến 4 tỷ USD và 4 năm nỗ lức phát triển trước khi chiếc máy bay đầu tiên ra đời Những chi tiêu không lồ này đóng vai trò như là những rào cản gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh Quang trọng hơn, cam kết của Boeing nghiên cứu và triển khai các công nghệ tiên tiến cho phép Công ty nghiên cứu và sử dụng các phát triển mới nhất trong thiết kế có trợ giúp của Computer (CAD), điện tử và kỹ thuật lắp ráp giá thấp

* Giảm bớt chi phí sản xuất: Tập trung hoá các hoạt động sản xuất để đạt

được mức chi phí sản xuất thấp là trụ cột thứ hai của Boeing, Boeing tập trung phần lớn các hoạt động sản xuất, lắp ráp các bộ phận chính của máy bay tại một nhà máy chính gần Washington với diện tích liên tới hơn 40 hecta vuông

Boeing cũng liên tục đầu tư vào các công nghệ sản xuất, kiểm tra nhằm tạo ra sản phẩm một cách nhanh chóng và chất lượng Ví dụ: Boeing hiện tại có thể sản xuất panel cánh cho máy bay cỡ lớn trong vòng 10 ngày thay vì 80 ngày như trước đây

* Marketing toàn cầu: Trụ cột thứ ba là tiến hành marketing toàn cầu

Boeing rất tự hào đã phát triển được đội ngũ marketing toàn cầu hăng hái Boeing

cố gắng lấy được khách hàng tiềm năng trước khi các đối thủ có thể nhận thức được Boeing làm việc gần gũi với từ khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu, giá cả, giá thuê và các yêu cầu về dịch vụ khác một cách tốt nhất Boeing thậm chí còn

thành lập các văn phòng vệ tinh gần các hãng hàng không lớn nhằm đảm bảo rằng

họ chắc chắn sẽ nhận được các công nghệ mới nhất và các dịch vụ ngay lập tức

* Liên tục cải tiến sản phẩm: Boeing thường xuyên nghiên cứu nâng cấp các mẫu máy bay nhằm theo kịp các nhu cầu thay đổi của khách hàng Việc mua lại Mc Donnel-Douglas, Boeing có thể cung ứng sản phẩm hàng không rất đa dạng từ máy bay siêu lớn tới các loại nhỏ hơn với các mức giá phù hợp

CÔNG TY COCA COLA

Có lẽ không có sản phẩm nào có tính chất toàn cầu hơn so với Coca-Cola, hay Coke Khách hàng từ St Louis tới Sao Paulo tới St Petersburg và trên toàn thế giới đều yêu thích cái hương vị của Coca-Cola và đang yêu cầu hơn của nó Tuy nhiên, những bí mật đằng sau sự nổi tiếng và thành công trên thị trường của Coca-Cola nằm ở việc Công ty Coca-Cola tiếp tục nỗ lực để đổi mới sản phẩm mới và thâm nhập vào các thị trường mới, bất kể sự ngăn cấm như thế nào Nếu một sản phẩm được coi là để thiết lập nên tiêu chuẩn và biểu tượng cho một sản phẩm thật sự mang tính chất toàn cầu thì Coca-Cola chắc chắn phải đươc xếp hạng trong nhóm dẫn đầu

Công ty Coca-Cola (còn được gọi là Coke) là một trong những công ty nước giải khát thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới Năm 1997, 18,8 tỷ đô la trong tổng doanh số thu được của công ty tạo ra gần 4,1 tỷ đô la lợi nhuận cho công ty, làm cho Coke là một trong những công ty có lợi nhuận lớn nhất trong lịch sử Mỹ gần đây Điều gì là đáng ngạc nhiên hơn về Coke là gần 75 phần trăm lợi nhuận của

nó đến từ nước ngoài, với Nhật Bản như là trung tâm lợi nhuận lớn nhất của nó Trên thế giới, Coke có hơn 700.000 người trong việc tạo ra giá trị của nó và hệ thống phân phối (với một số 37.000 tại Hoa Kỳ)

Coke đã có hơn 8.000.000 người bán buôn, bán lẻ và nhà phân phối bán một loạt sản phẩm thức uống cola và các sản phẩm đồ uống khác Các nhà bán lẻ mega-store cho các nhà cung cấp cá nhân và các máy bán hàng tự động, Coke được phân phối bằng mọi cách Công ty có thể sản xuất vượt quá 28 tỷ lon nước giải khát một năm,

và đang tìm cách mở rộng khối lượng bởi 5 phần trăm đến 10 phần trăm tại các thị trường đang được phát triển như Đông Âu, Trung Quốc, Mỹ Latinh, và một phần của Liên minh Xô Viết Sản phẩm Coca-Cola rõ ràng là những thành công tuyệt vời, nhưng những gì là bằng nhau đáng chú ý là công ty chính nó đã phát triển giá trị thị trường của mình hơn 20 phần trăm một năm từ năm 1989, với một trị giá đáng kinh ngạc 185 tỷ đô la vào cuối năm 1997 (Có giá trị lớn thứ hai công ty trong danh sách

500 Công ty lớn nhất tại thời điểm đó)

Coke xác định nhiệm vụ chiến lược là đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm của họ là

“trong tầm tay” bất kể khách hàng ở đâu Coke tin rằng toàn cầu hóa là chìa khóa cho tương lai của nó, vì trong số năm tỷ người (hoặc các khách hàng trong tầm ngắm của Coke), người có thể chia sẻ về chất lượng và các thông điệp mà Coke mang lại

*Thống nhất các thông điệp: Coca tin rằng thành công trong việc tìm ra

nhu cầu của thị trường toàn cầu không chỉ bới sản phẩm chất lượng cao, dùng ngay

mà bởi biểu tượng, ý tưởng, đề tài đựơc kết hợp trong sản phẩm với khách hàng và người phân phối

* Hệ thống kinh doanh và phân phối toàn cầu:

Cốt lõi của nhiệm vụ chiến lược là hệ thống phân phối toàn cầu Hơn 700.000 nhân viên làm việc sản xuất, phân phối sản phẩm tới mọi nơi trên thế giới Quan trọng nhất là Coca nỗ lực đạt tới sự xâm nhập việc mở rộng thị trường một cách tối đa thông qua việc nắm thị trường bài bản, tập trung, quản lý hàng tồn, quyền sở hữu đóng chai và kênh phân phối Không một cửa hàng nào được cho là quá nhỏ để bán sản phẩm của coca

* Sản phẩm mới và sự thay đổi mới: Hàng năm coca chi một khoản tiền

rất lớn cho việc nghiên cứu thị trường Nhờ các kết quả của nghiên cứu thị trường

mà công ty có thể phát triển đa dạng các dòng sản phẩm của mình cho tất cả các nhu cầu riêng biệt của từng thị trường từ Châu âu đến Châu á, từ sản phẩm thông thường đến các phương pháp đặc biệt như sản phẩm cho người ăn kiêng

* Hoạt động cộng đồng: Một trụ cột chính khác nữa là hoạt động tại địa

phương Hệ thống phân phối luôn cam kết làm cho sản phẩm của hãng là một phần của cộng đồng, điều đó có nghĩa rằng Coca nhà đóng chai địa phương và người phân phối luôn là người ủng hộ tích cực cho các hoạt động cộng đồng từ các hoạt động thể thao đến các hoạt động lễ hội

I- CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH TOÀN CẦU HOÁ

1/ Thu hẹp các khác biệt về nhu cầu giữa các quốc gia và vùng

Sự tăng trưởng, nâng cao thu nhập và nhận thức về sản phẩm mới là một trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá Từ những năm

1970, các nước công nghiệp mới trỗi dậy, mặt khác các nền kinh tế lớn như Châu

âu, Nhật, Mỹ cũng trải qua một thời kỳ tăng trưởng, tất cả tạo nên một nhu cầu khổng lồ về hàng hoá và dịch vụ Nói một cách khác, sự thịnh vượng, này đã mở ra những thị trường khổng lồ hàng năm cho các công ty muốn gia nhận và phục vụ hàng triệu khách hàng

Nhu cầu tăng trưởng trên phạm vi thế giới ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng hơn tới bản chất cạnh tranh của rất nhiều ngành công nghiệp Nhiều ngành công

nghiệp sự toàn cầu hoá nhu cầu cũng có nghĩa là san bằng các dạng nhu cầu nơi mong muốn các sản phẩm và dịch vụ của con người trở lên đồng nhất một cách vững chắc

Đồng nhất về nhu cầu có nghĩa rằng bất kể khách hàng ở đâu đều muốn

mua cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ với các đặc điểm giống nhau

Sự đồng nhất về nhu cầu thậm chí rõ ràng hơn ở các ngành sản xuất và bán các sản phẩm linh kiện hay các sản phẩm dịch vụ không thể đặc định hoá trong cách sử dụng

2/ Tăng chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D)

Chi phí nghiên cứu và phát triển tăng mạnh là một yếu tố tiên quyết buộc các công ty phải tính đến việc bán sản phẩm của họ ra thị trường thế giới Các ví dụ

ở các hãng sản xuất máy bay, thiết bị bán dẫn, công nghệ sinh học, dược …cho thấy các hãng này phải đối mặt với một chi phí nghiên cứu phát triển tăng cao, để đối phó với nó các hãng phải giảm bớt chi phí nghiên cứu phát triển trung bình bằng cách phân bổ ra một khối lượng hàng hoá lớn bán ở rất nhiều thị trường Như vậy, sự đối mặt với chi phí nghiên cứu phát triển khổng lồ thúc đẩy xu hướng toàn cầu hoá

3/ Tăng cường lợi thế nhờ quy mô và áp lực suất chi phí

Khái niệm quy mô hiệu quả tối thiểu áp dụng cho nhiều ngành công nghiệp Khái niệm này chỉ ra rằng hãng phải đạt đến một mức sản xuất tối thiểu nhất định

để đạt đến hiệu quả Như vậy thúc đẩy toàn cầu hoá

4/ Vai trò của chính sách Chính phủ

Chính sách của Chính phủ thường khuyến khích xu hướng toàn cầu hoá trong một hay một nhóm ngành công nghiệp thông qua một loạt các công cụ như hỗ trợ, ưu đãi thuế quan và các trợ giúp khác

5/ Sự khác nhau về chi phí trên thế giới

Các nguồn nhân lực và tài nguyên giá rẻ là một trong các yếu tố quan trọng nhất tăng tốc quá trình toàn cầu hoá Tài nguyên, nhân lực giá rẻ hấp dẫn các công

ty tiến hành hoạt động bên ngoài với hy vọng hạ thấp chi phí sản phẩm cuối cùng Các ngành dệt, thiết bị ứng dụng nhỏ, đồ gia dụng sản xuất đồ chơi là những ví dụ tốt cho yếu tố này

6/ Sự xuất hiện các kênh phân phối mới

Xu hướng toàn cầu hoá sản phẩm cũng được tăng tốc bởi sự xuất hiện của các kênh phân phối mới Kênh phân phối mới thay thế các kênh phân phối tốn kém thúc đẩy nhu cầu sản phẩm mới Ví dụ: sự xuất hiện của hệ thống Toys “R” Us ở Nhật Bản không chỉ hạ thấp giá bán đồ chơi Nhật Bản mà còn mang đến sự cạnh tranh cho thị trường bởi các nhà sản xuất Hoa Kỳ và Châu Âu

7/ Giảm chi phí trong vận chuyển, viễn thông và tồn trữ

Sự mở rộng các phương tiện vận chuyển giá rẻ, sự giảm giá cước các dịch

vụ bưu chính viễn thông và chi phí tồn trữ thúc đẩy mạnh mẽ sự toàn cầu hoá của nhiều ngành công nghiệp

II- CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA

Các hãng phải giải quyết hai vấn đề cơ bản khi nghĩ đến các phát triển các chiến lược trong cạnh tranh toàn cầu

+ Làm thế nào chúng ta có thể mở rộng lợi thế bằng cạnh tranh tại nhiều thị trường?

+ Làm thế nào chúng ta có thể hạn chế đến mức thấp nhất và tận dụng tối đa các cơ hội khi cạnh tranh toàn cầu?

Câu hỏi thứ nhất tập trung vào thúc đẩy các nguồn lực quan trọng, các lợi thế cạnh tranh từ một thị trường ra các thị trường khác

Câu hỏi thứ hai tập trung vào xây dựng và quản lý các hoạt động toàn cầu trong đó có các hoạt động và động thái của đối thủ cạnh tranh

Chúng ta tập trung vào hai chiến lược mở rộng thị phần toàn cầu cơ bản sau:

1/ Chiến lược toàn cầu :

Một chiến lược theo đuổi sự vững chắc và sự tiêu chuẩn hoá ở mức độ cao của sản phẩm, quá trình và hoạt động trên toàn thế giới phối hợp với các nhánh hoạt động (chi nhánh) để đạt được sự liên kết cao và trợ giúp chung

Các yếu tố đã đề cập ở phần I thúc đẩy các hãng theo đuổi chiến lược toàn cầu Chìa khoá để theo đuổi chiến lược này là một tầm nhìn hội nhập việc xây dựng,

mở rộng các nguồn lợi thế cạnh tranh, các nguồn này liên kết tất cả các hoạt động của hãng để tạo ra hệ thống chuyển tải giá trị gia tăng thống nhất

Đặc điểm chính của chiến lược toàn cầu:

a/ Tiêu chuẩn hoá sản phẩm:

Các hãng toàn cầu đi tìm kiếm tiêu chuẩn hoá các sản phẩm và thiết kế của

họ càng nhiều càng tốt Một trong chiến lược toàn cầu mạnh mẽ, đầy đủ, mức độ tiêu chuẩn hoá sản phẩm càng là tối quan trọng không chỉ để thúc đẩy tiêu thụ tại các thị trường nơi mà sự đồng nhất ngày càng tăng cao mà đồng thời cũng thu được lợi thế giá thấp nhờ quy mô sản xuất Sản phẩm tiêu chuẩn hoá thường xuyên truyền tải một hình ảnh thiết kết tuyệt hảo, sự chấp nhận toàn cầu, chất lượng quốc

tế rộng khắp, các ví dụ tốt nhất là Tivi Sony, Walkman, đồng hồ Citizen, Seiko…

b/ Lựa chọn địa điểm đặt nhà máy để tối đa hoá lợi thế về hệ thống rộng rãi:

Nội dung quan trọng của chiến lược toàn cầu là tối đa hoá lợi thế cạnh tranh của hãng thông qua các thị trường đa vùng Hãng theo đuổi chiến lược toàn cầu hoá phải đầu tư vào công nghệ sản xuất mới nhất để đạt tới lợi thế nhờ quy mô từ việc phục vụ tất cả các thị trường của hãng Chìa khoá để thực hiện việc đó là xác định chính xác địa điểm cho các nhà máy, xí nghiệp, phòng nghiên cứu và các cơ sở hạ tầng khác tại các địa điểm khác nhằm tối đa hoá các nguồn lực của hãng trong việc

hạ thấp chi phí chung và đạt được lợi thế nhờ quy mô Nói một cách khác quyết định xây dựng nhà máy, cơ sở sản xuất không chỉ dựa trên kinh tế học phục vụ thị trường địa phương riêng lẻ mà còn để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh của hãng, đạt được sự cắt giảm chi phí nhờ quy mô xuyên suốt qua các đơn vị thành viên và thị trường của hãng

c/ Đòn bảy công nghệ đến đa thị trường

Việc tăng cường sức mạnh công nghệ đối với các sản phẩm mới đồng thời cũng làm chúng trở lên đắt đỏ hơn để phát triển và thương mại hoá Nghiên cứu và phát triển biểu hiện một chi phí khổng lồ về tiền bạc và thời gian Chỉ bằng cách bán sản phẩm ra toàn thế giới mới có thể giúp hãng thu hồi được chi phí

d/ Các nỗ lực marketing toàn cầu

Các ví dụ về Coca cola và Boeing là những ví dụ tốt về tập trung các nỗ lực toàn cầu Các đội ngũ marketing toàn cầu, các lực lượng bán hàng chuyên nghiệp được lập ra để tìm hiểu, thoả mãn các nhu cầu của khách hàng

e/ Cạnh tranh bằng trợ cấp chéo

Các hãng dùng các nguồn lực tài chính, công nghệ từ một thị trường để tấn công đối thủ ở một thị trường khác bao gồm việc sử dụng chiến thuật “tấn công và phòng thủ” để đạt được vị trí mới trên thị trường

Sự xuất hiện của một vài hãng lớn cạnh tranh trong một thị trường giống nhau luôn chỉ ra một sự trợ cấp chéo tiềm năng Các hãng dùng thu nhập từ một thị trường – có thể là thị trường nội địa để tài trợ cho các nỗ lực đắt giá tại thị trường khác( có thể là thị trường nước ngoài) Đồng thời các kỹ năng marketing và công nghệ họ học được từ việc bán sản phẩm ở thị trường khác giúp họ tinh lọc các kỹ nghệ tấn công vào một thị trường khác nữa

Nói tóm lại, các chiến lược toàn cầu được thiết kế nhằm liên kết các hoạt động của hãng trong rất nhiều thị trường vào một viễn cảnh hệ thống rộng lớn trong việc xây dựng, mở rộng các lợi thế cạnh tranh Chiến lược toàn cầu tìm kiếm khai thác các đòn bẩy định hướng công nghệ Đòn bẩy công nghệ sẽ đem lại kết quả khi hãng có thể mở rộng, truyền tải các kỹ năng và nguồn lực xuyên suốt các thị trường một cách thống nhất Khi theo đuổi chiến lược thành công sẽ giúp hãng tối đa hoá các cơ hội để truyền tải sản phẩm, quá trình, năng lực từ một thị trường tới một thị trường khác

2/ Chiến lược đa nội địa

Chiến lược này thường xuyên được ưu tiên khi các thị trường địa phương đối lập nhau về sở thích, sự ưu tiên của khách hàng cũng như các điều kiện cạnh tranh Các yếu tố thúc đẩy chiến lược này là:

Sự đồng nhất nhu cầu khác ở các thị trường, sự thay đổi kiênh phân phối ở các thị trường khác và sự cần thiết đặc định hoá sản phẩm theo từng địa phương bới các yêu cầu mang tính pháp lý, các kiểu công thức hay bộ phận

Trái ngược với chiến lược toàn cầu, chiến lược này ứng xử mỗi thị trường theo các cách riêng biệt và độc lập Chìa khoá cho thành công của chiến lược là đối

xử với mỗi thị trường như một đấu trường duy nhất từ cách đặc định hoá sản phẩm của hãng càng nhiều càng tốt so với các sản phẩm của các hãng địa phương và đối thủ cạnh tranh có chiến lược tương tự khác

Hãng theo đuổi chiến lược đa nội địa có khuynh hướng thể hiện các thực hành sau nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh tại mỗi thị trường

a/ Điều chỉnh sản phẩm một cách thường xuyên:

Trung tâm của chiến lược này là điều chỉnh, thay đổi sản phẩm một cách thường xuyên nhằm thoả mãn các sở thích, nhu cầu riêng biệt Khác với chiến lược toàn cầu, chiến lược đa nội địa hoá đòi hỏi phải thay đổi, điều chính sản phẩm một cách liên tục bởi sản phẩm hay dịch vụ thực sự cần có các thuộc tính khác nhau ở các thị trường

Mỗi hãng tìm kiếm, xác định các thuộc tính quan trọng nhất của sản phẩm đối ứng với mỗi thị trường nhất định và sau đó kết nối chặt chẽ các đề nghị, chào hàng của hãng

Sự thay đổi đặc tính sản phẩm đôi khi cũng do pháp luật địa phương đòi hỏi

ví dụ như các yêu cầu về nội địa hoá trong ngành công nghiệp lắp ráp…

b/ Các hoạt động gia tăng giá trị mang tính địa phương

Một yếu tố quan trọng của chiến lược đa nội địa là thực hiện tất cả các chức năng gia tăng giá trị mang tính địa phương Mỗi thị trường có các hoạt động nghiên cứu phát triển, sản xuất và marketing riêng để thực hiện các hoạt động giá trị gia tăng cần thiết trong việc cạnh tranh tại thị trường này

Một vài yếu tố kinh tế thúc đẩy sự cần thiết thành lập các hoạt động gia tăng giá trị tại mỗi thị trường là:

+ Đồ tươi sống

+ Không có lợi thế nhờ quy mô

+ Chi phí vận chuyển cao (mặt hàng có tỷ lệ giá trị gia tăng/ trọng lượng thấp)

c/ Các kênh phân phối địa phương

Hãng theo đuổi chính sách đa nội địa phải hiểu và quản lý một phạm vi rất rộng các kênh phân phối Hãng phát triển các chiến lược riêng cho mỗi kênh phân phối địa phương phù hợp với các đặc điểm vùng

d/ Sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu toàn cầu

Nguồn gốc của sức mạnh này đến từ việc gặt hái và mở rộng các biểu tượng

về chất lượng nổi tiếng của thương hiệu mang lại Điều này rất quan trọng khi Công ty tiếp cận và xâm nhập vào thị trường mới Như vậy, khác với chiến lược toàn cầu, sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu không dựa trên nền tảng công nghệ chung, sản phẩm cũng như quá trình sản xuất mà dựa vào việc tạo lập một biểu tượng nổi tiếng, chất lượng cao và mang tính rộng khắp