Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần phân phối thời gian

Báo cáo thực tập: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần phân phối thời gian

LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, nền kinh tế ngày càng phát triển mạnh mẽ dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải tận dụng và phát huy tối

đa nguồn lực của mình Trong đó nguồn lực con người cần phải khai thác sâu hơn cả Nhưng để khai thác sâu được nguồn lực thì mỗi doanh nghiệp phải có

kế hoạch đào tạo,tuyển dụng cụ thể là chế độ thù lao xứng đáng cho nhân viên của mình Để thực hiện được điều đó doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc, đặc biệt là công tác đánh giá thực hiện công việc phải toàn diện đầy đủ.

Sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần phân phối Thời Gian, vớimục đích tìm hiểu tình hình đánh giá thực hiện công tác của công ty, để thấyđược những tác động của công tác này đối với doanh nghiêp,người lao động.Trong quá trình tìm hiểu em thấy công tác đánh giá thực hiện công việc củacông ty còn sơ sài, chưa đáp ứng yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra đối với côngtác đánh giá thực hiện công việc Vì vậy em đã chọn chuyên đề thực tập tốtnghiêp: “ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổphần phân phối Thời Gian” để có biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá đầy

đủ chi tiết hơn nữa

- Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việctại công ty cổ phần phân phối thời gian

3 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập thông tin, tư liệu từ cácphòng ban của CTCP phân phối thời gian Để thực hiện phương pháp này em

đã điều tra bằng bảng hỏi đối với các cán bộ, nhân viên trong công ty với 40phiếu điều tra

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Công tác đánh giá thực hiện công việc hiện tại CTCP phân phối thời gian

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại CTCP phân phối Thời Gian

CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC 1.1.Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm công việc

Công việc được hiểu là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi ngườilao động hay tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một nhómngười lao động

Công việc là kết quả của phân công lao động Trong nội bộ tổ chức, vớimỗi một cá nhân hay một nhóm đảm nhận một công việc hay các nhiệm vụ cụthể, phù hợp với trình độ chuyên môn tay nghề của từng người, từng nhóm laođộng Công việc là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong nội bộ tổchức

Công việc là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức quản lý như: bố trí côngviệc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động.Tùy thuộc vào công việc của từng cá nhân người lao đông mà doanh nghiệp

có cách thức quản lý sao cho phù hợp với loại hình công việc đó

Công việc có tác động trực tiếp tới người lao động Bởi vì mỗi cá nhânngười lao động đếu phải vốn nhân lực của mình để hoàn thành công việc đượcgiao Việc hoàn thành công việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới tiền lương, tiềnthưởng của người lao động, mà người lao động dùng tiền lương, tiền thưởng

đó để chi trả các chi phí sinh hoạt của mình

1.1.2 Khái niệm thực hiện công việc(THCV)

Thực hiện công việc là việc mà người lao động sử dụng các yếu tố như:sức khỏe, kinh nhiệm, hiểu biết…kết hợp với các máy móc thiết bị, công nghệ

để sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường

Thực hiện công việc phải dựa trên bản mô tả công việc, bản yêu cầuthực hiện công việc và bản các tiêu chuẩn thực hiện công việc Tùy từng chứcdanh mà có những bản mô tả công việc riêng cho từng đối tượng

1.1.3 Khái niệm đánh giá thực hiện công viêc

Đánh giá thực hiện công việc ( ĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đóđối với người lao động1

Đánh giá có hệ thống và chính thức đó là có phương pháp, quy trìnhđánh giá cụ thể Đánh giá dựa trên việc xem xét một cách toàn diện các yếu

tố có liên quan và ảnh hưởng trực tiếp tới đến công việc Hệ thống đánh giáphải được thực hiện theo định kỳ nhất định tùy theo tính chất của từng côngviệc, mức độ sản xuất kinh doannh Như vậy nó không chỉ đơn giản dừng lại ởviệc đánh giá tình hình THCV về tiêu chí khối lượng công việc hoàn thành sovới chỉ tiêu được giao, chất lượng công việc mà còn có các tiêu chí khác như:năng lực chuyên môn, tinh thần trách nhiệm làm việc cũng như phẩm chất cánhân của người lao động Những tiêu chí này rất quan trọng trong quá trìnhĐGTHCV, nó giúp các nhà quản lý có một cái nhìn toàn diện, cụ thể hơn vềcấp dưới của mình

Tính chính thức của ĐGTHCV, gồm một tiến trình đánh giá khoa học

có “bài bản”, được cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp triển khai tới tất cảmọi người lao động để mọi người lao động trong doanh nghiệp đều biết vàhiểu được những điều cơ bản nhất của một quá trình ĐGTHCV, để từ đó họ

có khả năng đánh giá đúng năng lực của bản thân hơn

Tình hình thực hiện công việc của người lao động, như vậy đối tượngcủa ĐGTHCV là tình hình thực hiện công việc.Tình hình THCV gồm: kết quảthực hiện công việc, những tồn tại trong quá trình thực hiện công việc, nhữngnguyên nhân tồn tại

1 Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị Nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2007, trang 134

Hệ thống các tiêu chuẩn và tiêu thức phải chuẩn, tiêu thức phải đượcxây dựng trước khi thực hiện công việc

Thảo luận đánh giá với người lao động: kiểm chứng lại kết quả đánhgiá, giúp người lao động hiểu rõ hơn về sự thực hiện công việc của họ

1.2 Mục đích và vai trò của ĐGTHCV

1.2.1 Mục đích

ĐGTHCV sẽ cải tiến được sự thực hiện công việc của người lao động

Vì như đã nói ở trên, đây là đánh giá tình hình THCV thông qua đó cán bộquản lý sẽ có những thông tin phản hồi tới người lao động những thành tíchcũng như những hạn chế mà họ còn mắc phải Đồng thời, nhận biết đượcnguyên nhân của những sai sót đó giúp họ có thể sửa chữa trong lần sau, nângcao hiệu quả làm việc trong tương lai Xác định những khả năng tiềm ẩn chưa

sử dụng đến của các cá nhân, xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấnphù hợp cần thiết

Bên cạnh đó, việc ĐGTHCV còn giúp các nhà quản lý đưa ra được cácquyết định nhân sự chính xác Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có vàtiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch cho doanh nghiệp Cũng thông quaviệc đánh giá, nhà quản lý có thể biết được việc bố trí nhân sự đã phù hợp vớicông việc, trình độ của người lao động chưa… để có thể đưa ra được cácquyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo, tuyển mộ, tuyển chọn, thù lao,thăng tiến…Đồng thời, cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa cáccấp khác nhau

1.2.2 Vai trò của ĐGTHCV

 Đối với người lao động, trong một doanh nghiệp thì ĐGTHV có tácđộng trực tiếp tới người lao động.Vì ĐGTHCV là đánh giá tình hình THCVcủa người lao động trong tổ chức, kết quả đánh giá phản ánh đúng đắn khảnăng lao động của người lao động hay không Qua việc đánh giá người laođộng hiểu rõ hơn về bản thân của mình, sẽ thấy nhận ra được năng lực của

bản thân, qua đó thấy được các thiếu sót mà bản thân mình cần phải khắcphục sao cho phù hợp hơn với công việc để hoàn thành xuất sắc công việcđược giao.

Không những ĐGTHCV có vai trò đối với người lao động mà còn cóvai trò to lớn đối với doanh nghiệp và nhất là hoạt động quản trị

 Đối với doanh nghiệp, thông qua việc đánh giá thì doanh nghiệp cóđược một bức tranh hoàn chỉnh hơn về nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mình.Hiểu rõ những ưu điểm và hạn chế trong quá trình THCV của người lao động

để từ đó đưa ra những chính sách phù hợp hơn để người lao động có thể pháthuy hết năng lực của mình, giúp doanh nghiệp có sự phát triển ổn định hơn

 Đối với các hoạt động của quản trị nhân lực, thực chất của quản trịnhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối

xử của tổ chức đối với người lao động Vì vậy, thông qua ĐGTHCV để phục

vụ một số hoạt động quả trị như:

- Đối với công tác phân tích công việc, công tác PTCV là quá trình xácđịnh, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến côngviệc cụ thể Vì vậy, PTCV là cơ sở của ĐGTHCV mà cụ thể ĐGTHCV dựatrên các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầuthực hiện công việc với người thực hiện, ngược lại ĐGTHCV giúp cho quátrình PTCV đạt hiệu quả cao hơn

- Đối với tuyển mộ và tuyển chọn: ĐGTHCV cho thấy được những côngviệc cần bao nhiêu người để hoàn thành, hay là năng lực của người lao độngvẫn chưa đáp ứng yêu cầu công việc, vì vậy công tác ĐGTHCV sẽ địnhhướng số lượng cũng như chất lượng của người lao động cần tuyển

- Đối với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công tác ĐGTHCV tácđộng trực tiếp đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên các mặt: đốitượng được đào tạo, nội dung, chương trình, phương pháp đào tạo đê nâng caotrình độ của người lao động và để sắp xếp vào vị trí cao hơn

- Thù lao lao động: Thù lao lao động là toàn bộ số tiền mà người laođộng nhận được sau quá trình làm việc của mình, thù lao lao động có tác độngrất lớn đối với người lao động, nhưng thù lao lao động được trả thông qua sựĐGTHCV Vì ĐGTHCV xác định được khối lượng, chất lượng công việc màngười lao động đã hoàn thành không những vậy ĐGTHCV còn cho biết thái

độ, tinh thần làm việc để từ đó đề xuất chế độ lương thưởng cho người laođộng

- Bố trí sắp xếp lao động; quá trình ĐGTHCV sẽ cho thấy được sự sắpxếp người lao động trong doanh nghiệp đã hợp lý chưa, chỉ ra được những vịtrí công việc cần trình độ lao động ở mức nào thì mới hoàn thành tốt đượccông việc được giao

- Với quan hệ lao động: thông qua quá trình ĐGTHCV mà có sự trao đổithông tin giữa các cấp trong doanh nghiệp, giữa người lãnh đạo trực tiếp vànhân viên, giữa nhân viên với nhân viên

1.3 Nội dung của công tác ĐGTHCV

1.3.1 Hệ thống ĐGTHCV và yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá

1.3.1.1 Hệ thống ĐGTHCV

Để ĐGTHCV cần phải có 1 hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản sau:

 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, nóthể hiện các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện cả về mặt số lượng

và chất lượng.Các tiêu chuẩn cần phải được xây dựng một cách hợp lý vàkhách quan

 Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩnđây là yếu tố trung tâm của đánh giá Đó chính là việc ấn định một con số haymột thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao độngtheo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhấtquán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chí đánh

giá có thể so sánh được Như vậy, để đo lường cần phải xác định cái gì cầnđược đo lường trong công việc của người lao động và đo bằng những tiêuthức nào Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sửdụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các pẩmchất của người lao động khi thực hiện công việc Xác định các khía cạnh cầnđánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việcthiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tùy thuộcvào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá Phân tích công việcchính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó

 Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồnnhân lực được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa ngườilãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Đây là khâuxem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đócung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềmnăng trong tương lai của họ cũng như biện pháp để hoàn thiện sự thực hiệncông việc của họ.Việc phỏng vấn đánh giá có vai trò quan trọng trong việccung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về thù lao, vị trí làm việc, kỷluật hay các nhu cầu đào tạo và phát triển

Hình1.1 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục

tiêu của ĐGTHCV2 1.3.1.2 Các yêu cầu đối với 1 hệ thống ĐGTHCV

 Tính tương thích: các tiêu chuẩn đánh giá phải phù hợp với tiêu thức

thực hiện công việc Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý,phục vụ được mục tiêu quản lý Đồng thời phải có sự rõ ràng giữa các yếu tổchủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với cácchỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

 Tính nhạy: Liên quan đến khả năng phân biệt, phải phân biệt được

người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt côngviệc

 Tính tin cậy: Được thể hiện sự nhất quán của đánh giá Đối với mỗi

một người lao động bất kỳ thì kết quả đánh giá độc lập của những người đánhgiá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản

 Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận

và ủng hộ bởi người lao động

2 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH KTQD Hà Nội, năm 2007, trang 136

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Tính thực tiễn: hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng.

1.3.2 Các phương pháp đánh giá

1.3.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Nội dung: Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công

việc của đối tượng đánh giá dựa trên đối tượng chủ quan của mình theo mộtthang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liênquan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan hoặc không liênquan trực tiếp đến công việc

Ví dụ:3

Ngày đánh giá:

Xuất sắc Khá

Đạt yêu cầu

Dưới mức yêu cầu

Mức độ tối thiểu

Ưu điểm: Phương pháp đánh giá này dễ hiểu, được xây dựng đơn giản, sử

dụng thuận tiện Có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tìnhhình THCV của người lao động bằng điểm Vì vậy mà chúng cho phép so

3 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH KTQD Hà Nội, năm 2007, trang 140

sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đếnquyền lợi và năng lực của các nhân viên.

Nhược điểm: Dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi chủ quan của người đánh giá như lỗi

thiên vị, lỗi thành kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình Ngoài ra phươngpháp đánh giá này còn làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựachọn không phù hợp hoặc không chính xác với số điểm

1.3.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra

Nội dung: Phương pháp này phải thiết kế một danh mục các câu mô

tả về các hành vi và thái độ có thể xảy ra trog thực hiện công việc của ngườilao động

Ví dụ 4

Ngày đánh giá:

-Hợp tác với bạn vè cùng làm việc

-Giữ gìn nơi làm việc gọn gang sạch sẽ

-Thường hoàn thành công việc đúng thời hạn

-Ghi chép sổ sách cẩn thận

-Có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ

-Không tiếp thu phê bình v.v…

Ưu điểm: phương pháp này dễ thực hiện,tránh được các lỗi xu hướng

trung bình hay sự dễ dãi Kết quả thể hiện bằng điểm thuận tiện cho việc racác quyết định của người quản lý

4 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH KTQD Hà Nội, năm 2007, trang 142

Nhược điểm: phải có các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc,

các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau

1.3.2.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Nội dung: Người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi

có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việccủa người lao động theo từng yếu tố của công việc

Ví dụ:5

3/11 hút thuốc trong kho hóa chất

Ưu điểm: Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về ưu điểm,

nhược điểm của họ trong THCV và việc ra quyết định, hạn chế được các lỗichủ quan

Nhược điểm: tốn nhiều thời gian, nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

Người lao động cũng cảm thấy không được thoải mái khi biết người lãnh đạoghi lại những hành vi yếu kém của mình

1.3.2.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Nội dung: Là sự kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

và phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

5 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐH KTQD Hà Nội, năm 2007, trang 143.

Ưu điểm: Phương pháp này thì ít thiên vị hơn các thang đo khác, các

đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, tạo ra sự nhất trí giữa những ngườiđánh giá

Nhược điểm: Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vị tốn

thời gian và chi phí Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiềuthời gian, kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng bởi các đặc trưng và các hành

vi không được lựa chọn mô tả cẩn thận Người đánh giá cũng gặp khó khăn

1.3.2.5.Các Phương pháp so sánh

Nội dung: Phương pháp so sánh là đánh giá thực hiện công việc của

từng người lao động so sánh với những người cùng làm việc đó trong bộphận Sự so sánh này thường dựa trê một tiếu thức tổng thể về tình hình làmviệc của từng người lao động

Ưu điểm: đơn giản dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác dụng trong việc ra

quyết định như lương thưởng, thăng tiến đối với người lao động

Nhược điểm: dễ mắc lỗi như thiên vị, thành kiến, ảnh hưởng cua sự

kiện gần nhất

Phương pháp so sánh có các loại sau:

- Phương pháp xếp hạng

- Phương pháp phân phối bắt buộc

- Phương pháp cho điểm

- Phương pháp so sánh cặp

1.3.2.6 Phương pháp bản tường thuật

Nội dung: Người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công

việc của nhân viên, về các điểm mạnh điểm yếu, các tiềm năng của họ cũngnhư các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhânviên

Ưu điểm: Cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết cụ thể và hữu ích

cho người lao động

Nhược điểm: Các thông tin phản hổi phụ thuộc phần lớn vào cách viết

của người đánh giá

1.3.2.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Nội dung: Người lãnh đạo cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện

công việc, sau đó sử dụng các mục tiêu để đánh giá sự lỗ lực của nhân viên

và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.Phương pháp này nhấn mạnh nhiềuvào kết quả mà các nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vàohoạt động thực hiện công việc

Để thực hiện phương pháp này, người lãnh đạo phải cùng nhân viênthảo luận và thống nhất vơi nhau về:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trongchu kỳ đánh giá đã định trước

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối chu kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh gia thựchiện công việc của nhân viên đó

Ưu điểm: Góp phần tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp

quản lý Giúp người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu câu đào tạo

và phát triển nghề nghiệp của từng người

Nhược điểm: Vấn đề xác định mục tiêu là rất khó.

1.4 Tiến trình ĐGTHCV

1.4.1 Xác định mục tiêu của ĐGTHCV

Công việc xác định mục tiêu của ĐGTHCV rất quan trọng, nó định hướngxem việc ĐGTHCV cho đối tượng nào, nội dung đánh giá như thế nào, ai làngười đánh giá Đối với mục tiêu khác nhau quá trình đánh giá thực hiện côngviệc cũng khác nhau Vì vậy cần phải xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể để cóphương pháp cũng như nội dung đánh giá phù hợp nhất Mục tiêu cụ thể củaĐGTHCV:

- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân

phải thực hiện nhằm đạt mục tiêu chung của từng bộ phận nơi mà nhân viên

- Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phả người thực hiện côngviệc, nó cho biết mức hoàn thành công việc của một nhân viên mà có thể làmngười khác hài lòng và chấp nhận được Vì vậy thông thường có thể thôngqua phân tích công việc để chuyển đổi từ yêu cầu công việc thành tiêu chuẩnđánh giá công việc

- Tiêu chuẩn đánh giá có thể thực hiện bằng sự cố gắng Tiêu chuẩn đánhgiá nên thuộc phạm vi năng lực của nhân viên, nhưng lại phải cao hơn mộtchút so với mức độ bình thường như vậy tiêu chuẩn mang tính thi đua.

- Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố cho toàn thể nhân viên Nghĩa làtiểu chuẩn phải được xác định qua sự bàn bạc và thống nhất của cán bộ chủquan và nhân viên, đảm bảo được tính công bằng, hợp lý

- Tiêu chuẩn phải cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánh phải có tính ổnđịnh và thống nhất cao

- Tiêu chuẩn phải được hạn chế về mặt thời gian, quy định thời gian rõràng để áp dụng tiêu chuẩn này

1.4.3 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp đánhgiá phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêucủa quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương phápcho phù hợp

1.4.4 Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian mà đánh giá được lặp lại Chu kỳđánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm tùy thuộcvào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấykhông nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quy định quángắn Bên cạnh đó chu kỳ đánh giá còn tùy thuộc vào loại hình sản xuất kinhdoanh của mình mà các doanh nghiệp chọn chu kỳ nào là thích hợp để đánhgiá

1.4.5 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá

Lựa chọn người đánh giá:

Thông thường người lãnh đạo trực tiếp và người đánh giá chủ yếu, cầnthiết và có hiệu quả nhất Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân kháccũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợpkhác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánhgiá, bản thân người lao động hoặc cũng có thể là khách hàng, bạn hàng củangười lao động Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnhđạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là đểtham khảo.

Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Người đánhgiá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích của đánhgiá, hiểu rõ phương pháp cũng như cách thức đánh giá và nhất quán trongđánh giá Có thể sử dụng hai hình thức đào tạo người đánh giá

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn: với cách này thì thông qua hệ thốngvăn bản về đánh giá, thông tin nhanh chóng tới các bộ phận và người laođộng nhưng cách này khó hiểu thậm trí hiểu sai lầm vấn đề đánh giá

- Tổ chức các lớp đào tạo ( huấn luyện): theo cách này có thể khắc phụcđược nhược điểm của cách trên nhưng lại rất tốn kém về thời gian và tiền bạc

1.4.6 Phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá là một cuộc nói chuyện chính thức giữa ngườilãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiệncông việc của nhân viên, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc

đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trongtương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc củahọ

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối vớihiệu quả của công tác đánh giá

Mục đích của phỏng vấn đánh giá

- Tìm hiểu cái được và cái chưa được của nhân viên cấp dưới trong lầnđánh giá năm trước để làm cơ sở cho việc sửa đổi công việc sau này

- Tạo cơ hội giao lưu tốt cho nhân viên cấp dưới để tìm hiểu tình hìnhthực tế và những khó khăn trong công việc của cấp dưới, đồng thời xác địnhnhững việc mà doanh nghiệp có thể giúp đỡ cho cấp dưới

- Cùng nghiên cứu thảo luận quy hoạch và mục tiêu phát triển của cấpdưới trong tương lai, xác định kế hoạch hành động của doanh nghiệp, của cán

bộ chủ quản và nhân viên

Chuẩn bị phỏng vấn

- Thu thập thông tin và những tài liệu có liên quan Trọng điểm là nghiêncứu chức trách và mục tiêu công việc sẽ phải trò chuyện cùng đối tượng, đốichiếu kết quả THCV với tiêu chuẩn yêu cầu tới của công việc để tìm ra điểmkhác biệt

- Thông báo cho nhân viên để họ có sự chuẩn bị Nên thời gian ít nhấtkhoảng 1 tuần để nhân viên tổng kết công việc của họ trong giai đoạn này,xem lại mục tiêu, chức trách công việc của chính bản thân họ, phân tích thànhtích và những vấn đề còn tồn tại trong công tác của họ

- Lựa chọn thời gian và địa điểm thích hợp để tiến hành cuộc trò chuyện.Lựa chọn thời gian tương đối phù hợp cho hai bên, đảm bảo cho hai bên cóthể trao đổi được đầy đủ nội dung công việc

Thực hiện phỏng vấn

- Tạo ra bầu không khí tốt cho cuộc phỏng vấn Để cuộc trò chuyện đạtđược hiệu quả mong muốn, khi bắt đầu trao đổi trước tiên nên khẳng định sựchăm chỉ trong công việc của nhân viên cấp dưới để họ có cảm giác thoải mái,xây dựng quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa hai bên

- Nói rõ mục đích của cuộc trò chuyện Nói rõ mục đích trò chuyệncho nhân viên là để cho hai bên có quan điểm thống nhất về kết quả đánh giá

để giúp cho họ sửa đổi hiệu quả thành tích trong công việc

- Thông báo kết quả đánh giá Trước tiên khẳng định ưu điểm củanhân viên, hy vọng họ tiếp tục duy trì và phát huy, tiếp đó chỉ ra những khuyếtđiểm và thiếu sót của họ cùng kết quả và nguyên nhân của cuộc đánh giá lầnnày, cuối cùng tỏ ra hết sức tin tưởng vào biểu hiện của các nhân viên trongthời gian tới Chú ý không được nói cách chung chung mà phải lấy ra đượcnhững cơ sở cụ thể chứng minh cho kết luận của mình.

- Đề nghị cấp dưới tự nói ra nguyên nhân, cán bộ quản lý nắng nghe ýkiến Phải để cho nhân viên có đủ thời gian để nói rõ quan điểm của mình,khuyến khích nhân viên cấp dưới tự phân tích nguyên nhân dẫn đến vấn đề

- Xác định rõ mục tiêu công tác của giai đoạn sau Hai bên thảo luận đitới thống nhất về mục tiêu phấn đấu trong giai đoạn tới

- Cùng vạch ra kế hoạch sửa đổi thành tích một cách tỷ mỉ và đi tớithống nhất cán bộ quản lý cùng cấp dưới vạch ra kế hoạch tường tận mangtính thao tác cao về sửa đổi thành tích công việc sau đó đưa ra yêu cầu cụ thể

về thời gian cho mỗi kế hoạch có áp lực nhất định đối với cấp dưới

1.5 Các lỗi thường mắc trong ĐGTHCV

Quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc phải tuân thủ theo cácnguyên tắc cơ bản sau:

 Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể hợp lý và có thể đo lường được

 Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn ianr được phổ biến côngkhai, cụ thể

 Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

Tuy nhiên, các sai lầm thường mắc phải trong ĐGTHCV của nhân viêntrong thực tế gồm:

 Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêucầu, sự khác biệt ở các mực độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Trongthực tế, nhiều khi nhân viên không cần có những kỹ năng nào và làm đượcnhững gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá… Đôi khi người đánh giá

và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đónhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn không

rõ ràng rất dễ dẫn đến việc đánh giá sai lầm, như vậy việc đánh giá sẽ khôngthể hiện đúng vai trò của nó

 Lỗi thiên kiến: Lỗi thiên kiến là do người lãnh đạo có xu hướng đánhgiá nhân viên chỉ dựa vào một số yếu tố, một số đặc điểm nào đó nổi trội củanhân viên

 Xu hướng thái quá: lỗi này do người lãnh đạo có xu hướng đánh giátất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hay quá thấp Tất cả đềukhông đạt yêu cầu hoặc tất cả đêu rất tốt Cách đánh giá này khiến nhân viên

bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình, không tạo động lực trong công việc

 Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá tất cả các nhânviên đều trung bình không ai tốt hắn, không ai yếu hẳn, mọi người đều nhưnhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năngthăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân có năng lựcgiỏi

 Lỗi định kiến Lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến vềnhững sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính…

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI THỜI GIAN

2.1 Đặc điểm của công ty cổ phần( CTCP) phân phối Thời Gian ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần phân phối Thời Gian là công ty con của tập đoàn đangành TIME SUCCESS GROUP chuyên phân phối các sản phẩm của tậpđoàn mà chủ yếu là phân phối các sản phẩm nhựa Việt Úc với các loại : ốngPP- R/PP-RCT, phụ kiện PP-R& PP - RCT, ống HDPT, phụ kiện thiết bị vệsinh cao cấp, các sản phẩm Pin: Pin kiềm, pin kẽm, Pin than

Công ty cố phần phân phối Thời Gian được thành lập ngày 07/ 04/

2008, được chuyển đổi từ công ty trách nhiệm hữu hạn thép Thăng Long,GCNĐKKD số :0102001606 do phòng đăng ký kinh doanh, sở kế hoạch đầu

tư Hà Nội cấp ngày 12/12/2000

- Tên công ty: công ty cổ phần phân phối Thời Gian

- Tên giao dịch: TIME DISTRIBUTOR JOINT STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: TIME DIST, JSC

- Địa chỉ trụ sở chính: số 1194/12A1-12A4, đường Láng, phường LángThượng, Quận Đống Đa, Thành Phố Hà Nội

- Logo của công ty:

Với vốn điều lệ 6,6 tỷ đồng, hiện nay số vốn của công ty lên đến hơn 10

tỷ đồng Mỗi năm phân phối các mặt hàng Pin với giá trị hơn 30 tỷ, và cácmặt hàng Nhựa Việt Úc với giá trị hơn 48 tỷ, tốc độ tăng trưởng hàng nămkhoảng 15% , công ty đang ngày càng mở rộng thị phần của mình Trong quátrình hoạt động công ty đã tham gia nhiều cuộc thi như: sao vàng đất việt, trítuệ Việt Nam,hàng Việt Nam chất lượng cao… đã đạt nhiều giải thưởng vàđặc biệt năm 2008 công ty đã đạt giải thưởng hạng vàng Luân Đôn – dành chotop 100 DN sản xuất các sản phẩm thân thiện với môi trườngcho sản phảm

nhựa Việt Úc, giải thưởng này đã nâng cao vị thế của công ty trong tập đoàn

và trong nền kinh tế

2.1.2 Nhiệm vụ và các ngành nghề kinh doanh

2.1.2.1.Nhiệm vụ

Với chức năng là nhà phân phối sản phẩm của tập đoàn thời gian

( Timesuccess) thì nhiệm vụ của nhà phân phối:

- Đảm bảo đủ các mặt hàng Pin và Nhựa hiện có và lưu hành

- Tồn kho về mặt giá trị phải tương ứng với 12 ngày bán hàng

- Mặt bằng nhà kho phải đảm bảo chất lượng lưu giữ

- Đảm bảo nhận hàng từ công ty tối thiểu 2 lần/ tháng

- Đơn hàng tối thiểu trị giá 10 triệu đồng đối với Pin và 20 triệu đồng đối với Nhựa

- Đảm bảo về mặt quản lý: tư cách pháp nhân và quản lý số liệu

2.1.2.2 Các ngành nghề kinh doanh

Công ty cổ phần phân phối Thời Gian là công ty kinh doanh dịch vụ vớicác ngành kinh doanh sau:

- Môi giới thương mại

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa

- Sản xuất thép công nghiệp và dân dụng

- Kinh doanh máy móc, thiết bị công nghiệp, các mặt hàng cơ khí, kim khí,sắt thép phục vụ xây dựng và dân dụng

- Sản xuất mua và bán vòi nước hoa sen các loại, trang thiết bị nhà vệ sinh

và nhà bếp

- Sản xuất và mua bán thiết bị sứ vệ sinh

- Mua bán hóa chất ( trừ những hóa chất nhà nước cấm), nguyên liệu sảnxuất pin ác quy

- Kinh doanh ô tô, xe máy nguyên chiếc và các máy móc, thiết bị phụ tùngthay thế

- Kinh doanh các máy móc thiết bị phục vụ ngành xây dựng, ngành nước

- Xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp

- Kinh doanh dịch vụ lữ hành nội địa, đại lý kinh doanh dịch vụ điện thoại,internet, kinh doanh các dịch vụ vui chơi giải trí ( không bao gồm kinh doanhquán bar, phòng hát Karaoke, vũ trường)

- Vận tải hàng hóa đa phương thức ( đường bộ, đường sắt, đường biển), vậnchuyển hàng hóa bằng đường bộ bằng ô tô theo hợp đồng

- Kinh doanh ống nhựa, phụ kiện nhựa, trang thiết bị nội thất, giấy, nguyênliệu giấy

- Mua bán điện thoại thiết bị điện tử viễn thông, thiết bị điện tử điều khiển,linh kiện điện thoại , đại lý bán sim, thẻ điện thoại

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh

2.1.3 Hệ thống tổ chức bộ máy công ty

2.1.3.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu trực tuyến chức năng Sự chỉ đạo

từ người lãnh đạo xuống cấp dưới, còn những bộ phận chức năng giữ vai tròkiểm tra sự hoạt động giữa các các bộ phận trực tuyến

Tổng giám đốc Hoàng Thái Học

….

TP tổ chức hành chính nhân sự L.V.Cường

…….

Trưởng BKSNV

GĐKD nhựa VU

………

TP KTMN N.T.Tuyêt

GĐKV

KV

TPKD-Giám sát

Kho TamTrinh NVBV-TK-GN

KV

TPKD-Nhân viên kiểm soát nội bộ

- KTTH

- KTT -NVKT

- TQ

- NVBH

- NVTH -NVTT

- CVTV

Giám sát BH

NVBH

Khối văn phòng tổng hợp

- NVTH

- NVKT -NVTK

- NVLX

- NVGN

-NVR&D -NVNT -NVLX

- NVHC

Nguồn: phòng hành chính nhân sự

Hình 2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

 Trưởng văn phòng Hà Nội – OM

- Thay mặt tổ chức, quản lý và điều hành khối văn phòng

- Quản lý tổ chức tài chính, hành chính, hàng hóa, thuộc tài sản của công ty

- Tổ chức công tác hoạch toán kế toán, và thực hiện các nghĩa vụ đối vớinhà nước

- Báo cáo và chịu sự điều hành của Giám đốc

 Giám đốc kinh doanh miền Bắc – RSM

- Tổ chức xây dựng và quản lý hệ thống kinh doanh Miền Bắc tính từ Huếtrở ra

- Lập kế hoạch theo tháng và hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đã đượcgiám đốc phê duyệt

- Mở các nhà phân phối, quản lý và phát triển các nhà phân phối hiệu quả

- Tuyển dụng đào tạo và quản lý giám đốc vùng miền, giám sát thị trường,thị trường và nhân viên khối văn phòng dịch vụ khách hàng

- Điều hành phòng dịch vụ giao nhận hàng hóa kịp thời, thanh quyết toánnhanh, chính xác

- Kết hợp bộ phận truyền thông xây dựng các chương trình khuyến mại chosản phẩm

- Xây dựng hình ảnh và uy tín thương hiệu của sản phẩm và của tập đoànThời Gian

- Định kỳ báo cáo cho ban giám đốc công ty theo tuần / tháng

 Giám đốc vùng miền – ASM

- Tổ chức xây dựng hệ thống và quản lý hệ thống kinh doanh của sản phẩmtại khu vực được phân công

- Hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng theo tháng do giám đốc kinhdoanh miền bắc giao

- Mở các nhà phân phối, quản lý và phát triển các nhà phân phối hiệu quả

- Tuyển dụng, đào tạo, và quản lý giám sát bán hàng và nhân viên bán hàngtại khu vực giao quản lý

- Xây dựng hình ảnh và uy tín thương hiệu của sản phẩm và của Tập đoànThời Gian

- Thường xuyên báo cáo cho giám đốc kinh doanh miền bắc và ban giámđốc

 Trưởng phòng tổ chức hành chính nhân sự

- Có trách nhiệm tổ chức, quản lý và điều hành phòng hành chính nhân sựhoàn thành nhiệm vụ

- Có nhiệm vụ tuyển dụng, ký hợp đồng lao động và đào tạo nhân sự theoyêu cấu của các bộ phận trong công ty và theo luật lao động hiện hành

- Quản lý hồ sơ, kết hợp các bộ phận tìm kiếm, kiểm tra, đánh giá đề cử các

cá nhân xuất sắc để bồi dưỡng nâng cao thành cán bộ quản lý chủ chốt củacông ty

- Thực hiện công tác tổ chức, quan tâm chăm sóc, hiếu, hỷ, vui, chơi, giảitrí, nghỉ dưỡng và bảo vệ quyền lợi cho người lao động theo luật lao động.Xây dựng môi trường làm việc có văn hóa thu hút và tạo lòng tin cho ngườilao động yên tâm và gắn bố với công ty

- Xây dựng các tổ chức Đảng đoàn thanh niên, hội phụ nữ, công đoàn trongcông ty

- Định kỳ các khóa huấn luyện và đào tạo nâng cao trình độ cho CBCNVcủa công ty

- Quản lý ngày công, ngày phép, chế độ chính sách, BHXH,BHYT và thựchiện các công việc khác có liên quan tới các cơ quan chức năng

- Định kỳ báo cáo sử dụng nhân sự và chịu sự điều hành của ban giám đốc

 Trưởng phòng thép cuộn- SBM

- Có trách nhiệm tổ chức, quản lý điều hành phòng thép cuộn hoàn thànhnhiệm vụ

- Các chức năng nhiệm vụ khác giồng như giám đốc vùng miền

- Định kỳ báo cáo và chịu sự điều hành của giám đốc Báo cáo hàng tháng

 Bộ phận truyền thông – PR

- Có trách nhiệm tổ chức quản lý điều hành các hoạt động bộ phận truyềnthông của công ty

- Xây dựng kế hoạch tổ chức, quản lý, thực hiện các hoạt động có liên quantới truyền thông, sự kiện, quảng cáo, quảng bá, giới thiệu hình ảnh và của tậpđoàn

- Tìm kiếm các nhà cung cấp công cụ, dịch vụ nhằm phục vụ công táctruyền thông hiệu quả

- Thường xuyên báo cáo tình hình hoạt động và chịu sự điều hành của bangiám đốc Báo cáo tuần tháng

 Bộ phận nghiên cứu và phát triển – RD

- Có trách nhiệm tổ chức, quản lý và điều hành các hoạt động của bộ phậnnghiên cứu và phát triển của công ty

- Nghiên cứu, phát triển các ý tưởng, thiết kế các sản phẩm mới phù hợp với

mô hình kinh doanh của công ty

- Tìm kiếm các nhà cung cấp dịch vụ , vật tư trong và ngoài nước đảm bảođầu vào cạnh tranh

- Thường xuyên báo cáo tình hình hoạt động và chịu sự điều hành của bangiám đốc theo tháng

- Quản lý kho, điều hành việc vận chuyển giao nhận hàng kịp thời, đầy đủ

và chính xác Đôn đốc và theo dõi việc thanh quyết toán công nợ của kháchhàng và nhà phân phối

- Thực hiện, báo cáo, lương, thưởng, chính sách, và hỗ trợ hệ thống kinhdoanh hoạt động hiệu quả,

- Trợ lý cho Ban giám đốc, trưởng phòng thép cuộn tổ chức quản lý, điềuhành các hoạt động tổ chức nhân sự, tổ chức hành chính, công cụ dụng cụphục vụ công tác bán hàng có liên quan tới bộ phận kinh doanh

- Định kỳ báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống và chịu sựđiều hành của giám đốc và giám đốc miền

 Nhân viên giám sát / Trưởng phòng kinh doanh khu vực – SS

- Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch bán hàng theo tháng do ban giám đốc giao

- Xây dựng các nhà phân phối, đại lý có uy tín và hiệu quả, quản lý, hỗ trợcác nhà phân phối, đại lý bán hàng theo kế hoạch

- Tuyển dụng, huấn luyện và quản lý nhân viên thị bán hàng tại khu vựcđược phân công

- Xây dựng hình ảnh uy tín thương hiệu của sản phẩm và của Tập đoàn ThờiGian

- Hỗ trợ xúc tiến và xây dựng thị trường mới mở

- Lập báo cáo cho ban giám đốc diễn biến thị trường và kết quả hoạt động

 Nhân viên khối văn phòng

- Báo cáo và chịu sự quản lý và điều hành của trưởng phòng

- Thực hiện các công việc theo sự phân công của cấp trên và theo các quyđịnh của công ty

2.1.3.3Thẩm quyền phê duyệt

- Trưởng văn phòng đại diện Hà Nội

- Kiểm tra, phê duyệt các đề nghị thanh toán, đề nghị tạm ứng thuộc khốivăn phòng hoặc ký thay khi trưởng phòng pin và nhựa đi vắng có giá trị dưới

30 triệu

- Ký các văn bản pháp lý với các bên có liên quan khác theo ủy quyền

- Ký phiếu thu, lênh giao hàng, phiếu xuất kho và hóa đơn bán hàng theoquy định

- Ký phiếu chi tạm ứng dưới 10 triệu và ký các phiếu chi không thuộc hệthống bán hàng mà đã có phê duyệt của giám đốc dưới 20 triệu đồng

 Kế toán trưởng

- Phê duyệt các phiếu xuất kho hàng hóa theo các quy định hoặc theo lệnh

đã được ban giám đốc phê duyệt Các công cụ dụng cụ hoặc nguyên vật liệukhác sẽ phải lấy ý kiến ban giám đốc mới được phê duyệt

- Ký xác nhận đã kiểm tra vào các chứng từ đề nghị thanh toán và phiếu thu

và chi trước khi chuyển ban giám đốc phê duyệt theo quy trình thanh quyếttoán

- Ký các đề nghị tạm ứng có giá trị dưới 1 triệu đồng

- Phê duyệt các báo cáo tài chính hàng tháng nộp cho hội đồng quản trị

 Giám đốc kinh doanh miền bắc

- Phê duyệt các chứng từ đề nghị thanh toán trong phạm vị hệ thống quản lýtrước khi chuyển qua phòng kế toán thực hiện theo QT - 02 có giá trị dưới 20triệu đồng

- Ký lệnh giao hàng hoặc phiếu xuất kho và hóa đơn bán hàng theo quyđịnh

- Ký thư mời làm việc và hợp đồng lao động thử việc cho giám sát, nhânviên bán hàng

- Ký các văn bản giấy tờ có liên quan tới nhà phân phối và khách hàng trongphạm vị được ủy quyền bởi giám đốc

- Ký các đề nghị khi nhận được yêu cầu của bộ phận trực tiếp quản lý

- Ký phiếu chi tạm ứng dưới 2 triệu và ký các phiếu chi không thuộc hệthống quản lý và hợp đồng thỏa thuận giữa nhà phân phối với công ty

 Phê duyệt khác

- Tất cả các quy định hạn mức chính sách sẽ do giám đốc phê duyệt

- Tất cả các văn bản, giấy tờ không có quy định hoặc không thuộc thẩmquyền nêu trên sẽ phải lấy ý kiến ủy quyền hoặc phê duyệt của giám đốc

- Các phê duyệt có thể bằng Email hoặc qua điện thoại Tuy nhiên trongvòng 7 ngày phòng tài chính kế toán vẫn phải có trách nhiệm lấy lại chữ kýcủa giám đốc để lưu giữ mới được coi là hợp lệ

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1:Bảng kết quả sản xuất kinh doanh

Đơn vị: triệu đồng

Chỉ tiêu Năm

2006

Năm 2007

Tăng (giảm) năm 2007 so với năm 2006

( nguồn: phòng tài chính kế toán)Dựa vào số liệu bảng trên, ta thấy doanh thu thuần về bán hàng và cungcấp dịch vụ năm 2006 là 49933 triệu đồng, năm 2007 là 52687 triệu đồng tăng

2754 triệu đồng tương ứng với giảm 18,31 % , giá vốn hàng bán năm 2006 là

47980 triệu đồng , năm 2007 là 49349 triệu đồng tăng 1369 triệu đồng tươngứng tăng 2,85 % Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ = Doanh thuthuần về BH & c/c DV- giá vốn hàng bán, nên lợi nhuận gộp về bán hàng vàcung cấp dịch vụ năm 2007 là 1953 triệu đồng, năm 2007 là 3338 triệu đồng ,tăng 1385 triệu đồng tương ứng với 70,92 %.Tương tự như trên ta thấy doanhthu về hoạt động tài chính năm 2007 tăng 222 triệu đồng tương ứng tăng 24,63

%, chi phí bán hàng tăng 91 triệu đồng tương ứng tăng 21,5%, chi phí quản lýtăng 11 triệu đồng tương ứng tăng 1,2 %

Lợi nhuận thuần = Lợi nhuận gộp về BH & cc DV+ doanh thu từ hoạtđộng tài – chi phí tài chính – chi phí bán hàng – chi phí quản lý doanh nghiệp,theo bản số liệu trên ta thấy lợi nhuận thuần năm 2007 tăng 1503 triệu đôngtương ứng tăng 98,98% so với năm 2006 Ở đây lợi nhuận thuần tăng do cáclợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ, doanh thu tài chính tăng, vớitốc độ tăng lớn hơn tốc độ tăng của chi phí tài chính, chi phí bán hàng Nguyênnhân sâu xa năm 2007 công ty có nhiều chiến lược kinh doanh giới thiệu cácsản phẩm trên thị trường, bên cạnh đó thì quản lý doanh nghiệp cũng đạt hiệuquả hơn, trên lý thuyết cũng như thực tế thì doanh thu của công ty có khả năngtăng hơn nếu quản lý doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn nữa

Số lượng lao động năm 2007 tăng 4người tương ứng tăng 1,23% so vớinăm 2006, nên tiền lương bình quân năm 2006 là 2.78 triệu đồng/người/tháng ,năm 2007 tiền lương bình quân 3,12 triệu đồng/ tháng/ người, tiền lương bìnhquân đã tăng 0,34 triệu đồng/ tháng/người tương ứng tăng 12,23 %đây là điềuđáng mừng vì tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, còn đốivới công ty tiền lương là khoản chi phí hoạt động của công ty, tiền lương tăng

lên làm chi phí tăng vì vậy doanh nghiệp nên có chính sách tiền lương tăng lên

một cách hợp lý

2.1.5 Đặc điểm cơ cấu lao động trong công ty

2.1.5.1.Cơ cấu lao động theo tuổi và giới

Theo số liệu ở bảng 2.2 ta thấy cơ cấu lao động trong công ty là laođộng trẻ Trong đó độ tuổi từ 20 – 30 chiếm 88,62%, trong đó độ tuổi lao đônglớn hơn 50 tuổi chỉ chiếm 0,305% Đây là cơ cấu mà số lượng lao động trẻ sovới lao động có thâm niên có khoảng cách quá xa.Vì hầu hết là lao động trẻ,với tuổi đời lao động ít nên công ty có mặt lợi thế hơn hẳn các công ty khác đó

là sự năng động, nhiệt tình trong công việc, khả năng tiếp nhận công việc cũngnhanh chóng, nhưng bên cạnh đó công ty thiếu đi một đội ngũ có kinh nghiệmlâu lăm trong ngành, đây cũng là một khó khăn đối với công ty hiện nay

Cơ cấu theo giới thì nam giới chiếm tỷ lệ 79% còn nữ giới chiếm 41%,cho thấy nam giới chiếm đa số trong công ty Vì đây công việc của ngành đòihỏi phải thường xuyên đi xa, với 54 tỉnh thành phố, đến với các đại lý, nhàphân phối để kiểm tra cũng như giám sát xem các mặt hàng của công ty có đầy

đủ trong các gian hàng đó không Chính vì vậy mà tỷ lệ nam nhiều hơn nữtrong công ty

Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi và giới

Số lượng(người)

2.1.5.2 Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng2 3: Cơ cấu lao động theo trình độ

2.1.5.3 Cơ cấu lao động theo chức năng phòng ban

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo chức năng phòng ban

Phòng ban chức chức

năng

Số lượng (Người)

30

160

2618

+ Lao động quản lý:

+ Lao động trực tiếp:

3273

815

2520

+ Lao động quản lý:

+ Lao động trực tiếp:

61

11

16100

6 Phòng trợ lý

+ Lao động quản lý:

+ Lao động trực tiếp:

20

10

500( Nguồn: phòng hành chính nhân sự)Bảng số liệu trên phân chia thành các phòng ban trong đó chia ra là laođộng quản lý và lao động trực tiếp Vì là công ty kinh doanh dịch vụ nên laođộng trực tiếp là nhân viên bán hàng, lái xe, thủ kho Trình độ chuyên môn củalao động quản lý ở công ty còn thấp, họ có trình độ chuyên môn này nhưng ralại làm lĩnh vực khác, trình độ chuyên môn thấp nhất ở phòng Marketing thì sốlao động có chuyên môn chỉ chiếm 16 % tổng số lao động của phòng Còn laođộng quản lý có trình độ chuyên môn chiếm tỷ lệ cao nhất là phòng kế toán, tỷ

lệ lao động quản lý chuyên môn chiếm tới 66%, bởi ngành kế toán yêu cầu thìcông việc phải có chuyên môn thì mới làm được công việc kế toán Còn laođộng trực tiếp là nhân viên bán hàng thì tỷ lệ có chuyên môn bán hàng thìchiếm rất thấp, hay kỹ năng bán hàng cũng chưa cao, nên trình độ chuyênmôn của lao động trực tiếp là rất thấp , thấp nhất ở phòng kinh doah miền bắc (KDMB) lao động trực tiếp có 131 người trong đó chỉ có 24 lao động cóchuyên môn chiếm 18%.Vì đây là công ty dịch vụ với chức năng là nhà phânphối nên trình độ, kỹ năng của nhân viên bán hàng cần phải được nâng cao

hơn nữa Phòng nhân sự cũng có chương trình sắp xếp lại cán bộ nhân viênđúng ngành nghề thì sẽ phát huy được tối đa hiệu quả khả năng kinh doanhcủa công ty.

2.2 Phân tích thực trạng ĐGTHCV của CTCP phân phối Thời gian

Phương pháp thu thập thông tin: Nhằm tìm hiểu về công tác ĐGTHCVtại CTCP phân phối Thời gian, em đã thiết lập 1 bảng hỏi với 15 câu hỏi xoayquanh vấn đề ĐGTHCV dành cho cán bộ công nhân viên của công ty ở mọilứa tuổi, trình độ học vấn, giới tính Do sự hạn chế về mặt thời gian và khônggian nên mẫu phiếu điều tra là 40 phiếu Kết quả tổng hợp phiếu điều tra đểdưới dạng số lượng và tỷ lệ phần trăm ( ở cuối bản chuyên đề).Và thông quakết quả đó cho thấy được công tác ĐGTHCV mà công ty đã làm được những

gì, những hạn chế trong quá trình ĐGTHCV, những phần còn thiếu sót trongquá trình ĐGTHCV Để từ đó đưa ra những biện pháp nhằm hoàn thiện hơn

về công tác ĐGTHCV tại công ty

2.2.1 Cơ sở của ĐGTHCV tại CTCP phân phối thời gian.

Phân tích công việc là cơ sở để đánh giá sự thực hiện công việc củangười lao động Nhưng công tác PTCV việc tại CTCP phân phối Thơi Gianchưa cómột hệ thống phân tích cụ thể rõ ràng

Biểu đồ2 1: Theo anh /chị thì công tác phân tích công việc tại công ty

thực hiện ở mức nào?

Như vậy qua điều tra bằng bảng hỏi có đến 58% tổng số cho biết là hệthống đánh giá còn sơ sài,23% chưa hề thực hiện PTCV Điều này đúng vớithực trạng hiện nay của công ty Vì công việc PTCV chỉ có ở phòng hànhchính nhân sự, còn các phòng ban khác có tiến hành PTCV nhưng không cụthể rõ ràng Điều này còn được thể hiện qua kết quả của phân tích công việc.Bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thựchiện công việc thì mới có phòng hành chính nhân sự có một cách chi tiết cụthể rõ ràng, còn phòng kinh doanh, marketing thì chưa có bản mô tả công việcrất sơ sài và chỉ có một số bộ phận nhỏ của phòng, Một số phòng như phòng

kế toán thì không có bản mô tả công việc cho từng chức danh mà chỉ là cácnhiệm vụ hàng tháng.Công việc chỉ được phân công trong tháng sẽ phổ biến ởcuộc họp đầu tháng, nhiệm vụ của từng người sẽ được trưởng phòng phâncông bằng miệng, nên không quy định rõ trách nhiệm quyền hạn cụ thể chotừng nhân viên Vì vậy bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện , bản tiêuchuẩn thực hiện công việc thì chưa có cụ thể rõ ràng cho từng chức danhtrong toàn bộ công ty

2.2.2.Mục tiêu của công tác ĐGTHCV

Hiện nay, CTCP phân phối Thời Gian chưa có một hệ thống ĐGTHCVchính thức nào Cuối năm để thực hiện ĐGTHCV thì tổng giám đốc công ty

sẽ giao cho các lãnh đạo bộ phận kết hợp với cán bộ nhân sự để thực hiệnĐGTHCV với các mục đích chung là: cải tiến sự thực hiện công việc củangười lao động, là cơ sở xét lương thưởng, giúp cho người quản lý đưa raquyết định nhân sự

Trong đó mục tiêu cụ thể như sau

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên: về số lượnghàng hóa mua vào và bán ra trong1 tháng, 3 tháng,6 tháng hay 1 năm của cácnhân viên là bao nhiêu để từ đó hoạch định chiến lược theo kinh doanh trongthời gian tới Về chủng loại xem lạo hàng hóa nào bán được nhiều nhất, ítnhất để từ đó định hướng trong thời gian tiếp theo sẽ tập trung phát triển vàomặt hàng nào

- Thông qua ĐGTHCV để đánh giá xem nhân viên có khả năng cũng nhưnăng lực để làm công việc đó không Với mỗi nhân viên có những nhiệm vụ

và chức năng riêng nhưng có mỗi quan hệ mật thiết với nhau Nếu người nàykhông hoàn thành nhiệm vụ chức năng của mình thì ảnh hưởng tới kết quảcủa người khác và của toàn công ty Vì vậy mỗi một vị trí yêu cầu nhân viênphải có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc của mình

- Thông qua ĐGTHCV để có chế độ lương thưởng cho các đối tượng cóthành tích tốt, nhắc nhở, động viên các đối tượng có thành tích chưa tốt Đỗivới mỗi nhân viên thì tiền lương là khoản thu nhập chính của họ, vì vậyĐGTHCV có tác động rất lớn đến việc hoàn thành công việc của nhân viên.Ví

dụ doanh số bán ra trong 1của nhân viên bán hàng tháng đạt 70% chỉ tiêu thìlương cơ bản là 1.500.000 việt nam đồng, còn doanh số bán ra trong 1 thángchỉ trong khoảng từ 50%- 60% thì lương cớ bản là 1.300.000 việt nam đồng

- Thông qua ĐGTHCV để xác định nhu cầu tuyển dụng Vì hình thức kinhdoanh của công ty là phân phối các mặt hàng, nên vấn đề nhân lực thườngkhông được ổn định, thường xuyên tuyển các vị trí như: nhân viên kinhdoanh, nhân viên bán hàng Vì vậy mà thông qua ĐGTHCV mà biết được các

vị trí cần tuyển là ai

Những mục tiêu của công tác ĐGTHCV của ban lãnh đạo công ty đề ra rất

cụ thể rõ ràng chi tiếtnhưng không mấy người cán bộ công nhân viên nào hiểuhết được mục tiêu của ĐGTHCV Thông qua biểu đồ sau sẽ thấy rõ hơn:

B Là cơ sở xét lương, thưởng

C Xác định cầu về đào tạo

D Tất cả các đáp án trên

Biểu đồ 2.2:Theo anh/chị mục tiêu của công tác ĐGTHCV là gì?

Biểu đồ trên cho thấy một số nhân viên trong công ty không lắm rõ hếtmục tiêu của công tác ĐGTHCV Theo kết quả trên cho thấy 53% nhân viêncho rằng mục tiêu của công tác ĐGTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc,23% cho rằng mục tiêu của công tác ĐGTHCV là cơ sở xét lương thưởng,23% cho rằng xác định nhu cầu về đào tạo Và chỉ có 3% biết là mục tiêu củacông tác ĐGTHCV đầy đủ như những gì ban lãnh đạo công ty từng đề ra Và

có một điều khác biệt khi tổng hợp phiếu điều tra thì nhân viên phòng hànhchính nhân sự biết rất rõ mục tiêu của công ty, còn các nhân viên thuộc phòngban khác thì chưa hiểu rõ hết được mục tiêu của ĐGTHCV Sau đây là biểu

đồ cho thấy sự khác biệt đó

C Xác định nhu cầu về đào tạo

D.Tất cả các đáp án trên

Phòng hành chính nhân sự

cơ sở xét lương thưởng, xác định nhu càu về đào tạo chiếm đến 83.3% Sốliệu này cho thấy mục tiêu ĐGTHCV không phải cán bộ nhân viên nào trongcông ty đều hiểu hết được Các nhân viên thuộc phòng ban khác chưa hiểu rõhết mục tiêu của công tác ĐGTHCV Có lẽ do chưa có văn bản cụ thể nói vềmục tiêu của ĐGTHCV và do thông tin đến các nhân viên trong quá trìnhđánh giá chưa đầy đủ Vì vậy trong quá trình ĐGTHCV thì công ty cần chú ýhơn ở điểm này

2.2.3.Xác định và xây dựng các tiêu chí đánh giá

Thiết lập các tiêu chí chung cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trongcông ty gồm các tiêu chí sau: