Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Viettronics Đống Đa

Báo cáo thực tập: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Viettronics Đống Đa

LỜI MỞ ĐẦU

Trong 10 năm vừa qua nhờ có đường lối đổi mới và chủ trương đúng đắncủa Đảng và Nhà nước, đất nước ta đã vượt qua nhiều khó khăn, thách thức đểđạt được nhiều thành tựu rất quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội Điều

đó được thể hiện qua các chỉ tiêu chính đạt được trong 5 năm qua: Tổng sảnphẩm trong nước GDP liên tục tăng 7,5% năm; giá trị sản xuất công nghiệp tăng16% năm; kim ngạch xuất khẩu tăng 17,5% năm Hội nhập kinh tế và kinh tế đốingoại có bước tiến mới rất quan trọng, khả năng độc lập tự chủ của nền kinh tếđược nâng lên Đời sống vật chất tinh thân của nhân dân được cải thiện nềnchính trị xã hội ổn định, vị thế quốc tế được nâng lên rõ rệt, la thành viên củanhiều tổ chức quốc tế và khu cực như ASEAN, APEC và WTO

Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa đangngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu vàthị hiếu tiêu dùng luôn luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của cácdoanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môitrường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường và yếu tố nội tạibên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và xâydựng cơ cấu bộ máy tổ chức phù hợp nhằm triệt để tần dụng nguồn nhân lực củaDoanh nghiệp để giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn định

và bền vững của Doanh nghiệp mình Trong thực tế những Doanh nghiệp nàoxây dựng cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp thì Doanh nghiệp đó sẽ thành công.Ngược lại cơ cấu tổ chức quản lý không phù hợp hoạt động không hiệu quả thìDoanh nghiệp chậm phát triển và thụ động trước những biến đổi của môi trường

kinh doanh Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức quản

lý đối với quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

Công ty cổ phần Viettronics Đống đa là một đơn vị của Tổng Công tyĐiện tử Tin học Việt Nam nói riêng và Ngành sản xuất kinh doanh Điện tử nóichung đang phải đương đầu với những khó khăn khốc liệt của thị trường Kể từkhi thành lập Công ty đẫ trải qua nhiều giai đoạn có cả những thành công và thấtbại cho đến ngày nay đã tạo dựng được một vị trí quan trọng trên thươngtrường.Đây cũng là minh chứng cho vai trò của cơ cấu tổ chức Vì vậy để có thểđứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừngcủa thị trường diễn ra trong tương lai đòi hỏi Công ty Cổ phần Viettronics phảixây dựng cho mình bộ máy quản lý lãnh đạo phù hợp

Với thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Viettronics bản thân em đã nỗlực rất nhiều trong việc tiếp cận với môi trường làm việc của Công ty Được tiếpcân với nhiều cán bộ, nhân viên, phòng ban tổ chức, qua đó em đã thấy được mộtcách tổng quan về Viettronics Đống đa Trong đó một vấn đề nổi lên mà emquan tâm đó là thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty nói chung và cácphòng ban hành chính nói riêng còn nhiều hạn chế và bất cập, nếu tiếp tục nhưvậy sẽ hạn chế rất nhiều đến khả năng phát triển của Công ty trong thời gian tới,đặc biệt là khi chúng ta đã ra nhập WTO Với những vấn đề mang tính cấp báchnhư vậy nên em đã chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổphần Viettronics Đống Đa” nhằm góp phần nhỏ để hoàn thiện hơn cơ cấu tổchức quản lý tại Công ty giúp Công ty hoạt động có hiệu quả hơn trong sản xuất

và kinh doanh

Phương pháp nghiên cứu: Để đạt được mục đích nghiên cứu, bài viết dựavào cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức quản lý, những nội dung chính và các mô

hình cơ cấu tổ chức cơ bản, phương pháp phân tích thực tế kết hợp với kiếnthức học được công với trực giá để làm nổi bật vấn đề Dữ liệu trong nghiên cúu

là các dữ liệu được thu thập từ các báo cáo của công ty, các giáo trình kinh tế,các tập chí và các kênh thông tin khác

Chương I: Lý luộn chung về cơ cấu tổ chức quản lý

Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổphầnViettronics Đống đa

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản ;ý tạiCông ty cổ phần Viettronics Đống đa

- Phần Kết luận

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý.

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫnnhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhấtđịnh được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện nhữnghoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chứcđược phân công giữa các phân hệ, bôn phận và cá nhân Nó xác đinh rõ các mốitương quan giữa các họat động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hàn và tráchnhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phần, phân hệ của tổ chức, và các mối quan

hệ quyền lực bên trong của tổ chức

Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí, quytrinh hoạt động và mối quan hệ của họ với những nguời lao động khác trong tổchức Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệuquả

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức baogồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể Sự phân chiacông việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và

sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phảicùng nhau làm việc như thế nào Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên cùng nhaulàm việc với nhau một cách có hiệu quả

- Phân bổ nguồn nhân lực khác nhau cho từng công việc cụ thể

- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viêntheo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyềnhạn trong tổ chức

- Làm cho nhân viên hiểu những kì vọng của tổ chức đối với họ thông quacác quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc

- Xác định quy chế thu nhập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết địnhcác vấn đề của tổ chức

1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

1.2.1 Tính tối ưu

Cơ cấu tổ chức được coi là tối ưu nếu nó sử dụng một cách chuẩn xác sốlượng lao động, các bộ phận, các phân hệ không thừa không thiếu, phát huy đượctối đa chức năng của mỗi bộ phận Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lậpnhững mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năngđộng cao, luôn di sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức

1.2.2 Tính tin cậy

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thôngtin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động vànhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức Thông tin phải đảm bảo tính haichiều từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại

1.2.3 Tính linh hoạt

Môi trương luôn thay đổi, có những tác động tích cực cũng như tiêu cực đến

cơ cấu tổ chức Vì vậy, môi trường có thể làm chệch hướng đi của tổ chức Do

đó cơ cấu tổ chức phải luôn đảm bảo tính linh hoạt trước môi trường bên ngoàicũng như bên trong Chỉ có như vậy tổ chức mới tránh được những thiệt hại củanhững tác động xấu

1.2.4 Tính thống nhất trong mục tiêu

Cơ cấu được coi là có kết quả nếu cho phép mỗi cá nhân góp phần công sứcvào mục tiêu của tổ chức

1.2.5 Tính hiệu quả

Cơ cấu tổ chức đạt hiệu quả cao khi nó thực hiện được mục tiêu của tổ chứcvới chi phí thấp nhất

1.3 Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức

1.3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo cáckết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và cácmối liên hệ thông tin với các vị trí hay bộ phận khác, thì những người chịu tráchnhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổchức Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hóa và hợp nhómcác hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ cơ cấu việc coi nhẹnguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc

gì Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khivận dụng Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả nhữngyếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại,trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế họach

1.3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiệnmục tiêu, giúp họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, quyền hạnđược giao phải tương xứng với quyền hạn của họ, tránh tình trạng lạm dụngquyền hạn để làm việc tư, vi phạm quyền hạn của mình

1.3.3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị tríbên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phânđịnh quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho

họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai

1.3.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mệnh lệnh phải được thống nhất từ cấp trên xuống cấp dưới.Một cá nhân

có thể phải đảm đương nhiều nhiệm vụ.Và người được giao nhiệm vụ cũng cóthể là từ nhiều cấp trên khác nhau trong cùng một lúc.Chính vì vậy nhầm lẫn làkhó tránh khỏi, khi đó cần cẩn thận tránh chủ quan, dễ dẫn đến mâu thuẫn cả vềquyền hạn lẫn trách nhiệm

1.3.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Việc duy chì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm viquyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấptrên

Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản lý mong muốn giaophó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc ủy quyền là rõràng đối với cấp dưới Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thaycho cấp dưới

1.3.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do quyền hạn là mộ quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao

và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt lôgic điều đó dẫn đếnyêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hànhđộng không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũngkhông thể nhỏ hơn

Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm

về các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết Điều này có thể làm

cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi Ngược lại, đôi khi quyềnhạn được giao đủ, nhưng người được ủy quyền lại không có trách nhiệm phải sửdụng đúng đắn quyền hạn đó Trong trường hợp này hậu quả thật là tai hại,quyền hạn sẽ dễ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng.

1.3.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấptrên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạnthực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt độngđược thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức

1.3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biệnpháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi Tổ chức nàođược xây dựng cứng nhắc, thủ tục phức tạp, các tuyến phân chia bộ phận quávững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức củamôi trường vì vậy tổ chức khó có thể đứng vững

1.3.9 Nguyên tắc cân bằng

Mọi lĩnh vực đều cần áp dụng nguyên tắc này Vì chỉ có vậy mới đảm bảo cho

tổ chức phát triển lành manh, phát huy tối đa sức sáng tạo của các thành viên trong tổchức.Trong quá trình quản lý,các nguyên tắc hay biện pháp pahỉ cân đối,căn cứ vàotoàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

1.4 Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức

1.4.1 Chuyên môn hóa.

Chuyên môn hóa là quá trình phân chia công việc thành những bước côngviệc, những nhiệm vụ khác nhau và phân công cho những nhóm lao động khácnhau có khả năng thực hiện công việc đo

Bản chất của chuyên môn hóa công việc: Một công việc khi được hoànthành không phải chi do một người thực hiện mà nó được chia ra thanh nhiềucông đoạn, mỗi công đoạn được một người hoặc một nhóm người thực hiện.Điều cốt lõi là mỗi người chỉ chuyên về một phần chứ không phải là toàn bộ mộthoạt động.

Chuyên môn hóa có thể cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách cóhiệu quả Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo cho công nhân vì có thể dễdàng tìm được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại.Mặt khác, hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể nầng cao dochỉ chuyên sâu một công việc

Ngày nay người ta thường nhìn nhận chuyên môn hóa dưới hai góc đỗ:chuyên môn hóa chiều dọc và chuyên môn hóa chiều ngàng

1.4.1.1 Chuyên môn hóa chiều dọc

Chuyên môn hóa thoe chiều dọc chính là sự phân bổ quyền hạn chính thức(sự phân cấp) giữa các cấp quản lý để xác định trách nhiệm đặc trưng cho cácnhà quản lý Những nhà quản lý cấp cao của kết hợp với các chuyên viên cấpdưới lập kế hoạch chiến lược cho tổ chức và lên kế hoạch thực hiện chúng Cácnhà quản lý cấp cao cũng là những người đưa ra những quyết định cuối cùngtrong các công việc quan trọng của tổ chức, họ là những người giải quyết cuốicùng các tranh chấp bên trong tổ chức, luôn cố gắng cải tiến tổ chức, tìm cáchlàm cho tổ chức ngày càng phát triển Các cấp quản lý trung gian như Trưởngphòng, Phó phòng thực hiện những công việc như hướng dẫn, giám sát các nhânviên hoạt động để đảm bảo đúng các chiến lược đã được đưa ra.Cụ thể hóa cácchính sách của lãnh đạo tổ chức thành những công việc cụ thể

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giámsát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rỏ trong sơ đồ tổ chức.

1.4.1.2 Chuyên môn hóa chiều ngang

Chuyên môn hóa theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyềnhạn ,trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban,các phân hệ cùng cấp trongmột tổ chức.Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảmsức mạnh của tổ chức.Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính lànguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và cónguy cơ làm suy yếu và có thể dẫn tới tan rã tổ chức Ngoài việc quy định rõràng quyền hạn của các phân hệ đồng cấp cần quy định quan hệ giữa các phân hệ

để phát huy sức mạnh tổng hợp của tổ chức Tóm lại, trong hệ thống quản lý,phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý cang cao

Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu

sự giám sát trực tiếp của một người quản lý.Ngược lại, phạm vi quản lý được xácđịnh là hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dướiquyền

Người quản lý có phạm vi quản lý hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viêncủa mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn Do vậy, người quản lý có thể

có những hướng dẫn, hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khănnảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao Ngược lại,

người quản lý có phạm vi quản lý rộng thì có thể gặp khó khăn trong việc kiểmsoát nhân viên một cách chặt chẽ vì phải quản lý số lượng lớn nhân viên Tổchức có phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn và người quản lý có nhiều cơ hộigần gũi khách hàng và tiếp cận nhanh với thị trường hơn.

Khi nói đến tầm quản lý người ta thường nghĩ đến mức độ tập quyền vàphân quyền

Tâp quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tậptrung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức Tập quyền gắn vớinhững người quản lý cao nhất quyết định moi vấn đề quan trọng của tổ chức,không có sự tham gia hoặc tham gia rất it của các thuộc cấp trong tôe chức

Phân quyền là ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đónggóp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong

tổ chức Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của những ngườilao động nhưng mặt khác it nhiều cũng gây khó khăn cho nhà quản lý trong việcphối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của người lao động Phân quyền là các khuyếnkhích người lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyếtđịnh trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán được hành vi của họ

1.4.3 Hệ thống điều hành

Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục

từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức

Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của những nhàquản lý trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức

Quyền lực là quyền gắn liền với một vị trí quản lý, đưa ra các mệnh lệnh

và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành Nhằm tạo điều kiện cho phốihợp hoạt động, các tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ đứng trong hệ

thống quyền điều hành và trao cho mỗi người quản lý một mức độ quyền lựcnhất định để người đó thực hiện trách nhiệm của mình.

Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thốngliên tục của quyền lực Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trựctiếp trước một cấp trên Nếu tính thống nhất bị phá vỡ, một thuộc cấp có thể phảiđối mặt với các yêu cầu hoặc ưu tiên trái ngược nhau từ một số cấp trên

Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý Phạm viquản lý có thể ảnh hưởng tới số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức Nếuphạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lai Mặt khác,

hệ thống điều hành còn liên quan đến quy mô của tôt chức Khi quy mô của tổchức tăng lên, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức cũng tăng lên, dovậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng lớn hơn, nghĩa là có thể số cấp bậcquyền lực trong tổ chức tăng thêm, trách nhiệm của các nhà quản lý cũng tăngthêm

1.4.4 Chính thức hoá

Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt độngcủa người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổchức Hay nói cách khác, chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ, quyđịnh và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao độngtrong tổ chức

Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của ngườilao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức Các luật lệ, quy định có thểrất rõ ràng dưới dạng văn bản, nhưng cũng có thể là ngầm định giữa nhữngngười trong tổ chức Những quy định, luật lệ rõ ràng thể hiện ở bản mô tả côngviệc, văn bản chính sách, ay những hướng dẫn, văn bản ghi nhớ

Chúng ta có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức thông quaviệc xem xét tỷ lệ các công việc được quản lý vá kiểm soát bởi luật lệ, quy định

và mức độ mà những luật lệ này cho phép có những giao động hay những điềuchỉnh Những tổ chức có mức độ chính thức hoá cao là những tổ chức có tỷ lệtrên lớn va ngược lại

1.5 Các dạng mô hình cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản

1.5.1 Mô hình cơ cấu đơn giản

Cơ cấu đơn giản là cơ cấu tổ chức có mức độ bộ phận hoá và mức độchính thức hoá thấp, phạm vi quản lý rộng, quyền lực tập trung vào một ngườiđứng đầu tổ chức hoặc doanh nghiệp

Cơ cấu đơn giản thường chỉ có 2 hoặc 3 cấp quản lý theo chiều dọc, có độingũ nhân viên và một cá nhân toàn quyền ra quyết định Mô hình này được ápdụng phổ biến trong các doanh nghiệp nhỏ, ở đó người sở hữu doanh nghiệpđồng thời là người điều hành doanh nghiệp

1.5.2 Mô hình tổ chức theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên các bộ phận khác nhau màtrong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như:marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính Mô hình này thường

có sơ đồ cơ cấu như sau

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một doanh nghiệp

 Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại nhiều lần

 Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề

 Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

 Đơn giản hoá việc đào tạo

 Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên

 Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

PHÒNG BAN

N

- Nhược điểm

 Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉtiêu và chiến lược

 Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng

 Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộquản lý

 Hạn chế việc phat triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

 Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấplãnh đạo cao nhất

1.5.3 Mô hình cơ cấu trực tuyến tham mưu

Theo cơ cấu này người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn tráchnhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạpngười lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưugiúp việc

- Ưu điểm: Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng đượcnhững tài năng chuyên môn của các chuyên gia, tạo điều kiện cho các chuyên giađóng góp ý kiến trong kế hoạch sản xuất kinh doanh, giảm bớt sự phức tập của

cơ cấu tổ chức

- Nhược điểm: Đòi hỏi phải tìm kiếm được những chuyên gia giỏi trongnhững lĩnh vực mà cần tham mưu Hạn chế mức sử dụng kiến thức, chuyên môncủa các các chuyên viên của tổ chức

Sơ đồ 2: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu

1.5.4 Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo snả phẩm hoặctuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy môlớn với nhiều dây chuyền công nghệ

- Ưu điểm:

 Việc quy trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng

 Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuốicùng có hiệu quả hơn

 Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

 Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm

TỔNG GIÁM ĐỐC

Trợ lý TGĐ

Phó tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

Các phòng ban

Các phòng ban

Các phòng ban

 Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định

- Nhược điểm

 Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phảnhiệu quả

 Cần nhiều người có năng lực quản lý chung

 Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khókhăn

 Làm nảy sinh kho khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm

Tổng giám đốc

Phó TGĐ

Marketing Phó TGĐ Nhân sự

Phó TGĐ sản xuất Phó TGĐ tài chính

Giám đốc khu vực phương tiện vận tải

Kỹ thuật

Giám đốc khu vực đèn chỉ thị

Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp

Giám đốc khu vực đo lường điện tử

1.5.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư

Sơ đồ 4: Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư

 Đặc điểm

Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ởcác tổ chức hoạt động trên phạm vi địa vị rộng Trong trường hợp này điều quantrọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm

và giao cho một người quản lý Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình phân

Tổng giám đốc

Phó TGĐ

marketing

Phó TGĐ nhân sự

Phó TGĐ tài chính

Lãnh đạo khu

vực A Lãnh đạo khu vực B Lãnh đạo khu vực C

Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán Bán hàng

chia theo địa dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa

lý khác nhau

- Ưu điểm

 Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương

 Phát triển được thị trường địa phương một cách toàn diện

 Có thể phối hợp giữa các bộ phận chức năng để tập trung hoạt động vàomột thị trường cụ thể

 Tận dụng tối đa nguồn lực tại các địa phương

 Tìm hiểu được chi tiết các thông tin về thị trường đó

 Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên sẽ được thuận lợi hơn

Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm

và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phân chia bộ phận dựa trên cơ

sở khách hàng Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng côngnghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng Hình dưới đây minh họa một cáchphân chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thương mại

Sơ đồ 5: Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ở một

công ty thương mại

- Ưu điểm

 Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn

 Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định kháchhàng sẽ được dành vị trí nổi bật để xem xét

 Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy

 Tạo ra hiệu năng lớn hơng trong việc định hướng các nỗ lực phân phối

Tổng giám đốc

Phó TGĐ tài

chính

Phó TGĐ kinh doanh

Phó TGĐ nhân sự

Giám đốc phân phối sản phẩm

Giám đốc nghiên cứu thị trường

Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với

cơ quan nhà nước

- Nhược điểm

 Tranh giành quyển lực một cách phản hiệu quả

 Thiếu sự chuyên môn hóa

 Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing

 Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

1.5.7 Mô hình cơ cấu ma trận

Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phậnkhác nhau.Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chứctrong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định Điểm mấuchốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy được tác dụng là sự rõ ràng của mối quan

hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp

- Ưu điểm

 Định hướng các hoạ động theo kết quả cuối cùng

 Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu

 Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia

 Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường

- Nhược điểm

 Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh

 Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra cácxung đột

 Cơ cấu phức tạp và không bền vững

 Có thể gây tốn kém

Sơ đồ 6: Mô hình tổ chức theo ma trận

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIETRONICS ĐỐNG ĐA

2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần Viettronics Đống Đa

Tên tiếng anh: VIETTRONICS ĐỐNG ĐA JOINT STOCK COMPANYTên viết tắt: Viettronics Đống Đa

Trụ sở chính 56 Nguyễn Chí Thanh, Q Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam

Ngày 30 tháng 4 năm 1982, chuyển đổi từ bao cấp sang tự hoạch toán, chởthành xí nghiệp sửa chữa và chế tạo các thiết bị điện tử công nghiệp, gọi tắt làViettronics Đống Đa

Ngày 20 tháng 5 năm 1993, chuyển thành Công ty Điện Tử Đống ĐaNgày 14 tháng 11 năm 1994, Sát nhập xí nghiệp sửa chữa và bảo hànhđiện tử dân dụng I ( SBI ) vào Công ty Điện Tử Đống Đa

Ngày 1 tháng 11 năm 2003, Sát nhập Công ty Điện Tử Công Trình (VNC)Với Công ty Điện tử Đống Đa

Ngày 13 tháng 7 năm 2006, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phầnViettronics Đống Đa

2.1.3 Hình thức và tư cách hoạt động

Công ty Cổ phần Viettronics Đống Đa được thành lập theo Quyết định cổphần hoá doanh nghiệp Nhà nước, trêncơ sở tự nguyện cùng góp vốn của các cổđông, được tổ chức và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp của Quốc hội nướcCộng hoà Xã hội chủ nghĩa Việt Nam số 60/2005QH11 ngày 29 tháng 11 năm2005

-Công ty Cổ phần Viettronics Đống Đa:

Thuộc sở hữu của các cổ đông;

Có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại các ngânhàng;

Có vốn điều lệ và chịu trách nhiệm tài chính hữu hạn đối với các khoản nợtrong phạm vi vốn điều lệ;

Hoạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm vèkết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của mình

2.1.4 Mục tiêu, phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Mục tiêu

Mục tiêu của Công ty là không ngường phát triển hoạt động sản xuất kinhdoanh để mang lại lợi nhuận cao, tạo điều kiện ổn định việc làm và nâng caomức thu nhập cho người lao động trong công ty, tăng cổ tức cho các cổ đông,làm tròn nghĩa vụ thuế với ngân sách nhà nước

- Phạm vi hoạt động sản xuất của công ty

Là một trong những doanh nghiệp lớn trực thuộc Tổng Công ty Điện tử vàTin học Việt Nam, Công ty Đống Đa có chức năng sản xuất, kinh doanh các sản

phẩm điện, điện tử, điện lạnh, thiết bị viễn thông và các thiết bị công nghệ chosản xuất các sản phẩm điện tử, xuất nhập khẩu các thiết bị, dụng cụ, phụ tùng,vật tư, các sản phẩm điện, điện tử, điện lạnh và các trang thiết bị y tế Và các sảnphẩm, dịch vụ khác

- Các ngành nghê kinh doanh chính:

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Doanh nghiệp Nhà nước số: 108846, ngày 22/10/2004 của Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp với các ngành, nghề kinh doanh: Công nghiệp sản xuất các sản phẩm điện, điện tử và các thiết bị công nghệ cho sản xuất các sản phẩm điện tử;

Xuất nhập khẩu trực tiếp các thiết bị, dụng cụ, phụ tùng, vật tư, các sản phẩm điện và điện tử

Sản xuất, sửa chữa, lắp ráp và kinh doanh (bao gồm làm cả đại lý) các sản phẩm điện dân dụng, điện tử, điện lạnh, thiết bị văn phòng, thiết bị kỹ thuật tin học và đồ chơi điện tử;

Nhập khẩu thiết bị kỹ thuật tin học, thiết bị văn phòng

Sản xuất, kinh doanh dịch vụ các thiết bị y tế

Hoạt động các dịch vụ quảng cáo

Kinh doanh dịch vụ hàng ăn uống, giải khát

Xây dựng các công trình dân dụng công nghiệp, lắp đặt các trang thiết bị cho các công trình xây dựng

Xuất nhập khẩu các trang thiết bị và máy móc công nghiệp

Sản xuất kinh doanh chất trợ nghiền xi măng cung cấp vật tư, phụ tùng cho các xi măng hoá chất mỏ

Sản xuất kinh doanh các sản phẩm cơ khí phục vụ sản xuất và tiêu dùngKinh doanh các loại mặt hàng kim loại và khoáng sản

Kinh doanh các sản phẩm chế tạo từ cao su (băng tải, săm lốp, dây cu-roa)phục vụ công nghiệp và tiêu dùng

Kinh doanh và lắp đặt các hệ thống thiết bị môi trường, thiết bị áp lựcDịch vụ viễn thông;

Tư vấn và dịch vụ bảo trì, nâng cấp các thiết bị có sử dụng điện tử về đo lường và điều khiển tự động, thiết bị y tế và gia dụng, thiết bị văn phòng, tin học,thiết bị điện và điện lạnh, thiết bị năng hạ và chống cháy nổ

Xây lắp đường dây và trạm biến áp điện

Tư vấn, giám sát xây dựng công trình điện có cấp điện áp đến 35KV

Dịch vụ cho thuê nhà, kinh doanh văn phòng, cửa hàng, kho tàng, bến bãi, nhà xưởng, thiết bị công nghệ

Kinh doạnh sản xuất bất động sản

2.1.5 Nguyên tắc tổ chức hoạt động

- Công ty hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, dân chủ, và tôntrọng pháp luật

- Cơ quan quyết định cao nhất của Công ty là Đại hội đồng cổ đông

- Các cổ đông công ty cùng góp vốn, cùng chia lợi nhuận, cùng chịu lỗtương ứng với phần vốn góp vào Công ty

- Đại hội đồng cổ đông bầu Hội đồng quản trị để quản lý Công ty, bầu BanKiểm soát để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh , quản trị, điềuhành Công ty

- Quản lý điều hành hoạt động của Công ty là Giám đốc do Hội đồngQuản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm

2.2 Tình hình phát triển chung của Công ty cổ phần Viettronics

2.2.1 Các sản phẩm dịch vụ của Công ty trong những năm qua

- Sản phẩm điện và điện dân dụng

Năm 1988 – 2005: TV màu JVC, SANYO, SAMSUNG, DAEWOO,VIETTRONICS Các sản phẩm Audio: Tăng âm, loa nén, đài, loa cây, micro Năm 1998 – 2005: Sản phẩm điện lạnh như: tủ lạnh, tủ bảo quản, điều hoàkhông khí, đầu đĩa VCD, DVD

- Sản phẩm điện tử công nghiệp

Sản xuất, lắp ráp, chế tạo hệ thống điều khiển tự động, tủ điều khiển, bảngđiều khiển, tram biến áp, các công trình điện có cấp điện áp đến 35KV

- Sản phẩm điện tử y tế

Năm 1995: Điện tử Đống Đa bắt đầu thiết kế và sản xuất các thiết bị y tế.Một dự án được thành lập bởi sự hợp tác giữa hai bên Bộ Y tế và Bộ Côngnghiệp để sản xuất các thiết bị y tế thay thế cho hàng nhập khẩu Các sản phẩmbao gồm: Nồi hấp tiệt trùng loại 75 L, hộp đựng dụng cụ tiệt trùng, máy lắc máu,

tủ sấy tiệt trùng 32L, máy hút dịch Những sản phẩm này đều trải qua kiểmnghiệm thực tế sử dụng tại các bệnh viện, được Bộ Y tế cấp giấy phép lưu hànhtrên thị trường Việt Nam

Năm 1999: Trúng thầu cung cấp hệ thống máy thở cho các bệnh việntuyến Tỉnh toàn miền Bắc Việt Nam

Trúng thầu cung cấp hệ thống máy thở và máy thở cao cấp thuộc dự ánnâng cấp cải tạo Bệnh viện Bạch Mai giai đoạn I Mang tên “ dự án hồi sức cấpcứu Bệnh viện Bạch Mai giai đoạn I”.

Năm 2001: Trúng thầu gói thầu tài trợ bởi Ngân hàng Thế giới Dự ánthuộc Bộ y tế số 01/ICB - Equip - 10 cung cấp nồi hấp tiệt trùng loại 20L và hộphấp tiệt trùng đường kính 240mm và hệ thống tiệt trùng đồng bộ trung tâm

Trúng thầu gói thầu quốc tế do nguồn vốn EU tài trợ Trị giá xấp xỉ 10 tỷđồng VN cung cấp thiết bị y tế tiệt trùng và hệ thống hấp tiệt trùng đồng bộ trungtâm cho các bệnh viện tuyến Tỉnh và bệnh viện tuyến Huyện

- Sản phẩm điện tử tin học.Máy vi tính, phần mềm điều khiển tự động

- Liên doanh

Năm 1993-2003: Hợp tác với Công ty Điện tử Daewoo- Hàn quốc, thànhlập Công ty liên doanh TNHH nhựa Daewoo-Viettronics (gọi tắt là DVC), giấyphép kinh doanh số 523/GP ngày 29 tháng 1 năm 1993 Uỷ ban Hợp tác và Đầu

tư Nhà Nước cấp

Sản phẩm chính của công ty là các sản phẩm nhựa phục vụ cho các sảnphẩm điện, điện tử cũng như các sản phẩm nhựa khác

Năm 2003: Được phê duyệt các Dự án

- Chế tạo các Module, chương trình điều khiển thông minh phục vụ SXmáy điện tim, máy siêu âm chẩn đoán dùng trong y tế với tổng số vốn đầu tư 71

tỷ, được Bộ Công nghiệp phê duyệt ngày 5/11/2003

- Ứng dụng công nghệ tự động hóa trong sản xuất thiết bị điện tử chongành y tế với tổng số vốn đầu tư 35 tỷ, được Tổng Công Điện tử và Tin họcViệt Nam phê duyệt ngày 4/11/2003

- Đại lý

Năm 2000: Công ty Điện tử Đống Đa được làm đại diện độc quyền củacác hãng lớn, có uy tín trên thị trường thế giới như tập đoàn Respironics - Mỹ(sản phẩm máy thở nhân tạo), hãng Pasamont Co.ltd Nhật Bản (sản phẩm giườngcấp cứu cao cấp) Công ty cũng mở rộng sản xuất thêm nhiều chủng loại hàngnhư nồi hấp tiệt trùng 50L và 20L, tủ sấy 160L

Công ty hợp tác liên doanh thương mại với các hãng cung cấp sản phẩmđiện lạnh có uy tín lớn ngoài nước như: Toshiba, Mitsubishi, Sanyo

2.2.2 Đặc điểm về doanh thu, chi phí của Công ty

- Doanh thu

Viettronics là Công ty cổ phần vừa trực tiếp sản xuất vừa hoạt độngthương mại với 51,7% vốn Điều lệ thuộc sở hữu nhà nước.Do đó các nguồn thuchủ yếu của Công ty là từ hoạt động sản xuất kinh doanh, bán hàng, chuyển giaocông nghệ…

- Chi phí

Chi phí là chỉ tiêu chất lượng quan trọng để đánh giá hiệu quả sản xuất –kinh doanh của doanh nghiệp Công ty cổ phần Viettronics phân chi phí ra làm 2loại chính:

+ Chi phí bán hàng: là những khoản chi phí phát sinh có liên quan đếnhoạt động tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, lao vụ, dịch vụ,… như: chi phí nhân

viên (lương, trích theo lương), chi phí nguyên vật liệu, công cụ, dụng, khấu haoTSCĐ, chi phí quảng cáo, hoa hồng, đại lí, chi phí gắn liền với kho bảo quản,….

- Chi phí quản lí doanh nghiệp: là những khoản chi phí có liên quan chung đếntoàn bộ hoạt động của cả doanh nghiệp mà không tách riêng được cho bất kì hoạtđộng nào

+ Chi phí quản lí doanh nghiệp gồm nhiều loại: chi phí quản lí quản trịkinh doanh, quản lí hành chính và chi phí chung khác Khi phát sinh các chi phínày được tập hợp theo từng yếu tố như chi phí nguyên vật liệu; công cụ, dụng cụ;khấu hao TSCĐ; thuế phí, lệ phí; chi phí dịch vụ mua ngoài (điện, nước, điệnthoại); chi phí bằng tiền khác( chi phí hội nghị công viên, tiếp khách, đàp tạo cán

bộ, báo chí,….)

2.2.3 Đặc điểm về lao động và tiền lương của Công ty

Là Công ty cổ phần do đó tình hình tiền lương của Công ty tuân thủ theođúng Bộ luật Doanh nghịêp đã quy định cho Công ty Cổ phần

Về tình hình lao động: Công ty đang dần dần hoàn thiện về số lượng cũngnhư chất lượng lao động của mình Công ty không đơn thuần là sản xuất mà cònđang phấn đấu trên con đường thương mại, do vậy với đội ngũ lao động tươngđối trẻ, nhiệt huyết với công việc đây là một tiềm năng để Công ty phát triển thếmạnh của mình Thời gian lao động làm việc theo giờ hành chính, đối với côngnhân làm ca Công ty có chế độ ưu đãi, bồi dưỡng hợp lí

2.2.3.1 Cơ cấu lao động của Doanh nghiệp

Quy mô và cơ cấu lao động của một tổ chức được quyết định tuỳ thuộcvào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra quyết định Cơ cấulao động được coi là tối ưu khi lực luợng lao động đảm bảo đủ số lượng, ngànhnghề, chất lượng, giới tính, lứa tuổi, đồng thời được phân định rõ chức năng,