khóa luận tốt nghiệp chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn sk telecom tại việt nam

Một trong những thị trường mục tiêu m à SK Telecom lựa chọn chính là Việt Nam - một đất nước có tiềm năng viễn thõng di động rất lớn nhưng chưa được khai thác nhiều và đặc biệt là chưa h

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN N G À N H KINH DOANH QUỐC TẾ

Giáo viên hướng dẫn

Nguyễn Thộ Thanh Tân Anh 3

42 - QTKD

TS Lê Thộ Thu Thủy

T U V I Ể N

Hà Nội - Tháng 11/2007

ì Tổng quan về chiên lược kinh doanh 04

/ Khái niệm và các cáp chiến lược kinh doanh 04

2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

trong hoạt động của doanh nghiệp 06

1 Khái niệm và sự cần thiết phải tham gia thị trường quốc tế 07

3.1 Lựa chọn quốc gia thâm nhập 10

3.2 Lựa chọn thời điểm thâm nhập 11

3.3 Lựa chọn phương thức và quy m ô thâm nhập 12

4.2 Phàn tích môi trường kinh doanh 16

4.3 Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp 23

4.4 Phân tích các phương án và lựa chọn chiến lược 26

5.2 Hoạch định phân bổ nguồn lực 28

5.3 Thiết kế cơ cấu tổ chức 28

5.4 Kiểm soát chiến lược 28

Chương l i

C H I Ê N L Ư Ợ C K I N H D O A N H Q U Ố C T Ê

C Ủ A T Ậ P Đ O À N S K T E L E C O M T Ạ I V I Ệ T N A M

ì Giới thiệu chung về tập đoàn SK Telecom 30

/ Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triên của tập đoàn 30

2 Cơ cấu tổ chức của tập đoàn 31

3 Các lĩnh vực kinh doanh chính - Kết quả kinh doanh

trong thòi gian gần đây 33

l i M ở rộng hoạt động kinh doanh vào thị trường Việt Nam 35

/ Quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh vào thị trường Việt Nam 35

2 Phương thức thâm nhập vào thị trường Việt Nam 37

2.1 Sự ra đời của công ty S-Telecom 37

2.2 Cơ cấu tổ chức và các lĩnh vực kinh doanh chính 39

IU Các chiến lược kinh doanh của S-Telecom 40

/ Môi trường kinh doanh tại Việt Nam 40

ỉ.1.3 Môi trường công nghệ 43

Ì 1.4 Môi trường văn hóa xã hội 43

Ì 2 Môi trường ngành viễn thông di động tại Việt Nam 44

1.2.1 Các nhà cung cấp 44

1.2.2 Áp lực tớ phía khách hàng 45

1.2.3 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 46

1.2.4 Sự cạnh tranh với các đối thủ trong ngành 46

ĩ Điểu kiện nội bộ doanh nghiệp S-Telecom 49

2.1 Nguồn vốn kinh doanh 49

2.2 Hệ thống cơ sờ hạ tầng và thông tin nội bộ 50

2.3 Nguồn nhân lực 5 [

3 Cạnh tranh bằng chiến lược khác biệt hóa của công ty S-Telecom 52

3 Ì Khác biệt hóa về công nghệ 52

£>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn

3.3 Khác biệt hóa về giá cả 57

IV Đánh giá kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh

ì Xu hướng phát triộn ngành viễn thông trên thê giới 69

1 Xu hướng phát triển công nghệ CDMA trong ngành viễn thông 69

2 Xu hướng hội tụ Tin học - Viễn thông - Truyền thông 70

3 Xu hướng toàn cẩu hóa hệ thống viễn thông thế giới 71

l i Định hướng phát triộn ngành viễn thông của Chính phủ 72

/ Xu thế phát triển thị trường viễn thông Việt Nam 72

2 Định hướng phát triển ngành viễn thông của Chính phủ 74

i n Một sô giải pháp đề xuất 75

2 Ì Nâng cao chất lượng các dịch vụ cung cấp 77

2.2 Đ a dạng hóa dịch vụ cung cấp

với công nghệ C D M A 2000-1X EV-DO 78

2.3 Đẩu tư xây dựng cơ sờ hạ tâng 80

2.4 Đa dạng hóa các thiết bị đầu cuối đáp ứng nhu cầu thị trường 81

2.5 Tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng,

đặc biệt là dịch vụ hậu mãi 82

2.7 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 85

K Ế T L U Ậ N 88

T À I L I Ệ U T H A M K H Ả O 90

LỜI MỞ ĐẦU

T h ế kỷ 21 được xem như kỷ nguyên của thông tin kỹ thuật số với các dòng bít dịch chuyển toàn cầu, kết nối toàn thế giới Truyền thông dí động cũng không nằm ngoài vòng kết nối đó với hàng loạt công nghệ tiên tiến tham gia phục vụ con người Hiện có hơn 50 quốc gia trên thế giới triển khai ững dụng công nghệ C D M A với trên 100 mạng C D M A là công nghệ tiên tiến với nhiều ững dụng tiện ích và hiện đại Tại Việt Nam, sự xuất hiện ngày càng nhiều của các mạng C D M A cùng những ững dụng hiện đại của công nghệ

C D M A chuẩn 3G đã cho thấy Việt Nam đang ngày càng hòa nhập vào xu thế

d i động 3G của khu vực và thế giới D ù còn mới mẻ, song C D M A đã thể hiện những thế mạnh rõ rệt, đáp ững được nhu cầu về công nghệ cao của người sử dụng Trong năm 2007 đã và đang diễn ra cuộc cách mạng về các dịch vụ 3G tại Việt Nam với việc cung cấp hàng loạt dịch vụ giá trị gia tăng 3G của các doanh nghiệp CDMA, và trong thời gian tới việc đưa vào sử dụng rộng rãi các ững dụng 3G với những ưu việt nổi bật là một xu thế tất yếu Tuy nhiên, có một thực trạng là hiện nay các doanh nghiệp viễn thông di động sử dụng công nghệ C D M A tại Việt Nam đang chiếm thị phẩn rất nhỏ, chưa khai thác, phát huy được thế mạnh của mình Điều đó phần lớn phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

SK Telecom là một tập đoàn viễn thông hàng đầu trên thế giới Sau khi phát triển hoạt động kinh doanh mạnh mẽ và chiếm lĩnh thị trường trong nước Hàn Quốc, SK Telecom bắt đầu tiến hành mờ rộng hoạt động kinh doanh

ra thị trường quốc tế Một trong những thị trường mục tiêu m à SK Telecom lựa chọn chính là Việt Nam - một đất nước có tiềm năng viễn thõng di động rất lớn nhưng chưa được khai thác nhiều và đặc biệt là chưa hề có doanh nghiệp viễn thòng nào áp dụng công nghệ C D M A tiên tiến - là thế mạnh của SK Telecom V ớ i những thuận lợi đó, và là doanh nghiệp đẩu tiên đem công nghệ

£>ỉp

C D M A đến Việt Nam thông qua công ty S-Telecom nhưng kết quả kinh doanh của SK Telecom tại thị trưởng này lại chưa đạt được như mong đợi Một nguyên nhân quan trọng là do chiến lược kinh doanh quốc tế của SK Telecom tại thị trường này là chưa thực sự hiệu quả và phù hợp Vì vậy đế có thể phát triển mạnh mẽ hoạt động kinh doanh của SK Telecom tại thị trường Việt Nam nhằm góp phần phát triển ngành viứn thông Việt Nam bắt kịp với thế giới thì việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của SK Telecom tại Việt Nam

là rất quan trọng và cần thiết Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên

em đã chọn nghiên cứu đề tài: "Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn

SK Telecom tại Việt Nam" cho khóa luận của mình

1 M ụ c đích nghiên cứu của đề tài

Đ ề tài nhằm mục đích nghiên cứu các chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom trong bối cảnh môi trường kinh doanh tại Việt Nam

Từ đó rút ra được những thành công cần phát huy và những điếm còn hạn chế cần khắc phục trong chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại thị trường Việt Nam

2 Đôi tượng, phạm v i nghiên cứu

Đ ố i tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn để lý luận và thực tiứn về chiến lược kinh doanh quốc tế trong lĩnh vực viứn thông

Đ ề tài nghiên cứu trong phạm vi các chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại thị trường Việt Nam từ tháng 7/2003 đến nay

3 Phương pháp nghiên cứu

Đ ể thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của để tài, khóa luận

có sử dụng phối họp nhiều phương pháp nghiên cứu như: phân tích, thống kê,

so sánh, tổng hợp,

4 Kết Cấu của khóa luận

Ngoài các phần khác như: L ờ i mờ đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo thì khóa luận có bố cục gồm 3 phẩn chính như sau:

Chương ì: Một số vấn đê lý luận chung về chiến lược kinh doanh

quốc tế Chương li: Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom

tại Việt Nam Chương HI: Một số giải pháp nhằm phát triển chiến lược kinh doanh

quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại Việt Nam

Tuy nhiên, do kiến thức cùa một sinh viên còn hạn hẹp, tài liệu thu thập được chưa thật đầy đủ, cũng như sự hạn chế về mất thời gian nghiên cứu nên khóa luận không tránh khỏi còn có những thiếu sót Vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo cũng như của những người quan tàm

để bài viết được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc và chân thành tới cô giáo, Tiến sỹ Lê Thị Thu Thủy đã nhiệt tình hướng dẫn để em có thể hoàn thành tốt khóa luận này Đổng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn tới anh Đấng Viết Ngọc - phòng Kỹ thuật và anh Nguyễn Trọng Anh - phòng Kinh doanh của công ty S-Telecom chi nhánh Hà Nội đã cung cấp các tài liệu và giúp đỡ

em trong quá trình viết khóa luận

Hà Nội, ngày 9 tháng 11 năm 2007

Sinh viên thực hiện

Nguyền Thị Thanh Tân

Chương ì MỘT SỐ VÂN ĐỂ LÝ LUẬN CHUNG

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

ì Tổng quan về chiến lược kinh doanh

/ Khái niệm và các cấp chiến lược kinh doanh

Hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau

Trên góc độ cạnh tranh, Michael Porter cho rằng: "chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến với các phương tiện m à doanh nghiệp cần tìm để đạt được các mục tiêu đó".'

Trên góc độ mối quan hệ giữa các bộ phận trong chiến lược James B.Quinn cho rằng "chiến lược là một dạng thức hoờc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau".2

Trên góc độ các đờc tính của chiến lược, William J.Glueck trong giáo trình "Business Policy & Strategic Management" quan niệm "chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết

kế để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp sẽ được thực hiện".3

Trong k h i đó, trên góc độ nội dung của chiến lược, thì A l ữ e d Chandler của trường đại học Harvard định nghĩa "chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn cùa doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách

1 M Porter (1996) Chiến lược cạnh n anh NXB Khoa học Xã hội Hà nội

2 PGS.TS Nguyền Thừa Lộc TS Trần Văn Bào (2005) Giáo trình chiến lược kình doanh của doanh nghiệp

thương mại (trang 13), NXB Lao động - Xã hội Hà Nội

3

PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc TS Trần Vãn Bão (2005) Giáo trinh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

thương mại (trang 13) NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội

thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó".4

Qua các khái niệm trên ta có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp nhìn chung có những đặc điểm là:

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn cờa doanh nghiệp, là chương trình hành động cờa doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng Bao gồm các chính sách biện pháp cơ bản quan trọng cờa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như: lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường, lôi kéo khách hàng m à chỉ có người chờ sở hữu cờa doanh nghiệp mới có quyền thay đổi các chính sách này

Chỉ ra trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các điều kiện cờa doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra

T ó m lại, ta có thể rút ra khái niệm rằng: Chiến lược kinh doanh là

định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng

Có nhiều cách phân loại chiến lược tuy theo các cách tiếp cận và các tiêu chí khác nhau Nhưng theo Johnson và Scholes thì có 3 cấp chiến lược đó là:

- Chiến luợc cấp công ty: Là chiến lược tổng thể đề cập đến những vấn đề chính quan trọng bao gồm toàn bộ công ty như ngành kinh doanh nào là chính, ngành kinh doanh nào cân loại bỏ, ngành kinh doanh mới nào cần đầu tư tham gia và các chính sách cơ bản để thực hiện mục đích cờa công ty

- Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh: là các

4 PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc TS Trần Vẫn Bão Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương

mại (H ang lì), 2005 N X B Lao động • xa hội

5 £>ỉp

chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể

- Chiến lược cấp chức năng: là các chiến lược của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, bao gồm: chiến lược về tài chính, chiến lược về sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Các cấp chiến lược này có liên quan mật thiết đến nhau, được tiến hành song song đồng thời, nếu có sai sót ờ một cấp sẽ ảnh hưẫng đến các cấp còn lại và ảnh hưẫng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp

Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ những yếu tố may rủi ngẫu nhiên, sự tổn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản, tác động của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, có chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh Từ đó doanh nghiệp thấy được cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào, cần làm gì để gặt hái thành công trong trong kinh doanh và biết được k h i nào doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã định Xác định đúng mục đích và hướng đi là yếu tố cơ bản quan trọng đảm bảo thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất Nếu xác định sai sẽ dẫn đến chệch hướng, lãng phí thời gian, tiền của m à không đạt được mục đích trong kinh doanh Nhận thức đúng mục đích và hướng đi giúp nhà quản trị

và nhân viên nắm vững những việc cần phải làm, khuyên khích họ làm tốt phần việc của mình trong ngắn hạn, làm cơ sẫ cho thực hiện tốt những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro Có chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện đổng thòi giảm bịt rủi ro trên thương truồng Bởi quản trị kinh doanh theo chiến lược buộc các nhà quản trị phải phân tích, dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thòi đề phòng được những rủi ro xấu nhất

Thứ ba, nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra vịi các điều kiện của môi trường, giúp càn đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp vịi bên kia là các cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra Có chiến lược kinh doanh cấc doanh nghiệp sẽ được chuẩn bị tốt hơn để chủ động đôi phó vịi thay đổi của môi trường kinh doanh

Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, vi m ô giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

l i Chiến lược kinh doanh quốc tẽ

1 Khái niệm và sự cần thiết phải tham gia vào thị trường guốc tế

Trong bôi cảnh quốc tế hóa nền kinh tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải chủ động nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế, đánh giá khả năng của doanh nghiệp, lựa chọn các hình thức tham gia thị trường quốc tế để có thể thâm nhập vào các lĩnh vực ít gặp trở ngại nhất vịi những phương án kinh doanh phù hợp vịi tiềm năng của doanh nghiệp Như vậy, có thể hiếu chiến

lược kinh doanh quốc tế là việc lựa chọn mà rộng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ra thi trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ và phối hợp

7 £>ỉp

Việc mở rộng ra thị trường quốc tế là rất cần thiết bởi nó giúp cho doanh nghiệp có thể tự bảo vệ mình trước những bất trắc và rủi ro cùa từng thị trường riêng lặ, cho phép doanh nghiệp thâm nhập vào các thị truồng m ớ i m à đặc biệt là các thị trường có tiềm năng tăng truởng cao để phát triển hoạt động kinh doanh của mình nhằm thu được lợi nhuận lớn Đồng thời việc quốc tế hóa sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận với những nguồn lực khan hiếm và rặ hơn, tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy m ô để có thể giảm chi phí sản xuất Hơn nữa việc tham gia vào thị trường quốc tế là biện pháp "trả đũa" hữu hiệu trong cạnh tranh, nó giúp doanh nghiệp tấn công đối thủ cạnh tranh ngay tại thị trường nội địa của họ, nhờ vậy sẽ giảm sức cạnh tranh của đôi thủ ngay tại nước mình Tuy nhiên, tham gia thị trường quốc tế đổng nghĩa với môi trường phức tạp hơn, biến động hơn và rủi ro hơn Chính vì thế vai trò của chiến lược kinh doanh lại càng trở nên quan trọng hơn để giúp doanh nghiệp có thể thành công trên thị trường quốc tế

2 Một số loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau dẫn đến các hình thức phân loại chiến lược kinh doanh quốc tế khác nhau Dựa trên khía cạnh các áp lực về tính thích nghi địa phương và giảm chi phí đối với doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường quốc tế có thể phân loại thành 3 loại hình chiến lược như sau:

- Chiến lược đa quốc gia: Là chiến lược m à theo đó các quyết định mang tính chiến lược và tác nghiệp được chuyển giao cho các đơn

vị kinh doanh chiến lược tại mỗi quốc gia để các đơn vị kinh doanh này điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với thị trường nội địa Mục tiêu của doanh nghiệp là để tối đa hóa mức độ thích nghi với địa phương, làm cho sản phẩm và hoạt động marketing phù hợp với từng quốc gia

- Chiến lược toàn cầu: Là chiến lược theo đó các sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất được tiêu chuẩn hóa ở tất cả các thị trường và các

quyết định mang tính chiến lược là do công ty mẹ đưa ra Mục tiêu của doanh nghiệp là khai thác lợi thế kinh tế theo quy m ô nhằm giảm chi phí để cạnh tranh

- Chiến lược xuyên quốc gia: Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và chiến lược đa quốc gia Theo đó, sẽ có nhiều đơn vị kinh doanh hoạt động độc lập, chúng chuyển giao năng lực riêng biệt vứi công ty mẹ và ngược l ạ i , đồng thời có sự chuyển giao giữa các công ty con vứi nhau để tạo ra sự tích l ũ y

k i n h nghiệm trên toàn cầu

Còn dựa trên cách thức cạnh tranh của các doanh nghiệp thì ta lại có thể chia thành 3 loại chiến lược như sau:

- Chiến lược chi phí thấp: Là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tập trung nỗ lực giảm thiểu m ọ i chi phí có thể để giảm giá thành nhằm tạo tính cạnh tranh cho sản phẩm của mình bằng lợi thế về giá

- Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp kiểm soát các lợi thế cạnh tranh nhờ vào các giá trị đặc thù của sản phẩm được thị trường chấp nhận và đánh giá cao

- Chiến lược trọng tâm: Là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp kiểm soát lợi thế cạnh tranh về chi phí và sự khác biệt hóa trên một hoặc một số phân đoạn thị trường nhất định

3 Các quyết định then chốt trong chiên lược kinh doanh quốc tế

Các quyết định bưức đẩu thâm nhập thị trường cực kỳ quan trọng bởi chúng dẫn đến việc đầu tư vào các vị trí và doanh nghiệp khác m à điều này khó có thể thay đổi trong ngắn hạn và nó liên quan đến m ô hình phát triển thị trường trong tương lai Định hưứng sai có thể làm tăng chi phí cho doanh nghiệp khi đánh giá để thâm nhập thị trường quốc tế Đánh giá một cách hệ thống các cơ hội thị trường thế giứi và những rủi ro khi thâm nhập vào một

9 £>ỉp

nước là quan trọng bậc nhất khi đưa ra các quyết định thâm nhập để từ đó đưa

ra những chiến lược kinh doanh hợp lý nhằm đạt được sự thành công cho doanh nghiệp Bời vậy có 3 quyết định cơ bản và then chốt m à bất kể mẫt công ty nào có dự định mở rẫng hoạt đẫng kinh doanh ra nước ngoài đều phải

quan tâm đó là: Thâm nhập vào thị trường nào? Khi nào thâm nhập? Thâm nhập bằng phương thức nào và với quy mô nào?

3.1 Lựa chọn quốc gia để thâm nhập

Có hơn 160 quốc gia khác nhau trên thế giới và không phải các quốc gia đều đem lại cho mẫt công ty nào đó cơ hẫi bành trướng ra thị trường nước ngoài tiềm năng thu lợi nhuận như nhau Việc lựa chọn các thị trường nước ngoài nào trong số các quốc gia phải được tiến hành trên cơ sờ đánh giá về tiềm năng thu lợi nhuận lâu dài của chúng

Tính hấp dẫn của mẫt quốc gia dưới góc đẫ mẫt thị trường tiềm năng

về kinh doanh quốc tế tùy thuẫc vào sự cân dối lợi ích, chi phí và rủi ro liên quan đến hoạt đẫng kinh doanh ở nước đó Tính toán chi phí - lợi ích - rủi ro rất phức tạp, bởi thực tế là các lợi ích dài hạn ít nằm trong các mối liên hệ với tình hình phát triển kinh tế và ổn định chính trị hiện tại của các quốc gia Đúng hơn là nó tùy thuẫc vào mức tăng trưởng tương lai, và sự tăng trưởng kinh tế được xem là hàm số của thị trường tự do và nàng lực tăng trưởng của mẫt đất nước Như vậy, nếu giữ các yếu tố khác không đổi, cân nhắc lợi ích -chi phí - rủi ro thì dường như sẽ thuận lợi nhất trong các quốc gia phát triển hay đang phát triển ổn định về mặt chính trị có hệ thống thị trường tự do và không có sự đẫt biến về mức lạm phát cũng như nợ lĩnh vực tư nhân Còn trong các quốc gia đang phát triển không ổn định về chính trị, vận hành với nền kinh tế mệnh lệnh hay hỗn hợp, hoặc trong các quốc gia đang phát triển

m à các bong bóng tài chính tích lũy đã dẫn đến sự vay m ư ợ n quá mức các dự kiến thì sẽ kém thuận lợi hơn

N h ư vậy khi lựa chọn quốc gia để thâm nhập, những cơ hội và đe doa

sẽ được đánh giá ờ 2 mức là: môi trường kinh doanh chung cùa nước đó, và thị trường sản phẩm hoặc dịch vụ xác định ở mức quốc gia, cần phải kiểm tra tính ổn định và tốc độ tăng trưởng kinh tế, cũng như môi trường chính trị, pháp luật, và những quan điểm về đẩu tư nước ngoài Tương tự, ở mức thị trường sản phẩm thì quy m ô và sự tăng trưởng tiềm năng thị trường phải được nghiên cứu có quan hệ đến mức độ cạnh tranh và chi phí thâm nhập thị trường Thường xuyên phải có sự cân đối giữa rủi ro và khả năng thu lợi nhuận, bời các nước có tiềm năng tăng trưởng cao hoặc quy m ô thị trường lớn thường có đặc điểm là cạnh tranh ác liệt và có thể có mức độ rủi ro cao

Đ ố i với doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm thâm nhập thị trường quốc

tế thì kiến thức về thị trường nước ngoài, tính tương tự của nó với thị trường nội địa thường là những nhân tố cốt lõi ảnh hưởng đến việc lựa chọn quốc gia Những nước tương đồng về ngôn ngữ, văn hoa, giáo dục, thực tiễn kinh doanh, hoặc sự phát triển ngành thường có môi trường thuận lợi để thâm nhập hơn những nước có khoảng cách tinh thần cao

3.2 Lựa chọn thời điểm thâm nhập

Sau khi nhận diện một loạt các thị trường hấp dẫn, một vấn đẻ quan trọng khác là xem xét thời điểm nào thâm nhập là thích hợp Có thể nói rằng trong kinh doanh quốc tế, việc nhập cuộc là sớm nếu như nó thâm nhập trước các còng ty nước ngoài khác, và là muộn nêu như nó thâm nhập sau khi hoạt động kinh doanh quốc tế của các công ty khác đã được thiết lập trên thị trường đó Một số lợi ích của người đi đầu thường gắn với việc thâm nhập sớm Thứ nhất, công ty nhập cuộc sớm có thể có ưu tiên so với các đối thủ và nắm được nhu cẩu bằng việc thiết lập một nhãn hiệu mạnh Thứ hai, nó sớm có khả năng tạo ra doanh sô trong nước đó và trượt nhanh xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm trước đôi thú Tới một mức độ nào đó, điểu này có thể giúp người nhập cuộc sớm có một ưu thế về chi phí so với người nhập cuộc sau

l i £>ỉp

Thứ ba, người nhập cuộc sớm có thể tạo ra các chi phí chuyển đổi như sợi dây trói buộc các khách hàng vào sản phẩm hay dịch vụ của họ Các chi phí chuyển đổi như vậy sẽ gáy khó khăn cho những người thâm nhập sau

Điều quan trọng là, để thầc hiện được những điều đó đôi khi cũng có thể có những bất lợi liên quan đến việc thâm nhập vào một thị trường nước ngoài trước - điểu thường được coi là bất lợi của người đi đầu Các bất lợi này

có thể phát sinh các chi phí dẫn đầu, hay những chi phí m à người thâm nhập trước phải gánh chịu trong khi những người đi sau có thể tránh Chi phí dần đẩu phát sinh khi hệ thống kinh doanh ờ nước ngoài khác so với hệ thống kinh doanh của công ty ở chính quốc m à công ty phải dành sầ cố gắng, thời gian,

và chi phí đáng kể để học tập các "luật chơi" Chi phí của người dẫn đầu bao gồm các chi phí thất bại kinh doanh khi công ty mắc phải những sai lầm do không nhận thức tốt môi trường nước ngoài Mặt khác, luôn có nhiều khó khăn liên quan đến người nước ngoài, và khó khăn này lại càng cao cho công

ty nước ngoài thâm nhập sớm Các nghiên cứu gần đây khẳng định rằng khả năng tồn tại sẽ tăng lên nếu hoạt động kinh doanh quốc tế thâm nhập vào thị trường quốc gia sau khi một số công ty khác đã làm điều đó, bởi điều có lợi với người đi sau chính là việc quan sát, học hỏi từ lỗi lầm của những người nhập cuộc trước Ngoài ra, chi phí đi đầu cũng còn bao gồm các chi phí xúc tiến và thiết lập một sầ cung cấp sản phẩm, bao gồm chi phí giáo dục khách hàng Chi phí này có thể đặc biệt lớn khi sản phẩm m à công ty đang xúc tiến

là sản phẩm m à khách hàng địa phương chưa quen

3.3 Lầa chọn phương thức và quy m ô thâm nhập

Việc xem xét thâm nhập vào một thị trường nước ngoài phát sinh câu hỏi về cách thức tốt nhất cũng như quy m ô hợp lý cho sầ thâm nhập Có năm phương thức thâm nhập chủ yếu là: Xuất khẩu; Mua bán giấy phép; Nhượng quyền thương mại; Liên doanh với một cõng ty ở nước chủ nhà; và Thiết lập một công ty con do công ty có toàn quyền sờ hữu ở nước chủ nhà (công ty 100% vốn nước ngoài) M ỏ i phương thức thâm nhập khác nhau về nguồn lầc

yêu cầu hoặc điều kiện hợp lý đối với thị trường nước ngoài, có những lợi thế

và bất lợi riêng, vì thế các nhà quản trị cẩn phải cân nhấc cẩn thận với điều kiện của công ty trước khi quyết định lựa chọn phương thộc nào

Các công ty có thể giới hạn mộc độ hợp lý ở những nước có rủi ro cao bằng cách ràng buộc thấp như mua bán giấy phép hay nhượng quyển thương mại Phương thộc này cũng có thể phù hợp trong các nước có sự khác biệt về văn hóa, xã hội, hoặc các nước có tiềm năng thị trường giới hạn Còn nếu doanh nghiệp không quen thuộc với môi trường kinh doanh trong một nước, thì liên doanh với các đối tác sở tại có nhiều ưu điểm và là lựa chọn hàng đầu vì các đối tác này có thể đem lại sự hiểu biết và tiếp xúc với thị trường địa phương

Bên cạnh đó, yêu cầu kiểm soát các hoạt động kinh doanh quốc tế cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương thộc kinh doanh Những cách thâm nhập như mua bán giấy phép hoặc nhượng quyền thương mại đem lại rủi ro ràng buộc thấp nhất, nhưng đồng thời ít được kiểm soát và đem lại lợi nhuận hạn chế Các công ty liên doanh và sờ hữu hoàn toàn thì cho khả năng kiểm soát và lợi nhuận tiềm năng cao hơn

Ngoài ra, phương thộc quyết định thâm nhập cũng căn cộ vào quy m ô thị trường và tiềm năng tăng trưởng của nó, cũng như các nhân tố như chi phí sản xuất địa phương, chi phí giao hàng và thuế quan, và các rào cản khác Những thị trường nhỏ hoặc bị phong tỏa bởi hàng rào thuế quan thì tốt nhất là mua bán giấy phép hoặc nhượng quyền thương mại Tuy nhiên, ở nơi nào có tiềm năng kinh tế dựa vào quy m ô có thể tốt nhất là xuất khẩu Nếu như xây dựng được tiềm năng thị trường và đạt được chi phí tối thiểu thì sản xuất và tiếp thị địa phương có thể được thiết lập

Lựa chọn phương thộc thâm nhập thường là nhân tố quan trọng thúc đẩy việc tăng trưởng kinh tế của doanh nghiệp Các quyết định này không chỉ phản ánh yêu cầu nguồn lực đối với thị trường quốc tế m à còn xấc định mộc độ kiểm soát các hoạt động kinh doanh và chiến lược trên các thị

13

trường này và khả năng của doanh nghiệp điều chỉnh những thay dổi về các điều kiện thị trường

Đồng thời, khi xem xét lựa chọn phương thức thâm nhập, có một vấn

đề cũng cần đưểc quan tâm đó là quy m ô thâm nhập Sự thâm nhập vào thị trường với quy m ô lớn sẽ gắn cam kết các nguồn lực đáng kể vào sự mạo hiểm trong khi không phải tất cả các công ty đều có nguồn lực cần thiết để thâm nhập với quy m ô lớn, thậm chí một số công ty lán vẫn thích thâm nhập thị trường nước ngoài với quy m ô nhỏ sau đó thiết lập sự hiện diện của họ một cách chậm chạp theo thời gian, cho đến khi họ trở nên quen thuộc hơn với thị trường nước ngoài

Khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài với một quy m ô lớn đổng nghĩa với việc có một cam kết chiến lưểc lớn Điều này có thể ảnh hường quan trọng đến bẳn chất cạnh tranh trong thị trường N ó có thể giúp công ty dễ dàng lôi kéo khách hàng hơn, bởi quy m ô lớn làm cho khách hàng tin tưởng rằng công ty sẽ ở lại lâu dài trên thị trường đó, và còn tạo ra một rào cản lớn cho các đối thủ có ý định thâm nhập thị trường Điều này rất phù hểp với lểi thế của người đi đầu Trong khi đó, thâm nhập với quy m ô nhỏ cũng có những lểi thế nhất định đó là công ty có thời gian để thu thập thông tin về thị trường nước ngoài trước khi quyết định có nên thâm nhập vào thị trường lớn hay không Điều này có thể giúp công ty giảm đưểc rủi ro liên quan tối sự thâm nhập quy m ô lớn sau đó Tuy nhiên sự thâm nhập quy m ô nhỏ cũng có thể gây khó khăn khi họ muôn tạo dựng thị phần và giành lểi thế của người đi đẩu Như vậy, việc căn cứ vào nguồn lực của công ty và càn nhắc đến lểi ích cũng như rủi ro của quy m ô đáu tư là rất cần thiết cho các nhà quản trị khi quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh vào một thị trường mới

4 Xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tê

4.1 Xác lập hệ thống mục tiêu doanh nghiệp

Trong quá trình xây dựng chiến lưểc kinh doanh của doanh nghiệp

xác định hệ thống mục tiêu là khâu mờ đầu và quan trọng nhất bởi lẽ chỉ khi nào doanh nghiệp xác định được hệ thống mục tiêu đúng đắn và hợp lý thì mới tạo ra được định hướng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp theo Đặc biệt là đối với một thị truững mới lạ thì việc xác định mục tiêu nhằm phát triển thị trường quốc tế, phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế lâu dài cùa công ty lại càng trở nên quan trọng Hơn nữa, nó cũng là một trong những căn cứ để cung cấp các nguữn lực kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoa của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô,

cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Nói cách khác, mục tiêu chiến lược là những gì m à doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian xác định Việc xác định các mục tiêu đưa doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện hơn và có tổ chức hơn, phù hợp với thị trường địa phương khai thác

Tuy theo góc độ quan sát hoặc cách tiếp cận lý thuyết được sử dụng, các mục tiêu được hình thành theo các đường lối khác nhau Song dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định hệ thống mục tiêu cũng phải đảm bảo được các yêu cầu sau:

Tính cụ thể: Mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng Phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, thời gian cụ thể là bao nhiêu, và ai chịu trách nhiệm cụ thể thực hiện mục tiêu đó Mục tiêu càng

cụ thể càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện

Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh của nước sở tại Tính định lượng: Mục tiêu là cơ sở quan trọng để kiểm tra, đánh giá thực hiện, bời vậy phải có tính định lượng, tức là phải thể hiện dưới dạng các chỉ tiêu định lượng để có khả năng đo lường được Đ ố i với các mục tiêu định tính thì cần được lượng hóa thông qua hệ thống điểm số theo thang bậc

Tính k h ả t h i : Mục tiêu đặt ra là để mọi người, các bộ phận thực hiện nên phải có tính khả thi tức là phải sát với thực tế Muốn vậy cần phải theo dõi

£>ỉp

và dự đoán được biến động của môi trường (nhất là thay đổi về nguồn nhân lực và công nghệ) và của hoạt động kinh doanh tại quốc gia lựa chọn, phải cân đối giữa khó khăn và thực tại

Tính nhất quán: Các mục tiêu đề ra phải thống nhất và phù hợp với

nhau, không đị mục tiêu này cản trở, loại trừ đến việc thực hiện một mục tiêu khác Mục tiêu của doanh nghiệp, của các phòng ban và các đơn vị trực thuộc phải có mối quan hệ tương hợp trờ thành một thị thống nhất

Tính hợp lý: Mục tiêu phải được những người thực hiện và các đối

tượng liên quan chấp nhận Muốn vậy mục tiêu phải thoa mãn những nguyện vọng, mong muốn của những tầng lớp này Khi đề ra mục tiêu các nhà quản trị phải tìm hiịu nhu cầu, mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp và thuyết phục họ vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

Tính tiên tiến: Mục tiêu đề ra cần phải có tác dụng thúc đẩy các

thành viên nỗ lực thực hiện đị đạt kết quả mong muốn Mục tiêu không được quá thấp đị mọi người dễ dàng đạt được m à không cần nỗ lực, cũng không được quá cao đị mọi người không thị đạt được m à nản chí N ó phải có tác đụng thúc đẩy mọi người luôn tìm tòi suy nghĩ, tìm kiếm các giải pháp, đổi mới liên tục đị đạt mục tiêu đề ra

4.2 Phàn tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình m à các nhà chiến lược tiến hành kiịm tra xem xét các nhân tố môi trường khác nhau đị xác định các

cơ hội cũng như nguy cơ đe doa đối với hoạt động của họ Dựa theo cấp độ của môi trường thì có 2 loại môi trường m à doanh nghiệp cấn phân tích là: Môi trường vĩ m ò và môi trường ngành (môi trường v i mô)

Phân tích môi trường vĩ m ô

M ô i trường vĩ m ô là môi trường nền kinh tế quốc dân của quốc gia m à doanh nghiệp lựa chọn đẩu tư N ó bao gồm: các nhân tố kinh tế; các nhãn tố

chính trị, pháp luật; các nhân tố văn hóa xã hội; các nhân tố công nghệ; và các nhân tố tự nhiên

Các nhãn tố kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu m à nhiều doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hặi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng K h i nền kinh tế ờ giai đoạn có tốc độ tăng trường cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh cùa các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đặng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cẩu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng

có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát và vấn dề chống lạm phát cũng

là một nhân tố quan trọng cẩn phải xem xét và phân tích Trên thực tế, nếu tỷ

lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạt) hiểm hơn, kết quả là các

[ T H I / V I Ể N ĩ doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đẩu tư phát triểr 'sản''&iiấr."ỉ^hư vậy lạm phát cao là mối đe dọa đối với doanh nghiệp

Các nhãn tố chính trị và luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp là nề

khác của môi trường kinh doanh Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh Mặc dù nó chỉ có ảnh huởng gián tiếp nhưng lại giữ vai trò rất quan trọng trong việc xác định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn tạo môi trường kinh

17 £>ỉp

doanh thuận lợi và luôn là động lực hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài bời nó đảm bảo cho sự an toàn về đẩu tư, quyển sở hữu và các tài sản khác Sự ổn định về chính trị bao gạm: sự ổn định trong nước như không có khủng hoảng

về chính phủ, vũ trang hay biểu tình; và không có những xung đột với người nước ngoài hay sự thù địch quốc gia

Bên cạnh đó, hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ

sở để kinh doanh ổn định Vì thế các bộ luật và quy định của chính phủ luôn là điều được các nhà đầu tư quan tâm, như: luật về bảo vệ mõi trường, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp, các quy định về các loại thuế và các lệ phí hoạt động kinh doanh, hay các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp và trong một số lĩnh vực kinh doanh

Các nhăn tố văn hoa xã hội

Các yếu tố vãn hóa xã hội ảnh hường đến cuộc sống và hành vi của con người, qua đó ảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu và hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng Các tác dụng trên chậm chạp, khó nhận thấy nhưng sâu sắc hơn so với các yếu tố của các môi trường khác Những lối sống

tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những l ố i sổng mới luôn là cơ hội cho các nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng,

sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ

nữ tại nơi làm việc và gia đình Hơn nữa, sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng cũng là một thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

Các nhân tố về kỹ thuật - công nghệ

Đây là nhàn tố có ảnh hưởng lốn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh cùa các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp N ó cũng là nhàn tố có

sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố môi trường kinh doanh Sự thay đổi của yếu tố công nghệ mang lại những thách thức và nguy cơ Người ta ví

&ùỀn lược kinh doanh lỉu/ú' lếeủa lập đoàn S3L QtleetHH tại <Vtềi Qlam

Sự thay đổi công nghệ như là "sự phá huy sáng tạo", nó mang lại những dịch

vụ mới, nâng cao năng lực con người, thay đổi phương pháp làm việc cũng như thái độ ứng xử của người lao động, qua đó tác động đến chất lượng và giá cả của hàng hoa, dịch vụ Do đó, nó có tác động đến thị trường, đến nhà cung cấp, đến khách hàng, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường Sự thay đổi công nghệ cũng đương nhiên ảnh hưẩng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hay dịch vụ N ó làm cho chu kỳ này ngắn lại và phát sinh thèm những giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn l ụ i

cũ Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đẩu tư cho tiến bộ công nghệ

Các nhăn tô vê tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên và cơ sẩ hạ tầng liên quan đến chi phí sản xuất kinh doanh và cách thức sử dụng các nguồn lực tự nhiên trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếu điều kiện tự nhiên thuận lợi và cơ sẩ hạ tầng sản xuất hiện đại, doanh nghiệp có điều kiện tiết kiệm chi phí để phát triển kinh doanh Ngược lại, trong điều kiện tự nhiên khắc nghiệt, các yếu tố cơ sẩ hạ tầng sản xuất xã hội thiếu thốn, lạc hậu, không đồng bộ doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn, phải gia tăng chi phí để giữ gìn môi trường, khắc phục những thiếu hụt của cơ sờ hạ tầng làm giảm lợi nhuận kinh doanh

Điều kiện tự nhiên và cơ sẩ hạ tầng của nền kinh tế bao gồm:

- Khí hậu, thời tiết, mưa gió, lụt bão và các hiện tượng thiên nhiên khác

- Trình độ hiện đại của cơ sờ hạ tầng sản xuất như đường sá giao thông, nhà kho, bến cảng và hệ thống thông tin liên lạc

- Sự thiếu hụt các nguồn nguyên liệu tự nhiên, nguyên liệu tái sinh

và nguyên liệu không thể tái sinh

- Sự gia tăng chi phí về nhiên liệu và năng lượng

- Mức độ ô nhiễm môi trường thiên nhiên, sinh thái

- Sự thay đổi vai trò của Nhà nước trong bảo vệ tài nguyên môi trường

Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành tại thị trường mục tiêu

Có nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố cấu thành môi trường v i

m ô của doanh nghiệp Tuy nhiên theo Michael Porter thì trong môi trường v i

m ô có 5 thế lực tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện qua sơ đồ sau:

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành

Nguy cơ do dịch vụ thay

sản phẩm và thế

tín trước mắt người tiêu dùng Đ ể xác định thời cơ trong kinh doanh cần phải thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, phân loại và phân tích các đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trên thị trường m à đưa ra các biện pháp ứng xử phù hợp

Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận quan trựng, không thể tách ròi trong mòi trường cạnh tranh, là đối tượng phục vụ chính của doanh nghiệp N ó có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sự trung thành và tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá trong hoạt động kinh doanh Sự trung thành và tín nhiệm đạt được là do doanh nghiệp biết thoa mãn tốt hơn những nhu cầu, nguyện vựng, mong muôn của hự so với các đối thủ cạnh tranh khác Muốn phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng thì đòi hỏi phải hiểu biết tường tận tất cả thông tin về hự như: Số lượng, kết cấu, quy mô, nhu cầu, động cơ mua hàng và thị hiếu để phân loại khách hàng và tìm biện pháp đáp ứng

Ngoài ra, để xác định cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh cũng cần phải xấc định khả năng mặc cả của khách hàng với doanh nghiệp Nếu khách hàng mạnh hơn, có ưu thế hơn hự sẽ yêu cầu phải giảm giá, tăng cường chất lượng hàng hóa, bổ sung thêm các hoạt động dịch vụ dẫn đến tăng chi phí kinh doanh và giảm lợi nhuận Ngược lại, nếu khách hàng yếu hơn thì doanh nghiệp sẽ có thời cơ, có quyền tăng giá, tăng doanh thu và lợi nhuận

Khách hàng sẽ mạnh hơn doanh nghiệp trong các trường hợp:

- K h i mua với khối lượng lớn hự sẽ yêu cẩu giảm giá, giữ gìn và tăng chất lượng hàng hoa, đòi hỏi dịch vụ kèm theo

- K h i khách hàng có nhiều sản phẩm thay thế để lựa chựn

- K h i khách hàng có điều kiện hội nhập dực ngược chiều, tự lo việc cung ứng các điều kiện cần thiết cho đầu vào

- Trên thị trường có nhiều người cung ứng hàng hóa, khách hàng có thể tuy ý lựa chựn đôi tác phù hợp với điều kiện của hự

21 £>ỉp

Các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp cũng là một yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Điều chúng ta cần xét đến chính là khả năng mặc cả của các nhà cung cấp Nhũng nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đẩu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ m à họ cung cấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuớn của doanh nghiệp, áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau:

- Chỉ có một số, thớm chí một doanh nghiệp độc quyền cung cấp

- Không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có nhà cung cấp khác

- Doanh nghiệp mua yếu tố sán phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp

- Loại đầu vào của nhà cung cấp là quan trọng đối với doanh nghiệp

- Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao

Sức ép của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có khả năng đáp ứng cùng một loại nhu cầu của khách hành như sản phẩm của doanh nghiệp Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ờ các đặc trưng riêng biệt Vì thế nó tạo ra áp lực về giá cả, chất lượng, mẫu mã, hình thức và các đặc điểm phù hợp với xu thế của thị trường Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ của kỹ thuớt

- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi nhu cẩu thị trường cũng là nhân tố quan trọng m à doanh nghiệp cần xét đến

Đối thủ tiêm ẩn

Đ ố i thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh nhưng sẽ có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhớp ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp

hiện tại bởi có càng nhiều doanh nghiệp trong cùng một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi Vì thế các doanh nghiệp hiện tại luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành Điều này sẽ phể thuộc vào sức hấp dẫn của ngành và các rào cản gia nhập ngành

Sức hấp dẫn của ngành thường được thể hiện qua mức độ lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, và chu kì công nghệ của ngành

Rào cản gia nhập ngành là chi phí tối thiểu m à một doanh nghiệp phải

bỏ ra để tham gia vào ngành N ó bao gồm:

- Về mặt kỹ thuật: các đặc thù về kỹ thuật, thiết bị, công nghệ với ngành

- Về mặt thương mại: xây dựng thương hiệu, hình ảnh, kênh phàn phối, chi phí chuyển đổi khách hàng

- Các bất lợi về chi phí khác: quyền sờ hữu trí tuệ, sử dểng và tiếp cận các nguồn nguyên liệu, vị trí kinh doanh thuận lợi, sự hỗ trợ về chính sách của chính phủ

- L ợ i thế kinh tế theo quy mô: là việc giảm được chi phí trên Ì đơn

vị sản phẩm khi khối lượng sản phẩm tăng Lợi thế càng cao thì rào cản càng lớn

4.3 Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích k h ả năng sản xuất

Sản xuất là quá trình tạo ra giá trị sử dểng cho sản phẩm K h i phân tích công tác sản xuất cần phân tích những yếu tố sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị và quy trình sản xuất: ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

- Thời hạn sản xuất: thời gian để sản xuất ra một khối lượng sản phẩm

- Năng lực sản xuất: xác định mức sản lượng, công suất hoạt động của máy móc thiết bị và bố trí ca sản xuất

23 £>ỉp crlĩ - X42 - QSTXD

Phân tích nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo to lớn, quyết định sự thành công của doanh nghiệp D ù có chiến lược kinh doanh đúng đắn đến đâu chăng nữa nhưng không có những con người làm việc hiệu quả thì nó cũng không thể mang lại hiệu quả cao K h i nghiên cứu phân tích yếu tố nhân lực cởn tập trung vào các nội dung chủ yếu sau:

- Số lượng, chởt lượng và cơ cởu lao động

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động trong doanh nghiệp

- Hệ thống chính sách đãi ngộ đối với người lao động: chính sách tiền lương, thưởng, chế độ phụ cởp, bảo hiểm xã hội, chế độ nghỉ phép

- Chính sách tuyển dụng: quy trình tuyển dụng, đào tạo, khả năng tìm kiếm người giỏi và giữ chân họ

- Bộ máy quản trị doanh nghiệp: cần phân tích trên cả 2 khía cạnh là

hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của hệ thống đó

- Năng suởt, hiệu quả hoạt động lao động

Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tài chính là yếu tố then chốt cởu thành tiềm năng doanh nghiệp Khi phân tích về tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào một số vởn đề sau:

Thực trạng nhu cầu vốn và nguồn vốn của doanh nghiệp

Thực trạng phân bổ vốn (cơ cởu vốn thực tế) trong doanh nghiệp Khả năng huy động vốn và hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp Thực trạng và chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

Phân tích m a k e t i n g

Hoạt động marketing trong doanh nghiệp đóng vai trò thiết yếu trong việc cung cấp thông tin cho lãnh đạo doanh nghiệp K h i phân tích hoạt động marketing thì bốn yếu tố cơ bản sau đây là trọng tâm của việc phân tích:

- Sản phẩm: Cần xem xét các dòng, loại sản phẩm và cơ cấu của chúng đang được kinh doanh trên thị trường, tính đa dạng của sản phẩm trong hiện tại và khả năng mờ rộng trong tương lai, uy tín nhãn hiệu, sự nổi tiếng và ấn tượng về sản phẩm trên thị trường ở tính khác biệt về chất lượng Cũng cẩn lưu ý đậc biệt đến tuổi thọ, vòng đời sản phẩm

- Giá cả: Đây là một công cụ cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Mức giá và chính sách giá đều có ảnh hưởng đến lợi thế của doanh nghiệp Vì vậy cần phân tích một cách cẩn trọng về chiến lược giá, các phương pháp định giá, tính chất linh hoạt trong chính sách giá

và các kỹ thuật điều chỉnh giá

- Phân phối: Hệ thống kênh phân phối quyết định đến dòng chảy của sản phẩm đến người tiêu dùng Vì thế khi phàn tích cẩn xem xét đến số lượng, loại hình, phạm vi bao trùm của hệ thống kênh, mức

độ kiểm soát hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp và chi phí cho các kênh

- Xúc tiến: Các hoạt động xúc tiến có tác động rất lớn đến khách hàng, làm tăng sự hiểu biết của khách hàng về doanh nghiệp và sản phẩm của họ K h i phân tích đánh giá hoạt động xúc tiến cần tập trung vào các nội dung: các loại hình hoạt động xúc tiến (quảng cáo, khuyến mãi, các chính sách hỗ trợ bán hàng, tham gia hội chợ triển lãm ), chí phí và hiệu quả của các hoạt động đó

Ngoài ra cũng cần đậc biệt chú ý đến phân tích việc tổ chức thực hiện chiến lược marketing của doanh nghiệp bởi nó thể hiện mức độ m à khả năng

và thế mạnh của doanh nghiệp trở thành hiện thực

Qlụiiụỉn Ghì ĩĩhanh&ân 25 ỵ_42 Qgrxn)

Phân tích k h ả năng nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển không những giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại m à còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu được được sự phát triển thật sự K h i phân tích vấn đề này cẩn chú ý phân tích một số nội dung sau:

- Khả năng phát triển sản phẩm: khả năng nghiên cứu đọi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước đối thủ cạnh tranh

- Khả năng nghiên cứu cải tiến sản phẩm: hoàn thiện các tính năng, đặc tính của sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm

- Khả năng đọi mới công nghệ: nhằm cải tiến quy trình sản xuất để tăng năng suất và nâng cao chất lượng sản phẩm

Phân tích hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Hệ thống thông tin có vai trò rất quan trọng trong các hoạt dộng quản trị theo chiến lược của doanh nghiệp Nhà quản trị chỉ có thể đưa ra những quyết đinh đúng đắn nếu có được các thông tin thích hợp, chính xác, đầy đủ Khi phàn tích hệ thống thông tin doanh nghiệp cần xem xét đến các yếu tố:

- Tính đẩy đủ của hệ thống thông tin

- Đ ộ tin cậy của hệ thống thông tin

- Tính hệ thống và hiệu quả sử dụng hệ thống thông tin doanh nghiệp 4.4 Phân tích các phương án và lựa chọn chiến lược

Sau khi đã phân tích môi trường để tìm ra các cơ hội cũng như nguy

cơ, đọng thời tiến hành phân tích nội bộ doanh nghiệp để tìm ra các điểm yếu

và điểm mạnh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh thích hợp cho mình dựa trên những kết quả có được sau k h i phân tích

Trước hết là ờ cấp công ty, doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế (một trong các hình thức đã nêu ở mục 2, phần li, chương ì) phù hợp đế mờ rộng kinh doanh vào quốc gia đã lựa chọn tuy thuộc vào nguồn

lực, mục tiêu của doanh nghiệp cũng như điều kiện môi trường kinh doanh tại quốc gia đó Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần xác định các sản phẩm dự định sẽ triển khai kinh doanh tại nước đó để tiến hành xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cụ thể cho tửng đơn vị kinh doanh chiến lược

Ớ cấp cơ sờ, doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược cạnh tranh cho tửng nhóm sản phẩm cụ thể Có 3 loại hình chiến lược m à doanh nghiệp có thể sử dụng đó là: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược trọng tâm M ỗ i chiến lược đều có những yêu cầu về nguồn lực khác nhau và có những lợi thế cũng như bất lợi riêng, nên doanh nghiệp cẩn phải càn nhấc cẩn thận với các nguồn lực, kinh nghiệm của mình và những thông tin phân tích để có sự lựa chọn chiến lược tốt nhất nhằm đạt được thành công trong kinh doanh

Các tiêu chí m à doanh nghiệp cẩn lưu ý khi lựa chọn chiến lược đó là:

- Chiến lược phải đảm bảo thực hiện mục tiêu bao trùm và rõ ràng;

- Chiến lược phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi, bảo đảm ở mức rủi ro cho phép;

- Phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất, nhân sự cùa doanh nghiệp;

- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh;

- Bảo đảm tính liên tục và kế thửa của chiến lược;

- Bảo đảm thực hiện mục tiêu ưu tiên

5 Triền khai thục hiện chiến lược kình doanh quốc tế

5.1 Xác định mục tiêu hàng năm

Mục tiêu hàng năm là quá trình cụ thể hóa mục tiêu chiến lược, phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu bộ phận, tử đó làm cơ sở để giao cho các bộ phận chức năng thực hiện N ó là cơ sở để doanh nghiệp phân bổ nguồn lực và kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn m à doanh nghiệp đã đề ra

27 £>ỉp

Mục tiêu hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu định lượng như: lợi nhuận, thị phẩn, hay tốc độ tăng trường của các đơn vị kinh doanh theo khu vực địa lý hay theo nhóm khách hàng, sản phẩm của doanh nghiệp

5.2 Hoạch định phân bổ nguữn lực

Sau khi đã xác định được mục tiêu cụ thể hàng năm doanh nghiệp cần phải tiến hành hoạch định và phân bổ các nguữn lực cẩn thiết để thực hiện các mục tiêu đó Doanh nghiệp phải xác định rõ để thực hiện được chiến luợc, mục tiêu thì cần có những nguữn lực nào với số lượng bao nhiêu Sau đó sẽ tiến hành phân bổ nguữn lực dựa trên nhu cầu thực tế của từng bộ phận, kết hợp với sự đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo cũng như mức độ ưu tiên của các mục tiêu m à doanh nghiệp cẩn đạt đến Đững thời cũng cần xét đến bối cảnh rằng các bộ phận khác nhau có thể hỗ trợ và ảnh hưởng nhau và ảnh hưởng đến chiến lược chung

5.3 Thiết kế cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là cách thức phân chia và phối hợp trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu m à doanh nghiệp đã đặt ra Cơ cấu tổ chức quyết định cách thức doanh nghiệp phối hợp hoạt động của các bộ phận không đững nhất có lợi ích khác nhau để cùng hướng tới một mục tiêu chung của doanh nghiệp Cách thức phối hợp sẽ quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và khả năng thực hiện các mục tiêu m à chiến lược đề ra Sự thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn tới sự thay đổi trong tổ chức, và cơ cấu tổ chức sẽ tác động tới việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp Vì thế khi triển khai thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cẩn điều chỉnh, thiết kế lại cơ cấu tổ chức để

có thể thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất

5.4 Kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược là quá trình kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh các mục tiêu chiến lược, đám bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược m à doanh nghiệp đã đề ra Thông qua việc kiểm soát này sẽ cho phép các nhà quản lý

trong doanh nghiệp có một cái nhìn tức thời về tình hình hiện tại của doanh nghiệp và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Trên cơ

sở đó, doanh nghiệp sẽ xác định được sự sai lệch và chiều hướng của sự sai lệch nếu có, từ đó tìm ra nguyên nhân và dự kiến các biện pháp để điều chỉnh sai lệch một cách kịp thời

Quy trình kiểm soát chiến lược gọm 4 bước là:

- Thiết lập các tiêu chuẩn chủ yếu: được lựa chọn dựa trên chiến lược m à doanh nghiệp theo đuổi;

- Xác định thước đo và hệ thống giám sát: phải phù hợp với từng chỉ tiêu;

- So sánh kết quả thực tế với mục tiêu đề ra: đánh giá được mức độ hoàn thành mục tiêu;

- Đánh giá kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết: nếu có sai lệch thì phải tiến hành điều chỉnh để đưa doanh nghiệp đi đúng hướng nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

29 £>ỉp

Chương li CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

CỦA TẬP ĐOÀN SK TELECOM TẠI VIỆT NAM

ì Giới thiệu chung về tập đoàn SK Telecom

1 Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển của tập đoàn

Tập đoàn SK Telecom được thành lập từ tháng 3/1984 với cái tên "Korea Mobile Telecommunications Services Co." Sau đó, đến tháng 6/1994, thông qua thị trường chứng khoán, SK Group đã trờ thành cổ đông chính của công ty và đến tháng 3/1997 thì công ty đã chính thức đổi tên thành SK Telecom

SK Telecom, có trụ sở đặt tại Seoul, là người dẫn đầu trong thị trường dịch vụ điện thoại di đảng Hàn Quốc với 21 triệu người dùng V ớ i lượng khách hàng lớn này, hãng thu về 1,45 nghìn tỷ Won lợi nhuận (tương đương khoảng 1,555 tỷ USD) trong năm 2006 SK Telecom được xếp vào mảt trong các tập đoàn cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đẩu thế giới Tập đoàn đã được xếp hạng nhất trong danh sách "Chỉ mục quốc gia về thỏa mãn khách hàng" của Hàn Quốc trong 4 năm liên tục

Từ khi thành lập đến nay, SK Telecom đã trải qua mảt số giai đoạn phát triển đáng nhớ sau:

1984 - 1993: Giai đoạn thành lập và xây dựng công ty Vào tháng

10/1989 công ty đã phát hành cổ phiếu lần đẩu với giá trị 6,4 tỷ Won, và đến tháng 4/1992 thì số thuê bao tin nhắn của công ty đã đạt đến con số Ì triệu Đây là giai đoạn khởi đầu tạo dựng nền tảng cho sự phát triển huy hoàng của công ty về sau này

6/1994: SK Group trở thành cổ đông chính của công ty

1996: Công nghệ C D M A lần đầu tiên được ra mắt tại 2 tinh Inchon và

Buchon vào tháng Ì và ờ Seoul vào tháng 4

1997: Trờ thành một thành viên của SK Group vào tháng Ì và chính

thức đổi tên thành SK Telecom vào tháng 3 V à đến cuối năm thì con số thuê bao C D M A của công ty đã lên tới 3 triệu

1998 - 1999: Giai đoạn phát triển không ngừng, số thuê bao liên tục

tăng và đến tháng 12/1999 đã lên đến con số 10 triệu thuê bao, đồng thời số vốn của công ty cũng tăng lên 2 5 % và trở thành một trong các công ty cung cấp dịch vụ viỡn thông hàng đầu thế giới

2000 - 2005: Giai đoạn thành công rực rỡ, đạt được nhiều thành tựu

và tiến hành mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế Vào tháng 6/2000, tạp chí Viỡn thông châu Á đã chọn SK Telecom là một trong những nhà cung cấp dịch vụ mạng điện thoại C D M A tốt nhất châu Á Ngoài ra, vào tháng 6/2001, SK đã vinh dự được nhận giải thưởng quốc tế về quản lý của

N h ó m phát triển CDMA Đổng thời trong giai đoạn này SK Telecom cũng tiến hành mở rộng hoạt động ra thị trường Nga, Mỹ, Trung Quốc, Việt Nam, Mông Cổ và Campuchia

2006 đến nay: Không ngừng mở rộng cung cấp dịch vụ ra các nước

trên thế giới và nàng cấp công nghệ, tiếp tục cung cấp thêm các dịch vụ gia tăng mới cho điện thoại di động

2 Cơ cấu to chức của tập đoàn

Tập đoàn SK Telecom có cơ cấu tổ chức theo chức năng, trong đó có quyền lực cao nhất là H ộ i đồng quản trị gồm 12 thành viên, và tiếp theo là Chủ tịch hội đồng quản trị cùng với các giám đốc điều hành (CEO) Tuy nhiên, người thường đứng ra lãnh đạo công tv và ra các quyết định lại là Phó chủ tịch hội đồng quản trị - ông long Nam Cho (kiêm giám đốc điều hành), và Tổng giám đốc - ông Shin Bae K i m (kiêm giám đốc điều hành) Ngoài ra còn

có phòng trợ lý điều hành giúp quản lý tốt hơn các hoạt động của các phòng ban thuộc tập đoàn Ta có thể hiểu rõ hơn bộ máy điều hành của tập đoàn SK Telecom thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức của nó như hình vẽ dưới đây:

Phòng

q u a n hệ công chúng

Hình Ì - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của tập đoàn SK Telecom

3 Các ữnh vực kinh doanh chính - kết quả kinh doanh trong thời gian gần đây

Hiện nay SK Telecom đang kinh doanh 5 lĩnh vực chính sau:

- Dịch vụ internet không dây: như chơi điện tử trực tuyến, nghe nhạc trực tuyến, đa truyền thông,

- Dịch vụ tích hợp và hội tụ: như nhà tự động kỹ thuật số, dịch vụ truyền hình đa phương tiện qua vệ tinh DMB,

- Dịch vụ chuyển vùng quốc tế: cho phép người dùng vẫn sử dụng được điện thoại di động hiện tại của mình để liên lạc khi ra nước ngoài nếu nước đó đã được SK cung cởp dịch vụ thay vì phải đổi sang dùng mạng điện thoại của nước sở tại như thông thường

- Dịch vụ B2B: chuyên cung cởp các dịch vụ cho hoạt động kinh doanh như tin nhắn kinh doanh (với dung lượng lớn hơn nhiều so với thông thường), dịch vụ mạng

- Dịch vụ Video Telephony: cho phép người dùng có thể hội thoại hình ảnh Web (có thể hội thoại với người không có thiết bị đầu cuối tương thích hội thoại hình ảnh), tin nhắn hình ảnh Web (gửi tin nhắn bằng hình ảnh), hiện hình ảnh và video clip của cá nhân người nhận trên màn hình máy của người gọi khi đang chờ thông thoại

Với việc cung cởp rởt nhiều dịch vụ tiện ích đáp ứng được nhu cầu công nghệ ngày càng cao của người dàn như vậy, SK Telecom đã không ngừng phát triển và đạt nhiều thành tựu trong lĩnh vực kinh doanh của mình, trở thành một "chaebol" trong ngành viễn thông Hàn Quốc với việc nắm giữ hơn 5 0 % số lượng thuê bao tại Hàn Quốc trong nhiều năm qua Hơn nữa, hiện nay SK Telecom đã cung cởp dịch vụ chuyển vùng quốc tế cho điện thoại di động tại: Brazil, Nhật Bản, Mỹ, Hồng Kông, Trung Quốc, Canada, New Zealand, Guam/Saipan, Đài loan, Mexico, Peru, Israel, Indonesia, và Thái Lan V ớ i mạng lưới dịch vụ chuyển vùng quốc tế rộng lớn như thế và sẽ còn tiếp tục được mờ rộng hơn nữa trong thời gian tới đã và sẽ tạo cho khách hàng của SK Telecom rởt nhiều sự tiện lợi khi phải di chuyển ra nước ngoài và nó

tạo nên một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho SK Telecom trong việc tăng trường

và duy trì số lượng thuê bao, chiếm lĩnh thị trường, chứng tỏ được vị thế là một trong những hãng viễn thông hàng đẩu trên thế giới Điều đó được thể hiện qua số liệu về lượng thuê bao của SK Telecom trong giai đoạn tắ năm

tư ra thị trường thế giới, trong nhiều năm qua SK Telecom đã thu về một khoản lợi nhuận không nhỏ cho mình và gia tăng giá trị cho các cổ đông Ta

có thể thấy rõ điều đó qua báng số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của

SK Telecom giai đoạn tắ năm 2002 đến tháng 6/2007 như sau:

Bảng 2 - Kết quả hoạt động kinh doanh của SK Telecom giai đoạn 2002 - 2007

(Đơn vị: 1000USD)

2002 2003 2004 2005 2006 6 tháng dầu

năm 2007

Tổng doanh thu $7 243 330 $7 986 728 $9 374 631 $10 925 945 $11 452 637 $5 661 656 Lợi nhuận hoạt động $2 251 406 $2 584 446 $2 279 568 $2 853 301 $2 778 892 $1 349 625 Lợi nhuận ròng $1 267 851 $1 629 824 $1 444 205 $2 012 264 $1 555 477 $814 850

(Nguồn: www.sktelecom.com)

Tuy nhiên, do đang ở trong thời kỳ đầu của quá trình đầu tư hoạt động

ở nước ngoài, còn gặp nhiều khó khăn và cần đầu tư lớn nên trong năm 2006 lợi nhuận của tập đoàn có giảm so với năm 2005 Song, qua kết quả của 6 tháng đầu năm 2007 thì lợi nhuận của tập đoàn lại đang có xu hướng tăng trờ lại bởi hoạt động kinh doanh ở thị trường ngoài nước đang có những bước phát triển thuận lợi hơn

li Mở rộng hoạt động kinh doanh vào thị trường Việt Nam

/ Quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh vào thị trường Việt Nam

Được thành lập tắ năm 1984, SK Telecom đã không ngắng phát triển

và mở rộng hoạt động kinh doanh của mình ở thị trường Hàn Quốc Cho đến năm 1997, sau khi đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu về mạng viễn thông tại thị trường trong nước, SK Telecom bắt đầu mờ rộng các hoạt động kinh doanh của mình ra nước ngoài Lúc này trên thế giới cũng đang chuyển sang xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới đang nỗ lực mở rộng hoạt động kinh doanh của mình ra nước ngoài thay vì chỉ xuất khẩu sản phẩm như trước đây Điều này giúp cho các doanh nghiệp có thể tận dụng được các nguồn lực khan hiếm và rẻ hơn ở nước

sở tại nhằm giảm chi phí sản xuất do đó m à giảm giá thành sản phẩm làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Hơn nữa, việc mờ rộng ra thị trường quốc

tế giúp cho doanh nghiệp tự bảo vệ mình trước những bất trắc của tắng thị trường riêng lẻ, đồng thời cho phép doanh nghiệp thâm nhập vào các thị trường mới đặc biệt là các thị trường có tiềm năng tăng trưởng cao V à đây cũng là một trong những biện pháp "trả đũa" hữu hiệu trong cạnh tranh, giúp cho doanh nghiệp tấn công đối thủ ngay tại thị trường nội địa của họ, nhờ vậy

sẽ làm giảm sức cạnh tranh của đối thủ tại thị trường nước mình Ngoài ra, việc mờ rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế còn giúp doanh nghiệp đạt được doanh số và l ợ i nhuận lớn hơn nhờ việc mờ rộng quy m ô thị trường

nó còn là một biện pháp hữu hiệu để bù đắp chi phí đầu tư và phát triển sản