khóa luận tốt nghiệp chiến lược và mô hình kinh doanh của các công ty sản xuất phần mềm việt nam

Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm được x u hướng dang thay đổi, hiểu được những điểm mạnh điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh, nắm rõ được mong muốn của khách hàng và khả năn

au =1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

FOREIGN TRÍ!DE UNIVERS1TT

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

Về tài:

CHIÊN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA

CÁC CÔNG TY SẢN XUẤT PHẦN MÈM VIỆT NAM

T H Ư V I Ê N ì HGOAl T h ù a : , ; ;

Họ và tên sinh viên : Phạm Chí Ccíng^ 2ữ£ ị

Khóa :41 - QTKD Giáo viên hướng dẫn : ThS Ngô Quy Nhâm

Hà Nội, 11/2006

'phạm &ú ẽênạ ct3 QC/XD JC41 - C/mrínụ r£)ạì họe Qtạoại Ihúỉínạ

M Ụ C L Ụ C

LỜI MỞ ĐẦU Ì

CHƯƠNG ì: Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIÊN Lược KINH DOANH VÀ NGÀNH

CÔNG NGHIỆP PHẨN MỀM VIỆT NAM 3

ì Chiến lược kinh doanh 3

/ Các định nghĩa cơ bản về chiến lược kinh doanh 3

2 Vai trò của chiên lược kinh doanh đôi với hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp 4

3 Các loại chiến lược của công ty 5

3.1 Chiến lược cấp công ty 5

3.2 Chiến lược cấp ngành kinh doanh 9

3.3 Chiến lược chức năng 9

li Chiên lược cạnh tranh và quy trình quản trị chiến lược l i

1 Vai trò của lợi thê cạnh tranh li

2 Các chiên lược cạnh tranh 12

2.2 Chiến lược khác biệt hóa 15

2.3 Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa 16

1.2.1 Theo phương thức hoạt động 23

CHƯƠNG li: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY cổ PHẦN PHẦN

MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST 32

ì Giới thiệu về công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp

5 Mục tiêu của Fast 39

6 Uy tín của Fast trên thị trường 40

/ Phăn đoạn thị trường mục tiêu 41

2 Lợi thế cạnh tranh chính 43

3 Các hoạt động triển khai chiến lược 44

3.1 Chiến lược sản xuất và tác nghiệp 44

3.2 Chiến lược nguồn nhân lực 47

3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển 49

3.4 Chiến lược Marketing 53

IV Đánh giá chiến lược kinh doanh 55

/ Điểm mạnh 55

2 Điểm yêu 56

CHƯƠNG IU: ĐỆ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIÊN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÁC CÔNG TY SẢN XUẤT PHAN MỀM VIỆT NAM 57

ì Định hướng phát triển của ngành công nghiệp phần mềm Việt Nam 57

li Phân tích SWOT , 59

/ Phân tích môi trường bên ngoài, đánh giá cơ hội vá sự đe doa 59

1.2 Phân tích môi trường ngành 62

2 Tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và đe doa của các công

T>hụm &ú@â«ạ c43 QCĨX<7) JC41 - <Jrưìtnụ Hại học- Qlự.eại thưtttiụ

3 Ma trận SWOT 66

l i Các giải pháp hoàn t h i ệ n chiến lược k i n h d o a n h cho các công t y

sản x u ấ t p h ầ n m ề m V i ệ t N a m 69

1 Các đề xuất giải pháp nhằm thực hiện thành công chiên lược kinh

doanh của Công ty phần mền quản lý doanh nghiệp Fast ỐP

2 Các giải pháp về phía các công ty sản xuất phẩm mềm Việt Nam

, ' 72

2 Ì Tận dụng chi phí thấp và đội ngũ nhân lực để tạo ưu thế cạnh

tranh, phát triển các sản phẩm có chất lượng 72

2.2 Đ ẩ y mạnh hợp tác với các công ty phần mềm nước ngoài 73

2.3 Đ ầ u tư áp dụng khoa học công nghệ hiện đại và nâng cao hiệu

quả sử dụng khoa học công nghệ trong hoạt động sản xuất kinh

doanh để có lới thế so với đôi thắ cạnh tranh 73

2.4 Phải xây dựng chính sách đào tạo chuyên viên phần mềm thật sự hiệu

quả, thu hút nhân tài từ các trường đại học uy túi trong nước và nước

ngoài 73 2.5 Khắc phục điểm yếu về Marketing đế tạo lợi thế cạnh tranh, và tạo

hàng dào gia nhập đối với các công ty đang có ý định tham gia vào ngành

74

2.6 Lấy thị trường nội địa làm bàn đạp để chiếm lĩnh thị trường xuất khẩu

74

3 Một sô kiến nghị về phía ngành công nghệ phần mềm Việt Nam 75

3.1 Thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài ( F D I ) 75

3.2 Phát triển nâng cao trình độ cắa lực lượng lao động phần mềm 75

3.3 Hoàn thiện môi trường pháp lý cho công nghệ phẩm mềm 76

3.4 Phát triển cơ sợ hạ tầng viễn thõng Internet 76

3.5 H ỗ trợ tìm kiếm, nghiên cứu và phát triển thị trường 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và nhà nước,

nền k i n h tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng Trong điều kiện nên kinh tế thị trường ngày nay, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt và quyết liệt Đ ể tổn tại và phát triển các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp, nếu không có chiến lược kinh doanh phù hợp thì sẽ chắc chắn thọt bại trong kinh doanh

K h i chuyển sang nền kinh tế thị trường, để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với m ọ i tình huống Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm được x u hướng dang thay đổi, hiểu được những điểm mạnh điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh, nắm rõ được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị truồng tìm ra các cơ hội kinh doanh và

từ đó tạo ra các bước đi sáng tạo cho tổ chức của mình Đ ó chính là năng lực cần thiết của những người hoạch định chiến lược

Ngày nay, chúng ta đang sống trong một thế giới của công nghệ thông tin T i n học đã đi vào tọt cả các "ngõ ngách" của đời sống xã hội, từ những việc đơn giản như giải một bài toán thuần túy đến những vọn đề phức tạp như việc áp dụng t i n học trong công nghệ viễn thông nghiên cứu vũ trụ Cũng trong x u hướng đó việc áp dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực quản lý đã

và đang đem lại nhiều l ợ i ích thiết thực cho doanh nghiệp từ lưu trữ dữ liệu đến việc tìm kiếm thông tin, lên báo cáo giúp cho công tác quản lý được thực hiện dễ dàng hơn Hiện nay, Công t y cổ phần phần mềm quản lý kinh doanh Fast là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực phần mềm quản

lý doanh nghiệp Chính vì vậy em da quyết định lựa chọn công ty này làm đôi tượng nghiên cứu trong đề tài của em: "Chiên lược và m ô hình kinh doanh của các công ty sản xuọt phần mềm Việt Nam"

Ì

'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị

Mục đích nghiên cứu của đề tài: Nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận xây dưng, triển khai chiến lược kinh doanh Nghiên cứu và phân tích thực trạng của Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp Fast

Phạm v i nghiên cứu của đề tài: nghiên cứu chiên lược kinh doanh của công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp từ đó đề ra những giải pháp nhẩm nâng cao hiệu quả của chiên lược

N ộ i dung: không kể l ờ i mở đầu, kết luận và phụ lục, đề tài kết cẩu gồm

CHƯƠNGì

Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIÊN Lược KINH DOANH VÀ NGÀNH

CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM VIỆT NAM

Để có cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, phần mềm và mô

hình phát triển phẩn mềm Chương này tập trung đề cập đến các vấn đề lý luận chung về chiến lược kinh doanh, phần mềm và các m ô hình phát triển phần

m ề m hiện nay

ì CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

L Các định nghĩa cơ b ả n về chiên lược k i n h doanh

Thuật ngữ chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng thường được hiểu chung là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết k ế để đề ra và thức hiện các mục tiêu của tổ chức C h i ế n

lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực

và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được các cơ hội và thách thức bên ngoài' Các

chiến lược được đưa ra cần phải giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Tuy nhiên, việc xây đứng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ Chiến lược còn đưa ra những hành động hướng mục tiêu Nói cách khác, chiến lược của

tổ chức không chỉ bao gồm những gì tổ chức muốn thức hiện, m à còn cách thức thức hiện những việc đó M ộ t hành động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lược Chiến lược là một loạt các hành động và quyết định liên quan đến nhau, chiến lược của tổ chức cần được xây dứng sao cho nó cấn phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình và những cơ hội, thánh thức của môi trường

Q u ả n lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của một tổ chức N ó bao gồm tất

cả các chức năng quản trị cơ bản: lập k ế hoạch, tổ chúc, triển khai và kiểm

' Management 3 edition (2003), tác giả: Robbins - s.p, Bergman, R Stagg ì, Coulter NXB: Prentice

Han

3

'Phạm &ú ệỉãnạ c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại họe Qlạnại thuVtiụ

soát chiến lược Vậy chúng ta có thể hiểu: quá trình quản lý chiến lược bao gồm việc xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

C h i ế n lược chức năng: M ỗ i bộ phận, chức năng của tổ chức đều có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung Tất cả các tổ chức đều tiến hành ba chức năng cơ bản khi tạo ra sản phẩm và dọch vụ: (1) Tiếp thọ: đánh giá và thiết lập nhu cầu cho sản phẩm; (2) sản xuất, điều hành: tạo ra sản phẩm và (3) Tài chính, kế toán: đảm bảo nhận được chi trả cho sản phẩm và cung cấp hoạt dộng thông tin về hoạt động

2 V a i trò của chiên lược k i n h d o a n h đôi vói hoạt động sản x u ấ t

k i n h doanh của d o a n h nghiệp

Một trong những lý do quan trọng trong kết quả hoạt động của tổ chức

dó là có tạo ra sự khác biệt hay không Tại sao trong cùng một lĩnh vực kinh doanh lại có hãng thất bại, có hãng lại thành công ? C ó thể nói, xây dựng và quản trọ chiến lược ở m ỗ i tổ chức là khác nhau, việc thành công hay thất bại của m ỗ i tổ chức đều phụ thuộc phần lớn vào công tác xây dựng và quản lý chiến lược kinh doanh của họ N h ư vậy xây dựng và quản lý chiến lược k i n h doanh ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất k i n h doanh của m ỗ i

tổ chức

Một lý do khác cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh đó là m ọ i tổ chức luôn phải đối phó với các tình huống thay đổi Trong điều kiện thọ trường đầy những biến động, dù lớn hay nhỏ đều cần những tác động kọp thời để đối phó với những biến động đó Đ ể đôi phó có hiệu quả có hiệu quả với nhũng biến động của môi trường trong và ngoài công ty nhằm đạt được kết quả mong muôn đã là một thách thức thực sự Tuy nhiên, đây cũng là nhiệm vụ của chiến lược, việc xây dựng, quản lý chiến lược cũng chính là cõng việc xem xét tất cả những vấn đề quan trọng để đưa ra những quyết đọnh và hành động phù hợp

Cuối cùng, chiến lược là rất quan trọng vì một tổ chức bao gồm rất nhiều bộ phận, chức năng khác nhau cần phải phôi hợp và tập trung để đạt được mục tiêu chung Quá trình xây dựng chiến lược là để thực hiện mục tiêu

4

này khi xây dựng chiến lược, tất cả các nhân viên đai diện cho tất cả các góc

độ khác nhau của tổ chức, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ờ tất cá các cấp đang tham gia xây dựng và thức hiện những chiến lược giúp cho tổ chức đỗt được các mục tiêu đã đề ra

3 C á c loỗi chiến lược của công t y

Các loỗi chiến lược của công ty bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp ngành kinh doanh và chiến lược chức năng Thông thường, các nhà quản trị cấp cao của công ty sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược cấp công ty, các nhà quản trị cấp trung sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược cấp ngành kinh doanh và các quản trị viên cấp thấp hơn sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược chức năng Chúng ta hãy quan sát m ỗ i loỗi chiến lược:

Cấp công ty

Cấp ngànhkinh

doanh

Công ty đa ngành

H ì n h 1.1: Các cấp chiên lược của công t y

3.1 Chiên lược cấp công ty

C h i ế n lược cấp cóng t y nhắm xác định những lĩnh vực kinh doanh m à doanh nghiệp nên tham gia vào Chiến lược công t y xác định cách thức m à còng ty sẽ tiến hành hoỗt động và vai trò củat m ỗ i đơn vị kinh doanh t r o n " tổ chức trong việc theo đuổi cách thức hoỗt động đó

5

'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị

Cách thức phổ biến nhất để m ò tả các chiến lược cấp công t y của tổ chức là khung các chiên lược cơ bản Đày là vấn đề x e m xét đẩu tiên Việc thoa thuận chiến lược cấp công ty sẽ giúp cho các nhà quản trị có được những công cụ chiến lược cụ thể, từ đó có thể xác định được các lĩnh vực m à công ty

sẽ tham gia M ỗ i công ty có những hường đi chiến lược khác nhau giải thích cho các thuật ngữ liên quan đến các chiến lược tổng quát của công ty Biểu đồ dười đây sẽ cho thấy m ỗ i một chiến lược tổng quát đều có liên quan đến việc phân tích ma trận SWOT2

Các chiến lược ổ n định cấp công ty

Các chiến lược suy giám cấp công t y

T i n h trạng mòi trường

N h i ề u cơ h ộ i t ừ môi trường

N h ữ n g đe dọa chù yếu từ môi trường

Hình 1.2: Phân tích m a t r ậ n S W O T và các chiên lược t ổ n g quát

2 p Wrighl, C.D Pringle và Mi.KROLL, Quán trị chiến lược, xuất bản lẳn thứ 2 (Boston: Ally và Bacon! 1994)

6

Phân tích d a n h mục vón đầu tư c ủ a d o a n h nghiệp

K h i chiến lược phối hợp của doanh nghiệp bao gồm nhiều hoạt động kinh doanh, các nhà quản lý có thể xử lý danh mục đầu tư này bằng cách sử dụng ma trận đầu tư phối hợp M a t r ậ n B C G - lần đầu tiên được triển khai bời nhóm T ư V ấ n Boston - cho rằng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

có thể được đánh giá và biểu thẳ bằng ma trận 2x2 để xác đẳnh chiến lược kinh doanh nào đem l ạ i tiềm năng cao nhất và chiến lược nào hạn chế sự phát triển các nguồn lực của công ty

N h ó m tư vấn Boston đã đi từ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng hoa và khẳng đẳnh rằng cần phải có một cái nhìn tổng thể về các sản phẩm của

họ để có thể chuyển giao và phối hợp các nguồn lực M a trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thẳ trường và thẳ phần tương đối

• Bò sữa (tốc độ tăng trưởng thấp, thẳ phẩn lớn) Hoạt động kinh

doanh trong ô này thường mang lại l ợ i nhuận cao nhưng triển vọng tâng trưởng trong tương lai bẳ hạn chế

• Ngôi sao (tốc độ tăng trưởng cao, thẳ phần lớn) Hoạt động kinh

doanh loại này phổ biến ở các thẳ trường có tốc độ tăng trưởng cao, và có thẳ phần ưu thế trên thẳ trường đó K h ả năng sinh l ờ i

n h i ề u hay ít phụ thuộc vào yếu tố nguồn lực

• Dấu hỏi (tốc độ tăng trưởng cao, thẳ phần nhỏ) Đây là hoạt động

kinh doanh thuộc thẳ trường có nhiều tiềm năng, t u y nhiên l ạ i

c h i ế m g i ữ thẳ phần nhỏ

• Con chó (tốc độ tăng trưởng thấp, thẳ phần thấp) Chiến lược kinh

doanh trong ô này là không tạo ra hay không cần sử dụng nhiều vốn M ặ t hàng kinh doanh này có thẳ phẩn nhỏ trong một thẳ trường kém phát triển

Ý nghĩa chiến lược của ma trận BCG là gì? ở giai đoạn "bò sữa" các nhà quản trẳ cần thu vế lợi nhuận càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư thêm, và sử

7

/phạm &ú eỏnạ c43 Q.Q3CT) 3C41 - Qruilnạ (Đại họe Qlựữại t/uitửu/

dụng nguồn lợi nhuận có được từ mặt hàng này để đầu tư cho chiến lược "ngôi sao" và "dấu h ỏ i " sẽ giúp thu được nhiều lợi nhờ có tốc độ tăng trưởng cao và duy trì thị phần lớn Tất nhiên, giai đoỹn "ngôi sao" cuối cùng sẽ chuyển sang giai đoỹn "bò sữa" k h i m à thị trường đã bão hoa và doanh thu giảm Quyết định khó khăn nhất đối với các nhà quản trị là vào giai đoỹn "dấu hỏi" Sau khi phân tích kỹ càng, một số sẽ được bán với giá rẻ, số khác thì được phát triển sang giai đoỹn "ngôi sao" Các sản phẩm ờ ô "con chó" nên được bán với giá rẻ và thanh

lý khi thị phẩn sản phẩm nhỏ, tốc độ tăng trưởng thấp

Thặng dư về nguồn lực Nhu cầu về nguồn nhân lực

Hình 1.3: Ma trận BCG

Ma trận đầu tư phối hợp, BCG là một công cụ quản lý hiệu quả N ó đưa

ra các định hướng để phần tích các hoỹt động kinh doanh khác nhau và giúp các nhà quản lý quyết định ưu tiên cho hoỹt động nào khi phân bố nguồn lực

8

3.2 Chiến lược cấp ngành kinh doanh

Chiến lược cấp ngành xác định cách thức một công ty cạnh tranh trong từng lĩnh vực k i n h doanh của mình Đ ố i v ớ i cấc công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay các công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì chiến lược cấp ngành trùng v ớ i chiến lược cấp công ty Tuy nhiên, đối với các công t y hoạt động trong nhiều lĩnh vực, m ữ i bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng, Khi các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau và theo chiến lược riêng này thường được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược

3.3 Chiên lược chức năng

C h i ế n lược chức năng là những chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty như chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư, nghiên cứu - phát triển và nguồn nhân lực Những chiến lược này có thể tập trung vào một chức năng xác định Tuy nhiên, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng, đổi m ớ i và thoa m ã n khách hàng ờ mức cao nhất trên toàn công ty

C h u ữ i giá trị: Giá trị một công ty tạo ra được đo bằng k h ố i lượng m à nguôi mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ Công ty có thê có lãi nếu giá trị nó tạo ra lớn hơn chi phí để tạo ra giá trị dó của các bộ phận chức năng

Đ ể đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của công ty phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Cách thứ hai

là các bộ phận chức năng phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt so v ớ i sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức giá bán cao hơn trên thị trường Điều này có nghĩa là công ty phải theo đổi chiến lược c h i phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Michel Porter đã trình bày quy trình tạo ra giá trị thông qua khái niệm

"chuữi giá trị" Chuữi giá trị được phân thành các hoạt động chính và các hoạt động phụ trợ M ữ i hoạt động đều làm tăng giá trị sản phẩm Những hoạt động

9

'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị

chính chịu nhiều trách nhiệm tạo ra sản phẩm vật chất, tiếp thị và phàn phối tới người mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ và dịch vụ sau bán hàng Những hoạt động chính được chia thành hai bộ phận chồc năng Bộ phận với nhiệm vụ tạo

ra sản phẩm vật chất được gọi là bộ phận chế tạo Còn bộ phận thực hiện các công việc tiếp thị, phân phôi va dịch vụ sau bán hàng được g ọ i là bộ phận marketing

Cung ồng đẩu ra

Marketing

và bán hàng

Dịch

vụ

tao

Sản phẩm, đích vu

Các hoạt động chính

Hình 1.4: C h u ỗ i giá trị

Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động chồc năng trợ giúp cho các hoạt động chính như các hoạt động của bộ phận chế tạo vào bộ phận marketing Chồc năng quản lý vật tư, kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối Hiệu quả của việc lưu chuyển này cao thế giảm mồc chi phí tạo ra giá trị T h ê m vào đó chồc năng quản lý vật tư thực hiện có hiệu quả sẽ góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo Kết quả là làm tăng chất lượng đầu ra của công ty, do đó tạo điều kiện tăng giá bán Chồc năng nghiên cồu và phát triển thực hiện việc phát

triển các sản phẩm mới và các công nghệ chế tạo Phát triển công nghệ có the

hạ thấp chi phí chế tạo và tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn có thể bán với mức giá cao hơn N h ư vậy, nghiên cứu và phát triển có thể ảnh hưởng đến các hoạt động chế tạo và marketing, và góp phần tạo ra giá trị Chức năng quản lý nhân lực đảm bảo răng công t y sử dờng hợp lý những người có kỹ năng để thực hiện hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị

Hoạt động hỗ trợ cuối cùng là cơ sỏ hạ tầng của công ty, nó có một đặc trưng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác C ơ sỏ hạ tầng là khung cảnh chung của toàn công ty trong đó xảy ra tất cả các hoạt động tạo ra giá trị

C ơ sờ hạ tầng bao g ồ m cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hoa công ty

Vì quản lý cấp cao có thể tạo ra những ảnh hưởng đáng kể đến việc hình thành những khía cạnh này của một công ty nên quản lý cấp cao cũng được xem như một bộ phận của cơ sở hạ tầng

li CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Và QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC

1 V a i trò của lợi t h ế cạnh t r a n h

Việc triển khai một chiến lược kinh doanh cấp ngành có hiệu quả đòi hỏi cần có sự am hiểu về l ợ i thế cạnh tranh, một khái niệm quan trọng của chiến lược kinh doanh L ợ i thế cạnh tranh là những l ợ i thế riêng biệt làm cho công ty trở nên nổi trội L ợ i thế riêng biệt có được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc làm được tốt hơn những việc m à các doanh nghiệp khác không làm được Đ e m lại lợi thế cạnh tranh còn là các nguồn lực của công ty - những sở hữu riêng có của công ty m à đối thủ cạnh tranh không có được

N ế u được triển khai một cách thích hợp thì chất lượng sản phẩm cũng đem lại l ợ i thế cạnh trah cho công ty Rất nhiều công ty đã áp dờng các biện pháp quản lý chất lượng để tạo l ợ i thế khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Giả sử tất cả các công ty đều có nguồn lực và khả năng như nhau, thì điều gì đã giúp cho một số công l y trở nên thành công hơn những công ty khác? N h ờ đâu m à một công ty có mức tăng doanh thu và l ợ i nhuận liên tờc?

l i

'Phạm &ú ệỉãnạ c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại họe Qlạnại thuVtiụ

Vì sao một số truồng đại học hay một số ngành học lại thu hút được nhiều sinh viên hơn? N h ờ đâu m à một số công ty luôn được xếp hàng đầu trong danh sách các công ty "tốt nhất", "đáng ngưỡng mộ nhất" hay " l ợ i nhuận cao nhất"? Mặc dù m ọ i công ty đều có nguồn lực để thực hiện những chủc năng trong kinh doanh nhưng không phải công ty nào cũng biết cácong hoa khai thác hiệu quả các nguồn lực và khả năng này và phát huy những l ợ i thế chính

có thể giúp họ xây dựng l ợ i thế cạnh tranh lâu dài V à việc xây dựng l ợ i thể cạnh tranh cũng vẫn chưa đủ, công ty còn phải gìn giữ và phát huy nó Chính lợi thế cạnh tranh bền vững đã giúp các tổ chủc có thể g i ữ vững vị t h ế của mình bất chấp cấc động thái của đối thủ cạnh tranh hay những thay đổi mang tính đột phá của ngành đó

2 Các chiên lược cạnh t r a n h

Rất nhiều ý tưởng quan trọng trong hoạt động quản trị chiến lược được xuất phát từ nghiên củu của Michael Porter M ô hình chiến lược cạnh tranh của ông xác định ba chiến lược chung để các nhà quản trị có thể lựa chọn Thành công của doanh nghiệp tuy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là chiến lược phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh ( g ồ m các nguồn lực

và khả năng) của công ty cũng như phù hợp với tình hình của ngành m à còng

ty đang hoạt động Đóng góp quan trọng của Porter là đã giải thích cặn kẽ làm cách nào các nhà quản trị có thể hình thành và duy trì lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp đạt được mủc lợi nhuận trên trung bình M ộ t yếu tố quan trọng

đế thực hiện được điều này đó là doanh nghiệp phải phân tích được tình hình của ngành

Porter cho rằng một số ngành có truyền thống thu được lợi nhuận nhiều hơn (và như vậy nghĩa là thu hút được nhiều doanh nghiệp ra nhập và tiếp tục hoạt động trong ngành nhiều hơn) cấc ngành khác Ví dụ như ngành dược phẩm là một ngành có truyền thống thu được l ợ i nhuận cao trong k h i ngành hàng không lại là ngành có tiếng là l ợ i nhuận thấp T h ế nhưng một doanh nghiệp có thể kiếm được nhiều tiền từ những ngành được cho là "có viễn cảnh

12

ảm đạm" hay mất tiền k h i đầu tư vào những ngành được coi là "có triển vọng sáng sủa" Điều quan trọng là nhà quản trị phải biết cách khai thác một l ợ i

t h ế cạnh tranh

Trong bất kì cách nào, n ă m áp lực cạnh tranh sẽ chi phối các nguyên tắc cạnh tranh, cả năm yếu tố này sẽ quyết định sức hấp dẫn cũng như khả năng thu được l ợ i nhuớn của ngành đó Cấc nhà quản trị sẽ đánh giá sức hấp dẫn của Ì ngành bằng cách nghiên cứu 5 yếu tố sau:

1 Đe doa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các yếu t ố như tính kinh t ế

nhờ quy m ô , sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu và nhu cầu về vốn sẽ quyết định một đôi thủ cạnh tranh mới gia nhớp vào ngành là khó hay dễ

2 Đe doa từ các sản phẩm thay thế Những yếu tố như giá cả, sự trung

thành của khách hàng sẽ quyết định k h i nào khách hàng chuyển sang mua sản phẩm thay thế

3. Sức ép từ phía người mua Những yếu tố như số lượng khách hàng trên

thị trường, thông tin về khách hàng và mức độ sẵn có của các mặt hàng thay thế những yếu tô này sẽ quyết định ảnh hưởng của khách hàng đối với ngành

4 Sức ép từ nhà cung cấp Những yếu tố như số lượng nhà cung cấp và sự

tương thích của những sản phẩm đầu vào thay thế sẽ quyết định sức ép của nhà cung cấp lên các doanh nghiệp trong ngành

5 Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại Những yếu tố như tốc độ tăng

trường ngành, sự tăng giảm lượng cầu và sự khác biệt của sản phẩm sẽ quyết định mức khốc liệt trong cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động trong ngành

M ộ t khi nhà quản trị đã xem xét đầy đủ năm yếu tố trên và xác định được thách thức và cơ hội của doanh nghiệp, họ sẽ lựa chọn một chiến lược cạnh tranh thích hợp Theo Porter, không một công ty nào có thể thành công nếu cố gắng thoa mãn tất cả mọi thứ m à m ọ i người cần Ông cho rằng các nhà quản trị cần

13

T>hụm &ú @âttụ dĩ Q£KX<7) X41 - Qruiini) Dại học QUịOại tít ti tít Ì lị

phải lựa chọn một chiến lược m à có thể giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh Theo ông, một lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ mức chi phí thấp hơn của đối thủ cạnh tranh trong ngành hoặc từ những khác biệt so với đối thủ Trên cơ sẩ

đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba chiến lược sau: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoa và chiến lược tập trung Việc lựa chọn chiến lược nào sẽ tuy thuộc vào những điểm mạnh và các khả nàng cụ thể của doanh nghiệp cũng như những điểm yếu của các đối thủ

Các doanh nghiệp mới

Đe dọa của nhập ngành

Ngưẩi mua

tv Đe dọa của các sân phẩm thay thế Sản phẩm

thay thê

Đe dọa của các sân phẩm thay thế Sản phẩm

thay thê

Hình 1.5: Các chiến lược t r o n g phân tích ngành

2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Công ty theo đuổi chiến lược này sẽ cố gắng đạt được hiệu suất trong khâu sản xuất, marketing, và các lĩnh vực hoạt động khác Tổng chi phí sẽ được g i ữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm m ọ i cách để cắt giảm chi phí

14

Mục đích của công t y trong việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có l ợ i thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm m ọ i thứ để có thể sản xuất hàng hóa và dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Chiến lược này có hai lợi t h ế cơ bản T h ứ nhất, vì chi phí thất hơn nên ngưậi dẫn đấu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh của mình

m à vẫn thu được l ợ i nhuận bằng của đối thủ T h ứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì ngưậi dẫn đầu về

c h i phí có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác Ngưậi dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp và thưậng quan tâm đến thị trưậng ở phạm v i rộng hơn, thực tế công ty thưậng đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình Mục đích của ngưậi dẫn đẩu về chi phí là phát triển các khả năng làm cho có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình

Ngưậi dẫn đầu về chi phí có thể phát triển các lợi thế bắt nguồn từ quy

m ô sản xuất lớn, độc quyền về công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liêu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật

L ợ i thế của chiến lược chi phí thấp:được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành, ít bị ảnh hưởng từ việc tăng giá đẩu vào, ít bị ảnh hưởng của việc giảm giá, tạo ra hàng dào gia nhập ngành

Bất lợi của chiến lược chi phí thấp: khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt trước các phương pháp của ngưậi dẫn đầu về chi phí và quay sang tấn công bằng chính sở trưậng của mình, ngưậi dẫn đầu về chi phí có thể không theo dõi được sự thay đổi trong thị hiếu của ngưậi tiêu dùng

2.2 Chiên lược khác biệt hóa

N ế u một công ty cung cấp những sản phẩm độc đáo được đông đảo khách hàng đánh giá cao thì công ty đó đang thực hiện chiến lược khác biệt hoa Sự khác biệt hoa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng m ớ i mẻ,

15

'Phạm &ú ệỉãnạ c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại họe Qlạnại thuVtiụ

công nghệ đột phá hay những biểu tượng thương hiệu m ớ i lạ Điều quan trọng trong chiến lược cạnh tranh này là công t y phải cung cấp được những sản phẩm hay dịch vụ mang tính khác biệt hoa nhằm tạo ra sự khác biệt giữa công

ty với các đối thỏ khác trong ngành, và những sản phẩm hay dịch vụ này phải

có sự độc đáo đỏ để công ty có thể đưa ra một mức giá cao hơn thông thường

và nhiều hơn chi phí công ty phải bỏ ra để tạo nên sự khác biệt đó

Mục đích cỏa chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ m à được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét cỏa họ K h ả năng cỏa một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa m ã n nhu cầu cỏa người tiêu dùng theo cách m à đối thỏ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình cỏa ngành

Công ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao

để đạt được lợi thế cạnh tranh Sự dị biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chỏ yếu: chất lượng, đổi m ớ i và tính thích nghi với khách hàng

Người khác biệt hóa chia thị trường thành nhiều đoạn, và cung ứng các sản phẩm dành riêng cho m ỗ i đoạn, quyết định trở thành nhà khác biệt rộng lớn hoặc lựa chọn chỉ phục vụ các đoạn thị trường m à ở đó có lợi thế về khác biệt hóa đặc biệt

L ợ i thế: bảo vệ công ty khỏi đối thỏ cạnh tranh ở mức độ khách hàng có lòng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm cỏa công ty, tạo ra dào cản đối với các công ty đang tìm cách gia nhập ngành, có thể đặt giá cao hơn các đối thỏ cạnh tranh Bất lợi là chi phí để tiến hành khác biệt hóa sản phẩm là rất lớn

2.3 Chiên lược tập trung hay trọng tâm hóa

Hai chiến lược cạnh tranh đầu tiên cỏa Porter là nhằm hướng đến việc tạo l ợ i thế cạnh tranh trên thị trường rộng lớn T u y nhiên chiến lược t ậ p

t r u n g lại nhằm vào l ợ i thế về chi phí (tập trung dựa vào chi phí) hoặc l ợ i thế khác biệt hoa (tập trung dựa trên khác biệt hoa) trên những phân đoạn thị trưởng hẹp Điều đó có nghĩa là nhà quản trị sẽ lựa chọn một phân đoạn thị

16

trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường chứ không cố gắng vươn ra cả thị trường rộng lớn Mục tiêu của chiến lược tập trung là khai thác được hết tiềm năng của Ì phân đoạn thị trường hẹp Những phân đoạn này được xét dệa trên

số lượng sản phẩm, loại người tiêu dùng cuối cùng, kênh phân phối hoặc vị trí địa lý của người mua

Chiến lược tập trung định hướng phục vụ nhu câu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường, chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm

Một khi đã chọn đoạn thị trường công t y có thể theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hoặc chiến lược chi phí thấp v ề bản chất công ty tập chung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên m ô n hóa hoặc theo đuổi đổng thời hai chiến lược này

Lợi thế, bảo vệ công ty tập trung trước đối thủ cạnh tranh, thiết lập lòng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của công ty, tạo rào cản ra nhập ngành đối với các công ty đang tìm cách gia nhập ngành, cho phép công ty tập trung tiến gần đến khách hàng và phản ứng kịp thời vói những nhu cầu đang thay đổi của họ.Bất lợi công ty tập trung ở vào thế bất lợi vì mua đẩu vào với số lượng nhỏ sẽ bị sức ép từ phía nhà cung cấp, chi phí sản xuất thường cao hơn vì không có lơi thế về quy m ô đoạn thị trường của nhà tập chung có thể biến mất do sệ thay đổi về công nghệ hoặc thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng

2.4 Bị kẹt ở giữa

Các cõng ty không có kế hoạch cần thiết cho sệ thành công cho chiến lược

đã lệa chọn của mình được gọi là "các công ty bị mắc kẹt ờ giữa" vì họ đã thệc hiện

sệ lệa chọn sản phấm/thị trường m à không đảm bảo đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh (hoặc chi phí thấp, hoặc khác biệt hoa sản phẩm)

Một số công ty mắc kẹt ở giữa đã bắt đầu theo đuổi một trong ba chiến lược

cơ bản nhưng đã thệc hiện sai hoặc do những thay đổi trong môi trường

Vậy chuyện gì sẽ xảy ra với những công ty không có được lợi thế về chi phí hay khác biệt hoa? Porter đã sử dụng thuật ngữ bị k ẹ t giữa đểflỉể4i-ivè7s (Tì

'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị

những doanh nghiệp như vậy, những doanh nghiệp gặp kho khăn trong việc đạt được thành công dài hạn Porter cũng lưu ý rằng các công ty thành công thường gặp rắc r ố i k h i họ vượt qua những lợi thế cạnh tranh vốn có của mình

và cuối cùng bị mắt kẹt ở giữa

Tuy nhiên, các nghiên cứu cho thộy việc tập trung vào chi phí thộp và khác biệt hoa có thể giúp công ty đạt hiệu quả cao Mặc dù vậy để có thế tạo được lợi thế cạnh tranh ở cả 2 điểm trên, một công ty phải quan tâm đến chột lượng sản phẩm hay dịch vụ m à mình cung cộp, khách hàng sử dụng các sản phẩm hay dịch vụ này cũng có những đánh giá tốt về chột lượng của công ty Bằng cách cung cộp nhúng sản phẩm hay dịch vụ chột lượng cao, công ty sẽ tạo được điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh của mình Những người tiêu dùng đánh giá cao chột lượng sẽ mua sản phẩm của công ty nhiều hơn, và như vậy cùng với lượng cầu tăng sẽ dần đến tính kinh tế nhờ quy m ô và chi phí cho m ỗ i sản phẩm sẽ thộp hơn

3 Q u y trình q u ả n trị chiến lược

Q u y trình q u ả n trị chiến lược là một quy trình gồm tám bước bao gồm lập k ế hoạch chiến lược, triển khai và đánh giá chiến lược Mạc dù sáu bước đầu tiên m ô tả diễn tiến của quy trình lập k ế hoạch, nhưng bước triển khai và đánh giá cũng đóng vai trò quan trọng không kém Ngay cả chiến lược hoàn hảo nhột cũng có thể thột bại nếu nhà quản trị không biết cácono hoa triển khai và đánh giá các chiến lược đó một cách phù hợp

Hình 1.6: Q u y trình q u ả n trị chiến lược

18

Bước 1: Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiên lược hiện tại của tổ chức

M ỗ i một tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố về mục đích của tổ chức Sứ mạng đó sẽ trả lời cho câu hấi: Tại sao chúng ta kinh doanh? Việc xác định sứ mạng của tổ chức buộc các nhà quản trị phải định vị phạm v i của các sản phẩm, dịch vụ do họ cung cấp Những sứ mạng này được xem là mục tiêu kinh doanh của tổ chức

Việc xác định mục đích kinh doanh cũng quan trọng đối với cả các tổ chức phi lợi nhuận Việc các giám đốc xác định các chiến lược và mục tiêu hiện tại m à công ty theo đuổi cũng quan trọng không kém Vì mục tiêu là nền tảng của việc hoạch định, mục tiêu m à công ty đặt ra sẽ trở thành các tiêu chí đo lường hiệu quả làm việc của m ỗ i nhân viên Hiểu rõ mục tiêu hiện tại của công ty cũng giúp các nhà quản trị nhận ra k h i nào thì mục tiêu cần phải điều chỉnh Tương tự như vậy việc hoạch định chiến lược hiện tại cho công ty cũng rất quan trọng

Bước 2: Phân tích môi trường

Môi trường bên ngoài có tác động lớn đến các hoạt động của nhà quản trị Phân tích môi trường bên ngoài là một bước quyết định của quy trình quản

lý chiến lược Bởi vì môi trường của một tổ chức có ảnh hưởng lớn đến các quyết định của nhà quản trị M ộ t chiến lược thành công thì phải phù hợp v ớ i môi trường Các nhà quản trị của bất kỳ tổ chức nào đều phải tiến hành phân tích môi trường Ví như họ phải biết đối thủ của mình đang hoạt động như t h ế nào, các văn bản pháp luật sắp ban hành sẽ có tác động như thế nào đến tình hình của tổ chức và đặc điểm của thị trường lao động tại nơi tổ chức đang hoạt động K h i phân tích môi trường các nhà quản trị cần chú ý cả môi trường chung và môi trường ngành đế hiểu rõ được các diễn tiến của các x u hướng trên thị trường Các nhà quản trị của các công ty có tên tuổi lẫn các công ty còn non trẻ đều muốn nắm rõ xu hướng thay đổi của môi trường để kịp thời đưa ra các giải pháp tlthích hợp Bước 2 của quy trình quản trị chiến lược cất

19

'Phạm &ú ệỉãnạ c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại họe Qlạnại thuVtiụ

thúc k h i nhà quản trị hiểu rõ những gì đang diễn ra trong môi trường bên ngoài và nhận biết được các xu hướng quan trọng có tác động đến công ty Bước 3: Xác định cơ h ộ i và thách thức

Sau k h i phân tích môi trường, nhà quán trị cần đánh giá cơ h ộ i m à tổ chức có thể nắm bắt và những thách thức phải đương đẩu C ơ hội là những hướng có tác động tích cạc, thách thức là những hướng có tác động tiêu cạc trong môi truồng bên ngoài

Cần biết rằng một môi trường có thể đem đến những cơ hội cho tổ chức này nhưng lại là những thách thức đối v ớ i tổ chức khác, điều này tuy thuộc vào năng lạc và khả năng quản lý nguồn lạc giữa các tổ chức khác nhau Bước 4: Phân tích nguồn lạc và k h ả năng của q u ả n lý

Bây g i ờ ta sẽ đi vào phân tích nội bộ công ty Những điều như: nhân viên công ty có những kỹ năng và năng lạc gì? Công ty có những nguồn lạc gì? Công ty có thành công trong phát triển sản phẩm m ớ i không? Khả năng tài chính hiện tại của công ty như thế nào? Khách hàng nghĩ gì về công ty và chất lượng sản phẩm của công ty? Bước này sẽ giúp các nhà quản trị nhận ra rằng bất kỳ một tổ chức nào dù lớn hay nhỏ đều bị giới hạn về nguồn lạc và khả năng hiện có

Việc phân tích n ộ i bộ tổ chức sẽ cung cấp những thông tin quan trọng

về những nguồn lạc và khả năng m à tổ chức đó có Nếu có một trong số các nguồn lạc hoặc khả năng của tổ chức là độc đáo, duy nhất thì nó sẽ trỏ thành năng lạc cốt lõi của tổ chức đó Năng lạc cốt lõi là những nguồn lạc, k h ả nàng giúp tạo ra cấc giá trị chính cho tổ chức, nó trở thành vũ khí cạnh tranh hiệu quả

Bước 5: Xác định điểm m ạ n h và điểm y ế u

Các phân tích ở bước 4 sẽ cung cấp sạ đánh giá chính xác các nguồn lạc của tổ chức (nguồn vốn, sạ am hiểu công nghệ, nguồn lao động lành nghề, đội ngũ quản trị giàu kinh nghiệm )- N ó chỉ ra khả năng của tổ chức trong việc thạc hiện các công việc chức năng khác nhau như marketing, sản xuất, nghiên

20

cứu và phát triển, hệ thống thông tin, tài chính, kế toán, quản lý nguồn nhân lực Bất kỳ hoạt động nào m à tổ chức thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn lực nào có tính đặc biệt đều được xem là điểm mạnh của tổ chức đó Điểm yêu là các hoạt động

m à tổ chức không làm tốt hoặc nhũng nguồn lực cần nhưng không có

Việc am hiểu vãn hóa tổ chức cũng như nhịng điểm mạnh, yếu là một yêu cầu cẩn được xem xét kỹ càng Nhà quản trị cẩn biết rằng một văn hoa mạnh hay yếu sẽ có tác động khác nhau đến chiến lược của tổ chức Vãn hóa của một tổ chức là đặc điểm của tổ chức đó N ó phản ánh các giá trị, niềm tin

và các tiêu chuẩn được chia sẻ trong tổ chức và cho biết cách m à công việc được tiến hành Trong một nền văn hoa mạnh, các nhân viên hiểu rõ công ty của mình Sự thông suốt này sẽ giúp các nhà quản trị dễ dàng truyền đạt cho nhân viên m ớ i nhịng lợi thế căn bản và điểm mạnh của công ty Các nhà quản trị có thế giúp nhân viên m ớ i hoa nhập với nền văn hoa chung này nhanh hơn rất nhiều sơ với các đối thủ cạnh tranh có văn hóa yếu hơn Dĩ nhiên, văn hoa mạnh cũng có nhịng yếu điểm đó là rất khó bị thay đổi M ộ t văn hóa mạnh có thể trở thành một rào cản lớn trong việc áp dụng nhịng cải tiến, đổi m ớ i trong chiến lược của tổ chức M ộ t tổ chức có văn hóa mạnh dễ trở thành nô lệ cho chính thành công m à tổ chức đã từng đạt được

Chúng ta đều biết rằng, văn hoa khác nhau có tác dụng khác nhau trong việc khuyến khích tổ chức mạo hiểm, áp dụng nhịng tiến bộ mới, hay có được hiệu quả tốt Các y ế u t ố văn hóa này có ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược của nhà quản trị Chẳng hạn như trong một tổ chức có vãn hoa ngại mạo hiểm thì các nhà quản trị thường lựa chọn các chiến lược an toàn, giảm thiểu r ủ i r o

về tài chính, chỉ phản ứng trước các thay đổi của môi trường hơn là cố gắng d ự đoán nhịng thay đổi đó Ngược lại, các công ty đề cao sự đổi m ớ i thì các nhà quản trị sẽ chú trọng hơn đến các công nghệ m ớ i và việc phát triển sản phẩm Văn hóa tổ chức có thể thúc đấy hay cản trở việc thực hiện chiến lược của một tổ chức M ộ t nghiên cứu cho thấy một tổ chức có chiến lược phù hợp với văn hoa thì hoạt động hiệu quả hơn một tổ chức có chiến lược không phù

21

'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị

hợp V ậ y thế nào là văn hoa phù hợp với chiến lược? Đ ó là văn hoa h ỗ trợ được cho các chiến lược m à tổ chức lựa chọn

K ế t hợp bước 3 và 5 ta sẽ đánh giá được những nguồn lực và khả năng nội tại của tổ chức cũng như các cơ hội của môi trường bên ngoài Phương pháp này gọi là phân tích SWOT vì nó dựa trên cơ sở đánh giá điụm mạnh, điụm yếu, cơ hội và thách thức đối với tổ chức Dựa trên kết quả SWOT, các nhà quản trị có thụ xác định được những thị trường chiến lược m à tổ chức có thụ áp dụng được

Dựa vào S W O T các nhà quản trị viên cũng có thụ đánh giá lại những nhiệm vụ và mục tiêu hiện tại của tổ chức Chúng có thực tế không? Chúng ta

đã đạt được mục tiêu đặt ra chưa? Thông thưòng nếu phải thay đổi định hướng chiến lược tổng thụ thì đây là lúc thích hợp Còn nếu không cần thay đổi gì cả, thì các nhà quản trị bắt đẩu công việc hoạt định chiến lược

Bước 6: Hình thành chiến lược

Các chiến lược cẩn được thiết lập công ty, ngành kinh doanh và từng cấp chức năng của tổ chức và m ỗ i loại chiến lược sẽ được miêu tả cụ thụ, ngắn gọn Việc hình thành các chiến lược cũng tuân theo các bước của quá trình ra quyết định N h à quản trị cần xây dựng và đánh giá các chiến lươc khác nhau sau đó lựa chọn các chiến lược có thụ hỗ trợ và bổ sung lẫn nhau đụ giúp công

ty khai thác được những thế mạnh của mình và tận dụng được các cơ h ộ i của môi trường Bước 6 kết thúc k h i nhà quản trị lập được một chiến lược tốt ơiúp cho tổ chức mình có được những l ợ i thế vượt trội so với các đối t h ủ cạnh tranh N h à quản trị thành công là người lựa chọn đúng chiến lược đ e m lại l ợ i

t h ế hiệu quả nhất cho tổ chức mình và cố gắng giữa đúng chiến lược đ e m lại lợi thế hiệu quả nhất cho tổ chức mình và cố gắng giữa lợi thế đó

Bước 7: Thực hiện các chiên lược

Sau k h i chiến lược đã được thiết lập thì chúng cần được triụn khai M ộ t chiến lược tốt còn phụ thuộc vào cách m à nó được triền khai Bất kế tổ chức

22

đó đã hoạch định chiến lược hiệu quả như thế nào nhưng việc triển khai chiến lược lại không phù hợp thì chiến lược đó cũng không thể thành công

Bước 8: Đánh giá kết quả

Bước cuối cùng của quy trình quả lý chiến lược là đánh giá kết quả Chiến lược của tổ chức có hiệu quả chưa? Quản trị chiến lược là một quá trình năng dộng, nên doanh nghiệp cần phải nhận thức rằng cấn phải có nhẩng sửa đổi điều chỉnh chiến lược k h i cẩn thiết Đánh giá việc thực hiện chiến lược là cơ hội tốt để đánh giá lại chiến lược của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp cẩn có nhẩng kiểm tra đánh giá cụ thể, có nhẩng can thiệp hoặc sửa đổi phù hợp

ra SẢN PHẨM DỊCH vụ PHẦN MỀM

1 Khái niệm, đặc điểm và phân loại sản phẩm dịch vụ phán mềm

1.1 Phần mềm

Phần mềm (tiếng Việt còn được gọi là nhu liệu, tiếng Anh:software) là

một tập hợp các câu lệnh được viết bằng một hoặc nhiều ngôn ngẩ lập trình theo một trát tự xác định nhằm tự động thực hiện một số chức năng hoặc giải quyết một bài toán nào đó M ộ t phần mềm được sản xuất ra có thể phục vụ một khách hàng cụ thể hoặc cho cả một thị trường

1.2 Sản phẩm phần mềm được phân loại như sau:

Ì 2.1 Theo phương thức hoạt động

Phần mềm hệ thống dùng để vận hành m á y tính và các phần cứng m á y tính Đáy là cấc loại phần mềm m à hệ điều hành liên lạc v ớ i chúng để điều khiển và quản lý các thiết bị phần cứng

Phần mềm ứng dụng để người sử dụng có thể hoàn thành một hay nhiều công việc nào đó

Các phần mềm chuyển dịch m ã bao g ồ m trình biên dịch và trình thông dịch: các loại chương trình này sẽ đọc các câu lệnh từ các m ã nguồn được viết bởi các lập trình viên và dịch nó sang dạng ngôn ngẩ m á y m à m á y tính có thể hiểu được, hay dịch nó sang một dạng khác như là tập tin đối tượng (object

23

'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị

file) và các tập tin thư viện (library file) các phẩn mềm khác (như hệ điểu hành chẳng hạn) có thể hiểu để vận hành máy tính thực thi các lệnh

ỉ.2.2 Theo khả /ỉă/ỉẹ ứng dụng

Sản phẩm tổng quát: Đây là các phần mềm đứng riêng, được sản xuất bời một tổ chức phát triển và bán vào thị trường cho bất kồ khách hàng nào có khả năng tiêu thụ

Sản phẩm chuyên ngành: Phần mềm được phát triển một cách đặc biệt cho khách hàng theo các hợp đồng Những phần mềm được viết theo đơn đặt hàng hay hợp đổng của một khách hàng cụ thể nào đó (một công ty, bệnh viện, trường học )-

Cho đến thập niên 1980 hầu hết các sản phẩm phần mềm đều làm theo đơn đặt hàng riêng (đặc biệt hóa) Nhưng kể từ khi có PC tình hình hoàn toàn thay đổi Các phần mềm được phát triển và bán cho hàng trăm ngàn khách hàng là chủ các PC và do đó giá bán các sản phẩm này cũng rẻ hơn nhiều.Microsoít là nhà sản xuất phần mềm lớn nhất hiện nay

1.3 Tóm tắt quá trình tạo nên một phần mềm

Ì 3.1 Về mặt thiết kế

Tùy theo mức độ phức tạp của phần m è m làm ra, nguôi thiết k ế phần

m ề m sẽ ít n h i ề u dùng đến cấc phương tiện để tạo ra mẫu thiết kế theo ý muốn( chẳng hạn như là các sơ đổ khối, các lưu đồ, các thuật toán và các

m ã giả), sau đó mẫu này được m ã hóa bằng các ngôn ngữ lập trình và được các trình dịch chuyển thành các k h ố i lệnh (module) hay/và các tệp khả thi Tập hợp các tệp khả thi và các khối lệnh đó làm thành một phần mềm Thường khi một phần mềm được tạo thành, để cho hoàn hảo thì phẩn mềm đó phải được điều chỉnh hay sửa chữa từ khâu thiết k ế cho đến khâu tạo thành phiên bản phần mềm một số lần M ộ t phần mềm thông thường sẽ tương thích v ớ i một hay vài hệ điều hành, tùy theo cách thiết kế, cách viết m ã nguồn và ngôn ngữ lập trình được dùng

24

C ó nhiều tính vô định hình trong các thương vụ, đó cũng là khía cạnh "phi chuẩn mực" của thị trường dịch vụ

Tính bất khữ thân: Việc sữn xuất, cung ưng và tiêu dùng dịch vụ xữy ra đồng thời

Tính dễ hỏng: Các sữn phẩm không thể dự trữ hoặc để dành được Tính không có quyền sở hữu: Trong dịch vụ thương mại, việc chiếm nhận và sử dụng một sữn phẩm dịch vụ không có nghĩa rằng khách hàng chiếm được quyền sỏ hữu về nó Khách hàng chi trữ tiền đối với việc sử dụng, chấp nhận và thuê m ư ớ n đối với dịch vụ đó

2 Phần mềm doanh nghiệp

Định nghĩa: Bao gồm tất cữ phần mềm thuộc về quữn trị kinh doanh

m à một doanh nghiệp sử dụng để hoàn tất việc kinh doanh của họ, giúp họ tăng hoặc đo năng suất trong kinh doanh, sữn xuất Các phần mềm doanh

'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị

nghiệp miêu tả thê giới thật của doanh nghiệp qua các m ô hình d ữ liệu Chúng phục vụ cho các nhân viên của một doanh nghiệp trong thông tin, quản lý, tổ chúc và k ế hoạch

C ó rất nhiều phần mềm doanh nghiệp, có thể phân loại phần mềm doanh nghiệp ra (hành:

Phần mềm dành cho các doanh nghiệp nhỏ như phần mềm k ế toán và các ứng dụng văn phòng như Microsoít Office

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ sự dụng rất nhiều các phần mền ứng dụng như phẩn mềm kế toán, quản lý quan hệ khách hàng, quản lý nguồn nhân lực

và các phần mềm ứng dụng khác

Các phần mềm ứng dụng trong các doanh nghiệp lớn như phần mềm hoạch định tài nguyên doanh nghiệp X u n g quanh đó là các hệ thống thông tin như kho d ữ liệu (tiêng Anh: data warehouse), khai thác thông t i n (data mining); các phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (customer relationship management: CRM), các hệ thống quản lý nội dung (content management system: CMS) Do vậy, phần mềm tích hợp ứng dụng doanh nghiệp (enterprise application integration: E A I ) đã ra đời đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp lớn muốn kết n ố i các hệ thống phần mềm khác nhau, thường hoạt động trên nhiều hệ điều hành khác nhau, phục vụ cho doanh nghiệp của họ và đổng thòi kết nối với ứng dụng của các doanh nghiệp đối tác

3 Các m ô hình phát triển sản phẩm phần mềm

Q u á trình phát triển phần mềm là tập hợp các thao thác và các kết quả tương quan để sản xuất ra một sản phẩm phần mềm Hầu hết các thao tác này được tiến hành bời các kỹ sư phần mềm

Các công cụ hỗ trợ m á y tính về kỹ thuật phẩn mềm có thể được dùng đế giúp trong một số thao tác

C ó 4 thao tác là nền tảng của hầu hết các quá trình phần mềm là:

1 Đ ặ c tả phần mềm: Các chức năng của phần mềm và điều kiện để nó hoạt động phải được định nghĩa

2 Sự phát triển phần mềm: Đ ể phần mềm đạt được đặc tả thì phải có quá trình phát triển này

3 Đánh giá phần mềm: Phần mềm phải được đánh giá để chắc chắn rằng

2 Thiết k ế phần mềm và hụ thống: Thiết kế hụ thống các quá trình, các bộ phận và các yêu cẩu về cả phần mềm lẫn phần cứng Hoàn tất hầu như tất cả kiến trúc của hụ thống này Thiết kế phần mềm tham gia vào viục biểu thị các chức năng hụ thống phần mềm m à có thể được chuyển dạng thành một hay nhiều chương trình khả thi

27

'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị

3 Thực hiện và thử nghiệm các đơn vị: Trong giai đoạn này, thiết kế phần mền phải được chứng thực như là một tập hợp nhiều chương trình hay nhiều đơn vị nhỏ Thử nghiệm các đơn vị bao gồm xác minh rằng m ỗ i đơn vị thỏa m ã n đặc tả cốa nó

4 Tổng hợp và thử nghiệm toàn bộ: Các đơn vị chương trình riêng lẻ hay các chương trình được tích hợp lại và thử nghiệm như là một hệ thống hoàn tất và chứng tỏ được các yêu cẩu cốa phần mềm được thỏa mãn Sau k h i thử nghiệm phần mềm được cung ứng cho người tiêu dùng

5 Sản xuất và bảo trì: Thông thường (nhưng không bắt buộc) đây là pha lâu nhất cốa chu kỳ sống (cốa sản phẩm) Phẩn mềm được cài đặt và được dùng trong thực tế Bảo trì bao gồm điểu chỉnh các l ỗ i m à chưa được thực hiện trong các giai đoạn trước cốa chu kỳ sống, nàng cấp sự thực hiện cốa hệ thống các đơn vị và nâng cao hệ thống dịch vụ cho là các phát hiện về yêu cầu mới

Chỗ yếu cốa m ô hình này là nó không linh hoạt Các bộ phận cốa đề án chia ra thành những phần riêng cốa các giai đoạn H ệ thống phàn phối đôi khi không dùng được vì không thỏa m ã n được yêu cầu cốa khách hàng Mặc dù vậy m ô hình này phản ánh thực tế công nghệ N h ư là một hệ quả đây vẫn là

m ô hình cơ sở cho đa số các hệ thống phát triển phần mềm - phần cứng

M ô hình phát triển tiên hóa cốa sản phẩm

• Phân loại sự phát triển tiến hóa

a Lập trình thăm dò: đ ố i tượng cốa quá trình bằng cách làm việc với khách hàng để thâm dò các yêu câu và phân phối phần mềm dứt điểm Sự phát triển nên bắt đẩu với những phần nào đã được hiểu rõ Phần mềm sẽ được thêm vào các chức năng m ớ i k h i m à nó được đề nghị cho khách hàng (và nhận

về các thông tin)

b Mẫu thăm dò: đôi tượng cốa phát triển tiến hóa này là nhằm hiểu các yêu cấu cốa khách hàng và do đó phát triển các định nghĩa yêu cẩu tốt hơn

28

cho phần mềm Các m â u tập trung trên các thí nghiệm với những phần đòi hỏi nào của khách hàng m à có thể gây sự khó hiểu hay ngộ nhận

Các thao tác sóng song

Phiên bản khởi động

Phiên bản cuối

Hình 1.8: M ô hình phát t r i ể n p h ầ n m ề m theo k i ể u tiến hóa

• Phân tích m ô hình: M ô hình phát triển tiến hóa này hiệu quả hơn m ô hình thác nước T u y nhiên, nó vẫn còn các khuyết điểm:

1 Quá trình thì không nhìn thấy rõ đưổc: Các nhà quản lý cần phàn phôi thường xuyên để đo luông sự tiến bộ N ó không kinh tế trong việc làm ra các

• M ô hình này thích hổp với:

Ì Phát triển các loại phần mềm tương đối nhỏ

29

'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XD X41 - Iruònụ Dại họe Qlạnại thuVtuị

2 Phát triển các loại phẩn mềm có đời sông tương đối ngắn

3 Tiến hành trong các hệ thống lớn hơn ở những chỗ m à không thể biểu thị được cấc đặc tả chi tiết trong lúc tiến hành Thí dừ của trường hợp này là các hệ thống thông minh nhân tạo(AI) và các giao diện cho người dùng

M ô hình xoàn ốc Boehm

Đ á n h giá các thay thế và

Hình 1.9: Phát triển phần mềm theo kiểu Boehm

Đây là mô hình phát triển từ mô hình thác nước cho thấy mức độ tổng quát hơn của các pha sản xuất của một sản phẩm M ô hình được đề nghị bời Boehm vào năm 1988 M ô hình này có thể chỉ ra các rủi ro có thể hình thành trên căn bản của m ô hình quá trình (sản xuất) tổng quất

30

Mô hình Boehm có dạng xoắn ốc Mỗi vòng lạp đại diện cho một pha của quá trình phần mềm Vòng trong cùng tập trung về tính khả thi, vòng kẽ

l o về định nghĩa các yêu cầu, k ế đến là thiết kế,

Không có một pha nào là cố định trong vòng xoắn M ỗ i vòng có 4 phần tương ứng với Ì pha

1 Cài đặt đối tượng: Chỉ các đối tượng của pha trong đề án Nhểng khó khăn hay cưỡng bức của quá trình và của sản phẩm được xác định và được lên k ế hoạch chi tiết Xác định các yếu tố r ủ i ro của dề án Các phương án thay thế tùy theo các r ủ i ro này có thể được d ự trù

2 Lượng định và giảm thiểu r ủ i ro: Tiến hành phân tích m ỗ i yếu tố r ủ i ro

đã xác định Các bước đặt ra để giảm thiểu r ủ i ro

3 Phát triển và đánh giá: Sau k h i đánh giá các yếu tố r ủ i ro, một m ô hình phát triển cho hệ thống được chọn

4 Lên k ế hoạch: Đ ề án được xem xét và quyết định có nên hay không tiếp tục pha m ớ i trong vòng lặp

5 Hình vẽ là một thí dụ đơn giản của m ô hình Boehm

'Phạm &ú@õnạ cAĩ <ỵjJƯT) JC41 - C/rưànụ Đại họe Qlạoại thưttnạ

C H Ư Ơ N G n CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA C Ô N G TY cổ PHẦN PHAN

MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST

ì GIỚI THIỆU VỀ CÒNG TY cổ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST

1 Giới thiệu chung về Công ty

Công ty cổ phần phần mền quản lý doanh nghiệp FAST hiện được đánh giá là một trong các công ty hàng đầu trong lĩnh vực tài chính k ế toán, với gần

lo hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực phần m ề m tài chính doanh nghiệp

Công ty được thành lập ngày 11/06/1997 với các thành phần chủ chốt là các cán bộ của công ty FPT như Ô n g Trương Đình Anh, Ô n g Phan Quốc Khánh (hiện là chủ tịch H ộ i đồng quản trị Công ty), Ông Nguyễn Thành N a m hiện là Giám đốc Công ty phần mềm xuất khỉu D P T - FSOFT, Ô n g Nguyễn Khắc Thành hiện là Giám đốc tung tâm đào tạo F R T - Aptech.Trước n ă m 2003 công ty có tên là "Cõng ty phần mềm tài chính kế toán FAST" T ừ năm 2003 công ty đổi tên thành "Công ty phỉn mềm quản lý doanh nghiệp FAST"

Hiện tại Công t y chỉ phát triển 2 dòng sản phỉm chính: F A - Fast Acounting, phần mềm tài chính k ế toán và F B - Fast Business, phần m ề m quản lý toàn diện doanh nghiệp ERP

Ngành nghề đăng ký kinh doanh: sản xuất k i n h doanh các phần m ề m

m á y tính, buôn bán hàng tư liệu tiêu dùng (thiết bị điện tử tin học, m á y tính), dịch vụ thông tin khoa học công nghệ, dịch vụ tư vấn chuyển giao công nghệ Lĩnh vực hoạt động kinh doanh: sản xuất, tư vấn và triển khai ứng dụng phần mềm tài chính k ế toán và quản trị kinh doanh

32

M ô hình tổ chức sản xuất và quản lý của công ty là m ô hình chực tuyến

trên xuống kết hợp ưu điểm của hai kiểu quản lý, chính vì vậy m à ban giám

33

'Phạm &ú ệỉãnạ dtì Q&XT) X4f - Irưònạ Dại họe rtlụoại IhutUiiị

đốc CÓ thế quản lý trực tiếp m ọ i hoạt động sản xuất kinh doanh của các phòng

ban và nhận được thông tin phản hồi từ phía nhân viên không phải qua các khâu trung gian Từ đó giải quyết kịp thời m ọ i phát sinh đồng thời các công việc liên quan đến việc triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh được bản bạc, thảo luận đi đến một giải pháp tốt nhất

2.1 To chức các phòng ban của FAST

M ô hình tỉ chức

H ộ i đồng q u ả n trị: Cấp cao nhất của công ty là H ộ i đồng quản trị, chịu tránh nhiệm điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh chung của công ty Giám đốc là người chịu trách nhiệm điều hành m ọ i hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trước H ộ i đồng quản trị Gồm có chủ tịch hội đồng quản trị, 2 phó chủ tịch hội đồng quản trị và các thành viên của hội đồng Công việc chính của hội đồng quản trị là xác định chiến lược dài hạn của công ty

Ban giám đốc: Giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất và là người vạch ra các chiến lược kinh doanh, chăm l o cho đời sống của cán bộ công nhân viên của công ty, chỉ đạo và ra các quyết định mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện Gồm có Ì giám đốc, Ì phó giám đốc và các giám đốc chi nhánh Ban giám đốc thực hiện các nhiệm vụ: điểu hành thực hiện các chiến lược để ra, phát triển kinh doanh, xây dựng các quy định, chế độ chính sácong hoa chung của công ty về tỉ chức nhàn sự, lương, tài chính k ế toán tham g i a vào xác định chiến lược của công ty, lập k ế hoach năm cho toàn công ty, từng chi nhánh Giám đốc kỹ thuật có trách nhiệm giúp đỡ giám đốc

về mắt kỹ thuật như thiết kế, chế thử sản phẩm mới và xây dựng các định mức

kỹ thuật Giám đốc điều hành có trách nhiệm giúp đỡ giám đốc điều hành trong việc tỉ chức, điều hành, kiểm tra theo dõi quá trình sản xuất kinh doanh Phòng tỉng hợp: gồm có Trợ lý giám đốc về tỉ chức nhân sự, trợ lý giám đốc về tài chính k ế toán, trợ lý giám đốc về marketing, trợ lý dự án Nhiệm cụ chính của phòng tỉng hợp là trợ lý cho giám đốc về các vấn đề như: nhàn sự, tỉ chức kinh doanh, tài chính kế toán, marketing, làm việc với các

34

đối tác, xây dựng các chiến lược phát triển kinh doanh, những công việc d ự án

cụ thể

Phòng nghiên c ừ u và phát t r i ể n sản p h ẩ m : nhàn sự phòng nghiên cứu và phát triển gồm có: Ì trưởng phòng, Ì phó phòng phụ trách nghiệp vụ Ì phó phòng phụ trách sản phẩm và các nhân viên Công viẽc chính của phòng

là nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, h ỗ trợ các bổ phận kinh doanh sửa đổi sản phẩm theo yêu cầu đặc thù

Các chi nhánh b ổ phàn k i n h doanh; các chi nhánh thực hiện các chức năng kinh doanh

2.2 Mô hình tổ chức của các chi nhánh

Phòng k i n h doanh: nhân sự phòng kinh doanh gồm: Trưởng phòng (tùy theo điều kiện cụ thể của từng chi nhánh, có thể không có trưởng phòng kinh doanh), các nhân viên kinh doanh, các trợ lý kinh doanh và tiếp thị và trợ

35