khóa luận tốt nghiệp chiến lược kinh doanh của các công ty hàn quốc tại thị trường việt nam

LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, việc nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoa không chỉ tại thị trường trong nước m à còn trên thị trường quốc tế quyết định sự s

K H O A QUẢN TRỊ KINH DOANH

C H U Y Ê N N G À N H : KINH DOANH Q U Ố C T Ê

POREIGN TIMDE UNIVERSiry

KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP TÊN ĐỂ TÀI:

H À N QUỐC TẠI THỊ T R Ư Ờ N G VIỆT

NAM-Họ và tên sinh viên Lớp

Khóa Giáo viên hướng dẫn

ÚLàữãí

Chu Thị Việt Ảnh Anh 4

41 Q T K D

Hà Nội, tháng li năm 2006

MỤC LỤC

Lời mở đầu Ì Chương Ì: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh quốc tế

2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

3 Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế 5

4 Các yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp tham gia hoạt động trên thị trường

4.2 Yếu tố về thị trường và cầu 7

4.3 Yếu tố chi phí 8

4.4 Yếu tố cạnh tranh 8

5 Quy trình quốc tế hóa hoạt động của doanh nghiệp 9

5.7 Giai đoạn Ì: Bước đầu thâm nhập thị trường nước ngoài 9

5.2 Giai đoạn 2: Mở rộng thị trường địa phương hay quốc gia 10

5.3 Giai đoạn 3: Hợp lý hóa loàn cẩu l i

Ì Xây dựng chiến lược kinh doanh 13

1.1 Phân tích môi trường kinh doanh 13

1.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 18

1.3 Lập ma trận tống hợp SWOT 19

2 Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của doanh nghiệp 21

2.1 Xuất khẩu (Exporting) 21

2.2 Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) 22

2.3 Nhượng quyền thương mại (Franchising) 23

2.4 Liên doanh(Joint venture) 24 2.5 Công ty 100% vốn nước ngoài (100% foreign-owned capital) 25

3 Phân loại chiến lược kinh doanh quốc tế 26

3.2 Chiến lược phát triển kinh doanh 31

4 Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế 36

4.2 Xác định mục tiêu hàng năm và các chính sách bộ phận 37

4.3 Các vấn đề cần quan tâm khi triển khai thực hiện chiến lược kinh

Chương 2: Chiến lược kinh doanh của các cóng ty Hàn Quốc tại thị

trường Việt Nam

/ Các nhân tố ảnh hướng đến chiên lược kinh doanh của các cóng ty Hàn

Quốc tại thị trường Việt Nam 42

Ì Môi trường kinh doanh tại Việt Nam 42

1.1 Yếu tố kinh tế-xã hội 43 1.2 Yếu tố chinh trị-pháp luật 44

2 Cơ sờ pháp lý cho việc điều tiết hoạt động thương mại Việt Nam-Hàn Quốc

2.1 Các hiệp định đã kí kết giữa Việt Nam và Hàn Quốc 47

2.2 Các hiệp định ASEAN-Hàn Quốc 47

li Tổng quan chung về tình hình hoạt động của các công ty Hàn Quốc

đang hoạt động tại thị trường Việt Nam 48

1 Giai đoạn trước năm 1992 48

3 Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty Hàn Quốc tại Việt Nam 50

3.1 Các điểm mạnh của công ty Hàn Quốc hoạt động tại Việt Nam 50

3.2 Các điểm yếu của công ty Hàn Quốc tại Việt Nam 51

in Chiến lược kinh doanh của các công ty sản xuất Hàn Quốc tại thị

trường Việt Nam 52

1 Phương thức thâm nhập thị trường Việt Nam 52

1.1 Xuất khẩu 52 1.2 Hợp đồng hợp tác kinh doanh và nhượng quyền thương mại 53

1.3 Liên doanh 55

1.4 Công ty 100% vốn nước ngoài 55

2 Chiến lược cạnh tranh của các công ty sản xuất Hàn Quốc tại thị trường

Việt Nam 56

2.1 Chiến lược chi phí thấp ( Overall cost Leadershìp) 57

2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Differentiation) 58

2.3 Chiến lược trọng tâm (Focus) 60

3 Nhận xét và đánh giá chiến lược kinh doanh của các công ty sản xuất Hàn

Quốc tại Việt Nam 61

công ty sản xuất Hàn Quốc 61

3.2 Nhận xét và đánh giá chiến lược cạnh tranh của các công ty sản xuất

Hàn Quốc 62

Chương 3 : Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

nhập WTO 64

Ì Cơ hội đối với doanh nghiệp Việt Nam khi Việt Nam gia nhập WTO 64

LI Mở rộng thị trường xuất khẩu 64

1.2 Nâng cao vị thế trong quan hệ thương mại quốc tế và trong tranh

1.3 Hưởng lợi từ các chính sách cải cách trong nước 70

1.4 Tăng khả năng thu hút vốn đẩu tư nước ngoài 71

1.5 Tiếp thu công nghệ, kỹ năng quản lý, quản trị kinh doanh, tiếp thị, xây

dựng thương hiệu của nước ngoài 72

2 Khó khăn đối với doanh nghiệp khi Việt Nam gia nhập WTO 72

2.1 Nguy cơ bị mất thị phần, mất thị trường 72

2.2 Nguy cơ bị các doanh nghiệp nước ngoài thu hút nhăn viên có trinh

độ cao 74 2.3 Nguy cơ bị thu hập sản xuất phải chuyển sang lĩnh vực khác hay phá

sản 75 // Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam 76

1 Bài học kinh nghiệm đối với vấn đề thâm nhập thị trường quốc tế 76

1.2 Xác định phương thức thâm nhập thị trưởng 78

2 Bài học kinh nghiệm đối với vấn đề cần lựa chọn và triển khai chiến lược

cạnh tranh như thế nào để có thể thành công trên thị trường quốc tế 79

2.2 Thực hiện chiến lược cạnh tranh 80

2.3 Xây dựng và quảng bá thương hiệu 80

2.4 Thúc đẩy hoạt động tiếp thị, quảng cáo, PR (Public Reỉation-quan hệ

công chúng) 82

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, việc nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoa không chỉ tại thị trường trong nước m à còn trên thị trường quốc tế quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp Đ ể làm được điều này, một doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh quốc tế cụ thể và khả thi

Kể tặ khi tiến hành đổi mới, Việt Nam luôn quan tâm đến việc mở rộng quan hệ nhiều mặt với các nước, đặc biệt với các nước thuộc khu vực Châu A- Thái Bình Dương So với các nước khác trong khu vực, quan hệ Việt Nam-Hàn Quốc được phát triển nhanh, đặc biệt là sau khi hai nước Việt Nam và Hàn Quốc thiết lập quan hệ ngoại giao chính thức vào cuối năm 1992 Đến nay, trải qua hơn một thập kỷ phát triển, với kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam vào Hàn Quốc đạt 630 triệu USD trong năm 2005, Hàn Quốc hiện đứng thứ 9 trong số các nước nhập khẩu hàng hoa Việt Nam, tập trung chủ yếu vào các mặt hàng hải sản, dệt may, sản phẩm gỗ, dầu thô, giầy dép, cao su, thủ công

mỹ nghệ, cà phê, rau quả, than đá Ngoài ra, Hàn Quốc còn là đối tác cung cấp hàng hoa nhập khẩu lớn thứ 5 của Việt Nam, đạt tổng kim ngạch lên đến 3,600 triệu USD, các mặt hàng nhập khẩu chủ yếu như nguyên liệu dệt may,

da, máy móc thiết bị phụ tùng, sắt thép, ôtô, chất dẻo, xăng dầu, linh kiện điện

tử, vi tính, dược phẩm, phân bón, linh kiện xe máy các loại tặ Hàn Quốc Hiện nay Hàn Quốc đứng thứ tư về đầu tư trực tiếp vào Việt Nam bao gồm 1.174 dự án với tổng số vốn đầu tư là 5,867 triệu USD Trong 572 doanh nghiệp Hàn Quốc đang kinh doanh tại Việt Nam, có 62,8% hoạt động có lãi, theo một khảo sát được tiến hành bởi cơ quan Phát triển Đầu tư-Thương mại của Hàn Quốc KOTRA (Korea Trade-Investment Promotion Agency) Xuất phát tặ thực tiễn này, người viết khóa luận đã quyết định chọn đề tài

"Chiến lược kinh doanh của các công ty Hàn Quốc tại thị trường Việt Nam" nhằm tìm hiểu những lí do dẫn tới sự thành công của các công ty Hàn

Quốc tại thị trường V i ệ t Nam, qua đó, rút ra m ộ t số bài học k i n h nghiệm cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam

Do những hạn c h ế về thời gian và k i n h nghiệm nghiên cứu, người viết khóa luận x i n được tập trung nghiên cứu chiến lược k i n h doanh của các công

ty sản xuất Hàn Quốc tại V i ệ t Nam vì các công t y sản xuất chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tễng số các công ty Hàn Quốc đang hoạt động tại V i ệ t Nam

Đ ề tài được viết dựa trên phương pháp tễng hợp, so sánh, phân tích đánh giá; đi từ lí luận đến thực tiễn

Đ ề tài bao gồm 3 chương chính:

Chương Ì: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh quốc tế

Chương 2: Chiến lược kinh doanh của các công ty Hàn Quốc tại thị

trường Việt Nam

Chương 3: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

Tác giả x i n được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa Quản Trị K i n h Doanh đã quan tâm, dìu dắt tác giả trong suốt quá trình học tập

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn cô Lê Thị T h u Thủy-Giáo viên khoa Quản Trị K i n h Doanh đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tác giả trong thời gian thực hiện bài khóa luận này

Tấc giả x i n g ử i l ờ i cảm ơn đặc biệt tới gia đình, bạn bè, những người thân yêu đã giúp đỡ và cễ vũ tác giả trong suốt thời gian vừa qua

Vì thời gian nghiên cứu có hạn nên bài khóa luận không thể tránh k h ỏ i

có sai sót, tác giả rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo và các bạn đọc X i n chân thành cảm ơn

C H Ư Ơ N G Ì

LÝ LUẬN CHUNG VE CHIÊN Lược KINH

DOANH QUỐC TẾ

ì KHÁI NIỆM CHIÊN Lược KINH DOANH QUỐC TÊ

1 Khái niệm chiến lược

"Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng H y L ạ p v ớ i 2 từ stratos (quân đội, bầy, đoàn) và agos (lãnh đạo, điều khiển) Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chổc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm." 1

Bất nguồn t ừ khái niệm chiến lược trong quân sự, trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược được hiểu là các chính sách phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi t h ế cân bằng cạnh tranh và chuyển l ợ i t h ế cạnh tranh về phía mình (bảng 1)

Bảng ì So sánh khái niệm chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh

Mục tiêu C h i ế n thổng kẻ thù Chiên thổng đối thủ cạnh tranh Phương tiện Quàn đội, vũ khí N h â n sự, công nghệ, vốn

K ế t quả Đ ấ t đai, quyền lực Thị phần, doanh thu, lợi nhuận

T ó m lại, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn và lựa chọn phương thức hành động cùng việc phân bổ cấc nguồn lực để đạt được mục tiêu ấy

1 PGS.TS.Nguyền Thành Độ, TS.Nguyỉn Ngọc Huyền (2002), Giáo trình chiến lược kinh

doanh và phát triển doanh nghiệp, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, N h à xuất bản Lao động-xã

2 Khái niệm chiến lược kỉnh doanh

Từ thập kỉ 60 (thế kỉ 20) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời Cùng với thời gian, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch quản lý nhểm củng cố vị thế, là

sự hài lòng của khách hàng và đạt được các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp

"Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu." 2

"Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó."3

Thông thường một bản chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung sau: Phần Ì: Giới thiệu về doanh nghiệp:

• Khái quát về doanh nghiệp

• Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

• Một số đặc điểm chính của doanh nghiệp

• Cơ cấu tổ chức bộ máy

• Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một vài năm gần nhất

Phần 2: Hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:

• Phàn tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp để xác định cơ hội và nguy cơ đe dọa

• Phân tích nội bộ làm rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

2 http://home,att,net/~nickols/strategv definilion.htm

3 PGS.TS.Nguyễn Thành Độ, TS.Nguyỉn Ngọc Huyền (2002), Giáo trình chiến lược kinh

doanh và phát triển doanh nghiệp, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, N h à xuất bản Lao động-xã

hội, t r i !

• Định hướng kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp

• Phân tích ma trận SWOT và hình thành các phương án chiến lược kinh doanh khác nhau

• L ự a chọn chiến lược kinh doanh cho tương lai

Phần 3: Các vấn đề thực hiện chiến lược

• Các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp

• Phân bổ các nguồn lực để thực hiện

• Hoạt đống Marketing của doanh nghiệp

• Các vấn đề tài chính

• Nghiên cứu và phát triển (Hoạt đống R & D )

Nói chung, chiến lược kinh doanh là văn bản hay bản k ế hoạch thể hiện định hướng, các hoạt đống cần thực hiện để đạt mục tiêu của doanh nghiệp:

• Phương hướng doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn

• Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt đống nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

• Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt đống tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó

• Những nguồn lực (kỹ nâng, tài sản, tài chính, các m ố i quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần có để có thể cạnh tranh được

• Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào

3 Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế

T r o n g bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế bắt đầu được nhắc đến bên cạnh khái niệm chiến lược kinh doanh Giống như chiến lược kinh doanh, có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược kinh doanh quốc tế

C h i ế n lược k i n h doanh quốc t ế là chiến lược giúp doanh nghiệp đương đầu với sức ép cạnh tranh t ừ tất cả cấc đối t h ủ n ộ i địa và nước ngoài k h i nền

k i n h t ế các quốc gia ngày càng phụ thuộc chặt chẽ vói nhau Chiến lược kinh doanh quốc tế còn bao gồm đánh giá các thị trưậng mục tiêu nhằm tìm ra thị trưậng và thòi điểm thâm nhập phù hợp nhất cho sản phẩm của doanh nghiệp

"Chiến lược k i n h doanh quốc tế là một chiến lược cho phép công ty phát triển bền vững, cân bằng các l ợ i ích ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của công

ty, không chỉ trong ngành hay quốc gia công t y hoạt động m à còn về con ngưậi nói chung Đ ó là những chiến lược không chỉ mang l ạ i những lợi ích vật chất m à còn mang lại những l ợ i ích phi vật chất như việc sử dụng có hiệu quả các nguồn năng lượng cần được duy trì và bảo toàn, các chính sách nguồn nhân lực cho phép nhân viên cân bằng công việc, gia đình và những m ố i quan tâm cá nhân, những trách nhiệm xã h ộ i giúp nâng cao sức khỏe, hạnh phúc và sức mua của ngưậi dân." 4

N h ư vậy, chiến lược kinh doanh quốc tế, nói một cách dễ hiểu, là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đặt trên thị trưậng thế giới, không chỉ giới hạn trong một quốc gia nội địa

4 Các yêu tô thúc đẩy doanh nghiệp tham gia hoạt động trên thị trưậng quốc tế

Phát triển k i n h doanh trên thị trưậng quốc tế thực chất là bành trướng hoạt động k i n h doanh ra toàn cầu Đây là m ộ t hướng giúp doanh nghiệp vượt qua những hạn c h ế của thị trưậng n ộ i địa N h i ề u doanh nghiệp thích dùng biện pháp này để phất triển hơn là đa dạng hoa hoạt động k i n h doanh Đ ặ c biệt k h i thị trưậng n ộ i địa bão hoa, đây là b i ệ n pháp để doanh nghiệp có thể tiếp t ụ c phát triển k i n h doanh v ớ i t ố c độ cao, trong k h i doanh nghiệp chỉ cần đầu tư các nguồn lực tăng thêm vào m ộ t đưậng l ố i

k i n h doanh quen thuộc, mặc dù môi trưậng k i n h doanh là ở nước ngoài

4 http://answers.vahoo.com/question/index?qid= Ị 006042825 Ị Ị Ị

Nhưng không p h ả i doanh nghiệp m u ố n là có t h ể tham g i a hoạt động trên thị trường quốc tế, trên thực t ế các yêu tô sau góp phần không n h ỏ vào

q u y ế t định phát t r i ể n k i n h doanh trên thị trường quốc t ế của doanh nghiệp

4.1 Mức độ hội nhập kinh tế quốc tế

Toàn cầu hoa và h ộ i nhập kinh tế quốc tế đã trở thành x u t h ế khách quan chi phối sự phát triển k i n h tế - xã h ộ i của m ỗ i quốc gia và quan hệ quốc tế, bắt nguấn từ quy luật phát triển của lực lượng sản xuất và phân còng lao động quốc tế

T r o n g b ố i cảnh hiện nay, h ộ i nhập kinh tế quốc tế không chỉ đơn thuần giới hạn trong phạm v i cắt giảm thuế quan m à đã được m ở rộng ra tất cả lĩnh vực liên quan đến chính sách kinh tế thương mại, nhằm mục đích m ở cửa thị trường cho hàng hoa và dịch vụ, loại bỏ các rào cản hữu hình và vô hình đối với trao đổi thương mại M ộ t nước càng có mức độ h ộ i nhập k i n h tế quốc t ế cao càng t h u hút được sự quan tâm của các doanh nghiệp nước ngoài

4.2 Yếu tó về thị trường và cầu

Sự phát triển của hệ thống thông t i n , hệ thống giao thông vận tải trên toàn t h ế g i ớ i đã tạo điều kiện thuận l ợ i cho thương m ạ i quốc t ế phát triển Ngày nay, việc d i chuyển t ừ nước này sang nước khác đã t r ở nên hết sức thuận l ợ i và nhanh chóng giúp cho việc gắn kết các thị trường n h ỏ l ẻ thành một thị trường rộng lớn V à rõ ràng q u i m ô cầu của thị trường quốc t ế l ớ n hơn rất n h i ề u q u i m ô cầu của thị trường n ộ i địa K h i doanh nghiệp tiếp cận đến phạm v i thị trường rộng l ớ n hơn đấng nghĩa doanh nghiệp tiếp cận v ớ i những n h u cầu đa dạng hơn, và doanh nghiệp dễ dàng t h ỏ a m ã n ít nhất một trong các n h u cầu đó hoặc doanh nghiệp sẽ m ở r ộ n g hoạt động sản xuất k i n h doanh của mình

M ở rộng q u y m ô của thị trường cũng có nghĩa là doanh nghiệp tìm thị trường tiêu t h ụ hàng hóa có l ợ i , tức là giá bán của hàng hóa phải giúp cho doanh nghiệp bù đắp các c h i phí k i n h doanh và có l ợ i nhuận V i ệ c tìm thị

trường tiêu t h ụ hàng hóa có l ợ i ở đây bao g ồ m cả về mặt k h ố i lượng, giá

cả và độ an toàn cao trong k i n h doanh Giá hàng hóa - dịch vụ được thực hiện ở thị trường quốc t ế có thể có giá trị hơn ở thị trường n ộ i địa và giá trị ngoại tệ, có thể được dùng nhập khẩu nhứng hàng hóa trong nước chưa sản xuất được hoặc sản xuất chưa đáp ứng đủ n h u cầu tiêu dùng

4.3 Yếu tố chi phí

N h ờ hoạt động trên thị trường t h ế g i ớ i m à doanh n g h i ệ p có thể k h a i thác được l ợ i t h ế theo q u i m ô (giảm chi phí k i n h doanh theo quy m ô ) Bằng cách bán m ộ t sản phẩm tiêu chuẩn hóa ra thị trường toàn cầu và bằng việc c h ế tạo sản phẩm đó tập trung t ạ i m ộ t nơi d u y nhất, m ộ t doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả g i ả m c h i phí n h ờ số lượng hàng hóa tiêu thụ lớn V i ệ c bán m ộ t k h ố i lượng hàng hóa l ớ n v ớ i giá cả phải chăng trên thị trường quốc tế, có thể giúp cho doanh nghiệp, t h ậ m chí là nhứng doanh nghiệp vừa và nhỏ, nâng cao được năng lực cạnh tranh qua đó đạt kết quả

và hiệu quả k i n h doanh cao m à nếu doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường n ộ i địa thì doanh nghiệp sẽ không thể nào đạt được

Mặt khác, hoạt động trên thị trường t h ế g i ớ i còn giúp doanh nghiệp

có thể khai thác được các y ế u tố c h i phí rẻ về nguyên l i ệ u , nhân công hay vận t ả i k h i doanh nghiệp đặt cơ sở sản xuất t ạ i các quốc g i a có l ợ i t h ế về nhứng y ế u t ố này

4.4 Yêu tô cạnh tranh

M ộ t doanh nghiệp l ự a chọn chiến lược phát triển quốc t ế ngoài nguyên nhân thị trường trong nước bão hòa còn có t h ể là do cường độ cạnh tranh trên thị trường trong nước mạnh D o a n h n g h i ệ p l ự a chọn giải pháp tham g i a hoạt động trên thị trường quốc t ế n h ằ m tránh đ ố i đầu v ớ i các đối t h ủ mạnh trên thị trường trong nước hoặc để tấn công các đối t h ủ nước ngoài ngay trên thị trường quốc g i a của các đ ố i t h ủ này nhằm hạn

c h ế ảnh hưởng của các đ ố i t h ủ này trên thị trường n ộ i địa của doanh nghiệp

5 Quy trình quốc tế hóa hoạt động của doanh nghiệp

Các giai đoạn phát triển thị trường quốc t ế của doanh nghiệp:

• Bước đầu thâm nhập thị trường nước ngoài

• M ở rộng thị trường địa phương hay quốc gia

• Hợp lý hóa toàn cầu

Trước k h i quốc tế hóa, bất kì một doanh nghiệp nào cũng đều bắt đầu hoạt động trên thị trường nội địa Trong giai đoạn này các đối thủ nội địa là mối đe dựa chủ yếu của doanh nghiệp Giai đoạn hoạt động trên thị trường n ộ i địa của doanh nghiệp kéo dài hay không phụ thuộc vào tiềm năng của chính doanh nghiệp cũng như quy m ô thị trường n ộ i địa N ế u q u i m ô thị trường nội địa lớn sẽ làm chậm quá trình quốc tế hóa của các doanh nghiệp nhưng đổng thối lại tạo cho các doanh nghiệp này tiềm lực k h i tham gia thị trường quốc t ế

vì doanh nghiệp đã có một lịch sử hoạt động lâu dài với nhiều kinh nghiệm

5.1 Giai đoạn 1: Bước đầu thảm nhập thị trường nước ngoài

Giai đoạn này đặc biệt quan trựng do thâm nhập sai có thể dẫn tới việc phải bãi bỏ hoặc rút l u i khỏi thị trường quốc tế Những sai lầm trong bước đầu thâm nhập có thể gây tổn hại tới danh tiếng của doanh nghiệp và khó khắc phục Hoạch định đúng chiến lược ban đầu thâm nhập là cốt yếu để định hướng phát triển thị trường quốc tế

Các doanh nghiệp đang ở giai đoạn đầu chủ y ế u là những nhà sản xuất có qui m ô trung bình hoặc nhỏ, hoặc là những doanh nghiệp lớn của các nước đang phát triển M ụ c tiêu của h ự là các kẽ hở thị trường m à h ự có thể phục vụ hiệu quả Các quyết định then chốt trong giai đoạn này là:

• Lựa chọn quốc gia để thâm nhập: Doanh nghiệp cần xem xét đến

môi trường kinh doanh ở nước đó (tính ổ n định và tốc độ tăng trưởng

kinh tế, môi trường chính trị, tài chính, luật pháp, những quan điểm

về đầu tư nước ngoài); thị trường sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp hiện có ở nước đó (qui m ô và sự tăng trưởng tiềm năng của thị trường phải được nghiên cứu có quan hệ với mức đồ cạnh tranh

và chi phí thâm nhập thị trường)

• Xác định thời điểm thâm nhập: Doanh nghiệp nghiên cứu và

quyết định doanh nghiệp nên thâm nhập thị trưòng mồt số nước cùng mồt lúc hay thâm nhập mồt nước trước rồi sau đó tích lũy kinh nghiệm rồi tiếp tục thâm nhập các thị trường nước khác Quyết định này phụ thuồc rất nhiều vào bản thân nồi lực của doanh nghiệp

• Xác định phương thức thâm nhập thị trường: Hoạt đồng kinh

doanh được triển khai như thế nào ở các quốc gia này? "Mỗi phương thức thâm nhập khác nhau về nguồn lực, điều kiện hợp lý đối với thị trường nước ngoài Các công ty có thể giới hạn ở mức đồ hợp lý ở những nước có rủi ro cao bằng cách ràng buồc thấp như xuất khẩu hay chuyển giao bản quyền nhưng những phương pháp này ít được kiểm soát và đem lại lợi nhuận hạn chế."5

Phương pháp liên doanh hoặc sở hữu hoàn toàn cho khả năng kiểm soát và lợi nhuận tiềm năng cao hơn nhưng rủi ro cũng cao hơn Phương thức thâm nhập cũng căn cứ vào qui mô thị trường và tiềm năng tăng trưởng của nó cùng như các nhân tố như chi phí sản xuất địa phương, chi phí giao hàng, thuế quan, các rào cản thị trường

5.2 Giai đoạn 2: Mở rộng thị trường địa phương hay quốc gia

"Trong giai đoạn này, doanh nghiệp bắt đầu tìm kiếm phương hướng tăng trường và mở rồng ở những nước sẵn sàng tạo lập được cơ sở sản xuất Doanh nghiệp tập trung phát triển sản phẩm, chuỗi sản phẩm và các đơn vị kinh

5

PGS.TS.Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến Lược Kình Doanh Quốc Tế, Nhà xuất bản

thống kê, tr 57

doanh sản phẩm hợp lý trong m ỗ i quốc gia cũng như triển khai các chiến lược

để tiếp thị chúng hiệu quả".6

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp chủ yếu thực hiện những còng việc:

biến đổi sản phẩm, sở hữu bản quyền các sản phẩm và nhãn hiệu mới Tiêu chuẩn chủ y ế u k h i doanh nghiệp đưa ra các quyết định chiến lược là tiềm năng

phát triển thị truồng địa phương và đảm bảo tính k i n h tế n h ấ qui m ô Gia tăng

sản phẩm m ớ i trong các nước sẽ có hiệu quả cao nếu có thể sử dụng hiệu quả

cấu trúc k i n h doanh doanh nghiệp hiện có như mạng lưới phân phối, lực lượng

bán hàng hoặc nếu doanh nghiệp tích lũy được k i n h nghiệm trong kinh doanh

ở một số thị trưấng xác định, hay thiết lập được các m ố i quan hệ tốt với các nhà phẫn phôi, quảng cáo

5.3 Giai đoạn 3: Hợp lý hóa toàn cầu

Một số động lực thúc đẩy doanh nghiệp tham gia thị trưấng toàn cầu là:

• L ợ i thế theo qui m ô

• C ơ h ộ i chuyển giao nhãn hiệu, học tập k i n h nghiệm từ các nưóc

• Xuất hiện khách hàng toàn cầu trên cả thị trưấng tiêu dùng và thị

trưấng công nghiệp

• Phát triển cạnh tranh trên qui m ô toàn cầu

"Giai đoạn cuối cùng của quá trình quốc tế hóa của doanh nghiệp được

đặc trưng bởi sự định hướng toàn cầu hóa trong triển khai và thực t h i chiến

lược Doanh nghiệp cần tập trung cải thiện hiệu quả toàn cầu hóa m à không làm hại đến thị trưấng địa phương."7 Bộ m á y quản trị của doanh nghiệp phát

triển theo hướng đảm bảo chuyển giao những ý tưởng, k i n h nghiệm và kĩ năng, và để cải thiện sự phối hợp kinh doanh giữa các quốc gia

6 PGS.TS.Nguyển Bách Khoa (2004), Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế, Nhà xuất bản

thống kê, tr 62

'PGS.TS.Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế, Nhà xuất bản

thống kẽ, tr 64

K h i chuyển sang giai đoạn này doanh nghiệp tìm cách đầu tư vốn để tạo sức mạnh tiềm tàng do kinh doanh ở qui m ô toàn cầu M ụ c đích theo đuổi của doanh nghiệp là tăng cường sức mạnh do hoạt động ở q u i m ô toàn cầu và những kĩ năng, tài sản có thể d i chuyển ra nước ngoài như các bí quyết R & D ,

bí quyết sản xuất, tài năng quản trự, nhãn hiệu N ế u trong giai đoạn đầu doanh nghiệp tìm cách khuyếch trương vự t h ế nội đựa trên thự trường t h ế giới thì trong giai đoạn này doanh nghiệp tìm cách khuyếch trương vự thế và tài sản trong các nước và thự trường khác nhau trên toàn thế giới sao cho đạt được sức mạnh toàn cẩu

Đ ể có thể dựch chuyển tới huống hợp lý hóa toàn cầu, doanh nghiệp thực hiện kết hợp cả hai cách sau:

Cải tiến hiệu suất mạng lưới kinh doanh trên toàn cầu

Triển khai chiến lược toàn cầu nhằm nhận dạng các đoạn thự trường và khách hàng mục tiêu trên thự trường thế giới, các chiến lược marketing để cạnh tranh thắng l ợ i ở những thự trường này

Hiệu suất có thể được nâng lên nhờ cải tiến sự phối hợp và hợp lý hóa các hoạt động giữa các nước và giữa các bộ phận chức năng khác nhau Hoạt động

ở các nước khác nhau có thể được liên kết nhờ hệ thống toàn cầu, cho phép các bộ phận cấu thành được sản xuất ở nước này được chuyển đến các nước khác Đ ồ n g thời, bí quyết công nghệ, tài năng quản trự và sản xuất được chia

sẻ và chuyển giao giữa các đơn vự k i n h doanh toàn cầu

Cùng với việc cải tiến hiệu suất các hoạt động hiện tại, doanh nghiệp phải thiết lập được chiến lược toàn cầu để lãnh đạo những n ỗ lực của doanh nghiệp và b ố trí cấc nguồn lực giữa các nước; các đơn vự k i n h doanh; các đoạn thự trường mục tiêu cùng v ớ i những nhu cầu và sở thích của khách hàng; thiết lập được chương trình marketing đáp ứng nhu cầu của các đoạn thự trường này; và các cách thức hoạt động trên phạm v i t h ế giới

n NỘI DUNG CHIÊN Lược KINH DOANH QUỐC TÊ

1 Xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế

Cũng giống như chiến lược kinh doanh, thực chất của việc xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế là kết hợp các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp-điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp-cơ hội và thách thức để tìm ra chiến lược cho doanh nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế chỉ khác

ở điểm doanh nghiệp phải phân tích môi trường tại thị trường mỳc tiêu chứ không phải phân tích môi trường nội địa M ỗ i sự kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội, thách thức hình thành các chiến lược khác nhau cho từng thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp

1.1 Phân tích môi trường kinh doanh tại thị trường mục tiêu

Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Mỳc đích của việc phân tích này là để xác định các cơ hội cũng như thách thức tại thị trường nước ngoài và tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường kinh doanh tại thị trường mỳc tiêu tạo cơ sở cho doanh nghiệp lựa chọn cách thức kết hợp tốt nhất với các yếu tố tiềm nâng nội bộ doanh nghiệp

1.1.1 Phân tích môi trường kinh tế quốc dân tại thị trường mỳc tiêu Các yếu tố chính trị, luật pháp, kỹ thuật công nghệ, điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng, văn hoa xã hội tại thị trường mỳc tiêu có tác động qua lại với nhau ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo hai hướng: hướng tích cực tạo ra thời cơ, tác động tiêu cực tạo ra nguy cơ đe doa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Yếu tố chính trị- luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp tại thị

trường mục tiêu tạo ra khuôn khổ pháp lý để doanh nghiệp hoạt động Các yếu tố liên quan đến chính trị và luật pháp chủ yếu bao gồm:

• Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao

• Sự cân bằng trong các chính sách

• Sự điều tiết của Nhà nước vào hoạt động kinh tế

• Sự hoàn thiện của hệ thống luật pháp

Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế tác động đến cung và cầu hàng hóa

dịch vụ trên thị trường Các yếu tố kinh tế giở vị trí quan trọng hàngđầu, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Các yếu tố kinh

tế quan trọng nhất là:

• Tốc độ tăng trưởng kinh tế

• Lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng

• Các chính sách tiền tệ, tín dụng, tài chính quốc gia

Yếu tố kĩ thuật- công nghệ: Một quốc gia có trình độ công nghệ cao,

kĩ thuật tiên tiến, có chiến lược phát triển công nghệ bài bản, có chính sách khuyến khích áp dụng tiến bộ kĩ thuật sẽ mở ra cơ hội phát triển sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố kĩ thuật-công nghệ bao gồm:

• Trình độ hiện có của cơ sở vật chất kĩ thuật

• Chiến lược phát triển khoa học công nghệ

• Mức độ đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành và của nền kinh tế

• Mức độ hoàn thiện của chuyển giao công nghệ

• Qui định bảo vệ quyền sở hởu công nghiệp và việc thực hiện trên thực tế

Yếu tố tự nhiên: Một nước với điều kiện tự nhiên thuận lợi sẽ giúp

doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất kinh doanh Yếu tố tự nhiên bao gồm

các yếu tố về khí hậu, thời tiết; sự thiếu hụt các nguồn nguyên liệu tự nhiên, nguyên liệu tái sinh và không thể tái sinh; mức độ ô nhiễm môi trường; vai trò của Nhà nước trong vấn đề bảo vệ tài nguyên, môi trường

Yếu tố văn hóa xã-hội: Văn hóa-xã hội ảnh hưởng đến cuộc sống và

hành vi của con người, qua đó ảnh hưởng đến hành vi mua sợm, nhu cầu của con người Ngoài ra, văn hóa xã hội còn tác động đến mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với khách hàng Các yếu tố văn hóa xã hội gồm dân số, cơ cấu dân số, các hộ gia đình, truyền thống, quan điểm, tôn giáo Sự biến động của các yêu tố này

sẽ giúp doanh nghiệp nợm bợt được khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng tại thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2 Phán tích môi trường ngành tại thị trường mục tiêu Phân tích môi trường ngành tại nước doanh nghiệp muốn phát triển kinh doanh là một bước quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế Nó giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu của khách hàng, các đối thủ cạnh tranh chính doanh nghiệp phải đối đầu tại thị trường mục tiêu, các sức ép doanh nghiệp có thể gặp phải; qua đó, giúp doanh nghiệp xác định được sản phẩm, giá cả và cách thức cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

Khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp là những người có nhu cầu

về sản phẩm (dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp Khách hàng chính là nhân

tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nợm bợt được các thông tin như độ tuổi, nghề nghiệp, tôn giáo, tám lý, thái độ của khách hàng tại thị trường mục tiêu

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Khả năng cung ứng của tất cả các

đối thủ cạnh tranh trong một ngành tạo ra cung sản phẩm (dịch vụ) trên thị trường Khả năng cung ứng này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong

ngành Theo M.Porter, cấc vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ:

• "Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít

• Mức độ tăng trường của ngành nhanh hay chậm

• Chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao hay thấp

• Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biồt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không

• Năng lực sản xuất của đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào

• Mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ

• Sự tồn tại các rào cản ròi bỏ ngành"8

Các đối thủ tiềm ẩn: Các doanh nghiồp chưa hoạt động trong ngành

nhưng có khả năng tham gia cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành chính là những đối thủ tiềm ẩn của doanh nghiồp Viồc gia nhập ngành còn phụ thuộc vào rào cản nhập ngành cao hay thấp

Rào cản nhập ngành là các chi phí tối thiểu mà một doanh nghiồp phải bỏ

ra để tham gia hoạt động trong một ngành nào đó Rào cản nhập ngành bao gồm:

• Rào cản về tài chính: Liên quan đến qui m ô vốn đẩu tư ban đầu

và qui mô thị trường cho phép doanh nghiồp đạt được chi phí sản xuất tối ưu và khả năng tiếp cận nguồn vốn

• Rào cản về kỹ thuật: Bằng phát minh sáng chế, nguồn lực về kỹ thuật của doanh nghiồp

8

PGS.TS.Nguyễn Thành Độ, TS.Nguyỉn Ngọc Huyền (2002), Giáo trình chiến lược kinh

doanh và phát triển doanh nghiệp, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Nhà xuất bản Lao động-xã

hội, tr 87

• Rào cản về thương mại: Kênh phân phối, đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp, chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng, vị trí kinh doanh

• Rào cản về các nguồn lực quý hiếm: Giấy phép, nhân công chất lượng cao

Sức ép từ phía các nhà cung cấp: Người cung cấp tạo ra các áp lực cạnh

tranh trong ngành do họ tác động đến các yếu tố chi phí của doanh nghiệp Theo M.Porter, các nhân tố cụ thể dưắi đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức

ép từ phía các nhà cung cấp đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp:

• "Số lượng nhà cung cấp ít (nhiều)

• Tính chất thay thế của cấc yếu tố đầu vào là khó (dễ)

• Tẩm quan trọng của yếu tố đầu vào đối vắi hoạt động doanh nghiệp

• Khả năng của các nhà cung cấp

• Vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối vắi các nhà cung cấp."9

Sức ép của các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là một nhân tố mà

doanh nghiệp không thể bỏ qua vì sản phẩm thay thế ảnh hường trực tiếp tắi khả năng tiêu thụ sản phẩm (dịch vụ) doanh nghiệp hiện đang có và còn có khả năng làm thay đổi mối quan hệ giá cả và chất lượng Kĩ thuật công nghệ càng cao sẽ càng tạo ra nhiều khả năng tăng số lượng sản phẩm thay thế, càng nhiều sản phẩm thay thế càng tạo ra sức ép đến sản phẩm của doanh nghiệp

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế, doanh nghiệp cần luôn chú ý đến khâu

9

PGS.TS.Nguyễn Thành Độ, TS.Nguyên Ngọc Huyền (2002), Giáo trình chiến lược kinh

doanh và phái triền doanh nghiệp, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Nhà xuất bản Lao động-xã

IPUQ'.!; Oi- "UI

đầu tư đổi m ớ i kĩ thuật công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tìm các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm

1.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

M ụ c tiêu của việc phân tích này là tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp qua đó xác định được năng lực và các l ợ i t h ế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành tại thị trường mục tiêu, làm cơ số xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp Phân tích môi trường n ộ i bộ doanh nghiệp nghĩa là tập trung phân tích các hoạt động chức nâng chủ yếu trong doanh nghiệp

Phân tích tài chính: Phân tích tài chính cho phép doanh nghiệp xác định

năng lực hiện tại và khả năng hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến vấn

đề về vốn T i n h hình tài chính của doanh nghiệp được thể hiện trong các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh (doanh thu, l ợ i nhuận), các chỉ tiêu về vốn của doanh nghiệp (cơ cấu nguồn vốn, cơ cấu tài sản, q u i m ô vốn của doanh nghiệp) và các chỉ tiêu về khả năng thanh toán của doanh nghiệp (khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn và dài hạn của doanh nghiệp)

Phân tích hoạt động sản xuất: Doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá

quy trình sản xuất của doanh nghiệp (doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì? doanh nghiệp b ố trí, sắp xếp, huy động sản xuất như t h ế nào? Đánh giá năng lực sản xuất của doanh nghiệp, kiểm tra và đánh giá chất lượng sản phẩm) để

so sánh với các đối thủ cạnh tranh, qua đó xác định được điểm mạnh và điểm yêu của mình

Phân tích hoạt động Marketing: Doanh nghiệp xem xét các vấn đề: danh

mục sản phẩm của doanh nghiệp có đa dạng không? Q u i m ô tiêu t h ụ sản phẩm? Chất lượng sản phẩm cao hay thấp, có ổ n định, có đồng đều hay không? thương hiệu sản phẩm? Mức độ trung thành của khách hàng đối v ớ i sản phẩm của doanh nghiệp? Giá bán của doanh nghiệp có cạnh tranh không? Chính sách giá của doanh nghiệp có linh hoạt? Kênh phân phối có phù hợp với

sản phẩm của doanh nghiệp? Hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo của doanh nghiệp có hiệu quả cao hay không?

Phân tích hoạt động R&D: Năng lực R & D của doanh nghiệp được thể

hiện qua trình độ đội ngũ nhân viên, số lượng các bằng phát m i n h sáng c h ế doanh nghiệp sở hữu, ngân sách dành cho R & D và trang thiết bị nghiên cứu

Phân tích nguồn nhân lực: trình độ, sức khỏe, độ tuới của thành viên

doanh nghiệp ra sao? Doanh nghiệp có chính sách nhân lực (các chính sách đào tạo, tiền lương, thưởng phạt, luân chuyển nhân viên) của doanh nghiệp có hợp lý và hiệu quả không?

1.3 Lập ma trận tổng họp SWOT

Mục đích của việc lập ma trận tớng hợp S W O T là phối hợp các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp v ớ i các cơ h ộ i và thách thức bên ngoài doanh nghiệp một cách thích hợp (xem bảng 2) Phân tích S W O T không chỉ

có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa m à còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược k i n h doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp M ộ t k h i doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích S W O T là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp

Bảng 2 Mô hình SWOT

C ơ hội 0 Phối hợp s/o (sử dụng các

điểm mạnh để tận dụng cơ hội)

Chú thích:

s = Strengths (các điểm mạnh)

w = VVeaknesses (các điểm yếu)

o = Opportunities (các cơ hội)

T = Threats (các thách thức)

Phối hợp s/o thu được do kết hợp giữa các điểm mạnh chủ yếu của

doanh nghiệp với các cơ hội để tăng cường và phát triển các hoạt động mới Vấn đề quan trọng là nhà hoạch định chiến lược phải biết sử dẩng các mặt mạnh của mình để khai thác tối đa các cơ hội từ môi trường bén ngoài đem lại

Phối hợp SÍT thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ tiềm

ẩn của doanh nghiệp, mẩc đích hình thành chiến lược này là tận dẩng điếm mạnh của mình để đối phó có hiệu quả với các nguy cơ đe doa từ môi trường bên ngoài

Phối hợp W/0 là phối hợp giữa các điểm yếu của doanh nghiệp với các

cơ hội, hình thành chiến lược tận dẩng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để khắc phẩc, vượt qua các điểm yếu của bản thân doanh nghiệp

Phối hợp W/T là phối hợp giữa các mật yếu của doanh nghiệp với các nguy cơ Sự phối hợp này hình thành chiến lược phòng thủ nghĩa là cố gắng tối thiểu hóa tác động của nguy cơ và khắc phẩc các điểm yếu Trên thực tế, những doanh nghiệp này phải vật lộn để tồn tại, thông thường các doanh nghiệp sẽ tuyên bố phá sản

Các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức có thể chuyển hoa cho nhau trong những điều kiện nhất định nên việc lập ma trận SWOT, sự lựa chọn

các cặp phối hợp giữa các yếu tố s, w, o, T cũng có các kết quả không cố

định Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh cần có sự nhạy bén và tầm nhìn chiến lược, dự báo chính xác các diễn biến về môi trường kinh doanh để hình thành các phương án chiến lược kinh doanh đúng đắn

2 Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế của doanh nghiệp

K h i doanh nghiệp quyết định k i n h doanh trên thị trường quốc tế,

d o a n h nghiệp có thể c h ọ n m ộ t trong những cách khác nhau sau đây để gia nhập thị trường quốc tế

• Xuất khẩu (Exporting)

• Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC: Business Co-operation Contract)

• Nhượng quyền thương mại (Franchising)

• Liên doanh (Joint venture)

• Công ty 1 0 0 % vốn nưằc ngoài ( 1 0 0 % foreign-owneđ capital)

2.1 Xuất khẩu (Exporting)

Phần l ằ n các doanh nghiệp k h i m ằ i bắt đầu g i a nhập thị trường quốc

tế đều bắt đầu bằng hoạt động xuất khẩu hàng hoa, dịch vụ ra thị trường nưằc ngoài Hoạt động xuất khẩu hàng hóa là hoạt động mua hàng hóa giữa thương nhân V i ệ t Nam vói thương nhân nưằc ngoài M ộ t doanh nghiệp xuất k h ẩ u hàng hóa cho bạn hàng trực tiếp nưằc ngoài m à không phải thông qua bất cứ đại lý xuất khẩu nào là xuất k h ẩ u trực tiếp

Ư u điểm của phương thức xuất k h ẩ u là v ố n đầu tư ít, r ủ i r o thấp, doanh nghiệp k h a i thác được l ợ i t h ế theo q u i m ô và doanh nghiệp có t h ể khai thác được những l ợ i t h ế liên quan đến vị trí quốc g i a như tài nguyên phong phú hay c h i phí nhân công rẻ T u y vậy m ộ t doanh nghiệp l ự a c h ọ n phương thức xuất khẩu cũng phải chấp nhận m ộ t số t r ở ngại như doanh nghiệp không k i ể m soát được hoạt động phân p h ố i trên thị trường xuất khẩu; doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc làm r a sản phẩm phù hợp v ằ i thị trường và trong trường hợp c h i phí vận chuyển cao, phương thức xuất khẩu làm doanh nghiệp gặp những khó khăn do các l o ạ i hàng rào t h u ế quan m a n g l ạ i

2.2 Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC)

"Doanh nghiệp V i ệ t N a m có thể hợp tác k i n h doanh v ớ i nước ngoài bằng hợp đồng hợp tác k i n h doanh như g i a công hay mua bán giấy phép Licensing Bên nhận gia công tiếp t h u các k i n h n g h i ệ m sản xuất, q u y trình

kỹ thuật-công nghệ, n g u ồ n nguyên vật l i ệ u , p h ụ l i ệ u , m á y m ó c thiết bị

c ũ n g như mẫu m ã sản phẩm hàng hóa gia công N g ư ợ c l ạ i , bên đặt g i a cõng t ậ n dụng được c h i phí lao đởng rẻ, c h i phí năng lượng tương đ ố i thấp, có điều k i ệ n gia công ở gần các thị trường toàn cầu quan trọng "1 0

M u a bán giáp phép là việc m ở t doanh nghiệp mua q u y ề n sản xuất

k i n h doanh m ở t sản phẩm tương tự như người bán đã sản xuất và k i n h doanh trên thị trường n ở i địa thông qua m ở t hợp đồng

T r o n g phương thức mua bán giấy phép, bên bán giấy phép cho phép bên mua giấy phép ở nước ngoài sử dụng bằng sáng chế, nhãn hiệu hàng hoa, quy trình công nghệ hay các dịch vụ kỹ thuật của h ọ trong mởt thời gian và trong m ở t phạm v i hạn c h ế nào đó Đ ổ i l ạ i , phía công ty mua giấy phép phải trả tiền bản quyền cho bên bán giấy phép V i ệ c này có tác dụng đưa nhanh tiến bở khoa học công nghệ m ớ i vào sản xuất và tạo n g u ồ n hàng để xuất k h ẩ u trên thị trường quốc tế

Ư u điểm của phương thức mua bán giấy phép là:

• Các doanh nghiệp không phải đầu tư nhưng vẫn có thể tăng thèm

l ợ i nhuận và m ở rởng thị trường thông qua việc tăng doanh thu

• Doanh nghiệp không phải chịu các chi phí phát triển và các rủi r o gắn với việc m ở rởng hoạt đởng k i n h doanh ra thị trường nước ngoài

m à vẫn có thể tiếp cận nhanh chóng thị trường

1 0

PGS.TS.Nguyễn Thừa LộcTS.Trần Văn Bão (2005), Giáo trình chiến lược kình doanh

của doanh nghiệp thương mại, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội, Hà Nội tr 354

• Doanh nghiệp trực tiếp thúc đẩy hoạt động xuất khẩu thông qua việc thương hiệu của sản phẩm của doanh nghiệp được quảng bá

n h i ề u hơn

Phương thức mua bán giấy phép còn thích hợp đ ố i v ớ i các công t y không sẵn sàng chia sẻ n g u ồ n tài chính vào những thổ trường không quen thuộc hoặc những nước có tình hình chính trổ không ổ n đổnh

Bên cạnh những ưu điểm kể trên, phương thức mua bán giấy phép còn

có những nhược điểm sau:

• Doanh nghiệp có thể mất quyền k i ể m soát đối v ớ i các bí quyết công nghệ hay phương thức sản xuất k h i kết thúc hợp đồng

• Doanh nghiệp không kiểm soát được hoạt động sản xuất, hoạt động Marketing khiến doanh nghiệp không nắm bắt được nhu cầu của thổ trường Trường hợp bên mua giấy phép làm ăn không tốt còn làm giảm uy tín của doanh nghiệp

• Doanh nghiệp bổ đối tác cạnh tranh trực tiếp sau k h i hợp đồng hết hiệu lực

2.3 Nhượng quyền thương mại (Franchising)

Theo điều 284 Luật Thương m ạ i 2005: " N h ư ợ n g quyền thương m ạ i

là hoạt động thương mại, theo đó bén nhượng quyền cho phép và yêu cầu bên nhận quyền t ự mình tiến hành việc mua bán hàng hóa, cung ứng dổch

vụ theo các điều k i ệ n sau đây:

V i ệ c mua bán hàng hóa, cung ứng dổch vụ được tiến hành theo cách thức tổ chức k i n h doanh do bên nhượng quyền q u y đổnh và được gắn v ớ i nhãn hiệu hàng hóa, tên thương mại, bí quyết k i n h doanh, khẩu hiệu k i n h doanh, biểu tượng k i n h doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền

Bên nhượng quyền có quyền k i ể m soát và t r ợ giúp cho bên nhận

q u y ề n t r o n g việc điều hành công việc k i n h doanh."

N h ư ợ n g q u y ề n thương m ạ i mang l ạ i cho người nhượng q u y ề n những

để khách hàng vào bất cứ cơ sở, cửa hàng nào cũng đều cảm thấy thoải mái,

dễ dàng như vào các cơ sở, cửa hàng khác trong hệ thống đó Điều này nhiều

k h i hạn chế tính sáng tạo trong công việc k i n h doanh, hạn c h ế chính công việc, hiệu quả k i n h doanh của bên nhượng quyền

2.4 Liên doanh(Joint venture)

"Liên doanh là một bản thỏa thuận ký kết giữa hai công ty của hai nước khác nhau để cùng nhau sản xuất hoặc bán một sản phẩm Qua thoa thuận liên doanh giữa hai công ty, việc thành lập liên doanh m ớ i ở nước ngoài, giúp cho công ty có thể phát triển ờ nước ngoài, m à không phải bắt đầu từ điểm xuất phát do sự góp sức của thành viên nước ngoài về vốn, bí quyết công nghệ, kỹ năng quản trị điều hành hay những sự chấp thuận cần thiết của chính phủ hay

chính quyền địa phương về cơ sở của doanh nghiệp hay mạng lưới tiêu thụ sản phẩm; lao động; đất đai cũng như điều kiện vật chất khác Liên doanh là một doanh nghiệp k i n h doanh có cả hai yếu t ố trong nước và quốc tế Do đó, sự phân chia kết quả cũng như l ợ i nhuận đạt được trong k i n h doanh theo sự thoa thuận ký kết giữa các bên trong liên doanh quyết định."11

Phương thểc liên doanh giúp doanh nghiệp khai thác được các t h ế mạnh của đối tác, chia sẻ rủi ro với đối tác, khai thác được các ưu đãi của nước chủ nhà dành cho các công ty liên doanh Nhưng đồng nghĩa v ớ i những ưu t h ế đó, doanh nghiệp sẽ bị giảm tự chủ trong kinh doanh vì phải chia sẻ quyền lực cũng như lợi nhuận cho đối tác; bên cạnh đó, doanh nghiệp còn có thể gặp khó khăn trong phong cách quản lý hay phong cách văn hóa

2.5 Công ty 100% vốn nước ngoài (100% foreign-owned capital)

M ộ t doanh nghiệp lựa chọn phương thểc thành l ậ p công ty 1 0 0 % v ố n nước ngoài phải chịu toàn bộ c h i phí để xây dựng công t y của mình (khác với liên doanh được chia sẻ c h i phí, hoặc cho phép sử dụng bản quyền )

T u y nhiên, k h i l ợ i t h ế cạnh tranh của một doanh n g h i ệ p là nắm chắc kỹ năng về công nghệ hoặc bí quyết kỹ thuật, không m u ố n chuyển giao thì phương thểc này vẫn được lựa chọn T h ê m vào đó, việc thực h i ệ n chiến lược toàn cầu, nhất là k h i chiến lược đó dựa trên sự p h ụ thuộc chặt chẽ l ẫ n nhau trong việc c h ế tạo sản xuất các bộ phận khác nhau của m ộ t sản phẩm tại các quốc g i a khác nhau, đòi h ỏ i m ộ t doanh n g h i ệ p phải thành l ậ p những c h i nhánh hoặc công t y 1 0 0 % v ố n nước ngoài của mình ở nước ngoài Chỉ có hình thểc m ở các c h i nhánh hoặc công t y 1 0 0 % v ố n nước ngoài m ớ i cho phép các hãng đa quốc gia g i ữ được q u y ề n k i ể m soát cần

t h i ế t

" PGS.TS.Nguyễn Thừa LộcTS.Trần Văn Bão (2005), Giáo trình chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp thương mại, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội, Hà Nội tr 355

ư u điểm của phương thức này là doanh nghiệp toàn q u y ề n k i ể m soát hoạt động sản xuất k i n h doanh của mình, không phải chia sẻ l ợ i nhuận cho

ai nhưng mức độ r ủ i r o của phương thức này l ạ i cao nhất trong 5 phương thức thâm nhập vì doanh nghiệp phải điều hành m ộ t doanh nghiệp m ớ i tại

m ộ t thị trường m ớ i và doanh nghiệp phải mất n h i ề u t h ờ i gian cũng như c h i phí để thâm nhập thị trường

Nhìn chung, việc lựa chọn phương thức thâm nhập thị trưòng quừc t ế còn t u y thuộc vào n g u ồ n lực của doanh nghiệp, những ưu t h ế m à doanh nghiệp có, việc k h a i thác l ợ i t h ế từ thị trường quừc tế, cũng như những l ợ i

t h ế về kỹ thuật công nghệ hoặc sự p h ừ i hợp đồng b ộ trong n ộ i bộ hãng trong chiến lược k i n h doanh toàn cầu

3 Phân loại chiến lược kinh doanh quừc tê

C h i ế n lược k i n h doanh quừc tế có thể được phân loại theo h a i cách: phân loại theo cách thức cạnh tranh hoặc phân loại theo hình thức phát triển k i n h doanh trên thị trường quừc t ế của doanh nghiệp

3.1 Phán loại theo chiên lược cạnh tranh

Giừng như trên thị trường n ộ i địa, doanh nghiệp k i n h doanh trên thị trường quừc tế cũng sử dụng một trong ba chiên lược cạnh tranh: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm

3.1.1 Chiến lược chi phí thấp (Overall cost leadership)

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tập trung toàn bộ nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu giá thành

C ơ sở để thực hiện chiến lược chi phí thấp là khai thác hiệu ứng k i n h nghiệm và khai thác ngoài hiệu ứng kinh nghiệm H i ệ u ứng k i n h nghiệm dựa trên 2 yếu từ:

• Tiết k i ệ m theo quy m ô : K h i quy m ô của doanh nghiệp tăng, chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm do sự phân bổ chi phí trong một đơn vị sản phẩm giảm ( k h i mua nguyên vật liệu v ớ i số lượng l ớ n doanh nghiệp sẽ mua được với giá thấp hơn) và do doanh nghiệp có thể sắp xếp hoạt động sản xuất hợp lý nén nâng cao năng suất lao động

• H i ệ u ờng học hỏi: Hiệu ờng học h ỏ i liên quan đến việc tích lũy

k i n h nghiệm trong sản xuất kinh doanh N h ờ có hiệu ờng học h ỏ i m à doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả hoạt động và năng suất lao động Tuy vậy, cần lưu ý là hiệu ờng k i n h nghiệm chỉ có tác dụng trong thời gian đầu

Bèn cạnh hiệu ờng kinh nghiệm, doanh nghiệp còn có thể khai thác các phương thờc tiết k i ệ m ngoài hiệu ờng kinh nghiệm để thực hiện chiến lược chi phí thấp như: chuyển cơ sở sản xuất về nơi có lợi thế về nhân công, nguyên vật liệu, hệ thống giao thông vận tải hay nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp như tổ chờc sắp xếp công việc, sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp

lý, tăng cường các hoạt động đào tạo

C h i ế n lược chi phí thấp có các ưu điếm sau:

• C ó c h i phí thấp hơn nghĩa là doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận cao hơn các đối thủ hiện tại trong ngành

• Sử dụng chiến lược chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo ra rào cản ngăn chặn hạn chế sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn vào ngành

• Doanh nghiệp ít phải chịu áp lực giảm giá từ phía khách hàng

• Doanh nghiệp có thể tạo áp lực v ớ i nhà cung cấp về giá cả

Bên cạnh những ưu điểm kể trên, chiến lược chi phí thấp còn có các nhược điểm:

• K h i có nhiều doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ dẫn đến việc cạnh tranh gay gắt về giá

• Doanh nghiệp sẽ phải đầu tư vốn l ớ n nếu m u ố n khai thác hiệu ứng k i n h nghiệm, k h i nhu cầu thay đổi doanh nghiệp khó có thể thay đổi hoạt động của mình nghĩa là tính linh hoạt trong hoạt động sản xuất k i n h doanh của doanh nghiệp thấp

3.1.2 Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)

Chiến lược khác biệt hoa là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra l ợ i thế cạnh tranh nhờ tính đặc thù của sản phẩm, được thữ trường chấp nhận và đánh giá cao Nói một cách khác, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoa m ã n nhu cẩu khách hàng theo cách m à các đối thủ cạnh tranh không làm được

Nhìn chung, các công ty theo chiến lược khác biệt hoa thường chọn cách phân chia thữ trường thành những thữ trường nhỏ Công t y cung cấp sản phẩm thiết k ế cho từng thữ trường nhỏ và quyết đữnh trở thành công ty khác biệt rộng lớn, tuy nhiên công ty cũng có thể chọn phục vụ một vài thữ trường nhỏ, nơi

m à công ty có l ợ i thế khác biệt đặc biệt

Có hai hình thức khác biệt hóa cơ bản là khác biệt hóa lên phía trên và khấc biệt hóa phía dưới:

Khác biệt hóa lên phía trên nghĩa là doanh nghiệp sẽ hoàn thiện các sản phẩm hoặc dữch vụ m à doanh nghiệp cung cấp Đ ể áp dụng hình thức này, doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để hoàn thiện sản phẩm của mình Tuy vậy, doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn giá trung bình của ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có l ợ i nhuận cao hơn mức trung bình Khác biệt hóa phía dưới nghĩa là doanh nghiệp làm đơn giản cấc sản phẩm, dữch vụ cung cấp K h i ấp dụng chiến lược này, doanh nghiệp có thể giảm chi phí, giảm giá bán so v ớ i mức trung bình của ngành T u y nhiên mức giảm giá này nhỏ hơn so v ớ i việc giảm giá bằng cách áp dụng chiến lược chi phí thấp

Sự khác biệt hoa có thể đạt được thông qua chất lượng, hình thức, mẫu

mã, bao bì, kiểu dáng sản phẩm và các hoạt động quảng cáo, phân phối Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoa cố gắng tạo ra sự khác biệt với các công t y khấc bằng cách nâng cao hiệu quả marketing, khuyếch trương chất lượng dầch vụ được cung cấp bôi đội ngũ bán hàng đã được đào tạo rất tốt; khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản; nổi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ; truyền thống lâu đời trong ngành

V ề tính lâu dài của các nguồn khấc biệt hóa: N ế u khác biệt hóa là dựa trên nguồn lực hữu hình như m á y m ó c công nghệ hiện đại thì sự khác biệt này không mang tính lâu dài và dễ bầ bắt chước nên doanh nghiệp cần phải lưu tâm đến vấn đề bảo h ộ công nghiệp Ngược lại, k h i khác biệt hóa là dựa trên nguồn lực vô hình như bí quyết, chất lượng dầch vụ, đặc thù con người thì sự khác biệt này là khó bầ bắt chước, mang tính lâu dài và dễ dẫn tới thành công cho doanh nghiệp

Chiến lược khác biệt hóa có nhiều ưu điểm T h ứ nhất, sự khác biệt hóa tạo ra lòng trung thành của khách hàng đối v ớ i doanh nghiệp nên áp lực của khách hàng lên doanh nghiệp là thấp T h ứ hai, sự khác biệt hóa tạo ra rào cản ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, chiến lược khác biệt hóa có các nhược điểm sau T h ứ nhất, khi áp dụng chiến lược khác biệt hóa lên phía trên, doanh nghiệp phải đầu tư vốn lớn, đẩy mạnh quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hình ảnh tốt trên thầ trường m à không thể chắc chắn sự khác biệt hóa đó có thể duy trì được trong thời gian dài T h ứ hai, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn nếu sự khác biệt hóa của doanh nghiệp bầ đối thủ bắt chước V à cuối cùng, trong nhiều trường hợp dù doanh nghiệp cố gắng xây dựng sự khác biệt hóa nhưng khách hàng lại không nhận biết được sự khác biệt hóa này thì sự khác biệt hóa

đó trở nên vô nghĩa

3.1.3 Chiến lược trọng tâm (Focus)

C h i ế n lược trọng tâm là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tập trung vào nhu cầu của một phân đoạn thị trường nhất định

C h i ế n lược trọng tâm yêu cầu doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu m à doanh nghiệp cần theo đuổi: K h u vực địa lý, nhóm khách hàng, thu nhập hay dòng sản phẩm Đ ằ n g thời doanh nghiệp cũng phải xác định được các nguằn l ợ i thế cạnh tranh của doanh nghiệp để từ đó quyết định doanh nghiệp nên theo đuổi chiến lược trọng tâm bằng cách khác biệt hoa sản phẩm hay chi phí thấp Doanh nghiệp sử dụng chiến lược trọng tâm sử dụng phương pháp chi phí thấp cạnh tranh trực tiếp v ớ i những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp trên cùng đoạn thị trường m à các doanh nghiệp đó không có lợi thế về chi phí

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng bất cứ năng lực khác biệt nào mình có hoặc là l ợ i t h ế về chi phí Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm l ợ i t h ế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những cách m à doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng với chi phí cao hơn

Chiến lược trọng tâm có các ưu điểm: T h ứ nhất, chiến lược trọng tâm giúp doanh nghiệp tránh đối đầu trực tiếp v ớ i các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường; thứ hai, chiến lược này cho phép công ty gần g ũ i v ớ i khách hàng và phản ứng nhanh k h i nhu cầu khách hàng thay đổi và cuối cùng, chiến lược trọng tâm giúp tạo ra sự trung thành của khách hàng, qua đó doanh nghiệp dạt được tỷ suất l ợ i nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác đang hoạt động trong ngành

Nhưng cũng giống như các chiến lược khác, chiến lược trọng tâm cũng

có những hạn chế riêng: M ộ t doanh nghiệp áp dụng chiến lược trọng tám ít có

khả năng tiết kiệm, giảm chi phí sản xuất do quy m ô thị trường nhỏ hẹp và k h i thị trường mục tiêu bị biến mất do nhu cầu thay đ ổ i thì doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn

Ba loại hình chiến lược cạnh tranh không độc lập v ớ i nhau m à có m ọ i quan hệ qua l ạ i với nhau, cụ thể:

• Chiến lược chi phí thấp là kết quả của chiến lược khác biệt hóa thành cõng

• Chiến lược trọng tàm có thể là kết quả của chiến lược khác biệt hóa không thành công

• Chiến lược trọng tâm thành công có thể dẫn tới chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa

3.2 Chiên lược phát triển kinh doanh

M ộ t doanh nghiệp hoạt động trên thị trường quọc tế sẽ phải chịu các áp lực về giảm chi phí và áp lực về tính thích nghi với địa phương

• Á p lực giảm chi phí là do doanh nghiệp hoạt động trên phạm v i thị trường quọc tế nên cạnh tranh rất gay gắt về giá cả

• Á p lực về tính thích nghi là do có sự khác biệt về thị hiếu và sở thích tiêu dùng giữa các thị trường do m ỗ i thị trường có cơ sở hạ tầng, môi trường, văn hóa, xã hội, quan điểm, truyền thọng, hệ thọng phân phọi khác nhau

Hai áp lực này tác động đến quyết định lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh trên thị trường quọc tế của doanh nghiệp

3.2.1 Chiến lược đa quọc gia (Multidomestic Strategy)

"Chiến lược đa quọc gia là chiến lược cho phép các chi nhánh của một công ty đa quọc gia cạnh tranh một cách độc lập trên các quọc gia khác nhau Công t y mẹ phọi hợp một sọ công cụ tài chính, các chính sách marketing và tập trung vào một sọ hoạt động R & D còn các chi nhánh hoạt động như một

đơn vị chiến lược k i n h doanh và được kì vọng sẽ đ e m l ạ i doanh thu và sự tăng trưởng tương xứng v ớ i các cơ h ộ i thị trường ờ m ỗ i quốc gia mang l ạ i "1 2

Đ â y là m ộ t dạng c h i ế n lược k i n h doanh trẽn thị trường quốc tế, nhưng được "địa phương hoa" Chiến lược cạnh tranh này dựa trên thực t ế là thị trường giữa các quốc g i a khác nhau luôn có sự khác biệt khá l ớ n về môi trường vĩ m ô , môi trường tác nghiệp, cũng như những sự khác biệt về

p h o n g cách quản trị, văn hoa, ngôn ngữ, phong tục, tủp quán, thói quen và

cả phong cách làm việc v.v M ộ t số nhà k i n h doanh quốc t ế nhủn ra rằng một k ế hoạch k i n h doanh hoàn hảo thành công ở phương Tây cũng có t h ể

không thực h i ệ n thành công ờ một số quốc g i a châu Á do những t r ớ ngại

về vãn hoa, ngôn ngữ, phong tục, tủp quán Đ ể giải quyết sự khác biệt này,

n h i ề u công t y k i n h doanh trên thị trường quốc t ế đã chú trọng đến môi trường k i n h doanh của từng quốc gia H ọ đề r a và thực h i ệ n c h i ế n lược đa quốc gia, điều chỉnh hoạt động k i n h doanh của doanh nghiệp nhằm tạo r a

sự phù hợp v ớ i nền văn hoa, phong tục, tủp quán, tôn giáo từng nước, cũng như điều chỉnh hoạt động quản trị ở các c h i nhánh hoặc Công t y k i n h doanh trên thị truồng quốc tế

C h i ế n lược đa quốc g i a phù hợp v ớ i điều k i ệ n hoạt động ở từng quốc gia, các quyết định chiến lược, k ế hoạch tác nghiệp do các nhà quản trị c h i nhánh và công t y t ạ i từng quốc g i a xây dựng N h ư vủy, m ỗ i c h i nhánh hoặc công t y tại từng quốc gia có thể có chức năng tiếp thị riêng, phương tiện hoạt động riêng, cán bộ công nhàn viên được huấn l u y ệ n riêng

C h i ế n lược đa quốc g i a thích hợp v ớ i những ngành k i n h doanh cấc sản phẩm c h ế tạo và tiếp thị tại địa phương, do đó thích hợp v ớ i các công t y khách sạn, nhà hàng

Mặc dù có l ợ i t h ế là nhủn thức được sự khác biệt về thị trường giữa các nước, g i ả m các y ế u t ố c h i phí ở từng quốc g i a , nhưng chiến lược đa

1 2 http://www.mai~ketingpower.com/mg-dictionarv-view2057.php

quốc gia có những hạn c h ế nhất định đ ố i v ớ i n h ữ n g sản phẩm sản xuất tập trung, h i ệ n đại, q u y m ô l ớ n v ớ i thị trường toàn cầu như ô tô, t i v i , điện thoại d i động M ộ t hạn c h ế khác của chiến lược đa quốc gia là sự p h ố i hợp không chổt chẽ giữa các c h i nhánh (các công t y đa quốc gia phát triển theo k i ể u phân quyền) do m ỗ i c h i nhánh hoạt động độc lập theo các cách riêng nên dần dần các c h i nhánh này quên đi việc trao đ ổ i v ớ i nhau những

kĩ năng và sản phẩm tạo ra l ợ i t h ế cạnh tranh của mình

Nói tóm l ạ i , chiến lược đa quốc gia thích hợp k h i không có sự đồng nhất về thị trường giữa các quốc gia và áp lực g i ả m c h i phí đ ố i v ớ i doanh nghiệp là thấp Các đổc điểm n ổ i bật của chiến lược đa quốc gia là:

• T ố i đa hóa mức độ thích n g h i của sản phẩm và hoạt động

M a r k e t i n g phù hợp v ớ i từng thị trường quốc gia

• Tạo r a các cơ sở sản xuất hoàn chỉnh t r o n g m ỗ i k h u vực thị trường có q u i m ô lớn m à doanh nghiệp đang hoạt động

• Các quyết định chiến lược và tác nghiệp được phân cấp t ớ i từng đơn vị ở các quốc gia

• Các đơn vị ở các quốc gia độc lập v ớ i nhau

3.2.2 Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

"Chiến lược toàn cầu là chiến lược tìm k i ế m những l ợ i thế cạnh tranh dựa trên những nhân tố phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia Những nhân tố này bao gồm phần lớn hoổc tất cả các nhân tố sau: M ộ t sản phẩm được tiêu chuẩn hóa thỏa m ã n thị hiếu và công dụng yêu cầu của phần lớn khách hàng trên thế giới, sự phối hợp chổt chẽ giữa tất cả thị trường các nước, sản phẩm được tung

ra thị trường vói k h ố i lượng lớn, các hoạt động tạo ra giá trị sản phẩm như

R & D và sản xuất diễn ra tập trung ở một số ít nước, một chiến lược cạnh tranh

đồng nhất giúp doanh nghiệp có được khả năng k i n h doanh đương đầu với cạnh tranh trên toàn cầu."1 3

Ư u t h ế n ổ i bật của chiến lược toàn cầu là thực h i ệ n được c h i ế n lược cạnh tranh t ậ p trung Các c h i nhánh hay công t y t ạ i các quốc gia khác nhau p h ụ thuộc vào công t y mẹ và phụ thuộc lẩn nhau trong các mặt hoạt động cũng như c h i ế n lược cạnh tranh

Các hoạt động sản xuất, marketing và R & D của các công t y theo đuổi chiến lược toàn cầu được tập trung ở một số ít quốc gia Các công ty toàn cầu không cung cấp sản phẩm hay tiến hành hoạt động marketing theo điều kiện riêng biệt của một nước bởi điều này sẽ làm tăng chi phí Thay vào đó, các công ty toàn cầu cung cấp các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao để thu được lợi nhuận tối đa nhờ l ợ i t h ế theo qui m ô Các công t y này có x u hướng tận dụng l ợ i t h ế về chi phí để tạo ra giá cả thực sự cạnh tranh trên toàn cầu M ộ t

cơ ở khác cho chiến lược toàn cầu là sự phát triển của các phương tiện thông tin liên lạc h i ệ n đại, Internet; những phương tiện giao thông h i ệ n đại v ớ i tốc độ cao và sự m ở cửa h ộ i nhập k h u vực quốc t ế và quan hệ k i n h tế-thương mại-dịch vụ được m ờ rộng giữa các quốc gia trên t h ế giới đã tạo điều k i ệ n cho sự h ộ i tụ thị h i ế u và nhu cầu của các khách hàng từ các quốc gia khác nhau K ế t quả là sự xuất h i ệ n những thị trường khổng l ồ về những sản phẩm thích hợp v ớ i nhu cầu sản xuất-kinh doanh và tiêu dùng tiêu chuẩn hoa, h i ệ n đại hoa

Nói chung, cơ sở của chiến lược toàn cầu là áp lực từ tính thích n g h i thấp và áp lực g i ả m c h i phí cao Các công t y theo đuổi chiến lược này chính là theo đuổi c h i ế n lược c h i phí thấp Các đặc điểm n ổ i bật của chiến lược toàn cầu là:

• Sản xuất tập trung

'ĩ

http://wvvw.marketingpower.com/mg-d i c t i o n a r v , p h p ? S e a r c h e http://wvvw.marketingpower.com/mg-d = l & S e a r c h F o r = g l o b a l % 2 0 s t r a t e g y