khóa luận tốt nghiệp xây dựng quan hệ đối tác chiến lược tại một số ngân hàng thương mại cổ phần việt nam

William J.Glueck trong giáo trình "Business Policy & Strategic Management" quan niệm "Chiến lược là một kế hoạch mang tính chất thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN N G À N H KINH DOANH QUỐC TẾ

MỤC LỤC

L Ờ I M Ở Đ Ầ U Ì

C H Ư Ơ N G Ì: T Ổ N G Q U A N V Ề CHIẾN Lược KINH DOANH 4

V À Đ Ố I T Á C C H I Ế N L Ư Ợ C 4

ì C ơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 4

ì Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 6

2.1 Chiến lược cấp công ty (Corporate level strategy) 7

2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business level strategy) 8

2.3 Chiến lược cấp chức năng (Functional level strategy) 8

3 Qui trình quản trị chiến lược 8

3.1 Phân tích môi trường 9

3.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu lo

3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược l i

3.4 Thực hiện chiến lược 11

3.5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện 12

n Các chiên lược phát triển hoạt động của công ty 13

/ Chiên lược hội nhập dọc 13

1.1 Khái niệm 13 1.2 Ư u nhược điểm 13

3.2.1 Ưuđiểm 20

3.2.2 Nhược điếm

i n Một sô' vấn đề cơ bản về đối tác chiến lược và hợp tác chiến lược 21

/ Khái niệm đối tác chiến lược và hợp tác chiến lược 21

2 Tẩm quan trọng của việc hình thành đối tác chiến lược 23

3 Qui trình lựa chọn và xây dựng đối tác chiên lược 25

3.1 Lựa chọn đối tác chiến lược 26

3.2 Lựa chọn cấu trúc hợp tác chiến lược 27

3.3 Xây dựng và thực hiện thoa thuận hợp tác chiến lược 29

3.4 Quản lý quan hệ hợp tác chiến lược 29

3.4.1 Xây dựng lòng tin 30

3.4.2 Học hỏi tà đối tác chiến lược 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUAN HỆ ĐỐI TÁC CHIẾN LƯỢC TẠI MỘT số

N G Â N H À N G T H Ư Ơ N G M Ạ I cổ P H A N Đ I Ê N H Ì N H T Ạ I V I Ệ T N A M 31

ì Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần 31

1 Khái niệm Ngân hàng thương mại cổ phẩn 31

2 Vai trò của các Ngân hàng thương mại cổ phần trong nền kinh tế 31

2.1 Cung ứng vốn cho nền kinh tế 31

2.2 Thúc đẩy sự luân chuyển vốn trong nền kinh tế 31

2.3 Công cụ thực hiện chính sách tiền tệ của N H N N 32

3 Quá tành hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phẩn Việt

Nam 32

4 Qui định pháp lý về Ngăn hàng thương mại cổ phẩn Việt Nam 34

4.1 Quy chế cấp giấy phép thành lập và hoạt đởng ngân hàng thương mại cổ phần

34 4.2 Tiêu chuẩn sở hữu và phạm vi hoạt đởng 35

4.3 Tư cách pháp nhân và vốn điều lệ 35

4.4 Nởi dung hoạt đởng kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần

theo tinh thần pháp lệnh ngân hàng 36

4.5 Quy định về việc nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phẩn của ngân hàng

thương mại Việt Nam 37

5 Tầm quan trọng của việc xây dựng đối tác chiến lược tại các NHTMCP

38

n Quan hệ đỏi tác chiên lược tại các N H T M C P 39

/ Tình hình xây dụng đối tác chiến lược tại một số Ngân hàng thương mại

cổ phần trong thời gian qua 39

1.1 NHTMCP thiết lập đối tác trên cơ sở quan hệ cổ đông chiến lược 40

1.2 NHTMCP thiết lập đối tác trên cơ sở quan hệ hợp tác chiến lược khác

• 43

ĩ Nghiên cứu điển hình tại một SỐNHTMCP Việt Nam 45

2.1 Nghiên cứu điển hình về thiết lập đối tác chiến lược trên cơ sở quan hệ

cổ đông chiến lược 45

2 13 Hợp tác chiến lược giữa NHTMCP SeABank và Mobiỷone 51

2.2 Nghiên cứu điển hình về thiết lập đối tác trên cơ sở quan hệ hợp tác

chiến lược khác 54

2.2.1 NHTMCP An Bình 54

2.2.2 Nin MÍ T Kiên Long 56

2.3 Lợi ích của việc thiết lập đối tác chiến lược của các NHTMCP 58

2.4 Bất lợi của việc thiết lập đối tác chiến lược tại các NHTMCP 59

3 Đánh giá hiệu quả hoạt động cửa việc thiết lớp đôi tác chiến lược 60

3.1 Những kết quả đạt được của các NHTMCP 60

3.2 Những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân xung quanh việc hợp tấc chiến

lược của các NHTMCP 68

C H Ư Ơ N G 3: GIẢI P H Á P X Â Y DỢNG Q U A N H Ệ Đ Ố I T Á C C H I Ê N L Ư Ợ C

HIỆU QUẢ TẠI C Á C NI 11 Mép 72

ì Thiết lập đối tác chiến luợc - Xu hướng tất yêu của các N H nói chung và

N H T M C P nói riêng và N H T M C P nói riêng trong bối cảnh Việt Nam gia

nhập W T O 72

/ Nguyên nhân của việc xây dựng đối tác chiến lược 72

3 Xu hướng thiết lớp đôi tác chiến lược tại Việt Nam 73

n Giải pháp về việc xây dựng quan hệ đối tác chiến lược hiệu quả tại các

N H T M C P 76

1 Giải pháp từ phía các NHTMCP 76

1.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP phục vụ việc nâng cao

tính tự chủ trong liên kết chiến lược 76

1.1.1 Tăng nguồn vốn chủ sở hữu 76

1.1.2 Cải thiện cơ sở hạ tầng và hệ thống thông tin 77

1.13 Đa dạng hoa các loại hình kinh doanh, dịch vụ đối với các NHTMCP 78

Ì 1.4 Phát huy hiệu quả nguồn nhăn lực My dựng bộ máy quản lý hiệu quả 79

1.1.5 Nắm chắc phân khúc khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vằa, cá nhân 82

1.1.6 Mở rộng mạng lưới 82

1.2 Giải pháp về việc lựa chọn đối tác chiến lược 82

1.2.1 Đối với việc liên kết chiến lược trên quan hệ góp vốn, trở thành cổ đông

1.2.2 Đối với việc liên kết chiến lược nằm ngoài quan hệ góp vốn 86

1.2 Giải pháp khai thác hiệu quả quan hệ đối tác chiến lược 87

2 Một số kiến nghị đói với nhà nước và các cơ quan ban ngành chức năng

87

2.1 Đ ố i với NHNN 87

2.2 Đ ố i với chính phủ và cấc ban ngành có liên quan 90

2.3 Đ ố i với các NHTMCP nói riêng 93

K Ế T L U Ậ N 95

T À I L I Ệ U T H A M K H Ả O 96

C Á C K Ý H I Ệ U V I Ế T T Ắ T T R O N G BÀI 98

LỜI MỞ ĐẨU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hợp tác với các dối tác chiến lược để thông qua đó khai thác thế mạnh của các bên, cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các công ty trong lĩnh vực thương mại, đầu tư và tài chính Đ ó cũng là hướng được nhiều ngân hàng thương mại cổ phần đặt ra trong chiến lược kinh doanh của mình Hiện nay, nhiều N H T M C P của Việt Nam đang nhắm đến mục tiêu mội gọi được các nhà đầu tư chiến lược, các đối tác lớn có tiềm lực từ nước ngoài để tạo bước đột phá về công nghệ, quản trị và dịch vụ, trang bị năng lực cạnh tranh cho mình trước khi bước vào cuộc chơi mói đầy hứa hẹn và cũng không ít thách thức

Liên kết kinh tế giữa các NHTMCP ngày càng đuợc tăng cưộng và phổ biến, trong đó liên kết, hợp tác mang tính chiến lược và toàn diện đã có sự khởi sắc.Bên cạnh việc cạnh tranh với nhau trong việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ, trong vài năm gần đây, các NHTMCP Việt Nam còn tăng cưộng hợp tác, liên kết với nhau Việc hợp tác, liên kết có nhiều hình thức và mức độ khác nhau như cùng tham gia các chương trình, đổng tài trợ cho các dự án lớn, liên kết trong kinh doanh thẻ Gần đây, liên kết, hợp tác mang tính chiến lược và toàn cầu đã xuất hiện và có xu hướng gia tăng Đổng thội, xu hướng tìm kiếm đối tác để hợp tác chiến lược giữa các NHTMCP Việt Nam và các N H nước ngoài cũng đã hình thành và có xu hướng phát triển Đặc biệt, một số NHTMCP Việt Nam đã bán cổ phần cho các N H nước ngoài

Trong bối cảnh hiện nay, việc khuyến khích và mở rộng việc tham gia của các ngân hàng nước ngoài, tập đoàn tài chính quốc tế, các tập đoàn lớn trong nước mua lại cổ phấn, trở thành cổ đông chiến lược hoặc liên kết với các N H T M C P của Việt Nam là hết sức cần thiết cho sự phát triển bền vững của khối NHTMCP NHTMCP cũng không có cách lựa chọn nào khôn khéo hơn là phải tìm cách chủ động, tích cực hội nhập thông qua việc tự đổi mới, đẩy mạnh đào tạo, khuyến khích nhân tài và đặc biệt tranh thủ mọi nguồn lực từ các đối tác chiến lược để phát triển

Đ ó cũng chính là động lực thúc đẩy em thực hiện đề tài "Xây dựng quan hệ đối tác

chiến lược tại một SỐNHTMCP Việt Nam"

ì

2 M ụ c đích nghiên cứu của dề tài

Đ ề tài nhằm mục đích nghiên cứu các hoạt động xác định đối tác chiến lược tại các NHTMCP tại Việt Nam Từ đó, rút ra được những thành công đã đạt được, phất huy những thành công mới Đồng thời, việc nghiên cứu đả tài cũng nhằm rút ra những hạn chế và tồn tại hiện nay trong việc hợp tác chiến lược giúp các N H T M C P nhận ra và tránh mắc phải trong giai đoạn tiếp theo Cuối cùng, việc quan trọng là đưa ra một số giải pháp nhằm phát triản mạnh mẽ hơn nữa hoạt động xây dựng đối tác chiến lược tại các NHTMCP Việt Nam

3 Đôi tượng nghiên cứu và phạm v i nghiên cứu

Đ ố i tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý thuyết về đối tác chiến lược và thực tiễn xây dựng đối tác chiến lược của các NHTMCP

Phạm vi nghiên cứu của đả tài là hoạt động xây dựng đối tác chiến lược tại một số NHTMCP Việt Nam Đ ề tài đi sâu nghiên cứu quan hệ đối tác chiến lược tại các NHTMCP điản hình: Techcombank, SeABank, ABBank, KienlongBank, Eximbank vói các đối tác chiến lược

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong khoa luận này phương pháp nghiên cứu cơ bản là phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, tổng hợp các nguồn tài liệu và số liệu thu thập được

5 Kết cấu của khoa luận

Ngoài các phần khác như l ờ mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì khoa luận có bố cục gồm 3 phần chính như sau:

• Chương Ì: Tổng quan về chiến lược kinh doanh và đối tác chiến lược

• Chương 2: Thực trạng quan hệ đối tác chiến lược tại một số Ngăn hàng thương mại cổ phẩn điền hình tại Việt Nam

• Chương 3: Giải pháp xây dựng quan hệ đối tác chiến lược hiệu quả tại các NHTMCP

Tuy nhiên, do kiến thức hiảu biết của một sinh viên còn hạn hẹp, tài liệu thu thập vẫn chưa đầy đủ và cập nhật nhất cũng như sự hạn hẹp về thời gian nghiên cứu nên khoa luận không tránh khỏi những thiếu xót Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo đả bổ sung nhằm hoàn thiện bài viết hơn

Cuối cùng, tôi xin được gửi lời cám ơn sâu sắc tói Tiến sỹ Lê Thị Thu Thúy

đã nhiệt tình hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành tốt khoa luận này

Hà Nội, ngày 9 tháng li năm 2007

Sinh viên thực hiện

Đỗ Thị Minh Ngọc

3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN Lược KINH DOANH

VÀ ĐỐI TÁC CHIÊN LƯỢC

ì. cơ sở LÝ LUẬN VỀ CHIẾN Lược KINH DOANH

1 Khái niệm chiên lược kinh doanh

Xét về mặt lịch sử, chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới được áp dụng vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc tể lĩnh vực quân sự vói ý nghĩa là

"khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự", là "nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương" N h ư vậy chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy m ô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thù, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất

Tể lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế ở

cả phạm vi vĩ m ô và v i mô: Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, chiến lược phát triển các ngành như cơ khí, ngành hoa chất; chiến lược phát triển công ty, công ty đến năm 2010 với nội dung xác định nhũng mục tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế, của ngành hay của đoàng nghiệp trong tương lai xa Khác với thuật ngữ chiến thuật là việc lựa chọn cách thức tiến hành những mục tiêu truớc mắt, mục tiêu trước mắt, mục tiêu ngắn hạn hơn

Tể những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lược đã khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả Ngày nay, quản lý chiến lược đã được

áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển

Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt:

• Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp

lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường

• Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phương huống kinh doanh cố định và lâu dài

• Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vổ, mổc tiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại N ó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại

k ế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mổc tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là ổn định và phát triển

Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh?

Ra đòi vào khoảng nhũng năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược lành doanh dần dần được sử dổng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau

James B Quinn cho rằng "Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mổc tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại vói nhau"

William J.Glueck trong giáo trình "Business Policy & Strategic Management" quan niệm "Chiến lược là một kế hoạch mang tính chất thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để bảo đảm rằng các mổc tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"

Theo quan điểm của BCG (Boston consulting group): "Chiến lược nhằm xác định việc phán bổ các nguồn lực với mổc tiêu nhằm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình."

Theo Micheal Porter : "Chiến lược kinh doanh là để đương đầu với cạnh tranh

là sự kết hợp giữa mổc tiêu m à doanh nghiệp cần đạt đến với các phương tiện m à doanh nghiệp cần tìm để đạt được các mổc tiêu đó "

Alíred Chandler Đ ạ i học Harvard định nghĩa: "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mổc tiêu cơ bản dài hạn của đoàng nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoác tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mổc tiêu đó"

Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có những điểm chung là:

5

lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng

- Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh tế, phát triển thị trường lôi kéo khách hàng m à chỉ có người chủ sồ hữu của đoàng nghiệp mới có quyền thay đổi các chính sách này

- Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra

Từ những phân tích trên có thể đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh (CLKD) của doanh nghiệp: Là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng

Cần phân biệt khái niệm C L K D với các chính sách kinh doanh Nếu C L K D là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thì các chính sách kinh doanh là cách thúc, chỉ dẫn trong việc phân

bổ, sử dụng nguồn lực và thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh trong những tình huống cụ thể, bộ phận cấu thành của CLKD, nhu là một phương tiện để thực hiện các mục tiêu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đ ó là các lời hưồng dẫn, các qui tắc và các thủ tục được thiết lập đối với cán bộ công nhân viên trong các tình huống kinh doanh cụ thể

2 Các cấp chiên lược trong doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tổn tại ồ vài cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân làm việc trong đó

-sơ Đồ Ì: CÁC CẤP CHIẾN Lược TRONG DOANH NGHIỆP

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp chức năng

R & D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính

Chú thích: SBUịStrategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược) Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Body R Bizzell (2003), Chiến lược & sách lược kinh doanh, N X B Thống Ké, H à N ộ i 2.1 Chiến lược cấp công ty (Corporate level strategy)

Chiến lược cấp công ty hay còn gọi là chiến lược cấp doanh nghiệp xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh m à doanh nghiệp đang phải hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đậng của doanh nghiệp

Chiến lược công ty phải được đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị kinh

doanh đon ngành cũng như đa ngành Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn

lĩnh vực hoạt động của nó trong một ngành công nghiệp hoặc thương mại chính Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy họ gặp phải

nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện tại, đánh giá khả năng

xâm nhập vào các ngành mới, và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành như thế nào

lược cấp đơn vị kinh doanh (Business level strategy)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cấp cơ sở xác định cách thức doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh trong một đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể Chiến lược cấp đan vị kinh doanh cũng cần được để ra đối vói các đơn vị kinh doanh đơn ngành và đối với mải cơ sở kinh doanh đa ngành

2.3 Chưn lược cấp chức năng (Functional level strategy)

Đây là nơi tập trung hả trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp chức năng là chiến lược liên quan đến các bộ phận, chức năng trong doanh nghiệp, bao gồm chiến lược về giá cả, sản phẩm, marketing, chiến lược nghiên cứu phát triển Chiến lược cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược

đã được đề ra ở các cấp đem vị kinh doanh, nhằm hả trợ đảm bảo cụ thể hoa chiến lược cạnh tranh Đ ố i với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác Đ ố i với nhiều doanh nghiệp khác thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết

3 Q u i trình quản trị chiến lược

Theo nghĩa rộng nhất, quản tri chiến lược là quá trình thực hiện "các quyết định chiến lược" Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 5 bước: Bước Ì: Phân tích môi trường

Bước 2: Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Bước 3: Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Bước 4: Thực hiện chiến lược

Bước 5: Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Trong lý thuyết quản trị chiến lược còn có cách tiếp cận khác trong đó bước Ì

và bước 2 hoán đổi cho nhau, trình tự của các bước còn lại như trên Tuy nhiên trên thực tế bước Ì và bước 2 luôn tiến hành song song với nhau

sơ ĐÔ 2: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIÊN Lược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

> Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

• Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Body R Bizzell (2003),

Chiến lược & sách lược kinh doanh, N X B Thống Kê, H à N ộ i

3.1 Phăn tích môi trường

Vì phân tích môi trường (môi trường bên ngoài cũng như hoàn cảnh nội tại)

là một việc làm vô tận, nên cần đua vấn đề này lên trưởc để bắt đầu bàn về m ô hình quản lý chiến lược Vai trò của phân tích môi trường là:

- Tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch đinh chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trưởc) và hoạch đinh mục tiêu;

- Giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm

vụ đề ra

Một số điều kiện môi trường năng động và diễn biến nhanh và một số khác lại thường ổn định hơn Môi trường năng động nhu các hãng sản xuất máy vi tính cá nhân thường gặp gây nhiều khó khăn cho công việc kế hoạch hoa và bắt buộc phải đưa ra nhiều sửa đổi trong mục tiêu đề ra ban đầu Trưởc khi tiến hành lập kế hoạch phải phân tích và hiểu rõ ở mức độ cho phép mọi điều kiện môi trường có ảnh hưởng

-C

e

9

đến doanh nghiệp Môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ m ô và môi trường tác nghiệp

3.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

• "Chức năng nhiệm vạ" là mệnh đề cố định vẻ mục đích của doanh nghiệp,

phân biệt doanh nghiệp này với các doanh nghiệp tương tự khác Mệnh đề như vậy còn được gọi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và tín điều của doanh nghiệp hoặc các quan điểm của doanh nghiệp, để tấ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp N ộ i dung của chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp, như ấn tượng của công chúng và phong cách kinh doanh của doanh nghiệp nói chung Mạt khác, chức năng nhiệm vụ còn phải: xác định rõ tình hình hiện tại của doanh nghiệp và doanh nghiệp muốn trở thành như thế nào trong tương lai, phân biệt doanh nghiệp này với mọi doanh nghiệp khác, là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai N ộ i dung của chức năng nhiệm vụ phải tương đối rõ ràng để mọi người toàn thể trong doanh nghiệp đều quán triệt

Chức năng nhiệm vụ giúp lãnh đạo doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách

cụ thể hem và rất cần thiết trong giai đoạn đầu của quá trình lập kế hoạch

• "Mục tiêu" là những tiêu đích và kết quả cuối cùng hoặc kết cục m à doanh

nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp tấ chức năng nhiệm vụ nhưng chúng cân phải phải có tính thực

tế cao, tính cụ thể (thể hiện rõ ràng sự liên quan giữa mục tiêu với những vấn đề gì, giới hạn thời gian và kết quả cần đạt được như thế nào), tính nhất quán giữa các mục tiêu đật ra, tính linh hoạt

Về phân loại, mục tiêu có 3 loại:

o Mục tiêu ngắn hạn: thường kéo dài tấ Ì năm đến 3 năm, liên quan đến mục tiêu mang tính tác nghiệp của doanh nghiệp

o Mục tiêu trung hạn: thường kéo dài tấ 3 năm đến 5 năm

o Mục tiêu dài hạn: thường kéo dài trên 5 năm, liên quan đến mục tiêu mang tính chiến lược của doanh nghiệp

Doanh nghiệp xây dựng chức năng nhiệm vụ nhằm tạo ra hướng chung để đi cho cả doanh nghiệp Mục tiêu là những tiêu đích cụ thể m à doanh nghiệp đặt ra nhằm hoàn thành chức năng nhiệm vụ

3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp

bủ phận chức năng Mủt bủ phận không tách rời của việc lựa chọn chiến lược bao gồm mủt phương án được sử dụng mủt cách phổ biến là lý thuyết và phân tích danh mục vốn đầu tư Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Điều này làm nảy sinh nhiêu chiến lược, từ việc tìm kiếm cơ hủi mới cho đến việc từ bỏ các ngành nghề đang kinh doanh

Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược cấp bủ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn N ủ i dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nủi dung chiến lược Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ

đồ tác nghiệp tổng quất dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn K ế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp Các phương pháp và kỹ thuật hoạt đủng tác nghiệp là các nủi dung cụ thể chỉ ra cho doanh nghiệp thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định (có thể gọi bằng thuật ngữ "chiến thuật", bao gồm cả chính sách và thủ pháp)

3.4 Thục hiện chiến lược

Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là điểm hết sức quan trọng trong quản lý chiến lược, thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhà nghiên cứu bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức Nhưng việc thực hiện chiến lược chí

ít cũng quan trọng như việc hoạch định ra nó và thực tế còn khó tiến hành hơn L à m thế nào để các thành viên của tổ chức chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược là mủt việc đặc biệt quan trọng để thực hiện chiến lược (vấn đề này cũng cần được xem xét khi lựa chọn các mục tiêu và chiến lược)

l i

3.5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Sau khi thực hiện chiến lược, hãng cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó

cổ được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một số chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Một số nguyên nhân là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không có khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định và do thu hút không phản hổi và các thủ pháp kiểm tra

để theo dõi và kiểm tra thực hiện

Cẩn chú ý rằng, trên thực tế không thể xây dựng một m ô hình quản lý chiến

lược (như m õ hình trên) phản ánh chính xác bản chất năng động, tương tác của quản

lý chiến lược Phần lớn các m ô hình đều phải được xây theo trình tự m à trình tự này chữ sát hợp thực tế ở một mức độ nào đó

Một việc hết sức phức tạp là phản ánh sát thực mối quan hệ giữa các mục tiêu

và kết quả phân tích môi trường Một số nhà quản trị thường hoàn tất hầu hết các công việc về phân tích môi trường trước khi lựa chọn mục tiêu Một số khác thì đề ra tất cả các mục tiêu rồi thì sau đó mới tiến hành phân tích môi trường để tìm ra cách đạt được các mục tiêu đó Có nhà quản trị thì thích sử dụng vốn hiểu biết của họ và điều kiện môi trường kinh doanh để đề ra chức năng nhiệm vụ và các mục tiêu dài hạn Bởi vậy, cần tiến hành phân tích m ô trường một cách cụ thể hơn nhằm khẳng định mục tiêu lâu dài, tạo cơ sở để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn và cung cấp dữ liệu dầu vào cho việc lựa chọn các chiến lược của công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng

Phần cuối này làm rõ một vẫn đẻ hết sức quan trọng là các bước cấu thành quá trình quản lý chiến lược có ảnh hưởng lãn nhau và có thể diễn ra đồng thời V ớ i

ý nghĩa đó, quản lý chiến lược là một hệ thống K h i các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu cụ thể nào đó, như đề ra mục tiêu thì tất cả các phẩn cấu thành khác cần phải được xem xét quyết định Thí dụ, khi đề ra mục tiêu, nhà quản trị phải đồng thời xem xét các ảnh hưởng của môi trường liên quan, các phương án chiến lược có thể áp dụng, vấn đề thực hiện và kiểm tra Nếu không làm như vậy thì mục tiêu đề ra rất dễ bị xa rời thực tế Bối cảnh tuông tự cũng có thể được áp dụng đối với các bước cấu thành khác

n CÁC CHIÊN Lược PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

Cùng với quá trình hoạt động của mình, các doanh nghiệp đểu muốn mở rộng

và phát triển hơn Đ ể mở rộng quy m ô hoạt động, các doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều cách thức khác nhau qua các chiến lược phát triển hoạt động như:

• Chiến lược hội nhập dọc

• Chiến lược đa dạng hoa

• Chiến lược liên minh, liên kết

Sau đây tôi xin đi vào những chi tiết cụ thể về từng chiến lược phát triển hoạt động của cõng ty

1 Chiên lược hội nhập dọc

1.1 Khái niệm

Sự hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là một doanh nghiệp tự đặm nhận sặn xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sặn xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giặi quyết khâu tiêu thụ sặn phẩm (hợp nhất dọc xuôi chiều) Như vậy, đối vói các doanh nghiệp sặn xuất, hội nhập dọc ngược chiều liên quan đến nguồn nguyên liệu còn hội nhập dọc xuôi chiều liên quan đến khâu phân phối R õ ràng, chiến lược hội nhập dọc nhấn mạnh tới việc lựa chọn các giá trị gia tăng nào của chuỗi sặn xuất từ nguyên liệu thô đến khách hàng

Bên cạnh hội nhập dọc xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa hội nhập dọc từng phần và hợp nhất toàn bộ Hợp nhất từng phần xặy ra khi một doanh nghiệp mua các yếu tố đầu vào từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh các nhà cung cấp chính hoặc khi doanh nghiệp giặi quyết đầu ra thông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính H ộ i nhập toàn bộ được thực hiện khi doanh nghiệp sặn xuất hoặc tự đặm nhận đầu ra thông qua các kênh phân phối riêng

Cần lưu ý rằng, chiến lược hợp nhất không dẫn đến việc thay đổi công nghệ hiện tại của doanh nghiệp Đ ể thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có hai giặi pháp: mua lại công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh

1.2 ưu nhược điểm

Hội nhập dọc là một trong những chiến lược thường được các doanh nghiệp

áp dụng để cặi thiện tình thế Thật vậy, khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận

13

thì đây là một giải pháp đứng đắn, vì mỗi công đoạn đều mang lại cho công ty một khoản lợi nhuận Tất cả đều nhằm thu được giá trị thặng dư ở mỗi giai đoạn sản xuất cùng như ở dịch vụ cuối cùng Chiến lược hội nhập dọc thích hợp khi các cơ hội sủn

có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn m à công ty đang theo đuổi Chiến lược này cũng cho phép củng cố vị thế cùa công ty trong ngành và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của công ty

Các doanh nghiệp có thể xem xét 2 khả năng hội nhập dọc:

Thứ nhất: hội nhập dọc ngược chiều Chiến lược này cho phép doanh nghiệp

kiểm soát tốt hơn các nhà cung cấp và tuy tình hình, có thể mua lại doanh nghiệp cung cấp

Thứ hai: hội nhập dọc xuôi chiều Chiến lược này cho phép doanh nghiệp

kiểm soát các hoạt động phân phối và tuy theo tình hình, có thể mua lại các doanh nghiệp phân phối

Vì vậy có thể nói chiến lược hội nhập dọc có những ưu điểm cơ bản sau đày:

1.2.1 ưu điềm

Thứ nhất, chiến lược hội nhập dọc tạo nên rào cản đối với việc tham gia thị

trường của cấc đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Thứ hai, chiến lược hội nhập dọc tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư vào

những tài sản chuyên dụng đem lại hiệu quả cao Thiết bị, tài sản chuyên dụng cho phép tiết kiệm chi phí tạo ra giá trị hoặc khả năng khác biệt hoa sản phẩm và do đó,

dễ dàng thực hiện giá cao

Thứ ba, chiến lược hội nhập dọc đảm bảo chất lượng sản phẩm

Thứ tu, chiến lược hội nhập dọc nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong

quá trình phối hợp các giai đoạn sản xuất và cung ứng Khả năng này cho phép công

ty phản ứng linh hoạt trước những thay đổi bất thường của thị trường

Để chiến lược hội nhập dọc thành công, các quyết định hội nhập dọc hay thuê ngoài phải được dựa trên các tiêu chuẩn về hiệu suất, hiệu quả và mức độ không chắc chắn với những nội dung khác nhau

- Chi phí cơ hội

- Khả năng yêu cấu

- Quản lý nguồn nhân lực

- Chi phí giao dịch và đại lý

Nguồn: PGS TS Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình quản trị chiến lược,

N X B Thống Kê, H à N ộ i

Thứ năm, ngoài những ưu điểm gắn liền vỹi bản chất của giao dịch, hội nhập

dọc thể đem lại lợi thế về kỹ thuật và cải thiện vị trí cạnh tranh

7.2.2 Nhược điểm

Ngoài những ưu điểm như đã nói ở trên, việc hội nhập dọc cũng có nhiều nhược điểm

Thứ nhất, để thực hiện hội nhập dọc này đòi hỏi phải có sự đầu tư và nhu vậy

nó thường gây sức ép rất lỹn đến nguồn lực của doanh nghiệp, và trong một vài trường hợp nó có thể làm người ta chểnh mảng vỹi dự tính ban đầu (chểnh mảng vỹi công việc của chính họ)

Thứ hai, hội nhập dọc sẽ gây ra tình trạng hết sức phức tạp trong công tác

quản lý Càng có nhiều công đoạn sản xuất thì việc hiểu và làm chủ trong công tác

tổ chức cũng như trong việc kết hợp các bưỹc sản xuất càng nảy sinh ra nhiều vấn đề

Thứ ba, khi công nghệ thay đổi ngành chóng, chiến lược hội nhập dọc tạo ra

nguy cơ gắn liền sự ràng buộc của công ty vỹi công nghệ lạc hậu

Cuối cùng, một vấn đề nữa đặt ra là sự bất ổn trong trường hợp công ty bị

suy thoái Trong thời kỳ phát triển, toàn bộ các dây chuyền sản xuất, từ đơn vị cung cấp nguyên liệu đến đơn vị phân phối sản phẩm đều được hưởng chung điều kiện thuận lợi Nhưng khi doanh nghiệp bắt đầu suy thoái thì tất cả đều bị ảnh hưởng Thay vào, việc hưởng thuận lợi sẽ là lỗ ngày càng gia tăng

15

2 Chiên lược đa dạng hoa

vị trí thống trị trong ngành

Đ a dạng hóa đồng tâm còn được gọi là đa dạng hóa có liên quan ở đây, các

hoạt động sọn xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sọn xuất của chính công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối, quọn lý và nhãn hiệu Cũng có thể tận dụng những sọn phẩm được tiêu thụ mạnh trên thị trường nhờ kinh nghiệm thương mại để bán sọn phẩm mới Cuối cùng, người ta dựa vào mối quan hệ về hình ọnh giữa công ty và các sọn phẩm mối để đa dạng hóa hoạt động Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tận dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty Chiến lược này đòi hỏi sự hiệp đổng hay tác động cộng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực

Đ a dạng hóa "kết khối" hay đa dạng hóa không liên quan lại hoàn toàn khác Thật vậy, đối với các doanh nghiệp chuyên m ô n hóa quá hẹp, sự phát triển các hoạt động mới chỉ có thể được thể hiện bên ngoài hoạt động trước đày Nói cách khác, đa dạng hóa không liên quan là đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới m à chúng không hề có quan hệ gì với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của công ty

2.2 ưu nhược điểm

Đ ể tránh những nguy cơ bắt nguồn từ chuyên m ô n hóa hay hợp nhất dọc, một

số doanh nghiệp tìm cách đa dạng hóa sọn xuất, điều này có lợi thế về nhiều mặt Trước hết, khi sọn phẩm của doanh nghiệp bị ế ẩm vì những lý do không đáp ứng được nhu cầu thị trường hay do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phọi có hướng đa

dạng hóa theo thị hiếu mới của thị trường Mặt khác, công việc này nhằm tìm ra giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi ro và tìm ra sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt đừng sản xuất khác nhau Và cuối cùng, mừt nguyên nhân nữa dẫn đến việc đa dạng hóa sản xuất là khi nguồn nhân lực là nguồn vốn của công ty quá du thừa, tức là quá thừa sức để hoàn thành công việc sản xuất chính, họ không muốn để phí nguồn lực đó và muốn đầu tư vào các lĩnh vực hoạt đừng khác Đ ố i với các doanh nghiệp khác thì việc đa dạng hóa kết hợp nàynhằm đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận giữa các lĩnh vực, lĩnh vực phát triển bù cho lĩnh vực thua lõ Chiến lược này cho phép doanh nghiệp phán tán rủi ro giữa các hoạt đừng khác nhau

2.2.1 ưu điềm

Mừt cách chung nhất, chiến lược đa dạng hóa có thể tạo ra giá trị theo ba cách:

- Mua lại và tái cấu trúc Chiến lược này giả định rằng mừt công ty quản lý có

hiệu quả có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các cõng ty đang bị thua lỗ Cách tiếp cận này được voi là đa dạng hóa nếu công ty bị mua lại không cùng ngành với công

ty mua

- Chuyển giao năng lực Chiến lược đa dạng hóa cho phép công ty thực hiện

chuyển giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt đừng mới có liên quan hoặc không liên quan đến lĩnh vực hiện tại Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trong hoạt đừng mới

- Lợi thế qui mô Việc đa dạng hóa có thể cho phép công ty chia sẻ và phân bổ

chi phí cho nhiều hoạt đừng, và do đó, đạt mức chi phí chung thấp cho mừt đơn vị sản phẩm

2.2.2 Nhược điểm

Ngoài những ưu điểm đã nói trên, chiến lược đa dạng hóa cũng có mừt số nhược điểm như sau:

Trước hết, là do sự thiếu hài hòa về mặt chiến lược giữa các hoạt đừng khác

nhau của doanh nghiệp và do đó, có thể cản trở sự phát triển của tất cả lĩnh vực Vấn

đề này có hai khả năng xảy ra

Khả năng thứ nhất (thuận lợi) là các thành phần khác của doanh nghiệp bao gồm những thực thể đừc lập đều đạt được kết quả cacị như.(khi chưạ có quan hệ đa dạng hóa kết hợp INGOAI - í í"jc V

17 \L\Lũm ắị

L-JDQáJ

Khả năng thứ hai (bất lợi) là các đơn vị sản xuất thuộc mọi lĩnh vựa khác nhau nhưng vẫn phải theo chỉ thị chung của công ty, như vậy sẽ làm giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất và có thể dẫn đến một kết quả không mấy tốt đẹp Vấn

để thứ hai liên quan đến khả năng bất lợi trên Các nhà lãnh đạo rất khó khăn, thậm chí, không thể quản lý các yếu cố căn bản của nhiều đơn vị khác nhau, vì công viặc

đó hoàn toàn khác lạ với công viặc truyền thống của họ

Thứ hai, một nhược điểm nữa của chiến lược đa dạng hóa, đặc biặt là đa

dạng hóa kết khối, là nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí thâm nhập vào hoạt động mới quá cao

Thứ ba, chiến lược đa dạng hoa dùng để khắc phục ảnh hưởng suy thoái hoặc

tính chất thòi vụ thì kết quả khó đạt được

Đ ể khắc phục những hạn chế trên, viặc vận dụng chiến lược đa dạng hóa cần phải tôn trọng một số vấn đề sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo chắc chắn là Ban giám đốc quán triặt tầm quan trọng

của chiến lược và những lý do lựa chọn nó

Thứ hai, phải đảm bảo là trình độ của công ty phù hợp với yêu cầu cần thiết

cho sự thành công của chiến lược

Thứ ba, cần phải kiểm nghiặm và đánh giá chiến lược trước khi thực hiặn Thứ tư, tổ chức theo dõi quá trình thực hiặn để có thể điều chỉnh kịp thời,

giảm thiểu rủi ro

3 C h i ế n lược liên minh, hợp tác

3.1 Khái niệm

Theo định nghĩa trong từ điển Bách khoa toàn thư Wikipedia, "liên minh" là một thoa thuận giữa hai hay nhiều bên, được lập ra nhằm thúc đẩy viặc đạt mục tiêu chung và để bảo vặ lợi ích chung "Hợp tác" là khái niặm thường được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, chỉ sự kết hợp giữa các doanh nghiặp nhằm đạt được mục đích chung là thu được lợi nhuận Xét cho cùng thì khái niặm "liên minh" và "hợp tác" trong lĩnh vực kinh tế có ý nghĩa tương tự nhau

Trong thời gian gần đây, các doanh nghiặp không ngừng phát triển mối quan

hặ liên minh, hợp tác với nhau nhằm thực hiặn những chiến lược to lớn m à họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa

sự phát triển của họ Chiến lược liên minh, hợp tác cũng có thể được vận dụng khi các đối tác có khả nâng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ ) nhưng đều cần thiết cho một hoạt động sản xuất kinh doanh chung nào đó Chiến lược này thường được biểu hiện dưữi hình thức hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho hội nhập dọc vì cho phép công ty giảm bữt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo

ra giá trị

Nghiên cứu những lĩnh vực cóng nghiệp được các doanh nghiệp sử đụng chiến lược liên minh, hợp tác nhiều nhất, ta thấy xuất hiện nhiều yếu tố đáng chú ý

Đ ó là các ngành công nghiệp m à lợi thế quy m ô và kinh nghiệm làm việc được coi

là vô cùng quan trọng, các ngành có công nghệ phát triển nhanh hay việc thâm nhập vào thị trường mữi quá tốn kém, các ngành m à toàn cầu hóa sản phẩm và cạnh tranh

là lẽ đương nhiên hoặc ngành công nghiệp có quá nhiều nguy hiểm M ỗ i yếu tố là một nguyên nhân thúc đẩy quá trình liên minh, hợp tác giữa các doanh nghiệp theo nhiều hình thức khác nhau Hơn nữa, phát triển quan hệ liên minh, hợp tác không những cho ra các sản phẩm mữi m à còn giảm được chi phí sản xuất và tránh được những rủi ro trong quá trình đổi mữi Cuối cùng, liên minh, hợp tác giữa các doanh nghiệp sẽ làm thành một khối tạo nên sức mạnh ưu việt trong cạnh tranh

Về bản chất của nhũng hợp đổng liên minh, hợp tác giữa các doanh nghiệp, quan sát thực tế cho thấy lĩnh vực nghiên cứu và phát triển được hợp tác nhiều nhất ( 4 0 % tổng số các hợp đồng) Động cơ chủ yếu là do chi phí, những vấn đề về kỹ thuật và đạc tính muốn "đi trưữc thời đại" trong cạnh tranh Tiếp theo là hợp tác trong sản xuất kinh doanh chiếm vị trí thứ hai ( 2 5 % tổng số các hợp đồng 4 0 % nếu

ta tính cả nhũng hợp đồng vừa nghiên cứu phát triển vừa sản xuất) Mục đích căn bản của họp đổng này là tìm kiếm lợi thế quy m ô và kinh nghiệm cao Cuối cùng là lĩnh vực marketing chiếm khoảng 1 0 % tổng số hợp đồng

Như ta nhận thấy, bản chất của sự hợp tác và nhũng động cơ ngầm của chúng rất khác nhau Học thuyết Williamson nhấn mạnh động cơ tối thiểu hóa chi phí và là một giải pháp hữu ích Thực vậy, các doanh nghiệp tuân theo một nguyên tắc là hoạt động kinh tế được thể hiện bởi một mạng lưữi giao dịch kèm theo các chi phí (chi phí phối hợp, kiểm tra, kế hoạch hóa, học việc, theo dõi hoạt động của doanh nghiệp, chi phí đàm phán, soạn thảo hợp đồng, thiết lập quan hệ vữi các nhà cung

cấp hoặc gia công v.v ) Mục đích của nghiên cứu này là tối thiểu hoa chi phí Nếu doanh nghiệp quyết định tự làm tất cả thì chi phí "bên ngoài" sẽ giảm Ngược lại, nếu doanh nghiệp quyết định sử dụng triệt để nguồn lực bên ngoài thì chi phí "bên trong" sẽ giảm Tuy nghiên, giữa sự liên kết hoàn toàn trông cầy vào thị trường có một loạt những vấn đề cần lựa chọn tốt nhất cần phải đánh giá và so sánh những chi phí giao dịch của mỗi giải pháp chiến lược v ề vấn đề này, Williamson đã để nghị quan tâm đến những đặc tính riêng hay những thuộc tính của giao dịch theo ba loại: tần số giao dịch, mức độ không chắc chắn và tính chất đặc biệt Bên cạnh đó cần tính đến hai yếu tố phụ ảnh huống đến hình thức tổ chức và do đó, đến hình thức hợp tác Một là, nhần thức hạn chế các nhà quản lý trong việc diễn giải và xử lý những vấn đề phức tạp Hai là, bản chất cơ hội chủ nghĩa của các tác nhân

3.2 ưu nhược điểm

3.2.1 Ưu điểm

Chiến lược liên minh, hợp tác có rất nhiều ưu điểm m à các chiến lược khác không có được, đó là:

Thứ nhất, việc tham gia liên minh, hợp tác là một cách để thực hiện giá trị

liên quan đến đa dạng hóa m à không cần phải chịu cùng mức chi phỉ quản lý nào cả

Vì đa dạng hóa có thể không có lợi chủ yếu là do chi phí quản lý liên quan đến việc thực thì chiến lược

Thứ hai, việc liên minh và hợp tác là lựa chọn khi một công ty muốn tạo ra

giá trị bằng việc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh đa dạng hóa để thực hiện tính kinh tế của phạm vi

Thứ ba, việc liên minh, hợp tác tạo ra cho cóng ty một khuôn khổ có thể chia

sẻ các nguồn lực cần thiết để thiết lầp một đơn vị kinh doanh mới

Và hơn hết, liên minh, hợp tác còn là phương án cho phép các công ty trao

đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới

T ó m lại, họ có lợi liên quan tới đa dạng hóa liên quan m à không cần phải kết hợp các hoạt động một cách chính thức hoặc một mình gánh chịu chi phí cũng như rủi ro để phát triển sản phẩm mới

3.2.2 Nhược điềm

Tuy có rất nhiều những ưu điểm, nhưng cũng cần phải xem xét một số nhược điểm của liên minh hợp tác trước khi lựa chọn chiến lược này

Đầu tiên, khi hợp tác với nhau như vậy, lợi nhuận của các bên sẽ bị chia sẻ

cho các bên tham gia

Mặt khác, khi một công ty quyết định tiến hành chiến lược này, họ phải chấp

nhận rủi ro có thể mất các bí quyết với các bên đối tác m à sau này, các bên đối tác

có thể sử dứng các bí quyết đó để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp

T ó m lại, khi lựa chọn một phương thức phát triển hay hoạt động nào đó, người quản lý phải biết so sánh những chi phí gắn Hển với mỗi sự lựa chọn của họ Sau đó, tìm một phương thức hoạt động hợp lý với những đặc điểm giao dịch cẩn thiết Cuối cùng, cần phải áp dứng cơ chế nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của những hạn chế về nhận thức của các nhà quản lý (phân công nhiệm vứ và trách nhiệm theo đúng chuyên môn và thứ bậc), cũng nhu giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hội chủ nghĩa của các tác nhân (thông qua một hệ thống kích thích và kiểm tra) Tùy thuộc vào những nhân tố m à chúng ta vừa xem xét, nhà quản lý sẽ quyết định cách thức liên minh, hợp tác thích hợp nhất

Một doanh nghiệp có tồn tại và phát triển hay không phứ thuộc rất nhiều vào việc lựa chọn đường lối chiến lược của công ty, vì vậy trước khi quyết định lựa chọn xem doanh nghiệp của mình sử dứng chiến lược nào thì ban lãnh đạo các doanh nghiệp cần tuân theo bốn bước căn bản sau đây:

• Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty

• Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư

• Lựa chọn chiến lược công ty

• Đánh giá chiến lược được chọn

ra M Ộ T số VẤN Đ Ể C ơ BẢN VẾ Đ ố i T Á C CHIẾN LƯỢC V À HỢP T Á C CHIẾN L Ư Ợ C

1 Khái niệm đối tác chiến lược và hợp tác chiến luợc

Đ ố i tấc chiến lược là các bẽn tham gia ký kết hợp đồng hợp tác chiến lược Hợp tác chiến lược là sự liên kết chính thức giữa hai doanh nghiệp thương mại, thường được chính thức hóa bằng một hoặc nhiều hợp đồng kinh doanh dài

21

hạn Hợp tác chiến lược thường diễn ra trong lĩnh vực kinh tế m à hiếm khi có sự hợp tác pháp lý hoặc đại lý và hợp tác chiến lược cũng hiếm khi được hình thành giữa các thành viên của doanh nghiệp

Ngoài ra, cũng có thuật ngữ khác để gọi "đối tác chiến lược", đó là thuật ngữ

"đổng minh chiến lược", và thuật ngữ khác để gọi "hợp tác chiến lược" là "liên minh chiến lược"

Thông thường, hai công ty thành lập đối tác chiến lược khi mỗi bên sở hữu mất hoặc nhiều tài sản kinh doanh nào đó có thể giúp bên kia m à không phải phát triển nấi bấ từng bên

Mất quan hệ đối tác chiến lược thông thường liên quan đến vấn đề mất công

ty cung cấp kỹ thuật ứng dụng công nghệ, sản xuất hoặc dịch vụ phát triển sản phẩm, làm đối tác vói mất công ty kinh doanh nhỏ hơn hoặc nhà đầu tư để tạo ra mất sản phẩm mới chuyên môn hóa Theo thông lệ thì công ty lớn cung cấp vốn và chiến lược phát triển sản phẩm cần thiết, marketing, sản xuất và khả năng phân phối, trong khi công ty nhỏ cung cấp kỹ thuật chuyên môn hóa hoặc ý kiến sáng tạo của giới chuyên môn

Ngoài ra, quan hệ đối tác chiến lược cũng có thể hình thành giữa mất nhà cung cấp, nhà sản xuất với nhà phân phối hoặc nhà bán buôn, hai bên cùng nhau ký kết hợp đồng liên minh chiến lược và cùng làm ăn Thay vì việc tìm kiếm hệ thống cung cấp hàng hóa và dịch vụ như trước đây, hai công ty hình thành mối quan hệ gần gũi hơn m à tại đó họ cùng tương trợ nhau trong việc tham gia quảng cáo, tiếp thị, xây dựng thương hiệu, phát triển sản phẩm và những chức năng kinh doanh khác Ví như mất doanh nghiệp sản xuất ô tô có thể thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp linh kiện hoặc mất nhà phân phối băng đĩa nhạc hợp tác chiến lược với các nhãn hiệu thu âm

Việc thiết lập quan hệ đối tác chiến lược thường gây ra nhiều thắc mắc xung quanh vấn đề về quan hệ cùng đầu tư hoặc quyền sở hữa trí tuệ khác, chuyển giao công nghệ, đấc quyền, cạnh tranh, cho thuê nhân công, quyền tạo ra cơ hấi kinh doanh trong quan hệ đối tác, chia sẻ lợi nhuận và chi phí, kéo dài hoặc chấm dứt quan hệ đối tác chiến lược, và rất nhiều vấn đề kinh doanh khác Kết quả là quan hệ này thường rất phức tạp, và thường dẫn đến đàm phán mờ rấng

Đ ố i tác chiến lược liên quan đến việc thỏa thuận hợp tác giữa những đối thủ tiềm năng hoặc đối thủ hiện tại Đ ố i tác chiến lược tồn tại dưới hình thức phổ biến như liên doanh, theo đó, hai hay nhiều còng ty có một tỷ lệ cổ phần, hay đến hình thức thỏa thuận hợp đồng ngển hạn, theo đó hai công ty thống nhất hợp tác trong một nhiệm vụ cụ thể (ví dụ như việc phát triển một sản phẩm mới) Hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh là một xu hướng đang thịnh hành, những năm 80 và 90 đã chứng kiến sự bùng nổ về số lượng các quan hệ đối tác chiến lược và có vẻ như xu hướng này vẫn đang phát triển trong thế kỷ mới

2 T â m quan trọng của việc hình thành đôi tác chiên lược

Các công ty tự mình tham gia vào các hợp đồng hợp tác chiến lược để trở thành đối tác chiến lược của nhau vì rất nhiều mục đích khác nhau

Trước tiên, xây dựng đối tác chiến lược có thể là một cách thức tạo điểu kiện thuận lợi cho việc thâm nhập vào thị trường mới

Ví dụ, ban đầu công ty Motorola nhận thấy việc gia nhập vào thị trường điện thoại di động Nhật Bản là rất khó khăn Trong những năm giữa thập niên 80, công ty

đã lớn tiếng phàn nàn về hàng rào thương mại chính thức và phi chính thức của Nhật Bản N ă m 1987, Motorola đã đạt được bước ngoặt lớn khi nó tự liên kết với Toshiba

để sản xuất mạch vi xử lý Theo như một phần thỏa thuận của vụ thương lượng, Toshiba giúp Motorola trong việc tiếp thị sản phẩm, trong đó bao gồm việc Toshiba cung cấp cho Motorola một vài chuyên gia quản lý tốt nhất của mình Điều này đã giúp Motorola có được sự chấp nhận của chính phủ để tham gia vào thị trương Nhật Bản và chấp thuận tần số radio cho hệ thống thông tin liên lạc qua điện thoại di động của mình Motorola không còn phàn nàn về hàng rào thương mại của Nhật Bản nữa

Thứ hai, việc thiết lập đối tác chiến lược cũng cho phép công ty chia sẻ chi

hoặc quá trình mới

Việc thiết lập đối tác chiến lược với Toshiba của Motorola cũng phần nào được thúc đẩy nhờ mong muốn chia sẻ chi phí cố định đểt đỏ của việc tạo lập một hệ thống vận hành để sản xuất mạch vi xử lý Việc kinh doanh mạch vi xử lý được đấu

tư theo chiều sâu - Motorola và Toshiba mỗi bên đóng góp gần Ì tỷ đôla để xây dựng cơ sở vật chất - điều m à ít doanh nghiệp có khả năng tự mình gánh chịu chi

23

phí và rủi ro được Tương tự như vậy, vụ liên kết giữa Boeing và một số các công ty Nhật Bản để xây dựng máy bay 767 được thúc đẩy bằng khao khát chia sẻ khoản đầu tư ước tính 2 tỷ đôla để phát triển máy bay

Thứ ba, nhiều liên minh chiến lược có thể xem như là cách thức đem đến cho nhau các tài sản và kỹ năng bố sung mà không có công ty nào có thế tự mình phát triển một cách dễ dàng được

Viỹc xây dựng đối tác chiến lược giữa công ty Thomson của Pháp và công ty JVC của Nhật Bản để sản xuất đầu máy vi-đê-ô là một ví dụ JVC và Thomson giao dịch bằng năng lực cốt lõi Thomson cần kỹ năng công nghỹ và kỹ năng sản xuất sản phẩm trong khi JVC cần học các thức để thành công trên thị trường Châu  u

đang được chia nhỏ thị phần cả hai bên đều tin rằng họ có cơ hội hợp lý để giành

được lợi Cũng tương tự như vậy, A T & T đã có vụ làm ăn với Tập đoàn NEC của Nhật Bản vào năm 1990 để trao đổi, buôn bán kỹ năng công nghỹ A T & T trao cho NEC một vài công nghỹ thiết kế hỗ trợ máy tính của mình còn NEC cho phép

A T & T thâm nhập vào công nghỹ ưu tiên nguyên lý thiết kế v i mạch máy tính tiên tiến Những vụ buôn bán năng lực cạnh tranh cốt lõi này dường nhu làm nền tảng cho rất nhiều vụ xây dựng đối tác chiến lược thành công

Thứ tu, việc hình thành một đối tác chiến lược còn có ý nghĩa quan trọng bởi đối tác chiến lược này giúp doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn công nghệ cho ngành và các tiêu chuân này có lọi cho công ty

Ví dụ, vào năm 1992, Philips N V xây dựng quan hỹ đối tác chiến lược với đối thủ cạnh tranh toàn cầu của mình là Matsushita để sản xuất và tiếp thị sản phẩm máy chạy băng kỹ thuật số (DCC) m à Philìps đã phát triển Philips mong đợi sự liên kết với Matsushita này sẽ giúp Philips thiết lập máy chạy băng kỹ thuật số như là một tiêu chuẩn công nghỹ mới trong ngành công nghiỹp diỹn tử thu băng và tiêu dùng Điểu này rất quan trọng bởi Sony đã phát triển công nghỹ đĩa compact siêu nhỏ mang tính cạnh tranh và hi vọng rằng họ ngườt ta coi nó là viỹc thiết lập một tiêu chuẩn cóng nghỹ mới Kể từ khi hai công nghỹ làm công viỹc giống nhau, thì họ luôn luôn tạo ra tiêu chuẩn công nghỹ mới Philips coi viỹc xây dựng đối tác chiến lược với Matsushita như là một phương thức để giành chiến thắng trong cuộc đua

ư u điểm của việc xây dựng đối tác chiến lược như đã nói ở trên là rất quan trọng và có ý nghĩa sâu sắc

Tuy nhiên, việc xây dựng đối tác chiến lược có những nhược điểm sau: Hình thành đối tác chiến lược sẽ mang lại cho đối thủ cạnh tranh của chính các doanh nghiệp lộ trình chi phí thấp cho việc sáng tạo ra công nghệ mới và thâm nhập thị trường

Vào những năm 80, nhiều vụ ký kết hợp đồng đối tác chiến lược giữa các doanh nghiệp M ỹ và Nhật Bản là mịt phần trong chiến lược ngầm cùa Nhật Bản nhằm duy trì việc trả lương cao hơn, có nhiều công việc giá trị gia tăng cao hơn ở Nhật Bản trong khi vẫn giành được cóng việc kỹ sư cho dự án và kỹ năng sản xuất

có thể tạo ra sự thành công đầy cạnh tranh của rất nhiều công ty Mỹ Sự thành công của Nhật Bân trong ngành công nghiệp linh kiện máy móc và chất bán dẫn được tạo dựng dựa trên công nghệ Mỹ cung cấp cho đối tác chiến lược Các nhà quản lý của

Mỹ đang hỗ trợ Nhật Bản trong việc đạt được mục tiêu của mình bằng việc thâm nhập vào đối tác chiến lược và chuyển những phất minh mới sang Nhật Bản và cung cấp mịt mạng lưới bán hàng và phân phối thành phẩm theo kiểu Mỹ Mặc dù những

vụ liên kết kiểu này có thể sinh lợi trong ngắn hạn, nhưng vê mặt lâu dài thì thì kết quả của những vụ làm ăn kiểu này là để đục khoét các doanh nghiệp Mỹ, làm cho họ không có lợi thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu

Việc xây dựng đối tác chiến lược có nhiều rủi ro, nếu một công ty mà không cẩn thận thì dần đến tình trạng mất nhiều hơn được

Đ ố i vối việc hợp tác chiến lược, các bên đối tác cần phải xem xét xem họ sẽ nhận được gì từ đối tác chiến lược của mình Tại sao mịt vài vụ hợp tác có thể sinh lợi cho cả hai bên đối tác trong khi những vụ khác lại sinh lợi cho mịt bên và gây thiệt hại cho bên kia?

3 Q u i trình lựa chọn và xây dựng đôi tác chiên lược

Tỷ lệ thất bại của những vụ hợp tác chiến lược là rất cao Qua mịt nghiên cứu

về 49 vụ hợp tác chiến lược trên thế giới, người ta nhận thấy rằng 2/3 trong số đó gặp rắc rối trầm trọng về quản lý và tài chính chỉ trong vòng 2 năm hình thành đối tác chiến lược, và mặc dù là có rất nhiều vấn đề trong số đó đã được giải quyết, nhưng về cơ bản thì vẫn có 3 3 % được coi là thất bại bời các bên có liên quan Sự

25

thành công của một vụ hợp tác chiến lược dường như là một chức nâng của ba yếu tố: lựa chọn đối tác chiến lược, lựa chọn cấu trúc hợp tác chiến lược và cách thức quản lý quan hệ hợp tác, liên minh chiến lược

3.1 Lụa chọn đối tác chiến lược

Một trong những chìa khoa của công việc xây dựng đối tác chiến lược là lựa chọn đúng đối tác cùa mình Một đối tác tốt, hoặc một đồng minh tốt có ba đặc điểm như sau:

Đầu tiên, một đối tác tốt là đối tác có thể giúp đỡ doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiên lược của mình

Cho dù họ là người mẩi thâm nhập thị trường, phải chịu phẩn chia sẻ chi phí

và rủi ro của việc phát triển sản phẩm hay là họ đã giành quyền thâm nhập l ợ i thế cạnh tranh cốt lõi then chốt Đ ố i tác phải có những khả năng m à doanh nghiệp kia thiếu hoặc khả năng đó có giá trị to lẩn

Thứ hai, một đối tác tốt phải chia sẻ tẩm nhìn của doanh nghiệp về mục đích liên minh, hợp tác chiến lược

Nếu hai doanh nghiệp trở thành đồng minh của nhau m à lại có những vấn đề khác nhau về mặt cơ bản thì cơ hội thành công rất hiếm hoi bởi hai bên sẽ không hoa hợp trong quan hệ, không phát triển và cuối cũng rồi cũng tan rã

Thứ ba, một đối tác tốt không cố ý lợi dụng cơ hội liên minh, hợp tác chiến lược để khai thác triệt để đôi tác chiên lược của mình,có nghĩa là ăn cắp bí quyết

Về mặt này, những doanh nghiệp nổi tiếng về sòng phang và mong muốn duy trì liên minh sẽ là những đối tác chiến lược tốt nhất Ví dụ, I B M tham gia vào rất nhiều vụ hợp tác chiến lược đến nỗi công ty này không để ý đến từng liên minh chiến lược Điểu này sẽ làm lu mờ danh tiếng về một đối tác tốt khó có được của

I B M và cũng sẽ khiến cho I B M gặp khó khăn khi thu hút các đồng minh chiến lược trong tương lai Tương tự như vậy, các công doanh nghiệp Nhật Bản như công ty Sony, Toshiba, và Fụji là những công ty có lịch sử liên minh chiến lược vẩi các công

ty không phải của Nhật Bản đã cố khai thác một cách cơ hội các đổng minh chiến lược của mình làm cho danh tiếng của họ giảm sút

Đ ể chọn được đối tác với ba đặc điểm như trên, một doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tổng thể về các ứng viên đối tác chiến lược tiềm năng Nhằm nâng cao khả hăng của việc lựa chọn đối tác chiến lược tốt, doanh nghiệp cần:

- Thu thập càng nhiều càng tốt các thông tin xác đáng được công bố rộng rãi

về các ứng viên đối tác chiến lược tiềm năng

- Thu thập dị liệu không chính thức từ các bên thứ ba gồm nhịng doanh nghiệp đã có quan hệ đồng minh chiến lược với các đối tác tiềm năng, nhịng ngân hàng đầu tư đã từng giao dịch với các đối tác tiềm năng hoặc công nhân viên cũ của các doanh nghiệp này để có được nhịng hiểu biết tốt nhất về đối tấc tiềm năng trước khi cam kết liên minh chiến lược

- Hiểu biết các đối tác chiến lược tiềm năng càng sâu càng tốt trước khi cam kết vào một vụ hợp tác chiến lược Muốn hiểu biết sâu cần có nhịng cuộc họp mặt đối mặt với nhịng chuyên gia cấp cao (và có thể là nhịng nhà quản lý cấp trung) của cả hai bên để đảm bảo rằng nhịng nhận định là đúng đắn

3.2 Lụa chọn cấu trúc họp tác chiên lược

Sau khi lựa chọn được một đối tác, liên minh nên được thiết lập sao cho có thể giảm đến mức có thể chấp nhận các rủi ro khi công ty phải mất đi quá nhiều cho đối tác Sau đây là nhịng cách thức chống lại khuynh hướng chủ nghĩa cơ hội của các đối tác chiến lược Khuynh hướng chủ nghĩa cơ hội bao gồm việc ăn cắp công nghệ hoặc thị trường

Đầu tiên, thiết kế liên kết chiến lược sao cho việc chuyển giao công nghệ trở nên khó khăn

Thiết kế, phát triển, sản xuất và dịch vụ của một sản phẩm được sản xuất bôi một bên đối tác có thể được cấu trúc để tạo ra rào cản công nghệ nhạy cảm để ngăn chặn việc để lọt thông tin sang cho bên đối tác kia Ví dụ như trong vụ xây dựng đồng minh chiến lược giịa General Electric với Snecma để xây dựng động cơ máy bay thương mại, GE đã giảm thiểu rủi ro của việc chuyển giao quá nhiều bằng việc tạo ra rào cản trong bộ phận đặc biệt của quá trình sản xuất Nhờ phương thức này

m à GE giị lại được nhịng gì họ coi là công nghệ cạnh tranh trong khi vẫn cho phép Snecma thâm nhập vào dây chuyền sản xuất cuối cùng

27

Thứ hai, các điều khoản phòng ngừa có thể được đua vào thoa thuận dối tác chiến lược để ngăn chặn khuynh hướng chủ nghĩa cơ hội của đối tác

Ví dụ, TRW, Inc, có 3 đối tác chiến lược với những nhà cung cấp linh kiện ô

tô lớn để sản xuất dây an toàn, van động cơ và hộp số để bán cho nhà máy lắp ráp ô

tô của Nhật Bản đặt trụ sở tại Mờ TRW có các điều khoản trong mỗi hợp đồng đối tác chiến lược ngăn cấm không cho các doanh nghiệp Nhật Bản được cạnh tranh với TRW trong việc cung cấp linh kiện cho các công ty ô tô của Mờ Nhờ vậy, TRW đã

tự bảo vệ cho mình khỏi việc bị các Nhật Bản đang tiếp cận đồng minh chiến lược chỉ để giành quyền thâm nhập vào thị trường Bắc M ờ để cạnh tranh với TRW tại thị trường của TRW

Thứ ba, các bên đối tác chưn lược có thể thống nhất trước việc chuyển giao kỹ năng và công nghệ mà bên kia muốn, nhờ đó có thể đảm bảo cơ hội

Hợp đổng chuyển giao công nghệ là một cách để đạt được mục tiêu này Ví

dụ, trong vụ liên minh chiến lược giữa Motorola và Toshiba, Motorola đã cấp phép sản xuất một vài mạch vi xử lý của mình cho Toshiba và để đổi lại, Toshiba cũng cấp phép công nghệ sản xuất chip nhớ của mình cho Motorola

Thứ tu, rủi ro của khuynh hướng chủ nghĩa cơ hội có thể được giảm thiểu nếu các doanh nghiệp tạo ra các cam kết đáng tín với những đối tác của mình từ trước

Quan hệ đối tác chiến lược dài hạn giữa Xerox và Fuji để xây dựng máy photocopy cho thị trường Châu Á có lẽ là minh hoa tốt nhất cho trường hợp này Thay vì tham gia ký kết hợp đống chính thức hay là cấp phép sản xuất (điều m à ban đầu Fuji Photo muốn), Xerox đề nghị Fuji đầu tư hợp tác để thành lập một công ty sản xuất máy photocopy phục vụ cho thị trường Nhật Bản và Đông Á Vụ hợp tác này đóng góp sự đầu

tư sâu sắc về người, dụng cụ và thiết bị m à Fụji Photo đã cam kết ban đầu cho việc hợp tác và để thu lại được những gì đã đầu tu Bằng việc tham gia hợp tác kết chiến lược, Fuji

đã cam kết tin tưởng đối tác của mình Nhờ đó, Xerox cảm thấy an toàn khi chuyển giao công nghệ sản xuất máy photocopy cho Fụji

3.3 Xây dựng và thực hiện thoa thuận họp tác chiến lược

Sau khi lựa chọn đối tác chiến lược, lựa chọn cấu trúc hợp tác chiến lược thì các bên cần xây dựng thoa thuận hợp tác chiến lược Thông thường, một thoa thuận hợp tác chiến lược thường bao gồm những phần chính sau:

- Nguyên tắc hợp tác Nguyên tắc hợp tác được đưa ra nhằm đảm bảo hợp tác

lâu dài, bền vũng, phù hợp và tuân thủ chiến lược, kế hoạch kinh doanh của mệi bên, nằm trong khuôn khổ cho phép cùa luật pháp để phát huy thế mạnh cùa mệi bên trên các lĩnh vực hoạt động và kinh doanh, khai thác tối ưu nhất mọi tiềm năng, tạo hiệu quả kinh doanh, tăng vị thế và sức cạnh tranh của từng bên

- Mục đích hợp tác Các bên đưa ra mục đích hợp tác trong thoa thuận hợp tác

nhằm xác định tiêu đích và kết quả cuối cùng m à đôi bên đối tác chiến lược mong muốn đạt được cùng với thoa thuận hợp tác chiến lược này

- Phương thức hợp tác Được đưa ra nhằm xác định xem những thành viên nào

trong tổ chức sẽ tham gia trong việc thực hiện thoa thuận hợp tác chiến lược này Phương thức hợp tác đặt ra để thực hiện các mục đích hợp tác ở trên

- Một số lĩnh vực hợp tác cụ thể Được đưa ra nhằm xác định xem các bên hợp

tác trong tĩnh vực nào, hệ trợ khai thác dịch vụ hay hợp tác liên kết đầu tư,

Đ ó là những nội dung cơ bản nhất của một thoa thuận hợp tác chiến lược Dựa vào nội dung trên, các bên đối tác chiến lược thực hiện, đảm bảo việc hợp tác chiến lược đạt kết quả cao nhất cho cả hai bên m à tránh việc v i phạm thoa thuận hoặc can thiệp vào công việc của mệi bên

Sau khi ký kết thoa thuận hợp tác chiến lược, các bên tham gia ký kết phải tiến hành bước tiếp theo là thực hiện theo thoa thuận Việc thực hiện các thoa thuận

là hết sức quan trọng và khó tiến hành

3.4 Quản lý quan hệ hợp tác chiến lược

Một khi đã lựa chọn được đối tác chiến lược và các bên đã đồng ý xây dựng cấu trúc hợp tác chiến lược thích hợp thì nhiệm vụ tiếp theo của doanh nghiệp là tối

đa hoa lợi nhuận từ đối tác chiến lược Cũng giống như trong các vụ liên minh chiến lược khác, một yếu tố quan trọng là tính nhạy cảm đối với những sự khác biệt về văn hoa Rất nhiều sự khác biệt trong cách quản lý thì đều cho là sự khác biệt về văn hoa, và các nhà quản lý cần phải xem xét những điều này khi đàm phán với các đối

29

tác của mình Ngoài ra, tối đa hoa lợi ích từ cấc vụ hợp tác chiến lược dường như liên quan đến vấn đề xây dựng lòng tin và học hỏi từ các đối tác chiến lược

3.4.1 Xây dựng lòng tin

Quản lý đối tác chiến lược thành công đòi hỏi cần phải xây dựng quan hệ tin tưởng giữa cá nhân các nhà quản lý của các doanh nghiệp với nhau, hoậc là những vấn để có dính dáng đến vốn liên quan Đây cũng có thể coi là một bài học có thể học tập từ vụ liên minh chiến lược thành còng của Ford và Mazda Ford và Mazda

đã xây dựng khung các cuộc gập mật trong đó các nhà quản lý không chỉ thảo luận

về những vấn đê liên quan đến đồng minh chiến lược m à còn có cả thời gian để họ tìm hiểu nhau kỹ hơn Họ tin rằng mối quan hệ bạn bè giúp xây dựng lòng tin và thuận lợi hoa quan hệ hoa hợp giữa các doanh nghiệp Những quan hệ đó có thể giúp

họ giải quyết những vấn đề phát sinh trong những hoàn cảnh chính qui (như là những cuộc gập mật các bên có liên quan giữa các cá nhân từ hai doanh nghiệp)

3.4.2 Học hỏi từ đối tác chiến lược

Một yếu tố quyết định xem một công ty nhận được bao nhiêu từ các vụ hợp tác chiến lược là khả năng học hỏi từ đối tác chiến lược của mình Đ ể tối đa hoa lợi ích của các vụ hợp tác chiến lược, doanh nghiệp phải cố học từ các đối tác chiến lược của mình và áp dụng kiến thức vào trong chính tố chức mình Tất cả các nhân viên vận hành máy móc cần phải được thông báo về điểm mạnh và điểm yếu của đối tác chiến lược và cần hiểu xem làm thế nào để những kỹ năng đậc biệt cần thiết sẽ đẩy mạnh vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Vì việc học hỏi từ đối tác chiến lược là rất quan trọng nên cần phải được phổ biến rộng rãi ra toàn tổ chức Đ ể đạt được điều này, các nhà lãnh đạo của các bên đối tác chiến lược cần phải đào tạo đồng nghiệp của họ các kỹ năng của bên đối tác chiến lược

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUAN HỆ Đ ố i TÁC CHIÊN LƯỢC TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI c ổ PHẦN

ĐIỂN HÌNH TẠI VIỆT NAM

ì T Ổ N G QUAN V Ề N G Â N H À N G T H Ư Ơ N G M Ạ I c ổ PHẦN

1 Khái niệm Ngân hàng thương mại cổ phần

Hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phẩn (NHTMCP) thuộc hệ thống N H của quốc gia Ra đời được khoảng 16 năm, đến nay, hệ thống NHTMCP đang rất phát triển cả về quy mô, số lượng và chất lượng Không những vớy, hệ thống N H T M C P cũng thúc đẩy phát triển kinh tế đa thành phần trong các lĩnh vực khác của nền kinh

tế Vớy, NHTMCP là N H như thế nào?

Ngân hàng thương mại cổ phần là Ngân hàng thương mại được thành lớp dưới hình thức công ty cổ phần, trong đó Ì cá nhân hoặc Ì tổ chức không được sở hữu số

cổ phần của Ngân hàng quá tỷ lệ do Ngân hàng Nhà nước qui định

2 Vai trò của các Ngân hàng thương mại cổ phần trong nền kinh tế

Thông qua chức năng của mình, NHTMCP đã thể hiện được rõ nét vai trò quan trọng trong nền kinh tế Đ ó là :

2.1 Cung ứng vốn cho nền kinh tế

Từ chức năng làm trung gian tín dụng, thông qua nghiệp vụ huy động vốn, ngân hàng đã tớp hợp những khoản vốn nhàn rỗi tạm thời của các tổ chức, cá nhân

và thực hiện cung ứng vốn cho nền kinh tế nhằm thúc đẩy phát triển sản xuất, tăng trưởng kinh tế, góp phần vào lưu thông hàng hoa tiền tệ, cũng như đẩy mạnh tiêu dùng cá nhân Từ đó huy động được sức mạnh tổng hợp của toàn bộ nền kinh tế vào quá trình sản xuất và lưu thông hàng hoa Có thể nói đó là "Chất dầu bôi trơn" cho

bộ máy kinh tế hoạt động

2.2 Thúc đẩy sự luân chuyển vốn trong nền kinh tê

Thông qua chức năng thanh toán, NHTMCP thực hiện dịch vụ thanh toán hộ cho nền kinh tế, thúc đẩy luân chuyển hàng hoa và vốn trong xã hội Đồng thời giám sất toàn bộ nền kinh tế, góp phần tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, tạo ra sử

ổn định trong đòi sống kinh tế xã hội V ớ i nguồn vốn huy động, bên cạnh cung ứng vốn cho nền kinh tế, NHTMCP thực hiện mở rộng đầu tư trong và ngoài nước, tạo điều kiện tốt nhất giúp các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả bằng các dịch vụ cần thiết như: Tư vấn đầu tư, thuê mua tài chính, bảo lãnh, kiửm tra số dư trên tài khoản giao dịch thường xuyên cho khách hàng

2.3 Công cạ thục hiện chính sách tiên tệ của NHNN

V ố i vai trò tạo tiền do tham gia vào quá trình cung ứng tiền tệ, N H T M C P còn

là công cụ đử thực hiện chính sách tiền tệ của NHTW Đ ử thực hiện các chính sách

đó, N H T W phải sử dụng công cụ điều tiết đảm bảo thực hiện được các chính sách kinh tế vĩ mô, m à đặc biệt là mục tiêu ổn định tiền tệ Phần lớn các công cụ đó chỉ thực hiện có hiệu quả khi có các N H T M và các trung gian tài chính tham gia đầy đủ theo quy định của NHTW V ớ i những ý nghĩa to lòn trong nền kinh tế hàng hóa thị trường: Góp phần giảm chi phí lưu thông, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, thúc đẩy tăng truồng trong nền kinh tế phát triửn và đặc biệt là mối giao lưu kinh tế quốc tế thì sự ra đời và tồn tại của NHTMCP là một xu thế tất yếu và khách quan

Nếu xét theo hình thức sở hữu thì có 2 loại N H T M là N H T M Quốc doanh (NHTMQD) và N H T M cổ Phần (NHTMCP) Các N H T M Q D được thành lập dựa trên cơ sở tách ra từ các vụ, cục N H N N V N theo nghị định 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng bộ trưởng Các NHTMCP hình thành qua 3 gia đoạn:

Giai đoạn thứ nhất (trước khi có pháp lệnh ngân hàng): là sự ra đời gần như

tự phát của hàng loạt các TCTD dưới nhiều hình thức, nhiều tên gọi Trong dó có

7000 H T X tín dụng nông thôn, hơn 500 QTD đô thị và 15 N H T M ngoài quốc doanh Do ta đời trong điều kiện thiếu hành lang pháp lý cộng với sự buông lỏng quản lí của các cơ quan chức năng đã dẫn tới sự đổ vỡ hàng loạt các TCTD những năm 1989-1990

Giai đoạn thứ hai: Trong giai đoạn từ năm 1990 đến nay, quá trình cải cách

hệ thống N H Việt Nam đã đạt được những tiến bộ đáng kử và nhiều thay đổi quan trọng Những cải cách tiếp theo trong giai đoạn 1991 - 1992 đã dẩn tới sự hợp nhất, thành lập mới và ra đời của các NHTMCP, N H liên doanh, các chi nhánh và văn phòng đại diện của N H nước ngoài tại Việt Nam Hệ thống N H Việt Nam đã phát

triển tương đối đa dạng Một loạt các hợp tác xã tín dụng đã được sáp nhập và hợp nhất để tạo thành các NHTMCP nông thôn và đô thị N ă m 1991, có 4 ngân hàng được cấp giấy phép, trong đó 3 ngân hàng cũ điều chỉnh được và được cấp giấy phép mới (Sài Gòn Thương Tín, Vũng Tàu, Đ ạ i Nam) và Ì ngân hàng thành lập mới, mang số giấy phép đầu tiên 001/NHCP, đó là Ngân hàng Hàng Hải N ă m 1992, có thêm 18 ngân hàng được cấp phép, phần lớn là các Tổ chức tín dụng cũ do đã điểu chỉnh được theo Pháp lệnh Ngân hàng Trước khùng hoảng tài chính khu vọc (cuối năm 1997) có lúc có tới 51 NHTMCP (trong đó có 20 NHTMCP nông thôn) được thành lập Đây là giai đoạn rọc nhất của các NHTMCP Khách quan m à nói, những

N H này cũng đóng góp một vai trò khá quan trọng trong cuộc đổi mới và phát triển nên kinh tế vào thời ấy (1994-1995)

Giai đoạn thứ ba: Từ cuối năm 1996, hoạt động của các NHTMCP đã có dấu

hiệu đi xuống Sang năm 1997, một loạt NHTMCP ở thành phố H C M lâm vào tình trạng mất khả năng chi trả Điển hình là các N H Nam Đô, Việt Hoa, Mêkõng, Vũng Tàu Nguyên nhân chính là do sọ buông long quản lý và một phần do ảnh huống lây lan của cuộc khủng hoảng tài chính khu vọc Bằng nhiều nỗ lọc của Chính Phủ, NHNN, các cơ quan quản lý và với sọ cố gắng của bản thân mỗi NH, hệ thống NHTMCP đã vượt qua được những cuộc hoảng loạn

Hiện nay, nước ta có 34 NHTMCP (trong đó 4 NHTMCP nông thôn; vào thời điểm cao nhất, có 50 NHTMCP, và theo quy định của NHNN, các N H T M C P nông thôn phải chuyển thành NHTMCP đô thị), 35 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh với nước ngoài, 11 còng ty cho thuê tài chính (trong đó có 4 công ty liên doanh cho thuê tài chính), 7 công ty tài chính (trong đó có Ì công ty cho thuê tài chính 1 0 0 % vốn nước ngoài) Tính đến nay, hầu hết các N H T M C P đô thị có số lượng chi nhánh, mạng lưới giao dịch gấp hai lần so với đầu năm 2005 Cá biệt ở thành phố H ồ Chí Minh và thành phố H à Nội có những NHTMCP có đến trên dưới 100 chi nhánh và phòng giao dịch trải ra trên cả nước Nhìn chung cho đến nay

hệ thống NHTMCP đã có những bước tiến rõ rệt, về nội dung hoạt động, chất lượng dịch vụ, quy mô

33

4 Q u i định pháp lý về Ngân hàng thương m ạ i cổ phần Việt N a m

4.1 Quy chế cấp giấy phép thành lập và hoạt động ngân hàng thương mại cổ phần

Ngày 7.6.2007, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã có Quyết định số 24/2007/QĐ-NHNN, ban hành quy chế cấp giấy phép thành lập và hoạt động ngân hàng thương mại cổ phần Đây là cơ sờ pháp lý để xem xét cấp phép thành lập đối với việc xin thành lập NHTMCP Sau đây là một vài nội dung đáng chú ý trong quy chế mới:

Về vốn điều lệ

Trước đây, mức vốn điều lệ (VĐL) tối thiểu để xin cấp giấy phép N H T M C P nông thôn là 5 tỉ đồng và NHTMCP đõ thị là 70 tỉ đổng Theo quy chế mới, V Đ L của N H xin thành lập mới phỳi tối thiểu bằng mức vốn pháp định do Chính phủ quy định trong từng thời kỳ

Những N H nào thành lập từ nay đến trước ngày 31.12.2008 phỳi có mức

V Đ L là 1.000 tỉ đồng Đ ố i với các N H thành lập từ 31.12.2008 đến năm 2010, vốn điều lệ tối thiểu là 3.000 tỉ đồng Nguồn vốn góp phỳi là nguồn hợp pháp; không được sử dụng tiền vay đuôi bất cứ hình thức nào để góp vốn thành lập NH

Vé vấn đề cổ đông

Theo quy định mới, NHTMCP phỳi có tối thiểu 100 cổ đông tham gia góp vốn thành lập, trong đó có tối thiểu 3 cổ đông sáng lập là tổ chức có tư cách pháp nhân Tổ chức là cổ đông sáng lập có thời gian hoạt động tối thiểu là 5 năm cổ đông phỳi có năng lực tài chính và cam kết hỗ trợ N H

Nếu là D N (không phỳi N H T M ) phỳi có vốn chủ sở hữu tối thiểu là 500 tỉ đổng, kinh doanh có lãi trong 3 năm liền kề

Nếu là N H T M phỳi đỳm bỳo có tổng tài sỳn tối thiểu 10.000 tỉ đổng, có tỉ lệ

nợ xấu nhỏ hơn 2 % tổng dư nợ tại thời điểm xin góp vốn thành lập NH, không v i phạm các quy định về an toàn trong hoạt động NH, kinh doanh có lãi trong 3 năm liền kề

Một cổ đông là cá nhân được sở hữu tối đa 1 0 % V Đ L ; một cổ đông là tổ chức được sở hữu tối đa 2 0 % V Đ L ; cổ đông và những người có liên quan của cổ đông đó được sở hữu tối đa 2 0 % V Đ L