khóa luận tốt nghiệp hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp may xuất khẩu thanh trì - thực trạng và giải pháp

Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc; quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng l

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUAN TRI KINH DOANH CHUVÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

ey

.II@A LUẬN TỐT NGHIỆP

!Ê THðNG ĐÃI NGỘ CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÍ - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Trang 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUAN TRI KINH DOANH CHUYEN NGANH KINH DOANH QUOC TE

Ly 0485) |

-_j09E |

HÀ NỘI, 11 - 2007

Trang 3

Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp

MOT SO VAN DE LY LUAN CHUNG

I Khái quát về quản trị nguồn nhân lực .- -:- - +5: 252 5+2 £v*2zx£vze>sez+ 04

1 Khái niệm, mục tiêu, tâm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 04

2 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực . 06 2.1 Nhóm chức nang thu hit nguồn nhân lực - 06 2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển : -+:ccc+xsxs<S+ 07 2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực - : : + + ++x+2+<+sx>2 07

II Hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp -. - chen 08

1 Các hình thức đất HBỘ Ăn nhe 08

NA 0o 08 1.1.1 Trả lương theo thời gÌ4H àcceăằceSceenhehhhhhhhererrerderrrre 09 1.1.2 Trả lương theo sẵn phẩm chu re 10 1.2 Các khuyén khich tai Chino cece eecesseeee cess ceeeeeeeneeeseeesereeneenes 14

LQ Tin Huong 18 n6 15 1.2.2 Tăng lương tương xứng thực hiện CÔHg VIỆC àecc sec 16

ID N0 /Y N‹ 06 DặDù)ùỤùDùỤỢ 17 1.3 Các phúc lợi cho người lao động -. -+cy+cctvsvtserssesserss 18 1.3.1 Phúc lợi bắt ĐUỘC cv kì S ninh he 18

VU san gan nố ne 18 1.4 Các đãi ngộ khác .- c5: nhìn HH HH Hà Hà nu 19

2 Mục tiêu và yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ 2Ö 2.1 Mục tiêu của hệ thống đãi ngỘ cv nh ng xe, 20 2.1.1 Thu hút nhÂH VIÊN chen TH HH kh rà 20 2.1.2 Duy trì những nhân VIÊN GÌỔ| sà à ST HH nen HH nung 21 2.1.3 Kích thích, động viên HhÂH VIÊN Q2 QQ SH n HH co 21 2.1.4 Đáp ứng yêu cầu của pháp THẬT à 22 S2 nà 22

Tran Linh Chi A3 - K42 - QTKD

Trang 4

Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khâu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ - : : 22

2.2.1 Yếu tố thuộc môi trường bên ngöài occcccccccccccvvvvvvvvvrvverree 22

2.2.2 Yếu tố thuộc về tổ CiỨC - ác St cv S2 HH rệt 23 2.2.3 Yêu tố thuộc về công VIỆC set ngư 23 2.2.4 Yến tố thuộc về cá nhân người lao động . -cccccereeerree 24 HI.Vấn đẻ nhân lực trong các doanh nghiệp dệt may Việt nam hiện nay 25

CHƯƠNG H

THUC TRANG HE THONG DAI NGO

CUA Xi NGHIEP MAY XUAT KHAU THANH TRi

1 Quá trình hình thành và phát triển àị cà Sàn Sssieerrheeierree 28

3 Lute Luong 1A0 dO1G n8 ec ốố.ố eee- 33

II Hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp - Ánh re 34

1 Chính sách đãi ngộ của xí nghiệp ca che eirehhrec 34

1.3.2 Những khoản phụ Cấp Tự HgUYỆN à QQQ TH HH này 44

Trang 5

I Mục tiêu của xí nghiệp ST nh rêu 60

2 Yêu cầu đặt ra đối với nguồn nhân Ïực cv nnierrrerree 61

II Một số giải pháp - - Q22ng T21 121 2012115111112 T1 nghe 63

I Tính lương theo đơn giá sản phẩm một cách linh hoạt hơn dé nang

cao năng suất lao động, khuyến khích sự làm việc của công nhân 63

2 Hoàn thiện công tác thống kê, kiểm tra, kiểm nghiệm để trả lương,

thưởng đối với công nhân sản xuất một cách chính xác, hiệu quả hơn 64

3 Luân chuyển lao động nhằm tạo sự đổi mới trong công việc, nâng

cao hiệu quả công việc và tăng năng suất lao động 66

4 Đa dạng các hình thức khen thưởng, khích lệ để thu hút, duy trì

và động viên nhân VIÊH co HH TH như y 68

5 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để thực hiện đãi

6 Cái thiện môi trường làm việc cả về cơ sở vật chát lần tỉnh thần để

thu hút, duy trì, khuyến khích nhân viên trong công việc 73

KẾT LUẬN 2- 25s 2221122211122112221 2 E2 ca rreeree 76 TAI LIEU THAM KHẢO 2-5 22t SE 21222121122 T1 2c reerre 78

Trần Linh Chỉ A3 —-K42-QTKD

Trang 6

LỜI MỞ ĐẦU

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo to lớn quyết định đến sự thành

công của doanh nghiệp Bởi mọi hoạt động của doanh nghiệp suy cho cùng là

do con người thực hiện, có thành công hay không, hiệu quả như thế nào đều

do chính nguồn lực con người quyết định Nó chính là nguồn tài nguyên có

giá trị lâu dài, là tiềm năng phát triển của mỗi doanh nghiệp Do đó, "Mọi

quản trị suy cho cùng đều là quản trị con người”, nhận định quan trọng này đã được kiểm chứng bằng cả lý luận lẫn thực tiễn, và qua đó khẳng định tầm quan trọng của quản trị nguồn lực con người Một tổ chức, doanh nghiệp có

thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được người có năng

lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc; quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.' Một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực có thể thực hiện được một cách đầy đủ các chức năng của quản trị nguồn nhân lực là thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân viên đó chính là hoạt động đãi ngộ trong doanh nghiệp

Hiện nay, trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế với việc ø1a nhập vào sân chơi WTO, thì dệt may vẫn là một trong những ngành công nghiệp mũi

nhọn của nước ta Tuy nhiên sức cạnh tranh của ngành hiện nay lại không cao,

đặc biệt là trong vấn đề chất lượng nguồn nhân lực trong khi nguồn nhân công vốn vẫn là thế mạnh của nước ta nói chung và của ngành dệt may nói riêng Với đặc thù của ngành là sử dụng nhân công lao động trực tiếp là chủ yếu nên vấn đề quản trị nguồn nhân lực lại càng trở nên có vai trò vô cùng quan trọng với các doanh nghiệp dệt may, mà đặc biệt là chế độ đãi ngộ với nhân công,

và xí nghiệp May xuất khẩu Thanh Trì cũng không phải là ngoại lê Xí nghiệp

"A.J Price, Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press, 2nd edition 2004

Trang 7

Hệ thống đãi ngô của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp

May xuất khẩu Thanh Trị là một xí nghiệp có quy mô vừa trong ngành đệt tray nước ta và hiện nay đang duy trì được một đội ngũ lao động hiệu quả và

có tốc độ tầng trưởng cao Tuy nhiên, để tiếp tục phát huy được thế manh này

nhằm phát triển hoạt động của xí nghiệp thì vấn để phát huy hiệu quả các

chính sách đãi ngộ vẫn đang là một yêu cầu lớn đặt ra đối với xí nghiệp Nhậu thức được tầm quan trọng của vấn đề nên em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài:

"Hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp May xuất khẩu Thanh Tri: thuc trang

và giải pháp",

4 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của để tài là trên cơ sở tìm hiển thực trạng hệ thống đãi ngộ như: chính sách lương, thưởng, khuyến khích tài chính, phúc lợi của xí nghiệp, đồng thời đánh giá ưu điểm cũng như nhược điểm của hệ thống trong việc thu hút, khuyến khích, duy trì nhân viên Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm giúp

XÍ nghiệp nâng cao hiện quả của công tác đãi ngộ trong bối cảnh ngành đệt

may hiện nay để phát triển vững mạnh, tầng sức cạnh tranh cho hoạt động

kinh doanh của xí nghiệp trong môi trường kinh doanh quốc tế

2 Đối tượng và phạm vì nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là hệ thếng đãi ngộ của xí nghiệp

May xuất khẩu Thanh Trì Phạm ví nghiên cứu của khóa luận là thực trạng và

hiệu quả hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp hiện nay

3 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, khoá luận có

sử dụng phối hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: phân tích, thống kê, so

sánh, tổng hợp

Trang 8

4 Kết cấu khóa luận

Ngoài các phần khác như: Lời mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, thì

nội dung khoá luận được chia làm 3 phần chính như sau:

¢ Chương]: Một sốvấn đề lý luận chung

khẩu Thanh Trì

se Chương HI: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống đãi

ngộ của xí nghiệp May xuất khẩu Thanh Trì Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về kiến thức của bản thân cũng như khó khăn trong việc thu thập tài liệu và sự hạn chế về mặt thời gian nghiên cứu nên khoá luận không tránh khỏi còn có những thiếu sót Vì vậy,

em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô giáo và các bạn để

khóa luận được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc của mình tới các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh đã cung cấp cho sinh viên chúng

em những kiến thức bổ ích trong suốt quá trình học tập tại trường Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến cô Nguyễn Thị Chiến - Phó Giám đốc xí nghiệp May xuất khẩu Thanh Trì đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình tìm hiểu thực trang hé thong đãi ngộ của xí nghiệp Đặc biệt, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo, Tiến sỹ Trần Việt Hùng, người đã tận tình hướng dẫn

để em có thể hoàn thành tốt khoá luận của mình

Hà Nội, ngày 9 thang 11 nam 2007

Sinh vién thuc hién Tran Linh Chi

Trang 9

CHUONG I

MOT SO VAN DE LY LUAN CHUNG

I Khái quát về quan tri nguồn nhân lực

1 Khái niệm, mục tiêu, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) là sự phối

hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, đuy

trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn

cảnh của tổ chức

Quan trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản là "quản trị"

và "nguồn nhân lực" Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được

hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Vấn để quản trị

có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Nhà quản trị phải nắm vững kiến thức, kỹ năng quản trị cũng như có năng lực lãnh đạo bẩm sinh như khả năng ra quyết định, tài thuyết phục, Nguồn nhân lực của một tổ

chức thì được hình thành dựa trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau

và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của doanh nghiệp, do chính bản chất của con người Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá

nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có thể đánh giá đối với hoạt động

của quản trị gia đồng thời bị ảnh hưởng bởi cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp nên hành vi của họ là rất khó nắm bắt Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh ? Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực Tuy

? Trần Kim Dung, Quan trí nguồn nhán lực, Nhà xuất ban gido duc, 1998, trang 5.6

Trang 10

Hệ thông đãi ngộ của Xỉ nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp

và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và riâng cao tính hiệu quả của tế chức

-_ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phái huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quần trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chính, xây dựng sơ đồ tế chức rõ rằng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính

xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng

người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc

Để quần trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lói kéo người khác làm theo mủnh Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn để nhân sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp

cho các nhà quần trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn

ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân vién say mé voi công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của

tổ chức và dân dân có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu

cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Trong thời đại ngày nay, tầm quan trọng của quân trị nguồn nhân lực

ngay càng tầng mạnh Trước hết do cạnh tranh ngày càng gay gất trên thị

Trần Linh Chỉ 3 A3 ~ K42 -QTKD

Trang 11

trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của

mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Hơn nữa, do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với

sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng

Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức

nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu Vì vậy, có thể they, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng

2 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và

thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt

động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức näng chủ yếu

sau đây:

2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh

nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu

nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào để làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lào, Việc áp

dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc; sau đó cần sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí trong doanh nghiệp

? Trần Kim Đung, Quản 0rị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản giáo dục, 1998, trang 19

Trang 12

Do đó, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt

động: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực;

tuyển mộ, tuyến chọn, bố trí nhân lực

2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề

cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên

được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp ấp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc đuy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan

hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành

* Trần Kim Dung, Quản trị ngưồn nhân lực, Nhà xuất bản giáo dục, 1998, trang 20

Trần Linh Chỉ 7 A3 - K42 - QTKD

Trang 13

Hệ thắng đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp

và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của đoanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân

có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng póp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh

đoanh và uy tín của đoanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút

và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây đựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và ấp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá

nang luc thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trong

nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoại động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc vào các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc v tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng

quan hệ lao động xã hội sẽ vừa giúp các đoanh nghiệp tạo ra bầu không khí

tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp vừa làm chơ nhân viên được thỏa mãn với công việc của đoanh nghiệp

HT Hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiên

1 Các hình thức đãi ngộ

1.1, Tiên lương

Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất Lương là

số tiền mà đoanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện công việc được giao Tiên lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhụ cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động của từng ngành nghề, công việc Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoại của bản thân cũng như gia đình của họ, và do vậy tiền lương trở thành một động lực rất to lớn trong việc

3 Trần Kim Dụng, Quần trị nguồn nhân tực, Nhà xuất bản giáo dục, 1998, trang 20,2}

Trang 14

thúc đẩy người lao động hoàn thành các chức trách được giao Con người khi

làm việc luôn mong muốn nhận được một mức lương nào đó tương xứng với

năng lực của bản thân, nếu không nhận được mức lương mong muốn thì người

lao động khó có thể phát huy tối đa năng lực của mình và họ có thể có những phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho doanh nghiệp” Vì vậy để tiền lương có thể

trở thành công cụ đãi ngộ hữu hiệu, các doanh nghiệp cần phải đưa ra được một cách tính lương công bằng và hợp lý

Trong thực tiến hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng các hình thức trả lương như sau:

1.1.1 Trả lương theo thời gian

Theo hình thức này, tiền lương sẽ được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ, ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước Trên cơ sở của bản định giá công việc, các công việc sẽ được xếp vào một số hạn ngạch và bậc lương nhất định Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

Hình thức trả lương này thường được áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức được cụ thể; hoặc đối với các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử

Ưu điểm của hệ thống này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả

người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền lương một cách dễ dàng

Nhược điểm chủ yếu của hình thức trả lương này là tiền lương mà công

nhân nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể Chính vì thế, hình thức trả lương này không

Š ThS Vũ Thùy Dương và TS Hoàng Văn Hải, Giáo trình Quản trị nhân lực trường Đại học Thương mại, Nhà xuất bản thống kẻ, 2005, trang l6]

Trần Linh Chỉ 9 A3 - K42 - QTKD

Trang 15

có tính khuyến khích nhân viên nhiều ngoài việc đưa ra một đơn giá tiền lương cao Tuy nhiên, đây cũng không phải là một cách tốt bởi sẽ đánh đồng cho các nhân viên một mức lương như nhau, sẽ tạo ra sự bất công bằng giữa các nhân viên với nhau, vì vậy sẽ không khuyến khích được các cá nhân nhiệt

tình, sáng tạo trong công việc

Có thể khắc phục nhược điểm của hình thức trả lương này bằng cách trả

lương kèm thưởng: thưởng cho hoàn thành công việc xuất sắc, thưởng cho số lượng sản phẩm vượt mức

1.1.2 Trả lương theo sản phẩm

Hiện nay cùng với hình thức trả lương theo thời gian, các doanh nghiệp

còn thường áp dụng rộng rãi hình thức trả lương theo sản phẩm với nhiều chế

độ linh hoạt Hình thức này được sử dụng đối với những công việc sản xuất

mà có thể định mức được, có sự lap di lặp lại và yêu cầu độ lành nghề không cao

Việc tính lương theo sản phẩm cho người lao động được căn cứ vào đơn giá, số lượng, chất lượng sản phẩm của người công nhân làm ra để trả lương

cho họ

Ưu điểm của hình thức này là việc trả lương gắn với kết quả sản xuất

của mỗi người, do đó có tính khuyến khích tài chính trực tiếp nên sẽ kích thích tăng năng suất lao động Hơn nữa, việc tính toán tiền là rất công khai và

rõ ràng, nên sẽ tạo sự công bằng trong việc trả lương

Tuy nhiên, nhược điểm của hình thức này là nhiều khi lao động sẽ không ý thức việc đảm bảo chất lượng sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu mà

chỉ nhằm nâng cao năng suất lao động

Vì vậy, muốn cho hình thức trả lương theo sản phẩm phát huy đầy đủ

tác dụng, đem lại hiệu quả kinh tế, khi tiến hành trả lương theo sản phẩm cần

có những điều kiện cơ bản sau đây:

Trang 16

- _ Phải xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học Điều này tạo điều kiện để tính toán các đơn giá trả lương chính xác

- Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc để hạn chế tối đa thời gian

ngừng việc, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành vượt mức lao động

-_ Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm sản

xuất ra Do tiền lương phụ thuộc vào đơn giá và số lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quy định đã sản xuất ra vì thế muốn trả lương chính xác cần phải tổ chức tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm và xác định đúng đơn giá

- _ Làm tốt công tác giáo dục chính trị, tư tưởng cho người lao động để

họ nhận thức rõ trách nhiệm khi làm việc hưởng lương theo sản phẩm, tránh khuynh hướng chỉ chú ý tới số lượng sản phẩm, không chú ý tới việc sử dụng nguyên vật liệu, máy móc và giữ vững chất lượng sản phẩm

Hình thức trả công theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều chế

độ khác nhau, tùy thuộc vào đối tượng trả công

Dưới đây là một số chế độ đã và đang áp dụng trong sản xuất: 1.1.2.1 Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Chế độ trả lương này được áp dụng rộng rãi đối với người trực tiếp sản xuất trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính chất độc lập tương

đối, có thể định mức và kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể riêng

biệt

Ưu điểm: Thể hiện rõ ràng mối quan hệ giữa tiền lương của người lao động nhận được và kết quả lao động, do đó kích thích người lao động cố gắng

nâng cao trình độ lành nghề để nâng cao năng suất lao động nhằm tăng thu

nhập Chế độ tiền lương này dễ hiểu, người lao động dễ dàng tính toán tiền lương của mình sau khi hoàn thành nhiệm vụ sản xuất

Trang 17

Nhược điểm: Sản lượng của mỗi công nhân không trực tiếp quyết định

tiền lương của họ, do đó ít nâng cao năng suất lao động cá nhân Mặt khác, do phân phối tiền lương chưa tính đến tình hình thực tế của công nhân về sức khỏe, thái độ lao động, nên chưa thực hiện đầy đủ nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động

1.1.2.3 Chế độ trả lương theo sản phẩm gián tiếp

Chế độ trả lương này chỉ áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm

Ưu điểm: Do tiền lương của công nhân phụ lệ thuộc vào mức năng suất

lao động của các công nhân chính mà anh ta phục vụ, do đó đòi hỏi công nhân

phụ phải có trách nhiệm và tìm cách phục vụ tốt cho người công nhân chính hoàn thành công việc

Nhược điểm: Tiên lương của công nhân phụ phụ thuộc vào sản lượng của công nhân chính nên phụ thuộc vào thái độ làm việc, trình độ lành nghề của công nhân chính cho nên chưa đánh giá chính xác công việc của công nhân phụ

Trang 18

1.1.2.4 Chế độ trả lương khoán

Chế độ trả lương khoán áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết, từng bộ phận công việc theo thời gian thì không có lợi về mặt kinh tế và thời gian không đảm bảo, đồng thời công việc đòi hỏi một khối lượng tập hợp nhiều loại công việc khác nhau và yêu cầu hoàn thành đúng thời hạn Chế độ lương này áp dụng chủ yếu trong xây dựng cơ bản và một số công việc trong nông nghiệp Chế độ trả lương này áp dụng cho cá nhân hoặc tập thể Đơn giá khoán có thể tính theo đơn vị công việc cần hoàn thành hoặc cũng có thể tính theo khối lượng công việc mà công nhân hoàn chính Nếu đối tượng nhận khoán là tập thể, tổ, nhóm thì tiền lương nhận được sẽ được phân phối cho công nhân trong tổ, giống như trong chế độ tiền lương tính theo sản phẩm tập

1.1.2.5 Chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng

Thực chất là các chế độ trả lương như trên và kết hợp các chế độ tiền thưởng Khi áp dụng chế độ này, phần tiền lương được tính theo đơn giá cố

định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành và hoàn thành vượt

mức các chỉ tiêu về mặt số lượng công việc

Yêu cầu cơ bản khi áp dụng chế độ tiền lương này là phải quy định đúng các chỉ tiêu, điều kiện thưởng và tỷ lệ thưởng bình quân Tỷ lệ thưởng bình quân không phải là bình quân hoá cho mọi người trong doanh nghiệp mà

nó xác định tỷ lệ thưởng nói chung cho doanh nghiệp về tiền lương

Ưu điểm: Khuyến khích người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao

Nhược điểm: Việc xác định tỷ lệ thưởng tương đối phức tạp

Trang 19

1.1.2.6 Chế độ trả lương theo sản phẩm luỹ tiến

Chế độ trả lương này thường được áp dụng cho những "khâu yếu" trong sản xuất bởi giải quyết được khâu này sẽ có tác dụng thúc đẩy sản xuất ở những khâu khác có liên quan, góp phần vượt mức kế hoạch ở doanh nghiệp Với chế độ này, những sản phẩm nằm trong mức quy định được trả theo đơn giá cố định, những sản phẩm vượt mức được tính theo đơn giá luỹ tiến (tức là đơn giá cao hơn so với đơn giá cố định)

Tóm lại, mỗi một chế độ tiền lương đều có những ưu nhược điểm của

nó Việc áp dụng chế độ trả lương nào là phụ thuộc vào công việc cụ thể thích hợp với chế độ trả lương đó

1.2 Các khuyến khích tài chính

Các khuyến khích tài chính là các khoản phụ thêm ngoài tiền lương để thù lao cho việc thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động nhằm

tác động tới hành vi của người lao động để họ thực hiện tốt hơn công việc,

nâng cao năng suất lao động

Tuy nhiên, khi áp dụng các khuyến khích thì đi kèm với việc nâng cao hiệu quả công việc, tăng năng suất có thể dẫn đến những tiêu cực như tư tưởng làm chỉ vì tiền; cạnh tranh, mất đoàn kết nội bộ,

Vì vậy để có thể thắng lợi trong việc xây dựng các chương trình khuyến khích tài chính, doanh nghiệp cần chú trọng đến các yếu tế như: đối tượng, hình thức, thời gian thực hiện khuyến khích; sử dụng hệ thống khuyến khích

đa dạng, phong phú; thu hút lao động tham gia vào việc xây dựng hệ thống và

khuyến khích tài chính phải đi kèm với khuyến khích phi tài chính như trao

tạng danh hiệu, khen thưởng,

Trang 20

ap dụng một số hoặc tất cả các loại tiền thưởng sau đây:

- Thuong nang suat, chat luong: 4p dung khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ lao động trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cầu

- _ Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới, có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm,

dịch vụ

- Thudng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp:

áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một phân tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

-_ Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới:

áp dụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm được hợp đồng khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Trang 21

có những hoạt động rõ ràng đã làm tăng uy tín của doanh nghiệp

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng Thông thường, các loại tiền thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; và thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp Hình thức thưởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn Các hình thức thưởng đảm bảo ngày công, thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần tram so

với lương cơ bản Bên cạnh hình thức thưởng bằng tiền, doanh nghiệp có thể

trả dưới dạng vật chất như quà tặng, vé du lịch hay một nghỉ phép, 1.2.2 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc

Đây là phương pháp thù lao cho thực hiện công việc phổ biến trong các đoanh nghiệp Phương pháp này dựa vào đánh giá thực hiện công việc thường

kỳ đối với tất cả mọi người lao động và tỷ lệ tăng lương tương xứng Tăng lương tương xứng thực hiện công việc thường đi kèm với tăng lương để điều chỉnh mức sống, tăng lương cho nâng cao trình độ hoặc tăng lương theo thâm niên Các cách áp dụng:

- Tang lương không có hướng dan: theo cách này, sẽ không có một bản hướng dẫn cụ thể nào về tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ này sẽ được người quản

lý ấn định một cách tùy ý, tùy theo mức độ thực hiện công việc của nhân viên

Trang 22

Các chế độ khuyến khích cá nhân như: trả công theo thời gian có

thưởng, trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm có

thưởng, trả công theo giờ tiêu chuẩn, Khuyến khích cá nhân nhằm thúc đẩy nâng cao năng suất, nhưng có một số tác động tiêu cực như tạo ra sự cạnh tranh và thiếu hợp tác giữa những người cùng làm việc, làm cho người lao động chỉ có mục tiêu thù lao gây ra tác động ngược lại đối với mục tiêu chất lượng Do vậy, chỉ áp dụng chế độ khuyến khích cá nhân khi kết quả thực

hiện công việc của người lao động có thể đo tính được một cách độc lập, chính

xác và khi cần khuyến khích sự cạnh tranh

Các chế độ khuyến khích tổ, nhóm như: trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán; tiền thưởng, phần thưởng đối với thành tích xuất sắc của tổ,

nhóm; Ưu điểm của các khuyến khích tổ, nhóm là khuyến khích sự hợp tác

và làm việc đồng đội, tạo nên các nhóm lao động đa kỹ năng Tuy nhiên,

nhược điểm của chúng là có thể làm phát sinh tình trạng dựa dẫm, không nỗ

lực của một vài cá nhân trong nhóm, ts nee

Trang 23

1.3 Các phúc lợi cho người lao động

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động, là các loại bảo hiểm và các chương trình khác có liên quan đến sức khỏe, sự an toàn và các lợi ích khác cho người lao động Mục tiêu của các chương trình phúc lợi là nhằm duy trì và nâng cao năng suất lao động; thực hiện chức năng xã hội đối với người lao động; duy trì mức sống vật chat va tinh thần của người lao động Trong những năm gần đây, phúc lợi có

sự tham gia điều chỉnh của luật pháp, Chính phủ và sự đòi hỏi của người lao

động nên phần thù lao tài chính gián tiếp này ngày càng tăng lên

Các loại phúc lợi:

1.3.1 Phúc lợi bắt buộc

Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các doanh nghiệp đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là các loại đảm bảo, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp,

thai sản, hưu trí và tử tuất

- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập trong những trường hợp như người lao động bị mất việc do từ phía doanh nghiệp; đảm bảo hưu trí trong trường hợp khi người lao động nghỉ hưu

Trần Linh Chỉ 18 A3 -K42 - QTKD

Trang 24

- Tra cho nhitng thời gian không làm việc: là những khoản tiền trả cho

những thời gian người lao động không làm việc do thỏa thuận ngoài mức quy định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, giải lao, tiền du lich

- Phi lợi do lịch làm việc linh hoạt: trong những trường hợp như chế

độ làm việc thay đổi linh hoạt, hoặc chia sẻ công việc do thiếu việc làm

-_ Các dich vu cho người lao động:

Các dịch vụ tài chính nhằm giúp đỡ tài chính cho người lao động và gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài chính của cá nhân họ Doanh nghiệp có thể

sử dụng các loại dịch vụ như: bán giảm giá, thành lập hiệp hội tín dụng, cho mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, giúp đỡ tài chính cho người lao động,

Các dịch vụ xã hội như: trợ cấp về giáo dục, đào tạo; tư vấn nghề nghiệp

cho người lao động; chăm sóc y tế; tổ chức các chương trình thể thao, văn hóa,

dã ngoại; chăm sóc người già trẻ em; các trợ cấp hỗ trợ nhà ở, đi lại 1.4 Các đất ngô khác

Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, họ còn có những giá trị khác để

theo đuổi Chính vì vậy để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá

nhân làm việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ

tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh

nghiệp

Đãi ngộ phi tài chính bao gồm hai yếu tố là các yếu tế thuộc nội dung

công việc và môi trường làm việc

Nội dung công việc gồm: sự phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề

và kinh nghiệm; không nhàm chán, trùng lặp; không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn tính mạng; mức độ hấp dẫn của công việc, mức độ

Trang 25

Hệ thống đãi ngộ của XÍ nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trị - thực trạng và giải pháp

thách thức của công việc, yêu cầu về trách nhiệm khí thực hiện công việc, tính

ồn định của công việc, cơ hội thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển:

Môi trường làm việc gồm: điều kiện lầm việc thoải mái, an toàn, vệ sinh; chính sách hợp lý và công bằng của doanh nghiệp; lịch làm việc linh hoạt; đồng nghiệp thân ái; thái độ của nhà quản trị đối với người lao động:

2 AXãục tiêu và yếu tố ảnh hướng đến hệ thống đãi ngộ

2.1 Mục tiêu của hệ thống đổi ngộ

Đãi ngộ lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các đoanh nghiệp thường có nhiều

quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống đãi ngộ, nhưng nhìn

chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân

viên, đuy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đấp ứng

yêu cầu của luật pháp

2.!.Ï Thu hút nhân VIÊn

Ứng viên đi tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho

những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau, không thể hoặc rất khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, tính thách thức, thú vị, của công việc trong các đoanh nghiệp

khác nhau Tuy nhiên, mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một tronp

những yếu tế cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở

doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường lao động Thực hiện

các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp để ra các chính sách trả công và các mức lương thích hợp

Mức lương để nghị có tác dụng nhằm thu hút nhân viên trong khâu tuyển đụng, tuy nhiên, khâu đãi ngộ thực tế bên trong doanh nghiệp cũng đóng vai trẻ quan trọng trong việc thu hút lao động, Nếu các doanh nghiệp có

Trang 26

một hệ thống đãi ngộ thỏa đáng làm thỏa mãn nhân viên thì khi đó doanh nghiệp cũng sẽ có tiếng trên thị trường lao động và được nhiều người quan tâm, tham gia ứng tuyển khi doanh nghiệp có nhụ cầu tuyển dụng

2.1.2 Duy trì những nhân viên giỏi

Để duy wi được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lượng cao

là một yếu tố, khen thưởng và phúc lợi tốt đi kèm là không thể thiếu, tuy nhiên những yếu tố đó vẫn chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bảng trong nội

bệ doanh nghiệp cũng như trên thị trường bên ngoài Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp đãi ngộ cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy

khó chịu, bị ức chế và chan nan, tham chí rồi bỏ doanh nghiệp Bên cạnh đó,

tính công bằng trong đãi ngộ nhân viên còn thể hiện ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả như nhau: giữa những nhân viên thực hiện những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương; hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bệ phân khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dù để có một hệ thống đãi ngệ làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn cảm thấy hài lòng là rất khó, nhưng đoanh nghiệp cần thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lượng trên thị trường để có thể đâm bảo được tính công bằng nội bộ cũng như

tính công bằng với thị trường bên ngoài trong công tác đãi ngộ; như vậy mới

đảm bảo duy trì được nhân viên

2.1.3 Kích thích, động viên nhân viên

Tất cả các yến tố cấu thành trong hệ thống đãi ngệ cho người lao động: lượng, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tao ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của ho sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đấng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục

tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần thực hiện trong tương lại Nếu

các chính sách và hoạt động quản trị trong đoanh nghiệp để cho nhân viên

Trân Linh Chỉ “ A3 ~ K42 - @TKD

Trang 27

nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện tốt công việc của họ sẽ

không được đền bù tương xướng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, có thể

hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

2.1.4 Đáp ứng yêu cầu của pháp luật

Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến đãi ngộ người lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây:

- _ Quy định về lương tối thiểu

- _ Quy định về thời gian và điều kiện lao động

- Quy định về lao động trẻ em

- _ Các khoản phụ cấp trong lương

-_ Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm dau, thai sản, tai nạn lao động,

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đấi ngộ

Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ rất đa dạng, phong phú và

có thể phân thành bốn nhóm: các yếu tố bên ngoài, các yếu tố thuộc về tổ

chức, các yếu tố thuộc về công việc và các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động Tất cả những yếu tố này có tác động khác nhau tùy theo những điều kiện cụ thể và cần được cân nhắc, xem xét một cách tổng thể

2.2.1 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

- Thị trường lao động: Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp trên

thị trường lao động, sự thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo là yếu tố bên ngoài quan trọng ảnh hưởng đến việc doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống đãi ngộ như thế nào để có thể thu hút và

Trang 28

quấn: đây là những yếu tố cũng cần phải xem xét vì tiền lương, đãi ngộ cũng phải phù hợp với chị phí sinh hoạt của từng vùng địa lý

-_ Các tổ chức công đoàn: công đoàn là một tổ chức có thế mạnh, đứng

ra bảo vệ người lao động Nếu doanh nghiệp được công đoàn ủng hộ thì kế

hoạch để ra rất đễ giành được thắng lợi

- Luật pháp và các quy định của Chính phù: Các điều khoản về tiền lương và các phúc lợi xã hội được quy định trong Bộ luật Lao động đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ khi xác định và đưa ra các mức tiền lương

- Tình trạng của nền kinh tế: Tình trạng của nên kinh tế đang suy thoái hay đang tăng trưởng sẽ tạo cho doanh nghiệp có khuynh hướng hạ thấp hoặc tăng lương, thưởng cho người lao động

2.2.2 Yếu tế thuộc về tổ chức

Hệ thống đãi ngộ phụ thuộc:

Doanh nghiệp thuộc ngành nghề kinh doanh nào? Quy mô đoanh

nghiệp? Có tổ chức công đoàn hay không?

~ Lợi nhuận và khả năng chỉ trả thù lao lao động của doanh nghiệp Các doanh nghiệp kinh doanh thành công thường có khuynh hướng trả lượng

và đãi ngộ cao hơn mức trung bình của thị trường lao động bên ngoài va ngược lại

~_ Trình đệ trang bị thiết kỹ thuật của doanh nghiệp?

-_ Quan điểm, triết lý của đoanh nghiệp đối với vấn đề đãi ngộ: đãi ngộ

cao để thu hút và duy trì nhân viên, đãi ngộ bằng trung bình ngành để duy trì

lợi thế cạnh tranh hay đãi ngộ thấp để giảm chỉ phí

2.2.3 Yên tố thuậc về công việc

Công việc là một yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến việc đãi ngộ trong doanh nghiệp Những đặc trưng chung nhất cần được phân tích và đánh giá

Ro ti

Trần Linh Chỉ A3 ~ K42 - QTKD

Trang 29

-_ Trách nhiệm: Công việc đồi hỏi trách nhiệm đối với những vấn để sau: tiễn, tài sản, sự cam kết trung thành; ra quyết định; giám sắt công việc

của người khác; kết quả tài chính; quan hệ với cộng động, với khách hàng và với các đối tượng khác bên trong và ngoài doanh nghiệp; thông tin có độ tin

cậy cao; mức độ phụ thuộc và độ chính xác, chất lượng của công vIỆc

- Cố gắng: yêu cầu về thể lực và trí tuệ; sự căng thẳng của công việc;

những yêu cầu khác khi thực hiện công việc

-_ Điều kiện làm việc: như ánh sáng, tiếng ổn, và độ độc hại ảnh hưởng đến sức khóe người lao động

2.3.4 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Cá nhân người lao động là yếu tế có tác động rất lớn đến việc đãi nhỘ; phụ thuộc:

- Su hoàn thành công việc: người lao động giỏi, có thành tích xuất sắc,

có năng suất cao hơn phải được đãi ngộ cao hơn

Thâm niên công tác: người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thường cũng được đãi ngộ cao hơn dơ những đóng góp của họ đối với doanh nghiệp ít nhiều là hơn

- Kinh nghiệm và tiểm năng: kinh nghiêm là một tố quan trọng trong việc trả lương, tny nhiên doanh nghiệp cũng cần xem xét đến tiềm năng phat

triển của người lao động để đãi ngộ mội cách xứng đáng

Trang 30

II.Vấn đề nhân lực trong các doanh nghiệp đệt may Việt nam hiện nay Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn

và có tiềm lực phát triển khá mạnh

Để đạt được mục tiêu đề ra trong "Chiến lược tăng tốc ngành dệt may

Việt Nam” đến năm 2010 đạt từ 8-9 tỷ USD, với hàng triệu lao động lành

nghề, việc xem xét nghiêm túc các vấn để về nguồn nhân lực cho phát triển ngành càng trở nên cấp bách hơn bao giờ hết nếu như không muốn ngành dệt may Việt Nam mất dần sức cạnh tranh vốn đã không bằng với các nước Ngành dệt may Việt Nam từ lâu luôn lấy nguồn nhân lực đồi dào, cần

cù, khéo léo làm thước đo cạnh tranh nhưng có lẽ giờ đây yếu tố này không

còn bởi nhân lực đang là bài toán làm cho các doanh nghiệp phải đau đầu nhất Hiện nay, các doanh nghiệp ngành dệt may trong nước đều khó khăn

trong việc duy trì và phát triển sản xuất do tình trạng thiếu hụt lao động, lao

động liên tục chuyển sang các ngành khác Có công ty ra thông báo tuyển dụng vài trăm công nhân may nhưng đến hạn cuối cùng chỉ có vài người nộp đơn Thậm chí có những doanh nghiệp sau khi mở rộng sản xuất, nhà xưởng mấy móc thiết bị đầy đủ nhưng lại không tuyển được công nhân đứng máy Tình trạng biến động lao động trong ngành may cũng tăng nhanh, tỷ lệ ra vào

từ 20-25% trong những năm trước nay đã tăng lên 40%7 Với tỷ lệ công nhân

ta vào lớn như vậy, các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong khâu tổ chức sản xuất, không đảm bảo thời gian giao hàng và chất lượng sản phẩm, năng suất lao động không cao dẫn đến thu nhập của người lao động thấp Chính vì vậy mà tình trạng thiếu lao động lại càng tăng và trong nhiều năm nữa, tình hình này sẽ càng trở nên nghiêm trọng Thế nhưng việc giải bài toán thiếu hụt

lao động này đối với ngành dệt may đến nay vẫn còn luẩn quần Thực tế cho

Trang 31

thấy, chi phí để một doanh nghiệp đệt may tuyển dụng va đào tạo một lao động mới phải tốn gấp mười lần so với mức lương và thưởng một tháng cho một lao động cũ cùng vị trí ” Tuy vậy, khi đưa ra giải pháp tăng lương, đãi ngộ để giữ chân nhân viên và ổn định nhân sự thay vì vá víu những lao động

bo việc thì ít doanh nghiệp dám thực hiện Theo thống kê thì các doanh nghiệp dệt may có mức lương, thưởng mỗi năm thấp nhất; đặc biệt là đợt thưởng cuối năm, thưởng Tết, nên số lao động bỏ việc ngay sau những ngày Tết của ngành đệt may là rất cao

Cũng chính vì thiếu nhân lực nên nhiều doanh nghiệp dệt may đã liên

tục hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng từ trình độ văn hoá, tay nghề đến sức khỏe

để tuyển đủ lao động Điều này kéo theo việc sụt giảm chất lượng nguồn lao động Cho đến nay, toàn ngành đệt may của cả nước mới chỉ có khoảng trên

750 ngàn lao động nhưng chủ yếu vẫn là lao động giản đơn, tay nghề chưa

cao’ Ngành dệt may vốn sử dụng lao động trình độ thấp nên có một thực tế là

khi tổng giám đốc truyền đạt ý kiến xuống cấp quản lý phòng, ban đã khó từ cấp phòng, ban xuống cấp quản lý chuyền càng khó hơn và từ quản lý chuyền,

tổ trưởng kỹ thuật chuyến xuống công nhân càng vô cùng khó Sự thiếu thông suốt dẫn tới sai quy trình, sản phẩm bị hư, đối tác trả lại phải mất thời gian làm lại hàng nên công nhân phải tăng ca, làm nhiều giờ hơn, lương vẫn cứ thấp, dẫn đến bỏ việc Chi khi doanh nghiệp sắp xếp nhân sự hợp lý, phát huy năng lực của từng cá nhân thì năng suất lao động sẽ tăng, kéo theo thu nhập tăng, tạo sự an tâm cho người lao động Tuy nhiên, cái khó đối với ngành dệt may hiện nay là thiếu nguồn lao động cấp trung gian và cấp cao Đó là nguồn lao động về công nghệ, tiếp thị và quản trị trong ngành Đây là lực lượng rất quan trọng bởi mọi yếu kém của ngành đệt may hôm nay mà rất nhiều người

đã đề cập như chỉ làm công ăn lương, thiếu thiết kế, thiếu thương hiệu, năng

x , bet: /victbao.vn/V iec-lam/Nganh-det-may-dau-dau-voi-bai-toan-thicu-lao-dong/40 163080/267/

5 '.vn/Ven/V Bdeltail.asp?id=479

Trần Linh Chỉ 0 A3 - K42 -QTKD

Trang 32

Hệ thông đãi ngộ của Xí nghiện may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp

Trang 33

Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Tri ~ thực trạng và giải pháp

CHƯƠNG H THỰC TRANG HỆ THỐNG ĐI NGỘ CÚA XỈ NGHIỆP

MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ

Ý, Giới thiện về xí nghiện May xuất khẩu Thanh Trì

1 Quá trình hình thành và phát triển

Ai nghiệp May xuất khẩu Thanh Trì là doanh nghiệp nhà nước thuộc Cong ty San xuất - xuất nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội (HAPROSIMEX),

chuyên sản xuất hàng may mặc xuất khẩu,

Xí nghiệp được thành lập tháng 12 năm 1992 và bát đầu đi vào hoạt

động tháng 5 năm 1993 có địa điểm tại Kmll Quốc lộ 1A - Thi trấn Văn

Điển - Thanh Trị - Hà Nội, Kể từ khi thành lập, xí nghiệp vẫn là đơn vị trực thuộc công ty Sân xuất - xuất nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội nên mọi hoạt động sản xuất kinh đoanh của xí nghiệp đều phải thông qua công ty Chỉ cho đến khi có quyết định số 2032/ QĐUB ngày 13/6/1996 của Uy ban nhân đân thành phố Hà Nội về việc thành lập xí nghiệp may Thanh Trì thì xí nghiệp mới có tư cách pháp nhân, có con đấu riêng và mở tài khoản tại COMBANK ngân hàng

Hà Nội và có tên giao dịch đối ngoại là THANH TRÌ GARMENT FACTORY

Thành lập từ năm 1992, từ chỗ là một xí nghiệp nhỏ bế, nhà xưởng cũ

kỹ đột nát, thiết bị máy móc chưa đồng bộ, công nhân mới, yếu tay nghề; đến

nay sau l5 xây dựng và phat triển, xí nghiệp đã lớn mạnh với nhà xướng khang trang, sạch đẹp, máy móc thiết bị hiện đại, đội ngũ cán bệ công nhân

viên lành nghề, đội ngũ cán bộ quản lý nhiều kinh nghiệm, hết lòng vì xí nghiệp Thu nhập của người lao động ngày càng cao, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện, tăng nhanh nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà

nước Với những thành tựu như trên, năm 1999, xí nghiệp đã vinh dự được

Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng ba, va thang 8 nam 2004,

Trang 34

xí nghiệp đã được Chính phủ tặng huân chương lao động hạng nhì Các sản phẩm của xí nghiệp đã liên tục được huy chương vàng trong các hội chợ triển lãm lớn trong nước

Hoạt động kinh doanh chính của xí nghiệp là xuất khẩu Mặt hàng kinh doanh ban đầu và chủ yếu của xí nghiệp là áo Jacket xuất khẩu sang thị trường

EU Hiện tại mặt hàng của xí nghiệp rất phong phú và đa dạng như: bộ trượt

tuyết, áo sơ mi, váy, quần các loại, quần áo thể thao, bộ bảo hộ lao động, các

chủng loại hàng bằng vải dệt kim, vải tráng nhựa, tráng cao su có dán không thấm nước, Xí nghiệp cũng mở rộng thị trường bên cạnh thị trường truyền thống là EU còn có Nhật, Hàn Quốc, Mỹ, Canada,

Kết quả kinh doanh của xí nghiệp tăng với tỉ lệ bền vững qua các năm Doanh số năm 2006 đạt hơn 62 tỉ đồng tăng 15% và kim ngạch xuất nhập

khẩu đạt 22 tỉ USD tăng 12% so với năm 2005 Bên cạnh đó, thu nhập bình

quân của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp năm 2006 lên tới 1.300.000 đồng tăng 13% với năm 2005

Với mục đích là sản xuất kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu, xí nghiệp

đã có những chủ trương đúng đắn với mục tiêu chiến lược nhằm đưa xí nghiệp lớn mạnh trở thành đơn vị hàng đầu và có uy tín của Việt nam trong lĩnh vực

Trang 35

=> Mỗi quan hệ quản lý chỉ đạo 4—+ Mối quan hệ hỗ trợ nghiệp vụ

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của xí nghiệp

Chức năng nhiệm vụ các phòng ban:

2.1 Ban giám đốc

- Giám đốc

Là lãnh đạo cao nhất trong mọi hoạt động của xí nghiệp, chịu trách nhiệm trước Nhà nước về mọi hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Trong các hệ thống quản lý, Giám đốc có trách nhiệm quyền hạn sau: xây dựng chính sách và đề ra mục tiêu cho xí nghiệp, phân công trách nhiệm,

quyền hạn cho Ban Giám Đốc, trưởng các bộ phận; tổ chức, thường xuyên

xem xét hoạt động của các hệ thống quản lý tại xí nghiệp theo ISO 9000, SA 8000; đặc biệt là chịu trách nhiệm trực tiếp trong công tác đào tạo nguồn nhân

lực thích ứng cho sự phát triển của xí nghiệp

Trang 36

- _ Phố giám đốc phụ trách sản xuất và kinh doanh

Chịu trách nhiệm khai thác và mở rộng thị trường kinh doanh cả trong

và ngoài nước, theo dõi, đôn đốc sản xuất tại các phân xưởng sản xuất và các phòng phục vụ sản xuất và chịu trách nhiệm tiếp thị, quảng cáo

-_ Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu

Chịu trách nhiệm mở rộng thị trường kinh doanh, kết hợp với phòng Kỹ

thuật đưa ra nhiều mẫu mã đáp ứng thị trường trong và ngoài nước, đồng thời

đẩy mạnh việc xây dựng và được cấp chứng chỉ để đưa vào hoạt động hệ thống

- Phong Co dién - An toàn

Tuân thủ nghiêm ngặt hệ thống quản ly [SO 9001:2000; dam bao an toàn tuyệt đối, đầy đủ và thực hiện bảo dưỡng định kỳ máy móc, thiết bị; xây

dựng và triển khai kế hoạch tiết kiệm nhiên liệu, phụ tùng thay thế; thường

xuyên đào tạo công nhân cơ khí tại các phân xưởng; chủ động trong công tác

an toàn vệ sinh lao động

Trang 37

- Phòng Tế chức lao động - Tiền lương

Thực hiện tốt chế độ đối với người lao động; phối hợp với phòng Kinh

doanh - Xuất nhập khẩu chuẩn bị đầy đủ các yếu tố cần để đánh giá, đấm bảo đúng chính sách tiền lương, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thân

thể cho cán bộ công nhân viên trong toàn xí nghiệp; có kế hoạch tuyển dụng

đủ lao động cho sản xuất, đào tao cho công nhân mới để tạo nguồn lao động

ổn định; mở các lớp đào tạo nghiệp vụ để nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ quản lý, tổ chức học tập Bộ Inật lao động, an toàn vệ sinh lao động cho toàn bộ cán bộ công nhân viên

Phòng Kế hoạch vật tư

Căn cứ vào hợp đồng đã ký với khách hàng, lập kế boạch ngắn hạn, đài hạn nhằm đảm bảo đoanh số sản xuất; phối hợp chặt chế với các phòng ban liên quan để tổ chức sản xuất, nắm bắt và xử lý thông tin kịp thời; phục vụ kịp thời và chính xác các nguyên phụ liệu cho sản xuất; chủ động đào tạo nhân lực để thực hiện kế hoạch được giao một cách tốt nhất

- Phong Tar va

Chấp hành nghiêm chính các chế độ chính sách của Nhà nước trong công tác tài chính; phối hợp với phòng Tổ chức lao động - Tiền lương xây dựng và phê duyệt đơn giá tiền lương; đáp ứng kịp thời, đủ nguồn tài chính để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp

- Phong Hanh chinh

Phục vụ tốt công tác lễ tân tiếp khách; đảm bảo tiếp nhận, phát hành, lưu trữ, bảo mật công văn theo đúng chế độ; cung cấp đủ văn phòng phẩm, nước uống; vệ sinh xí nghiệp luôn chu đáo; bộ phận lái xe đám bảo phục vụ tận tình chu đáo, an toàn về mọi mật; bộ phận y tế thường xuyên duy trì vệ sinh phòng bệnh, chăm sóc sức khỏe ban đầu, thường xuyên kiểm tra an toàn

thực phẩm tại nhà ăn, nước uống cho công nhân,

Trang 38

Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiện may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp

~_ Phòng Quân sự - Hảo vệ

Đâm báo an toàn, đuy trì trật tự kỷ luật trong toàn xí nghiệp; có phương

án luyện tập phòng chống cháy nổ cho đội phòng cháy chữa cháy và đội tự vệ

xí nghiệp

- Cac phan xưởng sản xuất

Emôn tìm tồi sáng tạo tìm ra phương thức quản lý phù hợp nhất ấp dụng vào từng đơn hàng để đạt năng suất cao nhất, ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm; phân cấp quản lý, phân cấp trách nhiệm tới từng nhóm, từng chuyển sao cho đạt hiệu quả nhất; tìm tồi nghiên cứu sắp xếp lại nhân lực cho phù hợp; tiết kiêm và đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất; có tình than đoàn kết nội bộ, luôn hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ, chấp hành tốt

kỷ luật lao động; duy trì công tác an toàn vệ sinh lao động, đảm bảo không có tại nạn lao động xảy ra, thực hiện sinh đẻ có kế hoạch; duy trì hệ thống chất

lượng 1SO 9601:2000

Nhìn chung, mô bình rổ chức quản lý của xí nghiệp được sắp xếp bế trí phù hợp với khá năng của cán bộ công nhân viên, có thể đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ của từng phòng ban, do đó đảm báo cho xí nghiệp hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh đoanh cũng như các mặt đối nội, đối ngoại của mình

3, Lực lượng lao động

Thành lập từ năm 1992, ban đầu xí nghiệp chỉ có một phân xướng với khoảng 350 công nhân chủ yếu là lao động nữ tuổi đời từ 18 đến 22 và phần lớn đều tốt nghiệp thông Cho đến nay, không chỉ chú trọng vào sản xuất, đầu

tư trang thiết bị, nhà xưởng, xí nghiệp còn luôn chú trọng đầu tư, đối mới con người, liên tục đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, trình độ quân lý, trình độ

chuyên môn nghiệp vụ, khả năng làm việc cho cán bộ công nhân viên, nhằm

đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất, kỹ thuật công nghệ hiện đại, Lực lượng cán

bộ công nhân viên của xí nghiệp luôn phát triển không ngừng song song với việc mở rộng sản xuất, phát triển kinh doanh của xí nghiệp Hiện nay, tổng

Trần Linh Chi 33 Á3 - K42 - QTKD

Trang 39

cán bộ công nhân viên của xí nghiệp là 1.600 người bằng 51% tổng số cán bộ

công nhân viên của toàn công ty Sản suất - Xuất nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội

Trong đó, lao động trong độ tuổi 26 - 40 chiếm 65%, từ 18 - 25 chiếm 32% Như đặc điểm vốn có của ngành đệt may, số cán bộ công nhân viên nữ chiếm đến 90% Cơ cấu cấp bậc của cán bộ công nhân viên như sau:

- can b6 cong nhan vién cé trinh dé Trung cap 1a :052

- _ cán bộ công nhân viên có tay nghề bậc 4 đến 6 :228

- _ cán bộ công nhân viên có tay nghề bậc 3 : 865

- _ cán bộ công nhân viên có tay nghề bậc 2 và l : 341 Hàng năm, xí nghiệp luôn tổ chức cho cán bộ công nhân viên được hoc tập chuyên môn kỹ thuật nâng cao tay nghề, đào tạo công nghệ mới, đào tạo

sử dụng các thiết bị nghiêm ngặt Xí nghiệp thường xuyên đổi mới công tác

đào tạo, cán bộ được học tập thêm nghiệp vụ chuyên môn, công nhân được bồi dưỡng nâng cao bậc thợ,

II Hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp

1 Chính sách đãi ngộ của xí nghiệp

Trang 40

Hệ thông đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp

~_ Không phân phối bình quân, hệ số đãn cách giữa người có tiền lượng thấp nhất và người có tiền lương cao nhất, quy định này của xí nghiệp không trất với quy định của Nhà nước

Thời gian lao động

- "Thời gian làm việc: môi tuần làm việc 6 ngày (nghỉ chủ nhật, mỗi ngày làm 8 giờ Đối với khối văn phòng làm theo giờ hành chính, đối với công nhân trực tiếp sản xuất làm theo ca

- Thời gian được tính vào giờ làm: việc:

+ Công nhân làm việc 8 giờ Hên tục thì được nghỉ giữa ca ít nhất 30 phút, nếu làm ca đêm thì được nghỉ giữa ca it nhất là 4Š phúc

+ Thời gian nghỉ giải lao: theo tính chất công việc

+ Thời gian nghỉ cần thiết trong quá trình lao động được tính trong định mức lao động do nhu cầu sinh lý tự nhiên của con người

~ Thời gian làro thêm: không quá 30 giờ/ năm

- Số ngày nghỉ hưởng lương trong năm: 29 ngày bao gồm:

+ Phép bình quan: 14 ngày/ người nầm

+ Chế độ phụ nữ: 5,5 ngày/ người năm

+ Việc riêng chế độ (hiếu, h): 6,5 ngày/ người năm

Tiêu đề	Hệ thống đãi ngộ của Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì - thực trạng và giải pháp
Tác giả	Trần Linh Chi
Người hướng dẫn	TS. Trần Việt Hùng
Trường học	Trường Đại học Ngoại Thương
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản	2007
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	84
Dung lượng	9,6 MB