khóa luận tốt nghiệp giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế vib bank trong điều kiện hội nhập

Doanh nghiệp còn phải đánh giá bản chất và sức mạnh cùa những lực lượng đang tiến hành sự cạnh tranh trong một thị trường mình đã lựa chọn, gồm có: a Các đối thủ trong các doanh nghiệp h

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN N G À N H KINH DOANH QUỐC T Ế

ữr-MỘT SỐ THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần NHQD Ngân bàng Quốc doanh

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHNNG Ngân hàng nước ngoài

NHLD Ngân hàng liên doanh

NHBL Ngân hàng bán lẻ

CTTC Cồng tỵ tài chính

TTCK Thị trường chứng khoán

TCTD Tổ chức tín dụng

QTDND Quỹ tín dụng nhân dân

VPSC Quỹ tiết kiệm Bưu điện

1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh 4

1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh 5

2 Một số đặc điựm cơ bản của hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực

ngân hàng 9

2.1 Hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại trong cơ chế

thị trường-Những đặc điểm cơ bản 9

2.2 Đặc điểm cơ bản của cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng li

n cơ sở XÂY DỰNG CHIÊN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG 12

1 Phân tích môi trường bên ngoài 12

1.1 Phăn tích môi trường vĩ mô 12

1.1.1 Tác động của yểu tó tính tể 12

1.1.2 Tác động cùa văn hoa, xã hôi, nhân khẩu và địa lý 12

1.2 Phân tích môi trường ngành 13

1.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 13

1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 14

1.2.3 Áp lực từ nhà cung cấp 15

1.2.4 Áp lực từ phía khách hàng 16

17

ĩ. Phân tích môi trường bên trong 17

3 Lọi thế cạnh tranh của ngân hàng 18

3.1 Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 18

3.2 Các điều kiện của một lợi thể cạnh tranh bển vũng 19

1.2.3 Thực trạng hệ thống thông Un và nền làng công nghệ 37

1.2.4 Thục trạng công tác nghiên cứu phái triển và hoạt động quàn lý 38

1.3 Hiệu quả kinh doanh 39

2.Đánh giá năng lực cạnh tranh của VIB thông qua yếu tố chiến lược 41

2.1 Chiến lược sản phẩm 41

2.2 Chiến lược giá 42

2.3 Chiến lược phân phoi 42

2.4 ẽhiển lược xúc tiến, hỗ trợ kinh doanh 43

IV P H Â N T Í C H M Ô I T R Ư Ờ N G N G À N H 45

1 Các đối thủ hiện tại 45

1.1 Các ngăn hàng thương mại cổ phần 45

1.2 Các ngân hàng quốc doanh (NHQD) 48

1.3 Các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng liên doanh so

1.3.1 Các ngán hàng nước ngoài (NHNNG) 50

1.3.2 Các ngăn hàng liên doanh (NHLD) 53

2 Các đinh chế tài chính phi ngân hàng và việc cung ứng các săn

phẩm có khả năng thay thế 54

2.1 Các công ty tài chính và các công ty cho thuê tài chính 54

2.1 Các công ty bảo hiểm nhân thọ 57

2.2 Các công ty chứng khoán 58

3 Á p lực cạnh tranh từ phía khách hàng và nhà cung ứng 60

4 Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng 61

4 Những thách thức cùa Ngân hàng Quốc tế VIB Bank trong điều

2 Quan điểm chiến lược 69

3 Đảnh hướng chiến lược 70

l i GIẢI P H Á P X Â Y D Ự N G C H I Ế N L Ư Ợ C C Ạ N H T R A N H C Ủ A

N G Â N H À N G C Ỏ P H À N VIB 73

1 N h ó m các giải pháp nâng cao năng lực tài chính của VIB 73

1.1 Các giải pháp tăng vốn 73

1.2 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và khả năng bù đắp rủi ro 74

ĩ. Chiến lược liên kết hợp tác 77

3 Xây dựng chiến lược khách hàng 78

LỜI MỞ ĐÀU

1 Tính c ấ p t h i ế t c ủ a đề tài

N ă m 2006 là một năm đánh dấu bước ngoặt quan trọng của Việt Nam trong việc mở rộng quan hệ thương mại bàng việc gia nhập WTO Đây là một động lực lớn cho sự phát triển kinh tế Việt Nam trong mọi lĩnh vực, tuy nhiên nó cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong các thành phần kinh tế khác nhau một thách thức to lớn, đó là vấn đề "cạnh tranh"-một vấn đề sống còn cùa nền kinh tế nói chung, và cùa ngành ngân hàng nói riêng

Ngành ngân hàng là một ngành cung ứng dịch vữ đặc biệt đối với dân cư và nền kinh tế; trong điều kiện nền kinh tế mờ, tự do hoa thương mại và tự do hoa tài chính, nhu cầu về các dịch vữ ngân hàng sẽ ngày càng phát triển

Sau khi gia nhập WTO, cạnh tranh trên thị trường sẽ dần là bình đẳng trong nhiều lĩnh vực thương mại, ữong đó có ngành tài chính ngân hàng Bên cạnh các

N H T M Quốc Doanh đầu đàn tương đối lớn mạnh, giàu kinh nghiệm trên thương trường; Các ngân hàng nước ngoài với mạng lưới toàn cầu và tiềm lực tài chính mạnh mẽ, và các NHTMCP khác đang lớn dần lên về mọi mặt, Ngân hàng Quốc Te VIB Bank đang đứng trước nhiều thách thức trong bối cành hội nhập, đặc biệt trong bối cành lịch trinh đã cam kết của Hiệp Định Thương Mại Việt - Mỹ và các cam kết gia nhập WTO Do đó, để giành thế chủ động trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Ngân hàng V I B Bank phải xác định việc phân tích, xác định vị thế cạnh tranh hiện nay, định hướng xây dựng một chiến lược canh tranh, để từ đó xác định các giải pháp cho việc xây đựng chiến lược cạnh tranh đó cho chính mình là một sự cần thiết tất yếu và có vai trò quyết định đến thành bại cùa Ngân hàng Như vậy, để giành chiến thang trước môi trường cạnh tranh đầy quyết liệt này, việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh trong trung và dài hạn là vấn đề không thể thiếu trong quá trình hoạt động và phát triển của các N H T M Việt Nam nói chung và của V I B nói riêng Do đó, em chọn đề tài "Giải pháp xây dựng chiến lược canh tranh cho Ngân hàng cổ phần Quốc Te V I B Bank trong điều kiện hội nhập" Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng do thời gian có hạn nên khoa luận đã

không tránh khỏi nhúng thiếu sót nhật định Em rất mong các thầy cô giáo và các bạn đóng góp ý kiến để khoa luận cùa em được hoàn thiện hơn

2 B ố i tương và p h à m vi nghiên c ử u

2 Ì Đổi tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng V I B đề từ đó đưa ra quan điểm xây dựng chiến lược cạnh tranh và một số giải pháp nhờm xây dựng thành công chiến lược cạnh tranh đó

2.2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hoa để làm rõ hơn vấn đề chiến lược cạnh tranh và việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cùa NHTM

- Đánh giá vị thế cạnh tranh cùa Ngân hàng Quốc Te V I B Bank

- Đ ề xuất một số giải pháp nhờm xây dựng thành công chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng V I B Bank

2.3 Phạm vi nghiên cứu

Xuất phát từ 3 giai đoạn của quàn trị chiến lược: xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Hơn nữa "chiến lược" là một vấn đề nhạy cảm mang tính bí mật, do đó, trong giới hạn khả năng, điều kiện và thời gian hạn chế, em xin được tập trung nghiên cứu vấn đề "xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng VIB" ở Việt Nam trên cơ sở đưa ra quan điểm lựa chọn chiến lược và một số giải pháp là các hình thức tổ chúc, quản trị để đạt được các mục tiêu cùa chiến lược đã được xây dựng Vị thế cạnh tranh, mục tiêu chiến lược và các giải pháp xây dựng chiến lược là 3 phạm trù cơ bản của quá trình xây dựng chiến lược Việc xác định các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh, trong một chừng mực nào đó, có thể được xem như các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng V I B BANK

4 K ế t cẩu khoa luân

Ngoài mờ đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung cùa khoa luận được kết cấu thành ba chương:

Chương 1: Tống quan về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng hoạt động và vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Quốc

Tế - V I B BAINK

Chương 3: Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của Ngân bàng Quốc

Tế - V I B B A N K

CHƯƠNG ì: NHỮNG VÁN ĐÈ cơ BẢN VÈ CHIÊN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG

ì TỔNG QUAN VÈ CẠNH TRANH VÀ CHIÊN Lược CẠNH TRANH

1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh

1.1 Khái niệm chiến lược

Trong xu hướng hội nhập, để nâng cao năng lực cạnh tranh, các công ty phải nắm bắt được những cơ hội và thách thức của thị trường để điều chỉnh chiến lược cùa mình

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát tỷ gốc tỷ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng nhằm đánh thắng kè thù Carl von Clausewitz - một nhà binh pháp của thế kỷ 19, đã m ô tả chiến lược là "lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự cam kết hành động cùa cá nhân" Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã m ô tà chiến lược là "nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đàm bào và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu cùa mình" Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương

tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tài chính, nhằm mục đích nâng cao và bảo đàm những quyền lợi thiết yếu của mình Giáo sư Michael Porter cùa Trường Kinh doanh Harvard đã định nghĩa chiến lược là "một kế hoạch hành động có quy m ô lớn liên quan đến sự cạnh tranh" Chắc chắn là kế hoạch cạnh tranh này liên quan đến việc trở nên khác biệt để có được lợi thế canh tranh Porter viết: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Việc lựa chọn cẩn thận các hoạt động khác biệt sẽ tạo ra một tập họp giá trị độc đáo"

Vậy chiến lược là: một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế

cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến

lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quàn lý và nhân viên mọi cáp nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức Trái lại, một tổ chúc không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái

1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Một khía cạnh cùa chiến lược thương mại, theo đó doanh nghiệp phát triịn các chính sách đị đối phó và đánh bại các đối thù của mình trong vấn đề cung cáp một sản phẩm nhất định Doanh nghiệp phải đánh giá nội bộ các tài nguyên và khả năng liên quan đến các nhà cạnh tranh đị hình dung được các điịm mạnh và điịm yếu cùa mình Doanh nghiệp còn phải đánh giá bản chất và sức mạnh cùa những lực lượng đang tiến hành sự cạnh tranh trong một thị trường mình đã lựa chọn, gồm có: a) Các đối thủ trong các doanh nghiệp hiện có; b) Sức mạnh mặc cả của các hàng cung cấp; c) Sức manh mặc cả của khách hàng; d) Sự đe doa có những nhập cuộc mới; e) Sự đe đoa có một sàn phẩm thay thế Việc nghiên cứu các yếu tố kề trên dẫn đến việc hình thành một chiến lược tổng quát cho sự canh tranh hữu hiệu, hoặc một chiến lược tập trung hạn hẹp1

Thương trường là chiến trường, tuy nhiên với quan điịm tiên tiến trong kinh doanh thì cạnh tranh trên thương trường không có nghĩa là phải tìm mọi cách tiêu diệt đôi thủ của mình m à cạnh tranh là đòi hói các doanh nghiệp làm thế nào đị mang lại cho khách hàng những giá grị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hom đị khách hàng lựa chọn mình chứ không phải lựa chọn đối thù cạnh tranh cùa mình

Và đị mang lại cho khách hàng một giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và lạ hơn, ngân hàng phải biết dựa vào hoặc sáng tạo ra những lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh cùa mình dựa trên những tính chất riêng biệt và những đặc điịm của hoạt động cạnh tranh của ngân hàng

Các chiến lược cạnh tranh cơ băn trong từng lĩnh vực kinh doanh

Đị đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép các doanh nghiệp hoạt động tốt hơn các đối thù cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình, họ có thị lựa chọn tò ba chiến lược cạnh tranh cơ bản

lược chi phí thấp (hay chiến lược dẫn đầu về chi phí)

• Chiến lược khác biệt hoa sản phẩm

• Chiến lược tập trung

Các chiến lược trên là các chiến lược cơ bản của tất cả các doanh nghiệp nói chung và ngành ngân hàng nói riêng M ỗ i một trong ba chiến lược cạnh tranh cơ bản này là kết quà của những sự lựa chọn nhất quán của công ty về sàn phẩm, thị trưổng và các khả năng riêng biệt- các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau

Chiến lược chi phí thấp

Mục đích của ngân hàng theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí hay chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn các đối thù cạnh tranh bằng cách xây dựng các điều kiện vật chất kết hợp được giữa tính qui mô, tính hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ các chi phí trực tiếp và gián tiếp để có thể cung ứng ra các sàn phẩm dịch

vụ với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Chiến lược này đem lại cho ngăn hàng những lợi thế cơ bàn sau:

- Chi phí thấp mang lại cho ngân hàng tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành, bất chấp sự hiện diện mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh

- Nêu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các ngân hàng bắt đàu cạnh tranh bằng giá thì ngân hàng dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong canh tranh tốt hơn các ngân hàng khác vì chi phí thấp hơn của mình

- Chi phí thấp bảo vệ ngân hàng khỏi sức ép của các khách hàng lớn và các nhà cung ứng (nguồn vốn)

- Chi phí thấp tạo ra các rào cản nhập cuộc, gày trở ngại cho các ngân hàng khác nhảy vào hay có ý định xâm chiếm thị phần khách hàng

- Chi phí thấp đật các ngân hàng vào vị trí thuận lợi so với các sàn phẩm thay thế

Yêu cầu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là ngân hàng phải có:

- Thị phần tương đối cao

- Những lợi thế khác như khá năng áp dụng lợi thế kinh tế theo qui mô: thuận lợi về nguồn vốn cao, khả năng tái đầu tư cao

Chiến lược khác biệt hoa sản phẩm

Mục đích cùa chiến lược khác biệt hoa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bang việc làm khác biệt hoa các sản phẩm cùa ngân hàng, tạo ra các điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành Sự khác biệt hoa sàn phẩm của ngân hàng là việc làm thoa mãn nhu cầu của khách hàng theo cách m à các đối thủ cạnh tranh không thể có Từ đó có thể tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao hơn đáng kể so vịi mức trung bình của ngành chứ không phải bằng giảm chi phí như chiến lược nhấn mạnh chi phí Vậy, chiến lược khác biệt hoa không cho phép ngân hàng được bò qua yếu

tố chi phí, tuy nhiên, chi phí không phải là mục tiêu cùa chiến lược khác biệt hoa

Các hình thức khác biệt hoa:

- Sự điển hình về thiết kế sản phẩm hoặc danh tiếng sàn phẩm

- Công nghệ, cách thức chuyển giao dịch vụ cho khách hàng

- Đặc tính của sản phẩm

- Dịch vụ khách hàng

Lợi ích của chiến lược khác biệt hoa:

- Bào vệ ngân hàng khỏi các đối thù cạnh tranh ở mức độ m à khách hàng có niềm tin, có lòng trung thành đối vịi thương hiệu của ngân hàng

- Làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và do đó, tránh được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp

- Sự khác biệt hoa và lòng trung thành của khách hàng vịi thương hiệu của ngân hàng có thể phần nào giảm áp lực phải đương đầu vịi sản phẩm thay thế

- Giảm được quyến lực cùa người cung cấp (nguồn vốn)/ người mua vì họ thiếu những điều kiện so sánh

Bất lợi của chiến lược khác biệt hoa:

- Sản phàm dịch vụ ngân hàng mang tính dễ bắt trưịc nên ngân hàng khác biệt hoa khó có thể duy tri dịch vụ khác biệt ờ giá cao

- Phần chênh lệch giá phải lịn hơn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt của sản phẩm Nếu không đảm bảo nguyên tấc đó, ngân hàng sẽ mất ưu thế cạnh tranh

- Ngân hàng phải chịu chi phí Marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vi việc khác biệt hoa sàn phẩm chỉ có thể đạt được ở chi phí cao khi nó tạo ra các sàn phẩm khác biệt phục vụ cho các đoạn thị trường khác nhau

Chiến lược tập trung (hay chiến lược trọng tâm hoa)

Khác với hai chiến lược trên, ngân hàng theo đuứi chiến lược tập trung đặt mục tiêu vào một đoạn thị trường cụ thể, đoạn thị trường đó có thề được xác định trên các tiêu thức địa lý, nhóm khách hàng hoặc một nhánh của dòng sàn phẩm dịch

vụ ngân hàng và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo mục tiêu này

về bản chất, theo đuứi chiến lược tập trung là ngân hàng theo đuứi chiến lược khác biệt hoa sàn phẩm hoặc theo đuứi chiến lược dẫn đầu về chi phí chuyên môn hoa trên phân đoạn thị trường mục tiêu đã lựa chọn m à ờ đó các đối thù cạnh tranh không có lợi thế chi phí còn tất cả các biện pháp khác biệt hoa luôn rộng mở đối với ngần hàng theo đuứi chiến lược tập trung này Tiền đề của chiến lược này là việc ngân hàng có thể phục vụ thị trường hẹp cùa mình một cách tốt hơn, tích cực hơn, hiệu quả hơn các đối thù cạnh tranh - những người đang phục vụ cho một thị trường rộng lớn hơn Như vậy, chiến lược trọng tâm hoa không đạt được mức chi phí tháp hoặc sự khác biệt hoa trên toàn thị trường, nhưng nó sẽ đạt được một hoặc

cả hai mục tiêu này trên một phân đoạn hẹp của thị trường

Lợi ích cùa chiến lược trọng tăm hoa:

- Ngân hàng có thể đạt mức lợi nhuận cao hem mức bình quân cùa toàn ngành

- Ngân hàng có thể được bào vệ trước các đối thù cạnh tranh ở chừng mực m à

nó có thể cung cấp dịch vụ m à các đối thù không thể thực hiện được Đ ó cũng là một sức mạnh của ngân hàng theo đuứi chiến lược trọng tâm hoa đối với người mua

vì họ không thể có được sàn phẩm tương tự ờ một nơi nào đó khác

- Những ngân hàng muốn gia nhập phân đoạn thị trường này thi phải vượt qua được lòng trung thành của khách hàng m à ngân hàng tập trung đã tạo ra, và việc tạo

ra lòng trung thành đối với khách hàng cũng làm giảm mối đe doa từ sàn phẩm thay thế, hoặc thị trường nơi các đối thủ cạnh tranh yếu nhất

- Với phân đoạn thị trường đã chọn, ngân hàng theo đuứi chiến lược tập trung

sẽ dễ dàng tiến gần với khách hàng và phàn ứng kịp thời với nhu cầu đang thay đứi

của khách hàng trong phàn đoạn thị trường đó m à không phái đối mặt với những biến đổi phức tạp khi phân bổ nguồn lực vào nhiều đoạn thị trường khác nhau

Bất lợi cùa chiến lược tập trung hoa:

- Chi phí tập trung nghiên cứu từng phân đoạn thị trường riêng biệt để cho ra đời sàn phợm dịch vụ khác biệt phục vụ một số lượng khách hàng không lớn có thê

sẽ cao và có khả năng làm giảm lợi nhuận của ngân hàng

- Ngân hàng tập trang sẽ không dễ dàng chuyển đến một phân đoạn thị trường mới khi đoạn thị trường cùa ngân hàng tập trung bất ngờ biến mất do có sự thay đổi

về công nghệ hoặc sự thay đổi trong sở thích người tiêu dùng

Chiến lược trọng tâm hoa thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ thị phợn chung có thể đạt được Trọng tâm hoa nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa múc lợi nhuận và doanh số Cũng như chiến lược khác biệt hoa, trọng tâm hoa có thể hoặc không kéo theo sự đánh đổi với khả năng đạt được mức chi phí thấp

2 Một số đặc điểm Cữ bản của hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

2.1 Hoạt động kình doanh của các ngân hàng thương mại trong cơ chế thị trường- Những đặc điểm cơ bản

Thông qua chức năng cơ bàn là các trung gian tài chính, các N H T M đã thâm nhập sâu vào hầu hết các hoạt động kinh tế toong xã hội M ố i quan hệ hữu cơ và nhạy cảm giữa hệ thống N H T M với nền kinh tế được thể hiện mạnh mẽ, hệ thống

N H T M tốt sẽ tác động mạnh mẽ đến sự phát triển cùa nền kinh tế, đồng thời sự phát triển của nền kinh tế cũng tác động quyết định đến hoạt động và kết quà hoạt động của hệ thống NHTM

Hoạt động kinh doanh của các N H T M có những đặc trung cơ bàn sau:

a Là ngành kinh doanh dịch vu đặc thù phức tạp

Khách hàng giao dịch với N H là nham "mua" hoặc "bán" một lợi ích liên quan đến tài chính song không tồn tại dưới dạng vật chất, mặc dù hầu hết các giao dịch N H đều đi kèm với một số lượng tiền nhất định Ví dụ khách hàng mang tiền đến gửi tiết kiệm tại ngân hàng, họ không chuyển quyền sở hữu số tiền đó cho ngân hàng m à chỉ tạm thời uy quyền sử dụng số tiền đó trong một khoảng thời gian nhất định và sau khoảng thời gian đó ngân hàng phải hoàn trả nguyên vẹn số tiền cho

khách hàng cộng thêm một khoản tiền lãi là tiền "mua" lợi ích được sử dụng số tiền

đó trong khoảng thời gian trên

So sánh với các ngành kinh doanh dịch vụ khác, dịch vụ N H mang tính phức tạp hơn nhiều do có sự tham gia của nhiều nhân viên, nhiều phòng ban Tính phức tạp còn thể hiện ở sự đa dạng và phong phú xét trên cả khía cạnh loại hình dịch vụ lần quy m ô của từng dịch vụ Dịch vụ N H thuộc loại hình đòi hỏi tri thức cao, hàm lượng công nghệ thông tin và các công nghệ tiên tiến lớn, trang thiết bị ngày càng hiện đại Yêu cầu về tính chính xác đòi hỏi rất cao, sai sót phỉ được hạn chế tới mức thấp nhất do mỗi sai sót có thể gây ra những thiệt hại rất lớn

b Là ngành kinh doanh cỏ đô rủi ro cao

Kinh doanh trong cơ chế thị trường, mọi doanh nghiệp đểu hiểu ràng phải chấp nhận một mức độ rủi ro nhất định Tuy nhiên, đối với các NHTM, rủi ro luôn rình rập với mức độ cao xuất phát từ những nguyên nhân sau:

- Rủi ro của các N H T M là cộng sự từ tất cả các khách hàng

- Đ ố i tượng kinh doanh của các N H T M là tiền tệ, loại hàng hoa đặc biệt rất nhạy cảm với các yếu tố rủi ro

- Tính dễ láy làn rủi ro giữa các N H T M với nhau

c Là ngành kinh doanh chiu sư kiểm soát của nhà nước

Xuất phát từ những đặc điểm rủi ro cao trong kinh doanh và những tác động lớn của hệ thống ngân hàng đối với nền kinh tế - chính trị-xã hội cùa mỗi quốc gia, thậm chí là đối với khu vực thế giới, vì vậy tại tất cả các nước, Nhà nước để quản lý hết sức chặt chẽ hoạt động của các N H T M thông qua hệ thống luật pháp

Hệ thống các quy chế quàn lý các hoạt động của N H T M có thể là những điều ước quốc tế và của luật pháp mỗi quốc gia, bao gồm:

- Nhóm các quy định về thành lập Ngân hàng

- Nhóm các quy định về an toàn lào động

- N h ó m các quy định bảo vệ quyến lợi cùa khách hàng

- Nhóm các quy định liên quan đến thực thi chính sách tiền tệ

d Là ngành kinh doanh mang tính chất dài han và khó chuyển đổi sang lĩnh vực kinh doanh khác

Mối quan hệ ràng buộc giữa khách hàng với ngân hàng là mối quan hệ rát đặc biệt vì nó liên quan đến vấn đề tài chính là vấn đề không dể cời mờ trong điều kiện bình thường Vì vậy, chỉ khi khách hàng và ngân hàng thật sự tin tưởng lẫn nhau thì mối quan hệ mới được xác lập Uy tín cùa ngàn hàng không thể được tạo dựng một cách nhanh chóng mà cễn có thời gian

Tính chất dài hạn còn được thể hiện ở các khoản đễu tư hoặc các khoản cam kết của N H mang tính chất dài hạn như đễu tư các dự án, bảo lãnh, mờ L/C trả chậm Chính vì vậy, các N H T M chi có thể biết được chính xác hiệu quà kinh doanh của mình sau khi các cam kết kết thúc Khác với các ngành khác, các N H T M không thể dễ dàng di chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác khi thấy không có lợi

vì các chu trình lưu chuyển luôn gối đễu nhau với giá trị và thời hạn lệch pha nhau

2.2 Đặc điểm cơ bản cửa cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng của các tổ chức tín dụng (TCTD) là việc các TCTD sử dụng tối đa các nguồn lực của mình để giành và vượt lên các đối thủ cạnh tranh khẳng định vị trí của mình trong thị trường tiền tệ

Đặc điểm cơ bàn của cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng được quyết định và chi phối bởi đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng Do vậy, cạnh tranh ngân hàng có những đặc điếm sau:

Thứ nhất, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng diễn ra mạnh mẽ ờ các nước

có nền kinh tế thị trường phát triển Tính chất gay gắt cùa cạnh tranh ngân hàng được thể hiện ở sự trìu tượng của chất lượng hoạt động ngân hàng hơn là bề nổi của hình thức bên ngoài như các lĩnh vực sàn xuất kinh doanh khác

Thứ hai, sự phàn ứng của các lực lượng cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

thường diễn ra nhanh chóng và sự chống đỡ cũng trở nên khó khăn hơn so với các lĩnh vực kinh doanh khác Sản phẩm dịch vụ ngân hàng không được bào hộ, dễ bị các đối thủ bắt chước Việc cung ứng sàn phẩm dịch vụ ngân hàng thường nhanh chóng và không bị các rào cản

Thứ ba, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng hết sức phong phú và đa dạng,

Ngàn hàng là lĩnh vực có nhiều yếu tố nhạy cảm và có nhiều loại hình tổ chức kinh doanh tiền tệ hoạt động đan xem trên thị trường

Thứ tư, quàn lý cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng phải thực hiện đông bộ

và chặt chẽ bởi tính chất phức tạp và tầm quan trọng cùa tiền tệ và hoạt động ngân hàng trong nền kinh tế xã hội

Từ phân tích trên chúng ta có thể thấy cạnh tranh N H nhìn chung là có múc

độ gay gắt, đa dạng, phong phú hơn các ngành kinh doanh khác Chinh vi vậy, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng cũng chính là một nhiệm vờ không thể thiếu trong suốt quá trinh tồn tại và phát triển cùa ngân hàng

n cơ sở X Â Y DỰNG CHIẾN L Ư Ợ C CẠNH TRANH CỦA N G Â N H À N G

1 Phân tích môi trường bên ngoài

Phần tích môi trường kinh doanh là việc các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, mòi trường văn hoa- xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, khách hàng ) và xác định các

cơ hội hoặc các áp lực đối với doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh là một phần công việc không thể thiếu để góp phần cho việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh tốt

1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.1.1 Tác động của yểu to kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lài có ảnh hường đến thành công và chiến lược cùa một doanh nghiệp nói chung và một ngần hàng nói riêng Những thay đổi về điều kiện kinh tế - xã hội có tác động đến tổng cầu các dịch vờ ngân hàng Có thể nói, các xu hướng thay đổi tổng cầu quan trọng nhất có liên quan đến thu nhập cá nhân Đặc biệt, thu nhập cá nhân khả dờng sẽ ảnh hưởng đến những cái m à người ta muốn tiêu dùng Liên quan đèn các dịch vờ ngân hàng, thu nhập cá nhân có tác động đến việc huy động tiết kiệm cùa dân chúng, khả nâng vay

và trả nợ cũng như khuynh hướng đối phó đối với các rủi ro tín dờng của họ

1.1.2 Tác động cùa văn hoa, xã hôi, nhăn khẩu và địa lý

Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hoa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vờ và thị trường tiêu thờ Tinh trạng di chuyển tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ người già trong cơ cấu dân số là những yếu tố thường gặp nhất trong phân tích môi trường kinh doanh ngân hàng, là cơ sở rất quan trọng

trong việc gợi ý các chiến lược như những nơi nào sẽ mờ thêm chi nhánh, láp thêm máy ATM, những nơi nào sẽ thích hợp đối với những sản phẩm, địch vụ nào Bên cạnh đó, các yếu tố về môi trường công nghệ, chính trị pháp luật cũng có ảnh hưởng không nhò tới quyết định xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng

1.2 Phân tích môi trường ngành

Việc một ngân hàng xây dựng chiến lược cạnh tranh có thành công hay không còn phụ thuộc rứt lớn vào việc ngân hàng đó có khả năng đánh giá đúng áp lực cạnh tranh tò các lực lượng bên ngoài và giải quyết mối quan hệ với các lực lượng này một cách đúng đắn hay không

Sau đây là m ô hình năm lực lượng cạnh tranh cùa M.Porter :

Á p lực từ các

nhà cung ứng

Đ ố i thủ canh tranh tiềm tàng

Ngân hàng và Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sàn phẩm dịch

vụ thay thế

Á p lực từ người mua

Sơ đồ 1: M ô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

(Nguồn: Giáo h-ình "Quàn Trị chiến lược ", ĐHKinh Tể Quốc Dân) 1.2.1 Đoi thù cạnh tranh hiện tại

Đ ố i thủ cạnh tranh hiện tại là các N H T M khác đang hoạt động Các đối thủ này quyết định tính chứt và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối quan hệ giữa các yếu tố của mỗi ngân hàng như:

- Số lượng các ngân hàng tham gia: khi có nhiều đối thủ, khả nàng mứt ổn định sẽ cao và luôn luôn có thiên hướng đối chọi lẫn nhau

- Mức độ tăng trưởng cùa ngành: mức độ tăng trướng cua ngành chậm sẽ dàn đến cạnh tranh thành phân chia thị trường m à cạnh tranh thị phần sẽ cao hơn so với trường họp tốc độ tăng trưởng của ngành cao

- Cơ cấu chi phí cố định: chi phí cố định cao gây áp lực bắt các ngân hàng phải khai thác hết năng lực cung ứng dịch vễ

- Năng lực sản xuất tăng thêm với mức lớn có thể phá huy sự cân bằng cung cầu và toàn ngành có thể đối đầu với sự tái diễn cùa dư thừa năng lực sàn xuất và giảm giá

- Tính khác biệt của sản phẩm tạo ra rào càn cạnh tranh

- Các đối thủ cạnh tranh đa dạng về chiến lược và đa dạng trong các quan hệ với các công ty mẹ

Các phân tích về đối thủ cạnh ứanh thường được trình bày qua những vấn đề chính như: mễc tiêu, ý đồ cùa đối thủ; chiến lược hiện thời, quá khứ; cơ cấu chi phí; nguồn lực và phân bổ của đối thủ cạnh tranh; thị phần, tăng trường, lợi nhuận

1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đ ố i với ngân hàng, sự đe doa đối với những tổ chức tài chính mới bước vào thị trường như: công ty bảo hiểm, các quỹ tài chính cũng rất cần quan tâm những rào cản đối với sự thâm nhập thị trường của các tổ chức tài chính gồm:

> Tính độc đáo của sàn phẩm: Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoa là rất cao

và rất mạo hiểm

> Những yêu cầu về vốn: Đầu tư nguồn lực tài chính lớn cũng là rào càn nhập cuộc, đặc biệt là các đầu tư mạo hiểm, cho sàn phẩm điện tử mới,

> Chi phí chuyển đổi: là chi phí m à người mua phải trà một lần cho việc thay đôi từ sử dụng dịch vụ của ngần hàng này sang sử dụng dịch vụ cùa ngần hàng khác Chi phí chuyển đổi có thể bao gồm chi phí thay đồi tràng thiết bị, đào tạo lại nhân viên

> Khả năng tiếp cận các kênh phân phối

- Các đối thù mặi cần phải tạo ra các kênh phân phối cho sàn phẩm của mình cũng tạo thành rào càn nhập cuộc

- Các kênh càng hạn chế, các đối thù hiện tại càng giữ chặt trên cơ sở các mối quan hệ lâu dài do đó việc xầm nhập vào sẽ càng khó khăn

> Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại:

- Nếu các ngân hàng muốn gia nhập ngành mặi phản ứng một cách tích cực và khôn khéo thì có thể có cơ hội vào ngành

- Nhưng nếu các ngân hàng này phản ứng bằng cuộc chiến tranh thì giá phải trà

là quá đắt để nhập ngành

- Mức độ phàn ứng của các đối thù có thể dự đoán dựa trên: lịch sử trả đũa mạnh mẽ cùa các đối thủ hiện tại; việc trả đũa sẽ trở nên mạnh hơn khi có sự dư thừa của nguồn lực; sự tâm huyết của đối thù hiện tại đối vặi ngành; sự tăng trưởng chậm của ngành cũng hạn chế khả năng gia nhập ngành của đối thù mặi

Bên cạnh đó còn có các rào càn nhập cuộc khác như: những lợi thế so sánh, chính sách của chính phù, mức độ rủi ro của thị trường

1.2.3 Áp lực từ nhà cung cấp

Đối lĩnh vực ngân hàng, việc phân biệt giữa nhà cung cấp và khách hàng chỉ là tương đối Nhà cung cấp nguồn đầu vào "nguồn vốn" của các ngân hàng cũng chính là các khách hàng của ngân hàng tham gia vào hoạt động huy động vốn cùa ngân hàng

> Nhà cung ứng có thể tạo ra áp lực cạnh tranh đối vặi ngân hàng khi họ đe doa tâng giá, hoặc giảm chất lượng hàng hoa, dịch vụ làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận cùa ngân hàng

> N h ó m cung ứng được coi là gây áp lực lặn cho ngân hàng khi có những điều kiện sau:

- Chi có một số ít các ngân hàng nám quyền thống trị toàn bộ nhóm và nhóm có mức độ tập trung cao hơn so với ngành dịch vụ của nhóm

- Nhóm không bị ảnh hưởng cạnh tranh từ các sàn phẩm thay thế khác

- Ngân hàng không phải là khách hàng quan trọng cùa nhóm cung ứng "đầu vào"

- Sàn phẩm cung ứng là "đầu vào" quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

- Các sàn phẩm cung ứng có tính khác biệt, hoấc đã tạo được chi phí đối mới

- Khả năng liên kết của các nhóm

1.2.4 Áp lực từ phía khách hàng

Thông thường tâm lý của người mua bao giờ cũng mong muốn giá cá giảm xuống và chất lượng sản phẩm thì phải phong phú hem và tốt hơn Và để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và để được khách hàng lựa chọn thì các đối thủ luôn cạnh tranh với nhau

Đối vói ngân hàng, khách hàng trở nên có sức mạnh trong những điều kiện sau:

- Trên thị trường có rất ít nguôi sử dụng dịch vụ cho vay tiền cùa ngân hàng

- Sàn phẩm dịch vụ cùa ngân hàng đơn điệu

- Người đi vay có thể đi vay trực tiếp hoấc đầu tư trực tiếp không thông qua ngân hàng

- Lãi suất đi vay chỉ chiếm phần nhò trong chi phí của họ

- Lãi suất tiền gửi là phần lớn trong chi phí tiền gửi cùa ngân hàng

- Người mua có đầy đủ thông tin

Quyền lực người mua theo tự nhiên sẽ thay đổi theo thời gian, hoấc do kết quà của các quyết định chiến lược cùa công ty Việc lựa chọn các nhóm khách hàng

do đó phải được xem như là một quyết định chiến lược quan trọng của ngân hàng Một ngân hàng có thể cài thiện vị thế cạnh tranh cùa mình bàng cách tìm kiếm những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất Hiếm có trường hợp nào m à tất

cả các nhóm mua hàng của ngân hàng đều có quyền lực ngang nhau, thậm chí ngay

cà khi ngân hàng bán hàng cho một nhóm khách hàng/ ngành duy nhất thì trong đó vẫn có những khúc thị trường trong đó nhóm/ngành có ít quyền lực hơn so với những khúc thị trường khác

đó, kỳ phiếu do công ty tài chính phát hành, nếu phát biểu theo lý thuyết cùa M.Porter, đã trờ thành một lực lượng cạnh tranh đối với các ngân hàng thương mại Sản phẩm thay thế có thể thể hiện ở các hình thái phức tạp hơn Sản phẩm thay thế có thể có dải công năng hẹp hơn hoặc rộng hơn công năng của sản phẩm ngân hàng, và do đó, tác động đối với nhu cỳu/ hoạt động cùa người mua hàng theo một phương thức khác Chẳng hạn, sản phẩm bảo hiểm nhân thọ "Phú Thành ĐạƯ Phú Tích Lúy" do Prudential đua ra có thể xem là một sàn phẩm thay thế các sản phẩm tiết kiệm gửi góp do các ngân hàng thương mại đưa ra Nhưng chúng có dải công năng rộng hơn, vì chúng cung cấp cho người gửi góp cà dịch vụ bào hiểm Như vậy, sự phát triển cùa những sàn phẩm có cùng công năng như sàn phẩm cùa ngân hàng như Bảo hiểm, thị trường chứng khoán, mua bán chịu, khả năng vay vốn ở nước ngoài cũng làm nên một sức ép canh tranh đáng kể đối với ngành ngân hàng

2 Phân tích môi trường bên trong

Cũng vẫn với mục đích là tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng, những đối tượng được xem xét ờ đây nằm ừong tỳm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp, khác với đối tượng thuộc về môi

trường bên ngoài ngân hàng Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ta chi ra diêm mạnh điểm yếu của ngân hàng và các mục tiêu chiến lược được lập ra nhăm tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong các yếu tố đối tượng cùa kiểm soát nội bộ

Những nhân tố chính m à ta có thể sử dụng để phân tích nội bộ ngân hàng bao gồm: việc đánh giá các hoạt động quản trị, marketing, tài chính- kế toán, tác nghiệp, nghiên cẩu và phát triển và hệ thống thông tin quàn lý vì chúng là hoạt động cốt lõi cùa các ngân hàng

3 L ợ i thế cạnh tranh của ngân hàng

3.1 Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số cùa sàn phẩm hoặc nhãn hiệu, m à nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Lợi thế canh tranh được coi là bên ngoài khi chung dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí

sù dụng, hoặc bằng cách tăng khá năng sử dụng Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp

"quyền lực thị trường"

Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt cùa doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sàn xuất N ó tạo ra giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hem so với người cạnh tranh chủ yếu

Sử dụng lợi thế canh tranh để chiến thắng đối thủ canh tranh đòi hỏi phải đáp ẩng được những yêu cầu nhất định:

Một là, phải xác định được chính xác đối thủ canh tranh Yêu cầu này được

hiểu là phải nắm vững đối thù về tiềm lực, khả năng Chiến lược cạnh tranh thành công hay thất bại tuy thuộc vào doanh nghiệp có xác định chính xác đối thù cạnh tranh hay không

Hai là, Khi muốn tao ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn

"vũ khí" cạnh tranh cho phù hợp Có thể phân ra ba loại "vũ khí" chủ yếu là sản phẩm, giá cả, dịch vụ

3.2 Các điều kiện của một lợi thế cạnh tranh bển vững

Các điều kiện cho một lợi thế cạnh tranh thường được xác định dựa vào tính đặc thù của các nguớn lực và năng lực khác biệt cùa ngân hàng

3.2.1 Tính khó bắt chước

Năng lực khác biệt của mỗi ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào sự khác biệt từ khâu tạo ra sản phẩm đến các kênh phân phối của ngân hàng m à các đối thủ không thể bắt chước được Tuy nhiên đây là một yêu càu khó có thể đạt đến vì bản chất của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là tính dễ bắt chước Các sản phẩm mới của ngân hàng ra đời, dù sớm hay muộn thỉ các đối thủ cũng sẽ nhanh chóng triển khai bắt chước Lúc này, vấn đề năng lực khác biệt hoa của mỗi ngân hàng chỉ còn là ngân hàng đi trước hoặc ngân hàng đi sau đối với loại sàn phẩm ấy và sự khác nhau giữa các sản phẩm này hầu nhu chỉ là sự khác nhau về mặt hình thức còn bản chất vẫn là loại hình dịch vụ đó Từ góc độ này, lợi thế canh tranh sẽ liên quan nhiều đến các tiến trình tổ chức, các phương thức thực hiện sản phẩm, dịch vụ, các phương thức xây dựng hơn là đối với chinh các sàn phẩm,dịch vụ

3.2.2 Tính có thể thay thế

Lợi thê cạnh tranh của ngân hàng sẽ giám đi do có sự xuất hiện của các công

ty tài chính m à sàn phẩm cùa họ có chức năng tương đương có thể thay thế sàn phẩm của ngân hàng ương một chừng mực m à khách hàng có thể chấp nhận được Tuy nhiên trong một số trường hợp, ngân hàng có thể tạo được lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm thiểu rủi ro có thể thay thế này, chẳng hạn ở những sản phẩm dịch vụ đòi hòi đầu tư công nghệ cao

3.2.3 Tinh khan hiếm

Sự khan hiếm trong sàn phẩm dịch vụ của một ngân hàng là khá năng tạo ra

sự khác biệt của sàn phẩm m à khách hàng không thể tìm thấy sàn phẩm dịch vụ ấy

ở bất cứ ngân hàng nào khác ngân hàng đó Chỉ có những năng lực khác biệt dựa trên các phương thức tổ chức mới mới mang đặc tính khan hiếm này Tuy nhiên,

như chúng ta đã biết, các sáng tạo công nghệ và sản phẩm mới của ngành ngân hàng thường được các tổ chức ngân hàng và phi ngân hàng tiêp cận rát nhanh chóng Do đó, chỉ có một số ít ngân hàng có thể đạt đến các năng lực khác biệt hoỗc năng lực khác biệt khó có thể trao đổi trên thị trường

3.2.4 Tính thích ứng

Năng lực là tiềm năng của ngân hàng, nó được xây dựng dựa trên sức mạnh tiềm ẩn ờ nguồn lực cùa mỗi ngân hàng Do tính dễ bắt chước của dịch vụ ngân hàng nên năng lực khác biệt hoa được duy trì hay không còn phụ thuộc vào sự thay đồi, sự làm mới trong phương cách tổ chức và triển khai sự khác biệt hoa đó Tuy nhiên sự thay đổi, sự làm mới đó phải không được xa rời với những năng lực tiềm

ẩn của nguồn lực của mỗi ngân hàng Tức là, năng lực khác biệt của ngân hàng nào phải được hình thành trên cơ sờ có tính thích ứng với nguồn lực cùa ngân hàng ấy

3.2.5 Tính trường lon

Các đỗc tính kể trên góp phần vào việc xây dựng tính trường tồn cùa lợi thế cạnh tranh, cho phép ngân hàng nắm được một lợi thế cạnh tranh bền vững Trong ngân hàng, tính trường tồn bắt buộc phải trài qua một tiến trinh phức tạp với nhiều yếu tố tham gia như con người, công nghệ, cơ cấu tổ chức để về lâu dài, có thể duy trì được một khả năng sang tạo nhanh chóng về sàn phẩm, dịch vụ, việc tiếp thị và phân phối các sàn phẩm dịch vụ

4 Những phương tiện cạnh tranh chủ yếu2

4.1 Cạnh tranh bằng sản phàm

Giống như sàn phẩm hữu hình, dịch vụ cũng mang lại lợi ích cho người tiêu dùng Khác với sản phẩm hữu hình, dịch vụ nói chung và dịch vụ ngân hàng nói riêng mang tính chất vô hình, không thể phân chia được Chất lượng dịch vụ phụ thuộc nhiều vào quá trình giao tiếp giữa người bán và người mua trong quá trinh mua bán, tiêu dùng sàn phẩm Trong các tính chất, vò hình là yếu tố cơ bản nhất

v ề cơ bàn, dịch vụ là một quá ừình hoỗc việc trái nghiệm hơn là một vật thể vật chất Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng yếu tố vô hình bao hàm 2 ý nghĩa, ờ mức cơ

http://www.icb.com vn/?id=075228&page=8&sheet=l&c=94&m=94

bản, vô hình có nghĩa rằng về thực tế, dịch vụ là vô hình vì nó không có hình thái vật chất ờ mức độ khác, nhiều dịch vụ vô hình bởi vì theo khái niệm, chúng rát khó định nghĩa

Cũng như các dịch vụ khác, do mang tính vô hình, ngân hàng rất khó thiêt

kế và duy trì sản phẩm ngân hàng mang đặc trưng riêng của ngân hàng mình Tiên gửi tiết kiệm ỉ các ngân hàng đều giống nhau về bàn chất, đó là ngân hàng trà lãi cho các khoản tiền gửi khách hàng Nếu có khác, là phần hình thức của chứng chỉ tiền gửi Thiết kế sản phẩm đã khó, việc duy trì sản phẩm đó trên thị trường sao cho vừa sinh lợi, vừa tồn tại được lâu lại càng khó hơn, thậm chí là không thể, bởi vỉ dịch vụ là vó hình, và do vậy không thể ngăn cấm các ngân hàng sao chép các sàn phẩm cùa nhau Quan sát chiến lược cạnh tranh về sàn phẩm của các ngân hàng Anh vào những năm 80 cho thấy:

(1) Các ngân hàng tung ra hàng loạt sàn phẩm vỉi những tiện ích khác nhau như Ngân hàng Midlànd có dịch vụ ngân hàng điện thoại First Directl, ngân hàng NatWest có dịch vụ ngân hàng điện thoại là Bankline, Businessline, Actionline và Primeline Tuy nhiên, về bản chất, các chức năng chính giống nhau

Các sản phẩm đều có nhũng chức năng như tiền gửi tiết kiệm, cho vay khách hàng, dịch vụ thanh toán Sự khác biệt giữa các sản phẩm là kênh phân phối, hoặc

do gộp nhiều sàn phẩm thành một sàn phẩm mỉi Một số sàn phẩm được cung cấp tại ngân hàng, một số qua điện thoại hoặc qua hệ thống máy tính Tuy nhiên, việc thiết kế, xây dựng sàn phẩm vỉi những đặc trưng riêng biệt nếu có thành công thường không mang lại lợi nhuận lâu dài, ổn định cho ngân hàng bởi vì các đối thủ cạnh tranh sao chép rất nhanh Các sản phẩm ra sau chỉ khác rất ít so vỉi sản phẩm ban đầu

(2) Mặc dù việc ngân hàng Anh thiết kế các sán phẩm mỉi thông qua việc gộp sản phẩm hay đưa ra kênh phân phối mỉi không đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài, song thực tế cho thấy các sàn phẩm mỉi được đưa ra đúng thời điểm, hoặc là sản phẩm đầu tiên trên thị trường vẫn có thể đem lại lợi nhuận đáng kể ở đây, một vấn đề đặt ra là trong điều kiện thị trường m à sản phẩm rất dễ sao chép, thi trong hai chiến lược: là người đi tiên phong trong việc tung sản phẩm mỉi ra thị trường

và là người đi sau, dựa trên sản phẩm đã có đề cài tiến thiết kế sàn phẩm cùa mình, các ngàn hàng nên chọn chiến lược nào Qua kháo sát tại 3 ngân hàng Anh, Barclay Bank, Midland Bank, NatWest Bank cho thấy:

- Các ngân hàng đi tiên phong trong việc thiết kế và đưa ra thị trướng những sản phẩm mới có thể tạo nên hỉnh ảnh, ấn tượng về một ngân hàng hoạt động sáng tạo đối vói khách hàng Qua đó, có thể thu được lợi nhuần đáng kể như trường hợp dịch vụ ngân hàng điện thoại Fist Direct của Midland Bank, First Direct là dịch vụ ngân hàng điện thoại lần đầu tiên ở Anh vào năm 1989 Trong vài năm đầu, Midland Bank đã có được 600.000 khách hàng Tuy nhiên, các ngân hàng theo đuổi chiến lược này chịu rủi ro lớn bời vỉ sản phẩm họ đưa ra chưa có trên thị trường, chưa được thử nghiệm thực tế và chi phí như chi phí nghiên cứu, phát triển là rất lớn

- Các ngân hàng thực hiện chiến lược là "người đi sau" trên thị trường cũng vẫn có thể giành được lợi thế cạnh tranh về sản phẩm nếu họ rút được kinh nghiệm

từ những hạn chế, sai lầm của ngân hàng đi trước và thay đổi sản phẩm sao cho phù hợp với khách hàng hơn Sản phẩm dịch vụ điện thoại Bankline cùa NatAVest Bank

là một ví dụ Tuy nhiên, nếu các ngân hàng đi sau xây dựng sản phẩm mới trên cơ

sờ bị sức ép về chi phí hay cạnh tranh (các ngân hàng khác đưa ra quá nhiều sàn phẩm mới trên thị trường) thì rất dễ xảy ra tình trạng sàn phẩm mới không mang lại lợi ích tiêu dùng nào thêm cho khách hàng

- Trong cả 2 chiến lược, việc nghiên cứu nghiêm túc và đầy đù nhu cầu khách hàng và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh là yếu tố quan trọng

(3) Chiến lược cạnh tranh bằng sản phẩm là khá rủi ro Đ ó không phải chỉ là

do sàn phẩm ngân hàng dễ bị sao chép3, m à sàn phẩm ngân hàng nhìn chung phức tạp, người tiêu dùng phải mất thời gian mới xác định được giá trị của chúng như trường hợp tài khoán đa chức năng mang tên Orchard của Midlànd Bank vào năm

1989 TK này được trà lãi, dùng để thực hiện các dịch vụ thanh toán và đầu tư Khi mới giới thiệu, rất nhiều khách hàng sử dụng N ă m 1989, T K này chiếm 1 7 % trong tổng số TK vãng lài của Midland Bank (Báo cáo thường niên của Midland Bank năm 1989) Sau đó, các sàn phẩm loại này rút ra khỏi thị trường, bởi vì sau một thời gian sử dụng khách hàng nhần ra rằng TK này không thực sự đáp ứng được nhu cầu

của họ Khách hàng có thu nhập cao thường chia nhò thu nhập đê dùng cho các mục đích khác nhau, nên họ muốn để tiền tại các TK riêng biệt và thậm chí các ngân hàng khác nhau (Phỏng vấn với Trường phòng khách hàng của Midland Bank vào tháng 6/1999)

(4) D ù thực hiện chiến lược nào, trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt, cơ sờ để thực hiện chiến lược sàn phứm là nhu cầu khách hàng và tình hình của đối thù cạnh tranh luôn phải được xem xét, nghiên cứu thường xuyên

(5) Mặc dù các ngân hàng nỗ lực đặt tên riêng cho các sản phàm nhăm phân biệt sản phứm của mình với các ngân hàng khác, nhưng cũng không đem lại mấy hiệu quả Thậm chí, còn làm cho người tiêu dùng dễ nhầm lẫn các tên sàn phứm

4.2 Cạnh tranh về giá

Trong lĩnh vực ngân hàng, những điều kiện sang tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững mang các tính chất đặc thù cùa riêng nó Giá cả, các phát kiến sàn phứm không thể góp phứn tạo ra một lợi thế bền vững Chẳng hạn, tác động của nhân tố giá cả kém phần chủ yếu so với các lĩnh vực khác Ngân hàng có thể thực hiện chiến lược giá rất canh tranh, nhưng thực tế các chính sách như thế không kéo dài được lâu

v ề nguyên tắc, giá cùa sàn phứm ngân hàng phụ thuộc vào độ co giãn của cầu, giá cùa các đối thù cạnh tranh và nhận thức của khách hàng về giá trị sàn phứm

và các quy định hiện hành Trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ và dịch vụ thanh toán, duy tri giá thấp không phải là một chiến lược mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài vì các lý do sau:

Thứ nhất, không phải lúc nào khách hàng cũng nhạy cảm với giá Sản phứm

ngân hàng như tiền gửi, cho vay, mức lãi suất bao gôm cả rủi ro Các ngân hàng có

độ tín nhiệm và xếp hạng thấp luôn duy trì lãi suất tiền gửi cao hơn các ngân hàng

có độ tín nhiệm và xếp hạng cao hơn Các ngàn hàng Nhật Bản luôn chào lãi suất tiền gửi liên ngân hàng cao hơn các ngân hàng Châu Âu, bởi họ phải trà thêm phần rủi ro quốc gia, được gọi là "Japanese Premium" Đ ố i với nhũng người đầu tư thận trọng, việc ngân hàng chào lãi suất cao cũng gần như đồng nghĩa với rủi ro cao, họ

sẽ không gửi tiền vào những ngân hàng đó Mặt khác, các ngân hàng trung ương

công bố mức lãi suất cơ bản làm tham chiếu cho các ngân hàng thương mại định giá sản phẩm của mình

Thứ hai, các đối thù cạnh tranh hoàn toàn có thể điều chinh giá của mình

Đối với ngân hàng có cơ cấu chi phí cao, hoặc trong môi trường cạnh tranh gay gắt thỉ ngân hàng khó có thể duy trì chính sách giá thấp trong thời gian dài Thực tê các ngân hàng Anh vào những năm 80 và lý thuyết cạch tranh (Marthur, 1989) cũng đã khậng định rằng giá chỉ là công cụ cạnh tranh mang tính chiến thuật

Tuy nhiên, những ngân hàng muốn thâm nhập thị trường có thề dùng chính sách giá thấp Nhưng để bù lại, họ cần đạt được doanh số đáng kể, hoặc bán được các dịch vụ khác kèm theo

Chính sách về giá cũng không phải là không có rủi ro Nhiều ngân hàng bán

Ì dịch vụ cho khách hàng m à không thu phí, như dịch vụ thanh toán tiền qua tài khoăn, nhưng để bù lại ngân hàng dự định có được các thu nhập khác từ dịch vụ kèm theo, như khách hàng để tiền nhàn rỗi tại tài khoản Tuy nhiên, làm như vậy, ngân hàng rất khó phân bổ chi phí cố định và phí biến đổi cho từng loại sàn phẩm dịch vụ Do vậy, thực tế ngân hàng không thể xác định một cách kịp thời giao dịch nào bị lỗ Ngoài ra, sức ép về cạnh tranh và sự biến động liên tục về lãi suất trên thị trường khiến cho các ngân hàng phải thường xuyên xem xét và điều chinh mức giá của mình

- Hệ thống phân phối và quy trình giao dịch thuận tiện và hiệu quả như hồ sơ vay vốn rõ ràng, dễ hiểu là biểu hiện của dịch vụ tốt Khách hàng đến ngân hàng rút tiền có thể rút tại A T M hoặc rút tại quầy thông qua giao dịch trực tiếp với nhân

viên ngân hàng Do vậy, độ tin cậy và sự ổn định của máy A T M hay thái độ và kỹ năng của nhân viên ngân hàng sẽ quyết định chất lượng cùa dịch vụ mà khách hàng được hưởng Trong khi máy A T M cung cấp dịch vụ tiêu chuẩn, đồng loạt với chát lượng ổn định như nhau cho các khách hàng Nhàn viên ngân hàng có thể cung cáp dịch vụ phừc tạp hơn, hoặc dịch vụ đáp ừng nhu cầu riêng của từng khách hàng, thông qua đó có thể duy trì mối quan hệ với khách hàng Tuy nhiên, các nhân viên khác nhau không thể cung cấp chất lượng dịch vụ như nhau và thậm chí một nhân viên giao dịch có thể cung cấp dịch vụ với chất lượng khác nhau tại các thời diêm khác nhau Do vậy, các cán bộ có kỹ năng, trình độ tốt, được đào tạo cẩn thận là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ cũng phụ thuộc vào môi trường, cảnh quan xung quanh bao gồm thiết kế và bố trí quầy dịch vụ phục vụ khách hàng sao cho thuận tiện nhất Thiết kế bao gồm bố trí trong ngân hàng, thiết bị, đồ đạc, không gian, màu sác v.v Tất cả những yếu tố đó có thể tạo nên không khí thân thiện và giúp việc loại

bỏ "hàng rào ngăn cách" giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng

- Các yếu tố khác như giờ mờ cửa, khả năng cung ừng dịch vụ, vị trí thuận tiện v.v cũng là yếu tố bổ trợ thêm làm tăng chất lượng dịch vụ

Vào những năm 1990, các ngân hàng Anh đã bị chỉ trích và phê phán rất nhiều về chất lượng dịch vụ Nguyên nhân chính là do các ngân hàng thiếu quan tâm tới nhu cầu khách hàng, m à chỉ quan tâm tới việc quản lý, quy trình xử lý nội

bộ Mặt khác, các ngân hàng trong thời gian dài đã hoạt động không hiệu quả, chi phí rất lớn, nên các ngân hàng chỉ tập trung để khống chế chi phí thay vì việc cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ Nhận thừc được điều này, các ngân hàng đã thực hiện cài tổ nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bao gồm:

- Tổ chừc, sắp xếp lại quy trình giao dịch theo hưởng tập trung hoa và tự động hoa để giảm rủi ro, đảm bảo xử lý nhanh gọn và khoa học Midlànd Bank mất

3 năm (1989 - 1992) để tập trung hoạt động xử lý các giao dịch như séc, lệnh thanh toán và hạch toán các TK khách hàng tại các Trung tâm dịch vụ khu vực Một năm sau khi Midlànd Bank triển khai, Natwest Bank và Barclày Bank cũng thực hiện dự

án tương tự Việc tổ chừc, sắp xếp lại quy trình giao dịch đã mang lại kết quà tốt:

chi phí tính trên một đơn vị sản phẩm giảm, các cán bộ không còn phải xứ lý giao dịch thủ công mà dành nhiều thời gian để tư vấn và phục vụ khách hàng Chi nhánh hầu như không còn chức năng xử lý, hạch toán giao dịch mà chỉ chịu trách nhiệm bán hàng

- Các ngân hàng đã sắp xếp thiết kế vị trí cùa các chi nhánh Trưổc đây, 7 0 % diện tích chi nhánh dành cho quầy của nhân viên ngân hàng, chỉ có 3 0 % đành cho khách hàng (Phỏng vấn vổi ngân hàng Midland và NatWest vào tháng 6/1999) Cách bố trí cũng phản ánh phương pháp kinh doanh cổ điển tập trung vào chức năng xử lý giao dịch thay vì phục vụ khách hàng Vổi thiết kế mổi, 6 5 % diện tích dành cho khách hàng, 3 5 % dành cho nhân viên ngân hàng M ỗ i ngân hàng đều có bàn để tư vấn, hưổng dẫn khách hàng

C H Ư Ơ N G li: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG V À VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA N G Â N H À N G QUỐC TÉ - VIB BANK

ì V À I N É T V Ề N G Â N H À N G Q U Ố C T É - VIB B A N K

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Tế - VĨB B A N K

Ngân hàng Thương mại c ổ phần Quốc Tế Việt Nam (tên gọi tắt là Ngân

hàng Quốc Tê- V I B Bank) được thành lập theo quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày

25/1/1996 cùa Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam,, cổ đông sáng lập Ngân

hàng Quốc Te bao gồm Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, các cá nhân và doanh nhân thành đạt tại Việt Nam và trên thương trường quốc tế

Từ khi bắt đầu hoạt động ngày 18/9/1996, với vốn điều lệ ban đầu là 50 tỷ đồng và 23 thành viên, Ngân hàng Quốc Tế luôn nữ lực phát triển để trở thành một trong những tổ chức tài chính dẫn đầu thị trường Việt Nam Là một ngân hàng đa năng, Ngân hàng Quốc Tê, với nền tảng công nghệ hiện đại, tiếp tục cung cấp một loạt các dịch vụ tài chính đa năng, trọn gói cho khách hàng với nòng cốt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt dộng lành mạnh và những cá nhân, gia đình có thu nhập ổn định tại các vùng kinh tế trọng điểm trên khắp cả nước

Hội sở của Ngân hàng Quốc Tế đặt tại sô 64 -68 Lý Thường Kiệt, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Đến cuối năm 2006, ngoài hội sờ tại Hà Nội, Ngân hàng Quốc Tế có gần 60 đơn vị kinh doanhh tại 15 tỉnh, Thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Nghệ An, Quàng Ngãi, Đà

Nằng, Nha Tràng, Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu, cần Thơ và An Giang

Khởi nghiệp trong hoàn cành khó khăn do ảnh hường cùa cuộc khùng hoảng tài chinh tiền tệ Châu Á, những năm đầu, Ngân hàng Quốc Te hoạt động an toàn, lành manh nhưng với một quy m ô nhỏ Sau l o năm hoạt động, năm 2006 được ghi nhận là một năm đột phá trong tăng trường của Ngân hàng Quốc Te bằng những con số ấn tượng Tính đến 31/12/2006, vốn điều lệ cùa ngân hàng tăng gấp 2 lần so với năm 2005 và tăng gấp 20 lần so với số vốn điều lệ ban đầu Tổng tài sản đạt

trên 16.500 tỳ đồng, bàng 1,85 lần so với cùng kỳ năm 2005 Lợi nhuận trước thuế đạt trên 200 tỷ đồng, bàng 201 lần so với năm 2005 Tỳ lệ về khả năng chi trà luôn lớn hơn Ì, tỳ lệ an toàn vốn tối thiểu luôn lớn hơn 8% Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn tự

có luôn đạt trên 20% Theo bản công bố thông tin mới nhất, hết quý 11/2007, Ngân hàng Quốc Tế đã tăng vốn điều lệ từ 1000 tỷ đồng lên đến 1.500 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 150 tỷ đồng; tổng tài sản đạt hơn 20 nghìn tỳ đồng, đạt gần 8 5 % kế hoạch; huy đặng vốn đạt gần 13 nghìn tỷ đồng, đạt 6 6 % kế hoạch; dư nợ tín dụng đạt gần 12 nghìn tỷ đồng, đạt gần 9 0 % kế hoạch, toàn hệ thống có gần 70 đơn vị kinh doanh

Hơn l o năm có mặt trên thị trường, Ngàng hàng Quốc Te đã và đang khẳng định

được niềm tin trong cặng đồng dân cư, doanh nghiệp và xã hặi Niềm tin đó được xây dựng bời mặt quá trình không ngừng tạo nên nhũng ưu thế khác biệt từ năng lực phục vụ,

tò chất lượng dịch vụ, từ tình hình tài chính vững mạnh và khả năng phát triển bền vũng của ngân hàng Niềm tin ngày càng được nâng cao, thương hiệu VIB Bank từng bước khẳng định vị thế mới Danh hiệu "Thương hiệu mạnh Việt Nam" lần thứ ba liên tiếp Ngân hàng Quốc Te vinh dự nhận được là mặt minh chứng cho điều đó

2 Lĩnh vực hoạt đặng của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế Việt Nam Phương châm kinh doanh "luôn gia tăng giá trị cho bạn" cùa ngân hàng Quốc Tế được xây dựng trên chất lượng dịch vụ tiêu chuẩn cao, phát triển hoạt đặng an toàn và bền vững nhàm không ngừng mang lại nhiều lợi ích gia tăng cho khách hàng, đỗi tác, cán bặ nhàn viên ngân hàng và các cổ đông

Ngân hàng Quốc Te hoạt đặng trên các lĩnh vực chủ yếu sau:

2.1 Dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp

Ngân hàng Quốc Tế cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp và nhũng khách hàng kinh doanh khác, bao gồm: dịch vụ tín dụng, các dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ thanh toán, dịch

vụ mua bán ngoại tệ Các khoản vay được cung cấp cho nhiều mục đích khác nhau như: bổ sung vốn lưu đặng, mua sắm trang thiết bị tài sản cố định, đầu tư

mờ rặng sán xuất

2.2 Dịch vụ ngân hàng cá nhân

Ngân hàng Quốc Tế cung cấp dịch vụ cho các cá nhân bao gồm: dịch vụ tiêt kiệm, dịch vụ tín dụng tiêu dùng, dịch vụ thanh toán, dịch vụ xác nhận năng lực tài chính, dịch vụ thẻ, dịch vụ mua bán ngoại tệ Các khoản cho vay tiêu dùng nhăm đến các mục đích sử dụng vốn cụ thể như: mua sắm, sửa chữa nhà đất, mua săm xe hơi, vật dụng gia đình, đi du học, đợu tư cổ phiếu

2.3 Dịch vụ ngân hàng Định chế

Ngân hàng Quốc Tế cung cấp dịch vụ cho các ngân hàng, tổ chức tài chính

và tổ chức phi tài chính bao gồm: dịch vụ tiền gửi, dịch vụ quàn lý tài sàn, dịch vụ cho vay, dịch vụ đồng tài trợ, dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ ngân quỹ

n T H Ự C TRẠNG HOẠT Đ Ộ N G V À VỊ T H Ế CẠNH TRANH CỦA

N G Â N H À N G QUỐC T Ế VIB BANK

1 Thực trạng hoạt động của Ngân hàng Quốc Te VIB Bank

Tiền gùi cùa các tổ chức tài chính(3) 638 1.595 2.852,9 5.112

Tiền gửi cùa các tồ chức kinh tế và cá

Nhằm đàm bảo nguồn vốn tâng trường bền vững, ôn định, trong năm 2006,

cơ cấu nguồn vốn cùa Ngàn hàng Quốc Tế có nhiều thay đổi tích cực Căn cứ vào bàng cơ cấu nguồn vốn, ta có thể thấy tổng nguồn vốn của V I B năm 2006 đạt 16.526 tỷ đồng, tăng 8 4 % so với năm 2005 và tăng 7 3 2 % so với năm 2003 Trong

đó, vốn chủ sờ hữu năm 2006 đạt 1.190 tở đồng, tăng 124,6% so với năm 2005, và tăng 5 0 8 % so với năm 2003 Như vậy tỷ lệ tăng tổng nguồn vốn cao hơn tỷ lệ tăng vốn chù sở hữu, điều đó chứng tỏ tổng nguồn vốn tăng lên trong đó thành phần vòn chủ sờ hữu giảm thay vào đó là mờ rộng quy m ô các cấu thành khác, đác biệt là tiền gửi từ các tổ chức kinh tế và dân cư (đạt 9.814 tỷ đồng, bằng 1 8 6 % so với năm

2005 và chiếm 5 9 % tồng nguồn vốn), nhờ đó nâng cao tinh ổn định cùa nguồn vốn, đàm bảo cho đẩy mạnh hoạt động tín dụng Đây là một kết quà đáng ghi nhận trong điều kiện Ngân hàng Quốc Te phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các ngân hàng thương mại khác vốn điều lệ tăng từ 250 tỷ đồng năm 2004 lên 1000 tỷ đồng năm 2006 không những tạo thêm nguồn vốn đáp ứng yêu cầu kinh doanh cùa Ngân hàng Quốc Te, đặc biệt là nguồn vốn trung dài hạn và đàm bào tỷ lệ an toàn vốn khi mờ rộng kinh doanh, m à còn tạo điều kiện để đầu tư cơ sở vật chất và công nghệ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Uy tín và mối quan hệ của Ngân hàng Quốc Te với các đối tác là các tổ chức tín dụng, tổ chức tài chính tăng lên rõ rệt trong năm 2006, đặc biệt là các ngân hàng quốc doanh Điều này thể hiện rõ ở vốn huy động tò các tổ chức tài chính tại thời điểm 31/12/2006 đạt 5.112 tỷ, bằng 1 7 9 % so với đầu năm và chiếm 3 1 % tổng nguồn vốn Trong đó, tiền gửi cùa các tổ chức tài chính đạt 5.045 tỷ đồng, chiếm

9 8 % tổng nguồn vốn huy động từ các tổ chức tài chính Việc tăng vốn điều lệ lên

1000 tỷ đồng cùng với kết quả hoạt động tăng trường cao và an toàn, uy tín giao dịch trên thị trường và các quan hệ hợp tác được duy trì tốt đã dẫn đến việc các tổ chức tín dụng trong nước và các tổ chức tín dụng quốc tế đang hoạt động tại Việt Nam tăng hạn mức tiền gửi tại Ngân hàng Quốc Te

1.1.2 Phân bo nguồn von

1.1.2.1 Hoạt động tín dụng

Tốc độ tăng trường tín dụng cao của V I B trong những năm gần đây tiếp tục được duy trì trong năm 2006 Theo biểu đồ lvà 2, dư nợ tín dụng đến thời điểm 31/12/2006 đạt 9.111 tỷ đồng, tăng 7 3 % so với năm 2005, và tăng 734,3% so với

2003 (trong khi đó, vốn huy động năm 2006 là 15.336 tỷ đồng, tăng 81,77% so với năm 2005 và tăng 7 5 6 % do với năm 2003), điều này cho thấy, tốc độ cho vay luôn bám sát tốc độ tăng của vốn huy động, đây là dấu hiệu của tăng trưởng tín dụng

"nóng" do đó độ rủi ro tín dụng là khá lớn Một khi nợ xấu, nợ khó đòi, nợ có khả năng mất vốn xảy ra thì tự ngân hàng phái xoay sở, tự bù đắp chứ không như các

Biểu đồ 1: Tăng trưởng dư nợ tín dụng

Tỳ dồng

Năm Năm Năm Năm Năm

2003 2004 2005 2006

M D ư nợ tin dụng

(Nguồn: Báo cáo thường niên của VIB năm 2006)

Biểu đồ 2: Tốc độ tăng trưởng huy động vốn và cho vay

Tỳ đồng

-Huy động vốn

- Cho vay

Năm

Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Ngân hàng VIB năm 2005-2006)

Trong năm 2006, số lượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhó chiếm 7 7 % tổng số lượng khách hàng và dư nợ cho vay đối tượng này chiếm gần

4 0 % tổng dư nợ cho vay khách hàng doanh nghiệp D ư nợ tín dụng doanh nghiệp tại thời điểm 30/12/2006 là 5.908 tỷ, tăng 1 1 3 % so với đầu năm Tỳ lệ nợ quá hạn tính đến thời điểm cuối năm chỉ chiếm 1,5% tổng dư nợ

Đối với khối khách hàng cá nhân, hoạt động tín dụng tiêu dùng đã trở thành một nguọn lực tăng trường và gia tăng thu nhập quan trọng của Ngân hàng Quôc

Tế D ư nợ tín dụng tại thời điểm 31/12/2006 là 2.349 tỷ đọng, tăng 1 7 5 % so với năm 2005 Chất lượng tín dụng được kiểm soát tốt do hoạt động tín dụng được tổ chức chặt chẽ, tuân thù đúng các quy định cùa pháp luật và các quy định, quy trình của Ngân hàng Quốc Te Nợ xấu chỉ chiếm 1,1% tổng dư nợ

1.1.2.2 Hoạt động đầu tư

Hoạt động đầu tư góp phần tối ưu hoa hiệu quà nguọn vốn và tăng khả năng sinh lời N ă m 2006, hoạt động đầu tư của Ngân hàng Quốc Te đã có bước tăng trưởng vượt bậc, đạt 2.618 tỷ đọng, tăng gấp 3 lần so với năm 2005, trong đó, đầu

tư chứng khoán chiếm 9 7 % tổng giá trị đầu tư Tuy nhiên tổng giá trị đầu tư mới chỉ chiếm khoảng 15,8% tổng tài sàn Điều này cho thấy hoạt động đầu tư của V I B phần lớn đổ vào chứng khoán do tính chất phát triển nóng của thị trường chứng khoán mới nổi vào cuối năm 2006 và như vậy V I B chưa thực sự đa dạng hoa danh mục đầu tư và quy m ô đầu tư vẫn còn nhỏ

1.1.2.3 Dịch vụ thanh toán

Tại VIB, hoạt động thanh toán quốc tế được tăng cường theo cà chiểu rộng lẫn chiều sâu qua việc bổ sung nhân sự cho Phòng Tài trợ Thương mại Hội sơ, cho các chi nhánh và mở các chi nhánh có khá năng thu hút khách hàng xuất khẩu Và đặc biệt, do được sự quan tâm, đầu tư phát triển công nghệ thanh toán điện tò, nên VIB đã phát triển khá tốt các nghiệp vụ thanh toán với nhiều dịch vụ đa dạng, nhanh chóng và tiện lợi cho khách hàng Trong năm 2005, Ngân hàng V I B đã mờ 1.647 L/C nhập khẩu, đạt tổng giá trị 162 triệu USD, tăng 2 0 9 % về mặt số lượng và 219% về mặt giá trị so với năm 2004 số lượng L/C xuất khẩu được thông báo cũng

tăng 2 7 8 % so với năm 2004 Chất lượng L/C nhập khẩu được đảm bào tốt, các khoán tiền thanh toán đều được thực hiện đúng hạn cho các ngân hàng nước ngoài Doanh số nhờ thu nhập khẩu và xuất khẩu cũng tăng trưởng lần lượt là 159% và

8 9 % về mặt số lượng, 1 7 2 % và 152% về mặt giá trị so với năm 2004 Doanh thu dịch vụ thanh toán quốc tế toàn hệ thống tăng tới 218,5% so với năm 2004 Trên đà phát triủn như vậy, năm 2006 doanh số hoạt động tài trợ thương mại đạt 850 triệu USD, tăng 3 4 0 % so với doanh số năm 2005 (190 triệu USD) Có được kết quà đó là nhờ Ngân hàng V I B đã đẩy mạnh việc phát triủn các khách hàng là doanh nghiệp xuất nhập khẩu, trong đó chú trọng tài trợ cho 15 ngành hàng có k i m ngạch xuât nhập khẩu cao của Việt Nam và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ đàm bào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Ì Ì 2.4 Các dịch vụ khác

Dịch vụ chuyủn tiền kiều hối đã phát triủn Từ năm 2005, Ngân hàng Quốc

Tế đã họp tác với nhiều công ty chuyủn tiền quốc tế như Travelex, RIA, Anelik, Xoom đủ cung cấp dịch vụ chuyủn tiền Quốc Te phục vụ những khách hàng là Việt kiều và những người đi hợp tác lao động nước ngoài

Nghiệp vụ bào lãnh của Ngân hàng V I B chủ yếu dưới hình thức mờ L/C nhập khẩu Các hình thức bão lãnh khác ít thấy được áp dụng Đây là lĩnh vực tương đối nhạy cảm vì nó thủ hiện uy tín của ngân hàng V I B đối với giới tài chính ngân hàng quốc tế Trong khi đó, lĩnh vực dịch vụ này ngoài ngân hàng quốc doanh thì ở số ngân hàng cổ phần "tốp trên" như ACB, Techcombank, Eximbank , đã dần dần xác lập uy tín trên trường quốc tế, mở rộng các mối quan hệ đại lý Dịch vụ phát hành và thanh toán thè cũng bắt đầu được đầu tư và được đẩy mạnh qua việc Ngân hàng Quốc Tế họp tác với Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam phát hành Thè Tín dụng Quốc Tế MasterCard Cội nguồn và chấp nhận thanh toán các loại thẻ MasterCard, Visa, Diner Club, Hoạt động phát hành thẻ ghi nợ nôi địa V I B values cũng được đẩy mạnh qua việc phát triủn một đội ngũ đại lý đông đảo, xây dựng một mạng lưới chấp nhận thẻ rộng khắp và một hệ thống ngành hàng ưu đãi cho chủ thè phong phú