Giảng viên Sinh viên thực hiện KhóaLớp Mã sinh viên MỞ ĐẦU Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng của mình thôi là chư a đủ để thành công Họ còn phả i am hiểu về. Giảng viên : …..Sinh viên thực hiện : KhóaLớp: Mã sinh viên: MỞ ĐẦU Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng của mình thôi là chư a đủ để thành công. Họ còn phả i am hiểu về các đối thủ cạnh tranh củ a mình nữ a, để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu quả.Trong vài ba thập kỷ trở l ại đây, sự phát triển doanh nghiệp ngày càng gặp phải sự cạ nh tranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trường ngoài nước. Nhiều nền kinh tế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lượng thị trường hoạt động. Thị trường chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng rào mậu dịch và thống nhất một đồng tiền chung Euro trong phạm vi hầu hết các nước thành viên.Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trường mới mang tính toàn cầu.Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phả i củng cố khả năng cạnh tranh của mình. Họ phải bắt đầu chú ý đế n các đối thủ cạnh tranh cũng như các khách hàng mục tiêu của họ.Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị marketing phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh. NỘI DUNGI. NHẬN DẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ GIẢI PHÁP PHÂN TÍCH CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP1.1. Nhận dạng đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệpCác doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạ nh tranh của mình, bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạ nh tranh tiềm ẩn.Căn cứ vào mức độ thay thế củ a sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại đối thủ cạnh tranh.Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu. Một doanh nghiệp có xem đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp khác đưa ra mộ t sản phẩm và các dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng ở mức giá tương tự . Ví dụ , Sony có thể xem Matsushita là đối thủ cạnh tranh của mình như một nhãn hiệu danh tiếng về các sả n phẩ m nghe nhìn điệ n tử, như ng không thấy mình đang cạ nh tranh với Daewoo.Đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh của họ là các doanh nghiệp sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sả n phẩm trong cùng một ngành. Trong trường hợp này, Sony coi đối thủ cạ nh tranh là tấ t cả các hãng sả n xuấ t sản phẩm nghe nhìn điện tử.Đối thủ cạnh tranh về công dụng. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh của mình một cách rộng hơn nữa như t ất cả các doanh nghiệp cung ứ ng cùng một dị ch vụ. Trường hợp này, Sony nhận thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất các sản phẩm khác nhau nhưng đều phục vụ nhu cầu nghe nhìn, như các hãng sản xuất máy vi tính hay thiết bị viễn thông có gắn các thiết bị nghe nhìn.Đối thủ cạnh tranh chung. Một doanh nghiệp có thể xem các đối thủ cạnh tranh còn rộng hơn nữa khi các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm tiền của cùng một khách hàng. Như vậy, Sony có thể thấy mình đang cạnh tranh với những công ty sản xuất các sản phẩm dùng lâu bền, như hàng nội thất, xe máy đến những thứ như lương thực, thực phẩm hay ca nhạc, thời trang.1.2. Giải pháp phân tích cạnh tranh của doanh nghiệpMột khi công ty xác định được các đối thủ cạnh tranh quan trọng của mình, nó phải nắm chắc những đặc điểm của họ, đặc biệt là chiến lược, mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu cũng như phản ứng của các đối thủ.1.2.1. Nhận dạng chiến lược của đối thủ cạnh tranhThâm nhập thị trường Sản phẩm hiện có, thị trường hiện tạiVới chiến lược thâm nhập thị trường, đối thủ sẽ tập trung bán nhiều sản phẩm hơn, cung cấp dịch vụ tới nhiều khách hàng hơn trong tập khách hàng hiện tại. Để làm được điều này, đối thủ cần gia tăng sự tin tưởng, trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của họ. Ví dụ như đối thủ tiến hành cải tiến, cập nhật tính năng sản phẩm; gia tăng trải nghiệm dịch vụ của khách hàng… Khách hàng hài lòng và sản phẩm, dịch vụ của đối thủ sẽ tiếp tục thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại.Phát triển thị trường Sản phẩm hiện có, thị trường mớiVới chiến lược phát triển thị trường, đối thủ sẽ cung cấp sản phẩm, dịch vụ đã có tới thị trường mới. Thị trường mới ở đây có thể là:Khu vực mới, quốc gia mới. Ví dụ như vải thiều Việt Nam xuất khẩu ra thị trường châu Âu.Đối tượng khách hàng mới. Ví dụ như máy tính bảng do công ty đối thủ sản xuất trước đây hướng tới đối tượng khách hàng doanh nghiệp. Thời gian tới, đối thủ hướng tới đối tượng khách hàng mới là sinh viên đại học.Điều quan trọng của chiến lược phát triển thị trường là cần xác định rõ thị trường mới có nhu cầu với sản phẩm, dịch vụ của công ty hay không. Mặt khác, cũng cần xác định năng lực công ty có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường mới hay không. Phát triển sản phẩm Sản phẩm mới, thị trường hiện tạiVới chiến lược phát triển sản phẩm, đối thủ sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới hoặc dạng biến thể, cải tiến mới để bán cho khách hàng hiện tại.Ví dụ như trước đây các cây nước nóng lạnh áp dụng công nghệ chip điện tử cũ chỉ có khả năng cung cấp nước ở ngưỡng nhiệt nóng, lạnh không sâu.Hiện nay, các cây nước nóng lạnh áp dụng công nghệ Block có thể giúp cung cấp nước ở ngưỡng nhiệt sâu. Nước nóng ở mức 85 95 độ C. Nước lạnh ở mức 6 12 độ C. Ở ví dụ này, thị trường khách hàng mục tiêu không thay đổi nhưng các nhà sản xuất đã tiến hành phát triển sản phẩm áp dụng công nghệ mới để cạnh tranh.Đa dạng hóa Sản phẩm mới, thị trường mớiVới chiến lược đa dạng hóa, đối thủ sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới để cung cấp cho các khách hàng, thị trường mới. Đây là chiến lược cạnh tranh có độ rủi ro cao và thường chỉ phù hợp với các doanh nghiệp đã có nền tảng, nguồn lực lớn.Ví dụ như VinGroup với nguồn lực tài chính mạnh mẽ có thể phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để cung cấp cho các nhóm đối tượng khách hàng mới. Họ đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ của mình và trở thành tập đoàn đa ngành nghề từ y tế, giáo dục, bán lẻ tới công nghệ thông tin, sản xuất ô tô...1.2.2. Xác định mục tiêu của đối thủSau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ ?Khi phân tích các đối thủ cạ nh tranh, điề u cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều muốn tối đa hóa lợi nhuậ n của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của l ợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận.Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một s ố mục tiêu. Chúng ta cần biết đối thủ c ạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan tr ọng tương đối của khả năng sinh lờ i hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ,...Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác.Một ví dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty Nhật và Mỹ. Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận trước mắt vì các cổ đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiệ n tại của họ, và nếu để mấ t lòng tin của các cổ đông và họ bán cổ phiếu của mình đi thì sẽ làm tăng chi phí vốn của công ty. Các Công ty N hật hoạt động phần l ớn theo mô hình t ối đa hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm cho hơn 100 triệ u người ở một nước N hật nghèo tài nguyên thiên nhiên. Các Công ty N hật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơ n, bởi vì phần lớn vốn vay từ các ngân hàng với mức lãi suất thấp và do vậy trong quá khứ họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận thấp. Chi phí vốn của các công ty N hật thấp hơn nhiề u so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được thờ i gian hoàn vốn lâu hơn. Kết quả là các công ty N hật có thể tính giá thấp hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị tr ường. Điều này cũng có nghĩa là các công ty chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ của mình.Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý và tình trạng tài chính của họ. N ếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được công ty mẹ bao cấp.1.2.3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ Điểm mạnh, điểm yếu là hai yếu tố quan trọng trong nội lực phát triển của đối thủ. Việc đánh giá được chính xác điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ sẽ giúp nhà quản trị marketing dự báo được nguồn lực và khả năng thực hiện mục tiêu của đối thủ.Từ việc xem xét này, nhà quản trị sẽ có cái nhìn soi chiếu để nhìn nhận, khắc phục được điểm yếu của chính doanh nghiệp mình.Các thông tin cần thu thậpĐể xác định điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần thu thập các thông tin về: Tình hình kinh doanh của đối thủ như thị phần, doanh thu, lượng bán, mức lãi, tỷ suất ROI… .Tình hình sản xuất của đối thủ như tồn kho, chi phí sản xuất, đầu tư và dự trữ…Tình hình tiếp thị của đối thủ như quảng bá sản phẩm, chính sách giá, phân phối, truyền thông…Các chỉ tiêu cơ bản phản ánh điểm mạnh điểm yếu của đối thủCó 3 chỉ tiêu cơ bản phản ánh tương đối chính xác điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Đó là:Thị phần là phần thị trường mà đối thủ nắm giữa hay phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêuTrí phần là thị phần về lý trí của khách hàng. Tỷ lệ khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh khi trả lời câu hỏi: hãy nêu tên công ty đầu tiên nghĩ tới khi nhắc đến ngành hàng.Tâm phần là thị phần về tình cảm hay trái tim của khách hàng. Tỷ lệ khách hàng nêu tên đối thủ khi trả lời câu hỏi: hãy nêu tên công ty, thương hiệu muốn mua sản phẩm, sử dụng dịch
Trang 1Giảng viên : … Sinh viên thực hiện :
Trang 2MỞ ĐẦU
Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được cáckhách hàng của mình thôi là chư a đủ để thành công Họ còn phả i am hiểu vềcác đối thủ cạnh tranh củ a mình nữ a, để có thể hoạch định các chiến lượcmarketing cạnh tranh có hiệu quả
Trong vài ba thập kỷ trở l ại đây, sự phát triển doanh nghiệp ngày cànggặp phải sự cạ nh tranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trườngngoài nước Nhiều nền kinh tế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lựclượng thị trường hoạt động Thị trường chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàngrào mậu dịch và thống nhất một đồng tiền chung Euro trong phạm vi hầu hếtcác nước thành viên.Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trườngmới mang tính toàn cầu
Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phả icủng cố khả năng cạnh tranh của mình Họ phải bắt đầu chú ý đế n các đối thủcạnh tranh cũng như các khách hàng mục tiêu của họ
Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhàquản trị marketing phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của kháchhàng mục tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quảhơn đối thủ cạnh tranh Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phùhợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lượccủa các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàngmục tiêu ấy Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiếnlược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí củakhách hàng chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh
Trang 3NỘI DUNG
I NHẬN DẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ GIẢI PHÁP PHÂN TÍCH CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạ nh tranh củamình, bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạ nh tranh tiềm ẩn
Căn cứ vào mức độ thay thế củ a sản phẩm, có thể phân biệt bốn loạiđối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu Một doanh nghiệp có xem đối thủcạnh tranh là các doanh nghiệp khác đưa ra mộ t sản phẩm và các dịch vụtương tự cho cùng một số khách hàng ở mức giá tương tự Ví dụ , Sony cóthể xem Matsushita là đối thủ cạnh tranh của mình như một nhãn hiệu danhtiếng về các sả n phẩ m nghe nhìn điệ n tử, như ng không thấy mình đang cạ
nh tranh với Daewoo
Đối thủ cạnh tranh cùng ngành Một doanh nghiệp có thể xem đối thủcạnh tranh của họ là các doanh nghiệp sản xuất cùng một sản phẩm hay cácloại sả n phẩm trong cùng một ngành Trong trường hợp này, Sony coi đối thủ
cạ nh tranh là tấ t cả các hãng sả n xuấ t sản phẩm nghe nhìn điện tử
Đối thủ cạnh tranh về công dụng Một doanh nghiệp có thể xem đối thủcạnh tranh của mình một cách rộng hơn nữa như t ất cả các doanh nghiệpcung ứ ng cùng một dị ch vụ Trường hợp này, Sony nhận thấy mình đangcạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất các sản phẩm khác nhau nhưng đềuphục vụ nhu cầu nghe nhìn, như các hãng sản xuất máy vi tính hay thiết bịviễn thông có gắn các thiết bị nghe nhìn
Đối thủ cạnh tranh chung Một doanh nghiệp có thể xem các đối thủcạnh tranh còn rộng hơn nữa khi các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếmtiền của cùng một khách hàng Như vậy, Sony có thể thấy mình đang cạnh
Trang 4tranh với những công ty sản xuất các sản phẩm dùng lâu bền, như hàng nộithất, xe máy đến những thứ như lương thực, thực phẩm hay ca nhạc, thờitrang.
1.2 Giải pháp phân tích cạnh tranh của doanh nghiệp
Một khi công ty xác định được các đối thủ cạnh tranh quan trọng củamình, nó phải nắm chắc những đặc điểm của họ, đặc biệt là chiến lược, mụctiêu, điểm mạnh và điểm yếu cũng như phản ứng của các đối thủ
1.2.1 Nhận dạng chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Thâm nhập thị trường - Sản phẩm hiện có, thị trường hiện tại
Với chiến lược thâm nhập thị trường, đối thủ sẽ tập trung bán nhiều sảnphẩm hơn, cung cấp dịch vụ tới nhiều khách hàng hơn trong tập khách hànghiện tại Để làm được điều này, đối thủ cần gia tăng sự tin tưởng, trung thànhcủa khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của họ
Ví dụ như đối thủ tiến hành cải tiến, cập nhật tính năng sản phẩm; giatăng trải nghiệm dịch vụ của khách hàng… Khách hàng hài lòng và sản phẩm,dịch vụ của đối thủ sẽ tiếp tục thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại
Phát triển thị trường - Sản phẩm hiện có, thị trường mới
Với chiến lược phát triển thị trường, đối thủ sẽ cung cấp sản phẩm, dịch
vụ đã có tới thị trường mới Thị trường mới ở đây có thể là:
Khu vực mới, quốc gia mới Ví dụ như vải thiều Việt Nam xuất khẩu rathị trường châu Âu
Đối tượng khách hàng mới Ví dụ như máy tính bảng do công ty đối thủsản xuất trước đây hướng tới đối tượng khách hàng doanh nghiệp Thời giantới, đối thủ hướng tới đối tượng khách hàng mới là sinh viên đại học
Điều quan trọng của chiến lược phát triển thị trường là cần xác định rõthị trường mới có nhu cầu với sản phẩm, dịch vụ của công ty hay không Mặt
Trang 5khác, cũng cần xác định năng lực công ty có thể đáp ứng nhu cầu của thịtrường mới hay không
Phát triển sản phẩm - Sản phẩm mới, thị trường hiện tại
Với chiến lược phát triển sản phẩm, đối thủ sẽ tạo ra các sản phẩm,dịch vụ mới hoặc dạng biến thể, cải tiến mới để bán cho khách hàng hiện tại
Ví dụ như trước đây các cây nước nóng lạnh áp dụng công nghệ chipđiện tử cũ chỉ có khả năng cung cấp nước ở ngưỡng nhiệt nóng, lạnh khôngsâu
Hiện nay, các cây nước nóng lạnh áp dụng công nghệ Block có thể giúpcung cấp nước ở ngưỡng nhiệt sâu Nước nóng ở mức 85 - 95 độ C Nướclạnh ở mức 6 - 12 độ C Ở ví dụ này, thị trường khách hàng mục tiêu khôngthay đổi nhưng các nhà sản xuất đã tiến hành phát triển sản phẩm áp dụngcông nghệ mới để cạnh tranh
Đa dạng hóa - Sản phẩm mới, thị trường mới
Với chiến lược đa dạng hóa, đối thủ sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụmới để cung cấp cho các khách hàng, thị trường mới Đây là chiến lược cạnhtranh có độ rủi ro cao và thường chỉ phù hợp với các doanh nghiệp đã có nềntảng, nguồn lực lớn
Ví dụ như VinGroup với nguồn lực tài chính mạnh mẽ có thể phát triểncác sản phẩm, dịch vụ mới để cung cấp cho các nhóm đối tượng khách hàngmới Họ đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ của mình và trở thành tập đoàn đangành nghề từ y tế, giáo dục, bán lẻ tới công nghệ thông tin, sản xuất ô tô
1.2.2 Xác định mục tiêu của đối thủ
Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cầnphải xem xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thịtrường? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ ?
Trang 6Khi phân tích các đối thủ cạ nh tranh, điề u cảm nhận đầu tiên là cácđối thủ đều muốn tối đa hóa lợi nhuậ n của mình Tuy nhiên, trong vấn đề nàyquan điểm của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của l ợinhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài Hơn nữa, một số doanh nghiệp địnhhướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đahóa lợi nhuận.
Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một s ố mục tiêu.Chúng ta cần biết đối thủ c ạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan tr ọngtương đối của khả năng sinh lờ i hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượngtiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ,
Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biếtđối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ
có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau củacác đối thủ khác
Một ví dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công
ty Nhật và Mỹ Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợinhuận trước mắt vì các cổ đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiệ n tạicủa họ, và nếu để mấ t lòng tin của các cổ đông và họ bán cổ phiếu của mình
đi thì sẽ làm tăng chi phí vốn của công ty Các Công ty N hật hoạt động phần
l ớn theo mô hình t ối đa hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm chohơn 100 triệ u người ở một nước N hật nghèo tài nguyên thiên nhiên CácCông ty N hật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơ n, bởi vì phần lớn vốn vay từcác ngân hàng với mức lãi suất thấp và do vậy trong quá khứ họ sẵn sàngchấp nhận mức lợi nhuận thấp Chi phí vốn của các công ty N hật thấp hơnnhiề u so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu đượcthờ i gian hoàn vốn lâu hơn Kết quả là các công ty N hật có thể tính giá thấphơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị tr ường Điều này cũng có nghĩa
Trang 7là các công ty chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ củamình.
Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách
có hệ thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộmáy quản lý và tình trạng tài chính của họ N ếu đối thủ là một bộ phận củamột doanh nghiệp lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động đểphát triển hoặc kiếm tiền hay được công ty mẹ bao cấp
1.2.3 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
Điểm mạnh, điểm yếu là hai yếu tố quan trọng trong nội lực phát triểncủa đối thủ Việc đánh giá được chính xác điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
sẽ giúp nhà quản trị marketing dự báo được nguồn lực và khả năng thực hiệnmục tiêu của đối thủ
Từ việc xem xét này, nhà quản trị sẽ có cái nhìn soi chiếu để nhìn nhận,khắc phục được điểm yếu của chính doanh nghiệp mình
Các thông tin cần thu thập
Để xác định điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần thu thập cácthông tin về:
Tình hình kinh doanh của đối thủ như thị phần, doanh thu, lượng bán,mức lãi, tỷ suất ROI…
Tình hình sản xuất của đối thủ như tồn kho, chi phí sản xuất, đầu tư và
dự trữ…
Tình hình tiếp thị của đối thủ như quảng bá sản phẩm, chính sách giá,phân phối, truyền thông…
Các chỉ tiêu cơ bản phản ánh điểm mạnh điểm yếu của đối thủ
Có 3 chỉ tiêu cơ bản phản ánh tương đối chính xác điểm mạnh, điểmyếu của đối thủ cạnh tranh Đó là:
Trang 8Thị phần là phần thị trường mà đối thủ nắm giữa hay phần khối lượngbán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
Trí phần là thị phần về lý trí của khách hàng Tỷ lệ khách hàng nêu tênđối thủ cạnh tranh khi trả lời câu hỏi: hãy nêu tên công ty đầu tiên nghĩ tới khinhắc đến ngành hàng
Tâm phần là thị phần về tình cảm hay trái tim của khách hàng Tỷ lệkhách hàng nêu tên đối thủ khi trả lời câu hỏi: hãy nêu tên công ty, thươnghiệu muốn mua sản phẩm, sử dụng dịch
1.2.4 Đánh giá các phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Dựa trên các thông tin thu thập được từ đối thủ, nên tiến hành đánh giácác phản ứng của đối thủ và đưa ra các cách ứng phó cho doanh nghiệp củamình Có thể phân chia phản ứng của đối thủ cạnh tranh thành 5 loại như sau:
Điềm tĩnh
Đối thủ không có phản ứng nhanh, mạnh trước các hoạt động cạnhtranh Đối thủ điềm tĩnh có thể là do:
Tin tưởng lòng trung thành của khách hàng
Không phát hiện ra chiến lược cạnh tranh của đối thủ
Không đủ khả năng phản ứng trước chiến lược cạnh tranh của đối thủChưa có ý tưởng về chiến lược ứng phó mới nên chưa vội phản ứng
Trang 9Đối thủ chỉ phản ứng với những kiểu tấn công, cạnh tranh nhất định.Còn với các thay đổi, cạnh tranh họ không quan tâm, họ sẽ không có phảnứng.
Ví dụ: Apple không cạnh tranh về giá bán ra các sản phẩm IPhone Khicác đối thủ cạnh tranh giảm giá sản phẩm, họ có thể không cần đưa ra phảnứng nào Nhưng họ coi chất lượng sản phẩm và khả năng đưa ra thị trườngsản phẩm mới là cơ sở thành công của họ
Khi đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm mới, họ sẽ phản ứng bằngcách cải tiến và ra mắt sản phẩm có độ hoàn thiện cao để cạnh tranh với đốithủ
Đối thủ có những phản ứng khó lường trước được trước sự cạnh tranh
Họ có khả năng dự đoán, phản ứng nhanh nhạy, nắm bắt được các chiến lượccủa đối thủ
Các đối thủ khôn ngoan thường có những chiến lược bất ngờ, thu hútđược đa số sự chú ý của khách hàng nhưng đôi khi các doanh nghiệp khác lạithờ ơ
Ngược lại, họ có khả năng vô hiệu hóa chiến lược của các đối thủ cạnhtranh
Trang 10II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT PHÁT
2.1 Giới thiệu công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Phát
2.1.1 Chức năng nhiệm vụ của công ty
Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt Phát
(Viet Phat production and trading JSC)
Tên giao dịch viết tắt: Vietphat.,JSC
Trụ sở công ty: Số 10/219 Nguyễn Ngọc Nại- Hà Nội
Điện thoại: (04)5657748 – 5657750
Telefax: (04)5650280
Chi nhánh trong nước: Tại Đà Nẵng - TP Hồ Chí Minh
Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Việt Phát thuộc tổng công ty
cơ khí xây dựng (Coma ) Bộ xây dựng đóng trên địa bàn xã Huy Nỗ - ĐôngAnh – Hà Nội Công ty được thành lập theo quyết định số : 5685/ QĐ-UBngày 4/2/1995 trên cơ sở tổ chức lại Ban quản lý dự án sản xuất phụ kiện,thiết bị, nguyên vật liệu cho các công ty và các toà nhà được xây dựng trênđịa bàn Thành phố Hà Nội – là một đơn vị thành viên của tổng công ty Cơ khí
là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Cơ Khí xây dựng hạch toán độclập, có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định, cócon dấu, tài sản, tài khoản mở tại các ngân hàng theo quy định của nhà nước.Được tổ chức và hoạt động theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công
ty cơ khí Xây Dựng đó được Bộ trưởng Bộ Xây Dựng phê chuẩn theo điều lệCông ty do Hội đông quản trị Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng phê chuẩn
Căn cứ Nghị định số 28/CP ngày 7/5/1996 về việc chuyển một sốdoanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần
Trang 11Điều1- Phê duyệt phương án cổ phần hoá doanh nghiệp của Công tysản xuất thiết bị xây dựng Việt Phát
Cơ cấu vốn điều lệ:
Vốn điều lệ công ty cổ phần : 12.000.000.000 đồng
+ Tỷ lệ cổ phần Nhà nước: 1.000.000.000 vốn Điều lệ + Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong doanh nghiệp: 4.800.000.000 đồng vốn Điều lệ
+Tỷ lệ cổ phần bán cho các đối tượng ngoài doanh nghiệp:
vụ công trình xây dựng
Mục tiêu của công ty là sản xuất và phát triển kinh doanh đa ngànhtrên nền tảng máy phục vụ xây dựng Công ty hoạt động kinh doanh hầu hếttrên các thị trường trọng điểm của lãnh thổ Viêt Nam Các lĩnh vực chủ yếucủa công ty như sau:
+Thiết kế, chế tạo sản xuất vận thăng lồng, máy trộn bê tông, cốp pha,giáo chống, máy cắt, xe nâng hàng, máy cắt thuỷ lực…
+ Kinh doanh xuất nhập khẩu máy xây dựng từ Hàn Quốc
Trang 12+ Xây dựng và lắp ráp các máy móc phục vụ công trình
+ Nhận thiết kế xây dựng công trình
Bên cạnh các chức năng trên, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của nhànước giao, công ty còn có nhiệm vụ cân đối sản phẩm máy xây dựng trongnước với nhu cầu tiêu dùng, kết hợp nhập khẩu các máy móc trong nước chuasản xuất được dể bình ổn giá cả thị trường, phát triển vốn, tăng nguồn thu chongân sách nhà nước, tạo việc làm và đảm bảo đời sống nguời lao động đồngthời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty
Sơ đồ 1: Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty
( Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần sản xuất và thương mại Việt
Phát)
Ưu điểm và nhược điểm của bộ máy quản lý trên là:
Trang 13+ Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung
+ Giảm sự phối hợp chức năng
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Là một doanh nghiệp cổ phần hoá từ doanh nghiệp Công ty trực thuộc
Bộ xây dựng chuyên sản xuất các loại máy xây dựng bao gồm các loại kích
cỡ và chủng loại khác nhau Hiện nay do tình trạng khan hiếm nguồn nguyênvật liệu chất lượng, giá cả nguyên vật liệu để sản xuất ngày càng tăng trongkhi đó giá máy xây dựng lại không tăng vì vậy Công ty đang cố gắng áp dụngcác biện pháp kỹ thuật để giảm chi phí sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩmvới chất lượng đạt tiêu chuẩn để tạo khả khả năng cạnh tranh của sản phẩmtrên thị trường Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong một số nămgần đây là tương đối khả quan điều đó được thể hiện ở bảng dưới đây:
Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
Trang 14tỉ vào khoảng 5,84% Năm 2020 tăng so với 2019 là 47.052 tỉ vào khoảng10.44% Lợi nhuận của Công ty tăng góp phần tăng nguồn thu cho Ngân sách