Đàm phán trong kinh doanh đề tài đàm phán thương vụ mua lại thương hiệu phở 24 của công ty cổ phần việt thái quốc tế

Untitled TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT KHOA KINH TẾ BÀI TIỂU LUẬN MÔN HỌC ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH ĐỀ TÀI ĐÀM PHÁN THƯƠNG VỤ MUA LẠI THƯƠNG HIỆU PHỞ 24 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT THÁI QUỐC TẾ Bình Dương,[.]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 2.1.1 Logo thương hiệu Phở 24 7

2 Hình 2.1.2 Ông David Thái - Tổng Giám đốc Công ty Việt

DANH MỤC BẢNG

STT Ký hiệu Tên bảng Số trang

1 Bảng 2.2 Bảng phân tích ma trận SWOT của Tập đoàn Việt

2 Bảng 2.5 Phân tích chiến lược và chiến thuật của Tập đoàn

MỤC LỤC

PHẦN A/ MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Nguồn dữ liệu 2

PHẦN B/ NỘI DUNG 3

Chương 1 Cơ sở lý thuyết 3

1.1 Khái niệm đàm phán 3

1.2 Đặc điểm của đàm phán 3

1.3 Nguyên tắc đàm phán 3

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới đàm phán 4

1.5 Phong cách đàm phán 4

1.6 Các chiến lược đàm phán 5

1.7 Chiến thuật đàm phán 6

Chương 2 Tình huống đàm phán thương vụ mua lại thương hiệu Phở 24 của Công ty Cổ phần Việt Thái Quốc Tế 7

2.1 Giới thiệu tình huống 7

2.2 Đánh giá tình hình 8

2.3 Mục tiêu đàm phán 10

2.4 Chuẩn bị nhân sự 10

2.5 Lựa chọn chiến lược và chiến thuật 11

2.6 Phương án đàm phán 12

2.7 Giai đoạn đàm phán 12

2.8 Biên bản hợp đồng 16

Chương 3 Kết quả đàm phán với Công ty Phở 24 19

3.1 Giai đoạn kết thúc 19

3.2 Giai đoạn rút kinh nghiệm 19

Chương 4 Những kiến nghị, giải pháp và bài học rút ra 20

4.1 Những kiến nghị và giải pháp 20

4.2 Bài học rút ra 21

C/ KẾT LUẬN 23

TÀI LIỆU THAM KHẢO 24

PHẦN A/ MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đàm phán là một kĩ năng cần thiết không chỉ trong các cuộc đàm phán kinhdoanh để hợp tác làm ăn mà còn xuất hiện rất nhiều trong cuộc sống hàng ngày Khiphải đối mặt với những cuộc đàm phán, ta sẽ có những câu hỏi như làm thế nào đểthắng trong cuộc đàm phán, đàm phán cần có kĩ năng gì? Các kĩ năng trong đàmphán có rất nhiều và chúng được rèn luyện từ những cuộc đàm phán với nhau, dùthành công hay thất bại ta đều có thể rút ra những bài học và kinh nghiệm từ cuộcđàm phán đó để tiếp tục học hỏi, phát triển bản thân cho những cuộc đàm phán tiếptheo

Một trong những thương vụ đàm phán nổi bật và đáng học hỏi nhất trongnhững năm qua là thương vụ mua lại thương hiệu Phở 24 của công ty Việt TháiQuốc Tế Chớp thời cơ ngay khi Phở 24 đang có dấu hiệu xuống dốc nhưng vẫn cònđem lại nhiều giá trị thương mại Đánh vào điểm yếu là thiếu nguồn tài chính lớn đểnâng cấp hệ thống cửa hàng và quảng bá, đầu tư cùng một loạt điểm yếu khác,giúp tăng khả năng đàm phán thành công Thương vụ mua bán này có thể nói là 2bên cùng có lợi, công ty Việt Thái Quốc Tế sở hữu được nhãn hiệu nổi tiếng lâu đờicủa Phở 24, đồng thời giúp đỡ Phở 24 giải quyết những khó khăn mà thương hiệunày gặp phải

Từ những lý do trên, đề tài: “Đàm phán thương vụ mua lại thương hiệu Phở 24 của Công ty Cổ phần Việt Thái Quốc Tế” được tạo ra để nghiên cứu sâu

hơn vào những chi tiết từ thương vụ đàm phán này Từ đó rút ra được những bài họckinh nghiệm cho các cuộc đàm phán khác

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung: Đàm phán thương vụ mua lại thương hiệu Phở 24 của Công ty

Cổ phần Việt Thái Quốc Tế

- Mục tiêu cụ thể:

Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết trong đàm phán

Đánh giá thực trạng đàm phán nhượng quyền thương hiệu Phở 24

Xác định những thuận lợi, khó khăn và nguyên nhân khi đàm phán.

Đề xuất những biện pháp khắc phục mặt hạn chế trong đàm phán nhượngquyền thương hiệu và rút ra bài học

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đàm phán về việc nhượng quyền thương hiệu Phở 24.

- Phạm vi nghiên cứu: Cuộc đàm phán giữa thương hiệu chuỗi nhà hàng Phở 24

thuộc Tập đoàn An Nam Group và Công ty Cổ phần Việt Thái Quốc Tế

4 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập thông tin

- Tổng hợp và phân tích dữ liệu

5 Nguồn dữ liệu

- Nguồn dữ liệu sơ cấp: các dữ liệu thu được sau buổi thực hành đàm phán

- Nguồn dữ liệu thứ cấp: dữ liệu trên Internet, trong sách và slide bài giảng mônĐàm phán trong kinh doanh

PHẦN B/ NỘI DUNG Chương 1 Cơ sở lý thuyết

1.1 Khái niệm đàm phán

Theo quan điểm của GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân & Th.S Kim Ngọc

Đạt:“Đàm phán là hành vi và quá trình, mà trong đó hai hay nhiều bên tiến hành

thương lượng, thảo luận về các mối quan tâm chung và những quan điểm còn bất đồng, để đi đến một thỏa thuận thống nhất”

Hay theo (Roger Fisher & William Ury,1991): “Đàm phán là phương tiện cơ

bản để đạt được cái mà ta mong muốn từ người khác Đó là quá trình giao tiếp có

đi có lại được thiết kế nhằm đạt được thỏa thuận trong khi giữa ta và phía bên kia

có những quyền lợi có thể chia sẻ và những quyền lợi đối kháng”

1.2 Đặc điểm của đàm phán

Đàm phán không đơn thuần là quá trình theo đuổi nhu cầu lợi ích riêng lẻcủa một bên mà là quá trình đôi bên cuối cùng đều đạt được sự thống nhất thôngqua việc không ngừng điều chỉnh nhu cầu của mình

Đàm phán không phải là sự lựa chọn đơn giản giữa hai khái niệm “hợp tác”hay “xung đột” mà là sự thống nhất giữa hai mặt mâu thuẫn đó

Đàm phán không phải là sự thỏa mãn lợi ích của một bên một cách vô hạnchế mà sẽ có giới hạn lợi ích nhất định

1.3 Nguyên tắc đàm phán

Đàm phán là một việc tự nguyện, theo nghĩa bất cứ bên nào cũng có thể thoáilui hay từ chối tham dự đàm phán vào bất cứ lúc nào Đàm phán chỉ có thể bắt đầukhi ít nhất có một bên muốn thay đổi thỏa thuận hiện tại và tin rằng có thể đạt đượcmột thỏa thuận mới thỏa mãn cả đôi bên

Chỉ xảy ra đàm phán khi các bên hiểu rằng: sự việc chỉ được quyết định khi

có thỏa thuận chung, còn nếu sự việc có thể quyết định đơn phương bởi một bên thì không cần xảy ra đàm phán

Thời gian là một trong những yếu tố quyết định trong đàm phán Thời gian

có ảnh hưởng to lớn đến tình hình đàm phán và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả

cuối cùng của đàm phán Một cuộc đàm phán được coi là thành công không cónghĩa là phải giành thắng lợi bằng mọi giá mà là đạt được điều mà cả hai bên đềumong muốn Phẩm chất, năng lực, kỹ năng, thái độ và tình cảm của những ngườingồi trên bàn đàm phán có ảnh hưởng quyết định đến tiến trình đàm phán

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới đàm phán

Các yếu tố cơ sở: Các mục tiêu, môi trường, vị thế của các bên trên thị trường,bên thứ ba, kỹ năng và kinh nghiệm của các bên

Bầu không khí đàm phán: Xung đột và hợp tác giữa các bên, ưu thế và sự lệthuộc của bên này đối với bên kia, kỳ vọng của các bên tham gia

Các yếu tố văn hóa - xã hội: Thời gian, ý thực hệ của các bên tham gia, cáchgiao tiếp, ý nghĩa của các quan hệ cá nhân

Các yếu tố chiến lược: Cách trình bày chiến lược, các chiến lược sử dụng,cách ra quyết định, các tác nhân

Các yếu tố khác: Bộ máy quan liêu, luật lệ và chính phủ, nhiều loại đồng tiền,lạm phát,

1.5 Phong cách đàm phán

Có 5 phong cách đàm phán trong kinh doanh:

- Phong cách hợp tác: Có thiện ý, giải quyết xung đột và giữ được quan hệ cánhân, đảm bảo cả 2 bên đều đạt được mục đích của mình Cách giải quyết mangtính cộng tác mà nó đòi hỏi cả 2 bên đều giữ quan điểm “thắng - thắng”, tuy nhiên

nó cũng đòi hỏi thời gian, nghị lực và sáng tạo

- Phong cách nhượng bộ, thỏa hiệp: Khi nhận thấy không thể để đạt được kếtquả “thắng - thắng”, người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏthắng lợi và một phần nhỏ thua thiệt, cả 2 đều liên quan đến mục tiêu và quan hệcủa các bên, theo quan điểm “thắng ít - thua ít”

- Phong cách cạnh tranh: Nắm được những bước cần thiết và đảm bảo thỏamãn được mục đích cá nhân, cho dù tiêu phí mối quan hệ Người đàm phán sử dụngbất cứ sức mạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin là đúnghoặc cố gắng thắng

- Phong cách né tránh: Không dứt khoát và không hợp tác, không bày tỏ mongmuốn và trì hoãn giải quyết vấn đề Bên tham gia đàm phán né tránh vấn đề, khôngbộc lộ mục tiêu, ý định và không tỏ rõ thái độ

- Phong cách chấp nhận: Chấp nhận là thỏa mãn các yêu cầu của đối tác, khimục đích thiết lập các quan hệ lâu dài là quan trọng, ta tạm thời chấp nhận để pháttriển quan hệ, tạo môi trường tốt, gây dựng niềm tin và quan hệ lâu dài

1.6 Các chiến lược đàm phán

Theo Roger Fisher & William Ury có thể chia đàm phán làm 3 kiểu chính:

 Đàm phán theo kiểu mềm (Hữu nghị): Người đàm phán cố gắng tránh xung đột,

dễ dàng chịu nhượng bộ, nhằm đạt được thỏa thuận và giữ gìn mối quan hệ giữađôi bên

• Bước 1: Đưa ra đề nghị

• Bước 2: Tin cậy đối tác

• Bước 3: Chịu nhượng bộ

• Bước 4: Giữ gìn mối quan hệ thân thiết (Tránh đối lập nhằm đạt được thỏa thuận)

 Đàm phán theo kiểu cứng (Hard negotiation): Người đàm phán đưa ra lập

trường hết sức cứng rắn rồi tìm mọi cách bảo vệ lập trường của mình sao cho đèbẹp đối phương Nếu thu được thắng lợi thì đó là thắng lợi bên ngoài, nếukhông thu được thắng lợi thì họ sẽ làm mất đi mối quan hệ, mất đi đối tác

 Đàm phán theo nguyên tắc hay đàm phán theo nội dung:

• Con người: Tách con người ra khỏi vấn đề

• Đối với người: Ôn hòa

• Đối với việc: Cứng rắn

• Lợi ích: Tập trung vào lợi ích đôi bên

• Phương án: Cần đưa ra các phương án khác nhau để lựa chọn, thay thế

• Tiêu chuẩn: Khách quan và khoa học

Tóm lại, có rất nhiều kiểu đàm phán, kiểu mềm, kiểu cứng, kiểu “nguyêntắc”, là những kiểu đàm phán điển hình trong kinh doanh Trong thực tế cần phảibiết linh hoạt, tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể mà vận dụng những kiểu đàm phán cụ

thể, thích hợp thì mới mang lại hiệu quả cao Nhưng “cứng” quá hoặc “mềm” quáđều không tốt, đàm phán theo kiểu “nguyên tắc” là kiểu có nhiều ưu thế hơn cả, nênhiện được nhiều công ty trên khắp thế giới nghiên cứu, áp dụng

1.7 Chiến thuật đàm phán

 Chiến thuật địa điểm đàm phán:

+ Đàm phán chủ trường: được tiến hành tại văn phòng của mình

+ Đàm phán khách trường: Đàm phán tiến hành tại cơ sở của khách hàng

+ Đàm phán ở địa điểm trung lập

 Chiến thuật, thời gian đàm phán:

+ Cần có thời gian để giải lao

+ Thời gian trống cho phép trưởng đoàn và chuyên gia có ý kiến tham mưu haytrưởng đoàn hai bên tham khảo ý kiến của nhau

+ Chú ý về tập quán về thời gian làm việc ở mỗi nơi

+ Hiệu quả làm việc của con người thay đổi theo thời gian và nhiệt độ, thời tiết

 Chiến thuật thái độ đàm phán:

+ Thái độ đơn giản và thẳng thắn, thái độ thờ ơ, xa lánh

+ Thái độ gây sức ép và cương quyết

Chương 2 Tình huống đàm phán thương vụ mua lại thương hiệu Phở 24 của Công ty Cổ phần Việt Thái Quốc Tế

2.1 Giới thiệu tình huống

Vào lúc 14 giờ 30 phút, hai công ty gặp nhau tại phòng họp của Phở 24 Quacuộc trao đổi trước đó trên Microsoft Team do dịch bệnh Covid-19 diễn ra rất phứctạp, hôm nay hai bên gặp nhau để bàn về vấn đề cuối cùng đó là việc nhượng quyềnthương hiệu chuỗi nhà hàng Phở 24 thuộc Tập đoàn An Nam Group cho Công ty Cổphần Việt Thái Quốc Tế

Hình 2.1.1 Logo thương hiệu Phở 24

Đối tác nhượng quyền là Phở 24 đã có dấu hiệu đi xuống trước thời điểm bịthâu tóm Lúc đó, các cửa hàng trong nước đuối sức, mặc dù cách phục vụ cũng nhưchất lượng món ăn vẫn được bảo đảm Bên cạnh đó, Phở 24 còn bộc lộ rõ nhưngyếu điểm của hệ thống nhượng quyền Khi gia tăng quy mô hoạt động, thách thứctrong quản trị chất lượng cũng tăng theo Hình thức này đòi hỏi phải kiểm tra liêntục và nếu bên nhận nhượng quyền không đáp ứng được các tiêu chuẩn kiểm soátbắt buộc của bên nhượng quyền thì phải kết thúc hợp đồng, nếu không muốn đánhmất hình ảnh thương hiệu Phở 24 lại còn “rơi” vào đúng thời điểm sắp thoái vốncủa Quỹ đầu tư VinaCapital Theo thông lệ, các quỹ đầu tư thường thoái vốn tạicông ty liên kết sau 5 năm rót vốn Những nguyên nhân khác có thể kể đến chính là

lỗ hổng quản trị hệ thống và Phở 24 gặp nhiều khó khăn khi cạnh tranh với hàngloạt thương hiệu đồ ăn nhanh có tiếng ồ ạt đổ vào Việt Nam như KFC, Lotte, Bên được nhượng quyền là Tập đoàn Việt Thái được ông David Thái thànhlập năm 2002 với hai cửa hàng Highlands Coffee ở Hà Nội và Tp.HCM, sau đó pháttriển gần 100 cửa hàng trên 6 tỉnh thành Ông rất thành công với thương hiệu cà phê

rang xay đóng gói Highlands Coffee và khẳng định vị trí hàng đầu trong mô hìnhnhượng quyền thương hiệu đồ uống tại Việt Nam.

Hình 2.1.2 Ông David Thái - Tổng Giám đốc Công ty Việt Thái Quốc Tế

2.2 Đánh giá tình hình



 Đánh giá tình hình của thương hiệu Phở 24

- Phở 24 đã có dấu hiệu đi xuống trước thời điểm bị mua lại cổ phần từ Tậpđoàn Việt Thái Lúc đó, các cửa hàng trong nước đuối sức, mặc dù cách phục vụcũng như chất lượng món ăn vẫn được bảo đảm

- Phở 24 đã bộc lộ rõ nhưng yếu điểm của hệ thống nhượng quyền Khi gia tăng quy

mô hoạt động, thách thức trong quản trị chất lượng cũng tăng theo Hình thức nàyđòi hỏi phải kiểm tra liên tục và nếu bên nhận nhượng quyền không đáp ứng đượccác tiêu chuẩn kiểm soát bắt buộc của bên nhượng quyền thì phải kết thúc hợpđồng, nếu không muốn đánh mất hình ảnh thương hiệu

- Sau 11 tháng đàm phán và cân nhắc, vấn đề lớn nhất khiến ông Trung quyếtđịnh bán Phở 24 chính là tài chính để nâng cấp hệ thống cửa hàng, đẩy mạnh quảng

bá cũng như đầu tư vào nhiều dự án tại thị trường quốc tế Trong khi đó ông Trungtránh vay vốn ngân hàng, công ty lại đang rơi vào thời điểm sắp thoái vốn của Quỹđầu tư VinaCapital

- Phở 24 có nhiều lỗ hổng quản trị hệ thống và gặp nhiều khó khăn khi cạnhtranh với hàng loạt thương hiệu đồ ăn nhanh có tiếng ồ ạt đổ vào Việt Nam nhưKFC, Lotte,

- Thông tin quảng cáo về Phở 24 trên website chính thức còn chưa được phongphú, hình ảnh giới thiệu về cửa hàng, sản phẩm rất ít, không có bảng giá tham khảokhiến người xem không thể có căn cứ so sánh với các thương hiệu khác Đây là mộttrở ngại lớn cho Phở 24 trong việc quảng bá hình ảnh đến người tiêu dùng và đối tácnhượng quyền.

- Phở 24 còn bị vướng phải một trở ngại lớn bởi chính cái tên của nó Cáchãng thức ăn nhanh khác như KFC, Lotteria có thể mở rộng thực đơn, đa dạnghóa hoặc địa phương hóa các sản phẩm của họ một cách dễ dàng để thu hút thựckhách, làm hài lòng khẩu vị của người dân bản địa một cách đơn giản Bản thân cáitên là “Phở” nên khi đa dạng hóa thực đơn ra thành bún, hủ tiếu, cơm, sẽ rất dễlàm mất đi bản sắc thương hiệu của chính mình

 Phân tích mô hình SWOT của Tập đoàn Việt Thái

Điểm mạnh

(S)

Tổng Giám đốc Công ty Việt Thái Quốc Tế - ông David Thái làViệt kiều đầu tiên đăng ký thành lập công ty tư nhân trong nước.Ông rất thành công với thương hiệu cà phê rang xay đóng góiHighlands Coffee và khẳng định vị trí hàng đầu trong mô hìnhnhượng quyền thương hiệu đồ uống tại Việt Nam Tuy thành lậpvới chỉ hai cửa hàng Highlands Coffee ở Hà Nội và Tp.HCMnhưng sau đó đã phát triển gần 100 cửa hàng trên 6 tỉnh thành.Với sứ mệnh đem lại những gì tốt đẹp nhất của thế giới tới ViệtNam và những gì tốt đẹp nhất của Việt Nam ra thế giới, ViệtThái đẩy mạnh các hoạt động liên quan tới phong cách kháchhàng, tham gia phân phối sản phẩm của các thương hiệu tiêudùng hàng đầu thế giới

Nhiều đối tác nhượng quyền nhận thấy lợi ích khi kinh doanhmột món ăn truyền thống của Việt Nam, họ có đủ khả năng về tàichính và sẵn sàng mua lại Phở 24 Khi chọn lựa đối tác để

Điểm yếu (W)

độ quan tâm đến lĩnh vực mà Phở 24 kinh doanh, kiến thức vàkinh nghiệm tham gia nhượng quyền của đối tác, tình hình kinh

tế - xã hội ở khu vực của đối tác, sau đó mới đi đến quyết định

có nên hợp tác nhượng quyền hay không

Thương hiệu Phở 24 từng một thời nổi tiếng trên các mặt báonước ngoài với những câu chuyện thành công về chủ sở hữu cũ

là ông Lý Quý Trung, góp phần tạo nên một dấu ấn đặc biệt vềPhở 24 trong lòng người tiêu dùng Bên được nhượng quyền làTập đoàn Việt Thái sẽ có áp lực lớn khi phải giữ gìn và phát huytốt hình ảnh thương hiệu

Khi nhận quyền, việc mở rộng quy mô có thể xảy ra sự bất đồng,không thống nhất về chất lượng các cửa hàng, hình ảnh thươnghiệu bị mất đi, giảm uy tín của doanh nghiệp trên thị trường

Cơ hội (O)

Phở 24 đang “rơi” vào đúng thời điểm sắp thoái vốn của Quỹđầu tư VinaCapital, lại đang cạnh tranh với các thương hiệu đồ

ăn nước ngoài ở Việt Nam, Tập đoàn Việt Thái có thể đàm phán

và đưa ra mức giá có lợi nhất cho mình

Thách thức

(T)

Bên nhận nhượng quyền là Tập đoàn Việt Thái nếu không đápứng được các tiêu chuẩn kiểm soát bắt buộc của bên nhượngquyền là Phở 24 thì có thể sẽ phải kết thúc hợp đồng, nếu khôngmuốn đánh mất hình ảnh thương hiệu

Bảng 2.2 Bảng phân tích ma trận SWOT của Tập đoàn Việt Thái

2.3 Mục tiêu đàm phán

Phở 24 chỉ hoạt động đạt hiệu quả cao nhất khi quá trình nhượng quyền đượcbên ông Lý Quý Trung triển khai có hiệu quả Việc đào tạo và hướng dẫn chủ quánphở nhượng quyền mới thật sự là một khó khăn lớn vì họ vừa là chủ đầu tư, vừa làđối tác và thường thì không có nhiều thời gian như nhân viên Mục tiêu của cuộcđàm phán này vừa là đưa ra một mức giá mua lại phù hợp, vừa là việc đạt được sựthỏa thuận về xây dựng hệ thống quản lí kiểm soát chặt chẽ sau nhượng quyền