Tăng cường liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản

Tăng cường liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản

T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA KINH TE NGOẠI THƯƠNG

41F - KTNT ThS Phạm Thu Hương

H à Nội, tháng l i / 2006

MỤC LỤC

C H Ư Ơ N G ì: M Ộ T số LÝ LUẬN V Ề LIÊN K Ế T C H I Ế N L ư ợ c Ì

ì KHÁI NIỆM VÀ VAI T R Ò CỦA LIÊN KÉT CHIẾN L ư ợ c Ì

Ì Khái niệm về liên kết chiến lược Ì

2 Vai trò của liên kết chiến lược 2

n NHỮNG HỌC THUYẾT LẰM NẾN TẢNG CHO LÝ LUẬN VỀ LIÊN KẾT

Ì Học thuyết về chi phí giao dịch (Transaction cost theory - TCT) 4

2 Học thuyết về nguồn lực ( Resource- based theory - RBT ) 5

3 Học thuyết về hệ thớng ( Network theory- NT) 6

4 Những nguyên lý cơ bản của các học thuyết và sự liên quan của

chúng tới liên kết chiến lược 9

5 Những nghiên cứu về " Sự khác biệt về văn hoa " 10

HI M Ó T SỐ LÝ LUẬN VỀ LIÊN KẾT CHIẾN LƯỢC 12

Ì Những động cơ tạo nên liên kết chiến lược 12

2 Lựa chọn đới tác liên kết chiến lược 15

3 Các hình thức liên kết chiến lược 16

4 Quản lý liên kết chiến lược 17

5 Sự tương đồng và khác biệt về văn hóa trong liên kết chiến lược 20

IV BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA T Ư MỘT s ố LIÊN KẾT CHIẾN LƯỢC 21

Ì Nhật Bản-Pháp ( Nissan Motors ) 21

2 Việt Nam- Mỹ (Golden Paciíic Group) 22

3 Việt Nan Anh (BP Petco) 25

C H Ư Ơ N G 2: T H Ụ C TRẠNG LIÊN K Ế T C H I Ế N L Ư Ợ C G I Ữ A DOANH

NGHIỆP V I Ệ T N A M V À DOANH NGHIỆP N H Ậ T B Á N 28

ì Sự HÌNH T H À N H VÀ PHÁT TRIỂN QUAN H Ệ T H Ư Ơ N G M Ạ I VIỆT

li THỰC TRẠNG LIÊN KẾT CHIẾN L ư ợ c GIỮA DOANH NGHIỆP VIỆT

NAM V À DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN 33

1 Những động cơ tạo nên liên kết chiến lược lược giữa doanh nghiệp

Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản 33

1.1 Đối với các doanh nghiệp Nhật Bản ỉ3

1.2 Đói với các doanh nghiệp Việt Nam 40

2 Tiêu chí, cách thức lựa chọn đối tác và hình thức liên kết chiến

lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản 41

3.2 Cơ ché quàn lý liên kết chiến lươc giữa doanh nghiệp Việt

Nam và doanh nghiệp Nhật Bẩn 48

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình quản lý liên kết

4 Sự tương đồng và khác biệt về văn hoa trong liên kết chiến lược

giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bán 53

4.1 Sự tương đồng về văn hoa kinh doanh 54

4.2 Sự khác biệt về văn hoa kinh doanh 58

HI - Đ Á N H GIÁ THỰC TRẠNG LIÊN KẾT CHIẾN L Ư Ợ C GIỮA DOANH

NGHIỆP VIỆT NAM V À DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN 60

Ì Những kết quả đạt được 60

2 Những tồn tại và nguyên nhân 66

2.1 Môi trường độu tư 66

2.2 Lựa chọn đối tác liên kết chiến lược 1)7

2.3 Nũng lực quản lý liền kết chiến lược của Việt Nam nói chung

2.4 Chất ÌKỢHiỊ Iií>nồtì lực lao độniỊ f)S

2.6 Thuế thu nhập cá nhân cao đã hạn chế phùn nào lợi thê vi

ỊỊÌá công nhân rẻ :

C H Ư Ơ N G IU: M Ộ T số G I Ả I P H Á P N H Ằ M T Ă N G C Ư Ờ N G LIÊN KẾT

C H I Ế N L Ư Ợ C G I Ữ A DOANH NGHIỆP V I Ệ T N A M V À DOANH N G H I Ệ P

N H Ậ T B Ả N 71

ì D ự B Á O (ĐỊNH HƯỚNG) s ự PHÁT TRIỂN CỦA LIÊN KẾT CHIÊN L ư ợ c

GIỮA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TRONG

T Ư Ơ N G LAI 71

li QUAN ĐIỂM CỦA N H À NƯỚC VIỆT NAM VỀ HỢP T Á C T H Ư Ơ N G MẠI

GIỮA VIỆT NAM VÀ NHẬT BẢN 73

UI M Ộ T SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẢNG CƯỜNG LIÊN KẾT CHIÊN L ư ợ c

GIỮA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN 75

/ / Tạo môi trường chính trị ổn định 75

1.2 Minh bạch và hoàn thiện hệ thống chính sách-pháp luật đế tăng

cường thu hút các doanh nghiệp Nhật Bản 76

1.3 Tạo môi trường kinh tê phát triển ổn định 77

1.4 Xây dựng và phát triền hệ thống cơ sở hạ táng và các ngành cóiìíị

nghiệp phụ trợ 79

/ 5 Đổi mới và đẩy mạnh công tác vận đọng, xúc tiến liên kết chiến

lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản 82

1.6 Nâng cao hiệu lực quản lý của Nhà nước 85

1.7 Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triền con người về mọi mặt .88

2.1 Lựa chọn đối tác phù hợp 88

2.2 Lựa chọn hình thức liên kết phù hợp 90

2.3 Nâng cao trình đọ quản lý liên kết chiến lược 91

2.4 Giải quyết vấn đề mâu thuẫn về văn hoa 93

LỜI M Ở Đ Ẩ U Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập kinh tế quốc tế nói chung và hội nhập kinh tế khu vực nói

riêng là một xu thế tất yếu và là một yêu cầu khách quan đôi với tất cà các quốc gia trên thế giới hiện nay Không nằm ngoài xu thế đó, Việt Nam cũng đang tích cực tham gia vào các tổ chức kinh tế, tài chính quốc tế và khu vực Trong quá trình hội nhập đó, Việt Nam với xuất phát điểm là một nước nông nghiệp lạc hậu và phải chịu ảnh hưởng nờng nề của các cuộc kháng chiến chống thực dân Phá p và đ ế quốc M ỹ nên đã gờp rất nhiều k h ó khăn Thực hiện đường lối đ ổ i mới của Đảng, Việt Nam đã và đang chủ động mở cửa nền kinh tế bằng việc liên doanh, liên kết với nước ngoài để thu hút vốn đầu tư, học hỏi trình độ quản lý và đờc biệt là đi tất đón đầu về công nghệ

nhằm phát triển nền kinh tế trong nước Liên kết chiến lược một mờt giúp các

doanh nghiệp lớn thâm nhập thị trường mới, tận dụng nguồn nhân lực và nguyên liệu tại chỗ, hạn chế rủi ro chuyển giao công nghệ và mở rộng sản xuất nhằm tìm kiếm lợi nhuận tối ưu Mờt khác, liên kết chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ thu hút vốn đẩu tư, m ỡ rộng quy m ô sản xuất, tiếp thu công nghệ hiện đ ại , học hỏi kinh nghiệm kinh doanh, khoa học quán

lý và thâm nhập thị trường rộng lớn Có thể nói, liên kết chiến lược luôn giữ vai trò là cầu nối quan trọng giữa nền kinh tế quốc gia và nền kinh tế quốc tế trong xu t h ế toàn cầu hoa nền kinh tế V ớ i vai trò to lớn này, các doanh nghiệp ngày nay luôn có xu hướng liên doanh liên kết hơn là can thiệp nội bộ để nắm quyền điều hành Tức là, xu t h ế sát nhập, liên doanh, liên kết hợp tác dã trở

thành một xu thế tất yếu trong kinh doanh quốc tế

Đ ã bốn thế kỷ trôi qua kể từ chuyến thương thuyền đầu tiên qua lại giữa hai nước Việt Nam và Nhật Bản Ngày nay, có thể nói m ố i quan hệ giao lưu kinh tế giữa hai nước đã có những thay đ ổ i nhất định cả về chất và lượng Nhật Bản vẫn được đánh giá là quốc gia đầu tư hiệu quả nhất tại Việt Nam với

tỷ lệ vốn thực hiện cao nhất trong các nhà đầu tư nước ngoài 4,2 tỳ USD chiếm gần 8 0 % Hem nữa, Nhật Bản cũng là nước cung cấp viện trợ ODA

nhiều nhất cho Việt Nam Bởi vậy, liên kết chiến lược với các doanh nghiệp Nhật Bản chính là con đường ngắn nhất các doanh nghiệp Việt Nam phái triển

cơ sở hị tầng và mở rộng sản xuất Mặc dù liên kết chiên lược giữa doanh

nghiệp Việt Nam và Nhật Bản đã được xúc tiến và bước đầu dịt được những

thành công nhất định nhưng vẫn chưa thực sự tương xứng với tiềm lực của hai quốc gia Những tồn tịi của liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam

và doanh nghiệp Nhịt Bản không chi thể hiện trong suốt quá trình quản lý liên kết m à còn bộc lộ ngay từ khâu lựa chọn đối tác liên kết

Với mong muốn tăng cường liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt

Nam và doanh nghiệp Nhật Bán để thúc đẩy nền kinh tê Việt Nam phái Hiến

hơn nữa, có thể hội nhập vào nền kinh tế thế giới, em đã chọn đề tài: "Tăng

cường liên kết chiên lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bấn " cho

khoa luận tốt nghiệp của mình

M ụ c đích nghiên cứu của để tài

Do thời gian nghiên cứu có hịn nên mục đích nghiên cứu của đề lài này chỉ nhằm tăng cường hiểu biết về những lý luận liên quan tới liên kết chiến lược, cụ thể là những lý luận và nghiên cứu liên quan tới sự hình thành và phát triển của liên kết chiến lược, nắm bắt thực trịng hoịt động của liên kết chiến

lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhịt Bản và đưa ra một số

kiến nghị, giải pháp nhằm tăng cường hơn nữa liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản

Phịm v i nghiên cứu của đề tài

Liên kết chiến lược bao gồm rất nhiều nội dung liên quan Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hịn, nên khoa luận này chi tập trung nghiên cứu liên

kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Ban Với

nội dung nghiên cứu chính này, khoa luận sẽ chỉ đề cập tới những vấn để cơ

bân nhất của liên kết chiến lược, cụ thể là động cơ hình thành liên kết, lựa chọn đối tác, hình thức liên kết, quản lý liên kết và ảnh hưởng của sự khác biệt

về văn hoa tới liên kết chiến lược Phần phân tích thực trạng của khoa luỏn chủ yếu dựa vào những số liệu từ năm 2000 đến tháng 10 năm 2006

Các vân đề khoa luỏn cần giải quyết

Với mục đích nghiên cứu như trên, khoa luỏn này tỏp trung giải quyết

câu hỏi chính được đưa ra là: "Làm thê nào đê tăng cường liên kết chiến lược

giũa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản?"

Sơ đồ 1: Các vấn đề khoa luỏn cần giải quyết

Câu hỏi chính:

L à m thế nào để tăng cường liên kết chiến lược giữa doanh

nghiệp Việt Nam và Nhỏt Bản?

Các câu hỏi phụ cần giải quyết

Làm thê Làm thê Làm thê Làm thế

nào đê nào đẽ lựa nào đê nào để

lựa chọn chọn hình quản lý giải

đôi tác thức liên kết thành quyết

phù họp chiên lược công Hèn được ván

trong giữa doanh kết chiến đề khác

liên kết nghiệp Việt lược giữa biết về

lược? Nhỏt Bản nghiệp

hợp lý? Việt Nam

và Nhỏt Bản?

Hoạt động liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản thường gồm bốn nội dung chính là: động cơ dẫn đến hình thành liên kết và lựa chọn đ ố i tác phù hợp, hình thức liên kết, quản lý liên kết

và sự khác biệt về văn hoa Do đó, để trả lờ i được câu hỏ i chính, khoa luận cấn phải lấn lượt đi vào giải quyết bốn câu hỏi phụ như đã nêu trong sơ đổ trên Khi mà tất cả các câu hỏi phụ được giải quyết thoa đáng thì đồng thời câu hòi chính cũng được giải quyết

Phương pháp giải quyết vấn đề:

Từ những học thuyết, lý luận cơ bản về liên kết chiến lược, kết hợp với phán tích, tổng hợp các tài liệu thu thập được từ sách, báo, tạp chí, Internet và thông tin từ phiếu điều tra các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam, em đã lấn lượt giải quyết từng các câu hỏi phụ nhằm hướng tới trả lời câu hỏi chính của khoa luận Các bước tiến hành nghiên cứu thép thứ tự như sau:

Bước ỉ : Nghiên cứu các học thuyết, những lý luận cơ bẳn liên quan đến

liên kết chiến lược để có cái nhìn khái quát về liên kết chiến lược

Bước 2: Tiến hành thu thập tài liệu và điều tra các doanh nghiệp Nhật

Bản đang đấu tư tại Việt Nam

Bước 3: Tổng hợp, phân tích những tài liệu thu thập được

Bước 4: Kết hợp những kết quả tổng hợp và phân tích với kinh nghiệm

bản thân đưa ra những đánh giá chung nhất về thực trạng liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bán

Bước 5: Lấn lượt giải quyết 4 vấn đề cơ bản của liên kết chiến lược giữa

doanh nghiệp Việt Nam và Nhạt Bản

Bước 6: K i ể m tra lại các vấn đề dược giải quyết xem đã hướng tới mục

đích cuối cùng của khoa luận chưa

Sơ đồ 2: Q u á trình giải quyết các vấn đề của khoa luận

Xem xét lại phần cơ sở khoa học

Kiến thức, kinh nghiệm

Các lý thuyết

cao bản

Phân tích tổng hợp

Kiến thức, kinh nghiệm

Đánh giá sơ bộ

Cấu trúc của khoa luận:

Cấu trúc của khoa luận này gồm ba chương Trong đó, chương ì đưa ra

những học thuyết, lý luận cơ bản về liên kết chiến lược Chương l i phân tích thực trạng liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản Chương I U đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản

Chương ì:" Một số lý luận vê liên kết chiến lược "

Chương ì đưa ra một cái nhìn khái quát nhất về liên kết chiến lược,

những học thuyết làm nền tảng cho lý luận về liên kết chiến lược và những lý luận về liên kết chiến lược

Chương!!: " Thục trạng liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản"

Chương l i được chia làm ba phẩn lởn:

• Sự hình thành và phát triển quan hệ thương mại Việt Nam-Nhật Bản:

giởi thiệu khái quát sự hình thành và quá trình phát triển quan hệ thương mại Việt Nam-Nhật Bản

• Thực trạng liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản: phân tích những động cơ tạo nên liên kết chiến lược,

tiêu chí, cách thức lựa chọn đối tác liên kết, các hình thức liên kết, quản

lý liên kết và những ảnh hưởng của sự tương đồng và khác biệt về văn hoa tởi liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản

•í* Đánh giá thực trạng liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam

và doanh nghiệp Nhật Bản: đưa ra những nhận xét, đánh giá chung về

thực trạng liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản, những kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân

• Chương HI: "Một số giải pháp nhằm tăng cường liên két chiên lược

Chương HI đưa ra những dự báo, định hướng, quan điểm của nhà nước

Việt Nam về hợp tác thương mại giữa Việt Nam và Nhật Bản trong tương lai

và một số giải pháp, kiến nghị cơ bản nhất đối với nhà nước cũng như các

doanh nghiệp để tâng cường hơn nữa liên kết chiến lược giữa doanh nghiệp

Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản hiện nay

Do thời gian có hạn, cùng với kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên

phạm vi phân tích, nghiên cứu phừc vừ cho khoa luận còn hạn hẹp Vì vậy,

những đánh giá đưa ra trong khóa luận này chưa hoàn toàn đầy đủ và chính

xác Em rất mong nhận được sự phê binh, góp ý chân thành từ phía các thầy

5 GDP (Gross domestic product): Tổng sản phẩm quốc dân

6 WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thương mại thế giới

7 FDI ( Foreign dircct investment): Vốn đẩu tư trực tiếp nước ngoài

D A N H S Á C H S ơ Đ Ổ

Sơ đồ Ì: Các vấn đề khoa luận cần giải quyết

Sơ đồ 2: Quá trình giải quyết các vấn đề của khoa luận

C H Ư Ơ N G ì: MỘT số LÝ LUẬN VỀ LIÊN KẾT CHIÊN Lược

ì KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA LIÊN KẾT CHIÊN Lược

Bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào cũng mong muốn nhanh chóng thâm nhập vào những thị trường tiềm năng mới, mở rộng thị trường hiện tại, thúc đẩy cạnh tranh và tiêu thụ hàng hoa số lượng lớn với chi phí và rằi ro thấp Liên kết chiến lược chính là một phương pháp giúp doanh nghiệp đạt được nhũng mục tiêu đó Trong chương này, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu nhũng vấn đề liên quan tới liên kết chiến lược nhằm tạo cơ sở cho đánh giá, phân tích trong chương li và chương ni

1 Khái niệm về liên kết chiến lược

Tuy thuộc vào từng giai đoạn cũng như từng học giả m à liên kết chiến lược được hiểu theo nhiều cách khác nhau

Theo Yoshino 1995 ', liên kết chiến lược được định nghĩa là bao gồm đồng thòi

ba đặc điểm:

- Có từ hai công ty trờ lên cùng theo đuôi những mục tiêu chung

- Các công ty cùng chia sẻ lợi nhuận từ liên kết chiến lược và cùng kiểm soát hoạt động cằa liên kết

- Các công ty thành viên cùng đóng góp vào liên két

Theo Ramu 1997 , liên kết chiến lược là nhũng liên kết có những đặc 2điểm sau:

- Mục đích rõ ràng

- Có hợp đồng rõ ràng

- Đóng góp nguồn lực bời tất cá các bén

- Tất cả các bên tham gia tích cực vào quản lý liên kết

Theo Sorensen và Kuada 1998, liên kết chiến lược là sự hợp tác dài hạn giữa hai hoặc nhiều công ty độc lập, nhăm mục đích đạt tới những mục tiêu

1

Yoshino 1995 Srdtegic AUiances Havard Busỉness Schoolpress

2

Ramu s.s 1997 Strategic Allỉances: Building RelalionshipforMutual Gain

Lê Thị Phương Thảo Ì Nhật 2 - K41F - KTS'T

riêng hoặc những mục tiêu đó được định rõ với nhau thông qua quyền sứ dụng những tài nguyên của đối tác và chia sẻ nhiệm vụ

Những lý luận khác nhau về liên kết chiến lược trên đây cho thấy rằng không có một khái niệm thống nhất về liên kết chiến lược Trong khóa luận

này, liên kết chiến lược được hiểu như " Một sự hợp tác tự nguyện giữa hai

hoặc nhiêu cóng ty độc lập đê theo đuổi mục tiêu chung hoặc riêng, đê đóng góp một hoặc nhiều nguồn lực chiến lược chù chốt và đế chia sẽ lợi ích và rủi ro của liên kết chiến lược "

2 Vai trò của liên kết chiến lược

Với cách hiểu về liên kết chiến lược như trên, ta hãy cùng phân tích vai n o cua liên kết chiến lược Liên kết chiến lược giúp doanh nghiệp thúc đồy sự trưởng thành

và phát triển của doanh nghiệp đồng thời cho phép các doanh nghiệp khả năng " thử nghiệm " các thị trường tiềm nâng Cụ thể, liên kết chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp:

- Thâm nhập và nghiên cứu thị trường mới với sàn phồm và dịch vụ mới Liên kết với đối tác nước ngoài nghĩa là sẽ thâm nhập vào một thị trường mới, với thị hiếu tiêu dùng có thể khác nhiều với thị trường bản địa Bởi vậy, yêu cầu đặt ra

là phải tạo ra sản phồm tiêu dùng mới phù hợp với thị trường mới Các doanh nghiệp

thủ công mỹ nghệ Việt Nam khi mới thâm nhập vào thị trường Nhật Bản đà rai chý ý

tới sự khác biệt trong thị hiếu tiêu dùng của người Nhật Bán là mua sắm theo mùa và các hàng hoa có màu sắc trang nhã, sang trọng chứ không đầy màu sắc như người Việt Nam Nếu không chú ý tới sự khác biệt này, để tạo ra những sản phồm mói phù hợp với thị trường Nhật Bản, có thể công việc kinh doanh sẽ đi đến thất bại vì không

có người mua

- M ở rộng kênh phân phối sản phồm, dịch vụ, từ đó thu được lợi nhuận lớn thông qua tiêu dùng sản phồm, dịch vụ

3 Sorensen, O i & J.Kuada 1998 Institutional Support V o i l.no.2

Lại nhuận trên tùng đồng vốn đầu tư là mục đích đẩu tiên của các nhà đẩu tư nước ngoài Liên kết chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp nước ngoài thâm nhập thị trường mới, cùng với chính sách đầu ni hợp lý, khối lượng sản phẩm, tiêu dùng hàng hoa sẽ tăng nhanh, dâm bảo lợi nhuận tối ưu Việt Nam, một thị trường lớn với hơn 80 triệu dân và nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao sẽ là thị trường rộng lớn thu hút sự quan tâm của các nhà đẩu tư trên thế giới

- Tiếp cận công nghệ tiên tiến và hiện đại

Với nhấng nước đang phát triển thì liên kết chiến lược sẽ là con đường ngắn nhất để tiếp cận công nghệ tiên tiến và hiện đại Bởi vậy, bẽn cạnh việc thu được lợi nhuận trên từng đồng vốn đầu tư thì tiếp thu công nghệ cao cũng là mục đích lớn nhất của các doanh nghiệp Việt Nam Bắt đầu đi vào sản xuất từ năm 1996, Công ty TNHH thiết bị viễn thông (TELEQ), một công ty liên doanh giấa Công ty bưu chính viễn thông Việt Nam, Siemens AG Đức và công ty TNHH Hệ thống viền thông Siemens Đài Loan, đã đóng góp rất lớn vào việc xây dựng và phát triển các hệ thống viễn thông tại Việt Nam Các sản phẩm của Teleq được sản xuất trên dây chuyền hiện đại với công nghệ tiến tiến nhất của Siemens AG, do vậy đã đảm bảo được nhũng tiêu chuẩn chất lượng áp dụng cho tất cả các nhà máy của Siemens trên toàn thế giới Đây

là minh chứng điển hình cho vai trò giúp các doanh nghiệp tiếp cận công nghệ tiên tiến, hiện đại của liên kết chiến lược

- Giúp doanh nghiệp học hỏi trình độ, kỹ năng quản lý, chuyên môn

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, còn thiếu trình độ và kinh nghiệm quản lý thông

qua liên kết chiến lược có thể học hỏi trình độ, kỹ năng quản lý và chuyên nu' Ì của

các doanh nghiệp, các tập đoàn lớn trên thế giới Quán lý liên kết chiến lược có khó khăn lớn nhất là sự khác biệt về văn hoa của các bên đối tác Bởi vậy, nhà quản lý giỏi

có trình độ, chuyên môn đóng vai trò rất quan trọng trong suốt quá trình quản lý liên kết chiến lược

- Tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp trong thời gian ngắn

Liên kết với doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là những doanh nghiệp có UY lúi

thương hiệu nổi tiếng trên thế giới sẽ giúp các bên trong đối tác giảm được chi phí và thời gian của công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ

- Xây dụng thương hiệu mạnh và niềm tin của khách hàng

Xây dỹng cho doanh nghiệp mình thương hiệu mạnh và tạo được niềm tin của khách hàng chính là mục đích hướng tới của tất cả các doanh nghiệp Liên kẽ! -hiến lược với nhũng tập đoàn lớn như Ford (Mỹ), Toyota (Nhật Bản), BP (Anh) sẽ là những nền tảng vững chắc cho xây dụng thương hiệu và niềm tin của khách hàng

n NHỮNG HỌC THUYẾT L À M NỀN TẢNG CHO LÝ LUẬN VỀ LIÊN KÉT CHIÊN LƯỢC

1 Học thuyết về chi phí giao dịch ( Transaction cost theory - T Ó T ) TCT cho rằng công tác tổ chức các giao dịch kinh tế có thể được thỹc hiện theo hai cách sau:

- Các giao dịch kinh tế được thỹc hiện thông qua các quá trình trao đổi trên thị trường: tức là sỹ giao dịch kinh tế được thỹc hiện giữa các cổng ty khác nhau, không có sỹ liên kết chạt chẽ và thường xuyên với nhau

- Các giao dịch kinh tế được thỹc hiện trong nội bộ doanh nghiệp Theo K o g u t4 , chi phí giao dịch có thể bao gồm các chi phí liên quan tới hoạt động ký kết và thỹc hiện hợp đồng, đàm phán giữa các công ty, những yêu sách bất thường, chuẩn bị các phương án đầu tư tối ưu và tăng cường an toàn của giao dịch

Theo TCT, trong các giao dịch kinh tế, doanh nghiệp sẽ lỹa chọn cách thức giao dịch có chi phí thấp nhất Dù lỹa chọn tổ chức giao dịch kinh tế thông qua quá trình trao đổi trên thị trường hay trong nội bộ doanh nghiệp thì đều phụ thuộc vào năm nhân tố căn bán sau dây:

a Chủ nghĩa cơ hội: Các đối tác trong giao dịch kinh tế có xu hướng khai

thác các lợi thế của mình trên thị trường và tận dụng điểm yếu của đối thú Bới

' Child&Faulkcr I998.P.20

Lê Thị Phương Thảo Nhật 2 - K41F - KTNT

v ậ y , k h i t r a o đ ổ i trên thị trưởng k h ó khăn, các d o a n h n g h i ệ p sẽ liên k ế t v ớ i

n h a u và n g ư ợ c l ạ i

b Sự hạn chế về nhận thức: N h ậ n t h ứ c v ề c h i ế n lược k i n h d o a n h ả n h

h ư ở n g r ấ t l ớ n đ ế n q u y ế t định l ự a c h ọ n cách t h ứ c g i a o dịch k i n h t ế trên thị trường h a y t ạ o l ậ p m ố i liên k ế t đế hình thành các g i a o dịch n ộ i b ộ

c Khối lượng giao dịch: T h ự c t ế đã chỏ r a r ằ n g cách t h ứ c g i a o dịch k i n h

t ế trên thị trường đ ư ợ c áp d ụ n g k h i c h i phí g i a o dịch n h ỏ C ò n cách t h ứ c g i a o dịch t r o n g n ộ i b ộ d o a n h n g h i ệ p đ ư ợ c áp d ụ n g k h i c h i phí g i a o dịch l ớ n N ế u

l ự a c h ọ n cách t h ứ c g i a o dịch trên thị trường thì d o a n h n g h i ệ p sẽ phái p h ụ

t h u ộ c r ấ t l ớ n vào thị trường v à n ế u b i ế n đ ộ n g x ả y r a sẽ ả n h h ư ớ n g đ ế n c h i ế n lược s ả n x u ấ t k i n h d o a n h

ả Sự bất ổn trên thị trường về các nguồn lực cẩn thiết cho doanh nghiệp:

C á c d o a n h n g h i ệ p có x u h ư ớ n g tìm k i ế m các n g u ồ n c u n g c ấ p t h ư ờ n g x u y ê n v à

ổ n định k h i n g u ồ n l ự c đ ầ u v à o c ủ a m ì n h c ó s ự b ấ t ổ n Đ i ề u này sẽ hình thành liên k ế t g i ữ a cáo d o a n h n g h i ệ p và t i ế n h à n h g i a o dịch t r o n g n ộ i b ộ

e Sự thiếu thông tin về giao dịch: V i ệ c t h i ế u thông t i n t r o n g g i a o dịch

l à m các c ô n g t y p h ả i p h ụ t h u ộ c n h ấ t định v à o m ộ t c ô n g t y khác, điều này thúc đẩy hình thành các g i a o dịch t r o n g n ộ i b ộ

Những nguồn lực giá trị của doanh nghiệp thì thường khan hiếm vì vậy trao đ ổ i , tích lũy nguồn lực trở thành vấn đề quan trọng mang tính chiến lược đối với công ty N ế u nguồn lực không sẵn sàng hoảc không đầy đủ thì các doanh nghiệp có xu hướng hình thành liên kết với doanh nghiệp khác để có được nguồn cung cấp ổn định và thường xuyên cho quá trình phát triển của mình

Nguồn lực của doanh nghiệp có thể chia thành hai nhóm căn bản nsuồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

- Nguồn lực hữu hình là trang thiết bị máy móc, nguyên nhiên vật liệu và công nhân

- Nguồn lực vô hình có thể hiểu như kinh nghiệm, tài năng

Từ phân tích những nguồn lực chủ chốt, Eisenhardt và Schonhovcn 1996' coi sự liên kết như những mối quan hệ tập hợp được điều khiển bởi mọi sự logic của những nhu cầu nguồn lực chiến lược Lý luận này xem sự liên kết chiến lược như là những chiến lược tiếp cận các nguồn lực của các công ty khác nhằm tích lũy những ưu thế cạnh tranh không có giá trị và đánh giá công ty Thiết lập sự cộng tác với các cõng ty khác được xem như mội cách đổ khai thác cơ hội kinh doanh mới Điều đó có nghĩa là nếu thị trường doi hỏi những nguồn lực mà doanh nghiệp không có thì liên kết chiến lược vói một công ty khác được xem là giải pháp để giải quyết sự thiếu hụt đó

Như vậy, học thuyết RBT đã đưa ra một trong những động lực của liên kết chiến lược, đó là nỗ lực tìm k i ế m nguồn lực tố i ưu của doanh nghiệp

3 Học thuyết về hệ thông ( Network theory- NT)

Theo NT, các công ty được coi như những thành phẩn phụ thuộc và tương tác lẫn nhau đế xây dựng hoảc thay đ ổ i môi trường cũng như những quy tắc liên hợp của chúng Từ quan điểm của hệ thống, Không có một công ty riêng biệt nào có thể có được tất cả những nguồn lực cần thiết cho quá trình hoạt

Lê Thị Phương Thảo Nhật 2 - K41F - KTNT

động của nó Bởi vậy các công ty phụ thuộc lẫn nhau sẽ xây dựng mối quan hệ lâu dài với các công ty khác để bù đắp nguồn lực công ty mình thiếu hụt Quan điểm của N T có thể được khái quát trong sơ đồ 2 do Sorensen đưa

VỊ trí của một chủ thê trong mạng lưới được đạnh nghĩa bời

môi quan hệ cùa nó và quyên điều khiển nhũng nguồn lực

"l

Vạ trí cùa một chủ thể nói rõ sự lộ diện của nó với những cơ

hội và k h ả nâng khai thác những cơ hội của chủ thể

Thông thường, các chủ thể luôn có mong muốn cải thiện vị trí của mình trong hệ thống bằng việc xây dựng m ố i quan hệ khăng khít với những chủ thê khác và chiếm lĩnh những nguồn lực có được bời chủ thê khác Những mong muốn này được chuyển hoa thành hành động: xây dựng hệ thống và tạo ra nguồn lực

Xây dựng hệ thống bắt đởu bằng sự tương tác giữa các chủ thể, nếu sự tương tác thành công sẽ dẫn tới sự cam kết cộng tác, sự tin tướng và m ố i quan

hệ thường xuyên sẽ chuyển thành m ố i quan hệ dài hạn Những m ố i quan hệ lâu dài là điểm mấu chốt của một hệ thông bởi vì nó ràng buộc các nhân tô trong hệ thống với nhau

Những m ố i quan hệ dài kỳ giữa các chủ thể của một hệ thống liên tục được thiết lập, duy trì, thay đổi và hoa tan như một kết quả của những hoạt động hàng ngày và vì vậy hệ thống vừa ổn định và vừa biến đổi Từ quan điểm của NT, những m ố i quan hệ dài kỳ và phụ thuộc lẫn nhau giữa các chủ thể tạo thành cấu trúc của một hệ thống

Đ ể tiến hành những hoạt động, các chủ thể sử dụng những nguồn lực như: tài chính, nhân lực, nguồn vốn xã hội Một chú thể đang sứ dụng các nguồn lực có thể tạo ra những nguồn lực mới một cách nội bội trong trường hợp những nguồn lực được quản lý duy nhất bởi chủ thể đó ) hoặc thông qua

sự trao đổi nguồn lực với những chủ thể khác, hoặc thông qua sự kết họp với những chủ thể khác Bằng việc xây dựng hệ thống và tạo ra những nguồn lực mới, những chù thể chỉ rõ vị trí của mình trong hệ thống Một chủ thể cú vị trí quan trọng trong hệ thống nghĩa là nó có những m ố i quan hệ dài kỳ với những chủ thể khác và không có những nguồn lực dư thừa

Theo NT, liên kết chiến lược được x e m như những chiến lược dể các công ty m ở rộng việc kinh doanh, đặc biệt là đối với những thị trường mới

M ở rộng kinh doanh là một trong những động lực cơ bản của liên kết chiến lược Sự liên kết này có thể được xem như một sự liên kết giữa hệ thống chủ của một doanh nghiệp với những hệ thống của những doanh nghiệp m à nó

Lê Thị Phương Thảo 8 Nhật 2 - K41F - KTNT

liên kết với Việc này tạo ra một hệ thống mới Một trong những vấn để chính của liên kết chiến lược chính là mối quan hệ giữa các chủ thế Ngoài

ra, sự tin tưởng cũng là một thành phần quan trọng, nó ảnh hưởng tới tính hiệu quả của quá trình học hỏi và sự chuyển hướng nhồn thức trong những hoạt động liên kết

4 Những nguyên lý cơ bản của các học thuyết và sự liên quan của chúng tới liên kết chiến lược

Học thuyết về chi phí giao dịch, học thuyết về nguồn lực và học thuyết về

hệ thống đã phân tích nhiều khía cạnh khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp và mục đích tìm đến liên kết chiến lược của các doanh nghiệp

Chúng ta sẽ tóm tắt lại những nguyên lý cơ bản của các học thuyết và sự liên quan của chúng tới liên kết chiến lược

Sơ đồ 4: Những nguyên lý cơ bản của các học thuyết và sự liên quan của chúng tới liên kết chiên lược

Những học

thuyết

Những nguyên lý cơ bản Sự liên quan tới

những liên kết Học thuyết

về chi phí

giao dịch

Giảm thiểu chi phí giao dịch, lựa

chọn phương thức giao dịch hiệu quả

nhất

Liên kết chiến lược có thể là phương sách tối ưu giúp doanh nghiệp giảm được chi phi giao dịch Học thuyết

về nguồn lực

Lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào sự

sở hữu một loạt những nguồn lực

quay hiếm và không thể bắt trước

được Xây dựng và phát triển nguồn

lực của công ty là quan trọng

Liên kết chiến lược có thể là phương sách tối

ưu giúo doanh nghiệp tiếp cồn các nguồn lực

m à mình thiếu Học thuyết

về hệ thống

Tồp trung vào những hệ thống và

những nguồn lực, những quan hệ dài

hạn, mức độ của sự phụ thuộc lẫn

nhau, vị trí của chúng trong hệ thống

Trao đổi nguồn lực, thông tin và điểu phối lợi nhuồn cho chủ thể của một hệ thống, tìm kiếm cơ hội kinh doanh

Lê Thị Phương Thảo 9 Nhật 2 - K41F - KTNT

T ó m lại, Học thuyết về chi phí giao dịch chỉ ra liên kết chiến lược là một cách giúp các doanh nghiệp giảm tối đa chi phí giao dịch cho các doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh Mặt khác, một doanh nghiệp không thể có đầy đủ các nguồn lực cần thiết, nên bên cạnh việc hoàn thiện, củng cố lọi thế cạnh tranh của mình thông qua việc xây dựng nguồn lực sẵn có Học thin ữt về nguồn lực cho rằng doanh nghiệp có thể tiếp cận những nguồn lực bổ sung, cẩn thiết cho hoạt động của doanh nghiệp mình Học thuyết về hệ thống nhữn mạnh tầm quan trọng của những mối quan hệ trong hệ thống Trong học thuyết về hệ thống, những liên kết chiến lược có thế được chọn bởi những công ty để trao đổi nguồn lực, tiến tới những nguồn lực có được từ những doanh nghiệp khác trong hệ thống, củng cố vị trí của doanh nghiệp v à tìm kiếm cơ hội kinh doanh trên thị trường

5 Những nghiên cứu về " Sự khác biệt về văn hoa "

Khi chọn lựa đối tác để liên kết chiến lược thì sự khác biệt về văn hoa là một trong những mối quan tâm lớn của các nhà quản lý Sự khác biệt v é văn hoa đã được các nhà nghiên cứu như Kieser 1979, Chile! 1981, G HoAede 2000 Dựa trên cuộc điều tra về quan điểm của 116.000 nhân viên IBM hòng

40 quốc gia khác nhau, G Holtcde 20006

đã có những nghiên cứu thuyết phục nhữt Ông đề cập đến sự khác biệt về văn hoa giữa các nước theo năm phạm trù: Sự phân quyền, mức độ bữt tiện của tình huống, chủ nghĩa cá nhân v ù chủ nghĩa tập thể, phạm trù giới tính nam- nữ và phạm trù thời gian

a Sự phân quyền ị Power distance )

Sự phân quyền thể hiện quan điểm, thái độ của xã hội về sự phán bố quyền lực không đồng đều giữa các thành viên

Xã hội hay nền văn hoa nào cũng có sự phân cữp quyền lực bởi các cá nhân tồn tại trong xã hội luôn có sự khác biệt về thể chữt, trí tuệ và năng lực Trong một quốc gia, biểu hiện về sự phân cữp quyền lực dễ thữy nhài [à sự

L e a r n i n g P e r s p e c t i v e

chênh lệch về thu nhập giữa các thành viên và mối quan hệ độc lập hay phụ thuộc giữa cha mẹ- con cái, thủ trưởng- nhân viên, thầy- trò Trong một công

ty, sự phân cấp quyền lực có thế nhận biết qua biểu tượng của địa vị (tiêu chuẩn dùng xe công ty, được trang bị điện thoỡi di động, có tài xế riêng.Ạ việc gặp gỡ lãnh đỡo cấp cao dễ hay khó Quan điểm và thái độ của xã hội về

sự phân quyển đó bắt nguồn từ các yếu tố văn hoa truyền thống

b.Múc độ bất tiện của mỗi tình huống ị Uncertain and Avoidance ì

Trong mỗi một tình huống nào đó, con người ở mỗi quốc gia khác nhau, với những đặc điểm văn hoa riêng sẽ có những phản ứng không giống nhau Muốn tránh được những ảnh hưởng tiêu cực của sự khác biệt về văn hoa tới hoỡt động sản xuất kinh doanh, các nhà quản lý cần phải xác định mức độ m à các thành viên trong liên kết chiến lược cảm thấy bất tiện trong mỗi tình huống dể từ đó đưa ra những quy tắc quản lý phù hợp

c Chủ nghía cá nhân và chủ nghĩa tập thế ị Individualism and Collectivism )

Đây là một phỡm trù quan trọng trong phân tích sự khác biệt về văn hoa bởi vì nó là nền tảng cho những chuẩn mực về giá trị điều khiển những mối quan hệ và trao đổi xã hội Trong xã hội của chủ nghĩa cá nhân, con người chì quan tâm đến bản thân và gia đình mình, mối quan hệ giữa các cá nhím trở nên lỏng lẻo Trong xã hội đó, con người coi trọng sự tự trị, tự khắng định, sự cỡnh tranh và tham vọng cá nhân Trái lỡi, con người của chủ nghĩa lập thể luôn hướng tối tập thể và bảo vệ lợi ích của tập thế vượt qua những nhu cầu và tham vọng cá nhân Sự liên kết và hoa hợp của xã hội được chú trọng vào những nỗ lực cũng như thành quả của xã hội đều hướng tới tập thể Việt Nam

và Nhật Bẳn với nét đặc trưng văn hoa của riêng mình cùng đều đề cao chủ nghĩa tập thể, tính cộng đồng Chúng ta sẽ cùng phân tích sâu hơn trong các phẩn sau

ả Phạm trù giới tính nam- nữ( Masculinity- Fermininity )

Phạm trù này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính nam- nữ và vai trò của từng giới trong công việc Trong môi trường nam quyền, vai trò giới tính rất được coi trọng, điều này cũng đồng nghĩa với sự phân biệt nam và nữ Xã hội

bị chi phối bứi các giá trị nam tính truyền thống như: sự thành đạt, quyền lực, tính quyết đoán sẽ có những biểu hiện: với con người thì thiên về bạo lực, với môi trường xã hội thì thiên về độc đoán, với thiên nhiên thì thiên về chinh phục Điều này có xu hướng ngược lại với nền văn hoa bị chi phối bời các giá trị nữ quyền Theo nghiên cứu của G Hoítede thì Nhật Bản là quốc gia có chỉ

số nam quyền lớn nhất Biểu hiện là phụ nữ Nhật Bản, đặc biệt là những người

đã lập gia đình rất hiếm khi đi làm và nếu có họ hầu như không có cơ hội thăng tiến, công việc của họ chủ yếu là những công việc mang tính đơn giản, không đòi hỏi trách nhiệm và cố gắng cao

5 Phạm trù về thời gian ị Long- term ancl Short- ta im ti me )

Phạm trù thời gian được G Hottede đề cập với hai đặc trưng thể hiện quan niệm về thời gian là ngắn hạn và dài hạn

Ngắn hạn được xác định bời sự ổn định, coi trọng truyền thống và thường hướng tới hiện tại và quá khứ Dài hạn mang đặc điểm được xác định bôi các mối quan hệ có tính lâu dài, bền bí và thường hướng tới tương lai

Khái niệm dài hạn hay ngắn hạn ứ mỗi nền văn hoa khác nhau thì có quan niệm, cách nghĩ khác nhau

HI M Ộ T S Ớ L Ý L U Ậ N V Ê LIÊN K Ế T C H I Ế N L Ư Ợ C

1 Những động cơ tạo nên liên kết chiên lược

Đ ã có nhiều nghiên cứu về những nguyên nhân hay còn gọi là động cơ tạo nên liên kết chiến lược v ề mặt lý thuyết, động cơ chính của liên kết chiến lược bao gồm: Chia sẻ rủi ro, hợp lí hóa sản xuất và lợi thế kinh tế theo chuyên môn, trao đổi kĩ thuật, trao đổi bản quyền sáng chế, tăng kha năng

cạnh tranh, thích nghi với chính sách của nước chủ nhà, mờ rộng kinh doanh quốc tế và liên kết theo chiều dọc

Ì Trải rộng rủi ro của các dự án lớn

Các dự án lớn thường tiềm tàng những rủi ro lớn bời vậy các doanh nghiệp thường tìm cách liên kết với một hay nhiêu doanh nghiệp khác đê giảm tốn thất xảy ra cho bản thân khi rủi ro xảy ra Bên cạnh đó, các dự án lớn cằn rất nhiều vốn đầu tư m à một doanh nghiệp không thể đảm bảo hết, học thuyết chi phí giao dịch (Transaction Cost Theory) chí ra rằng liên kết chiến lược có thê giúp các doanh nghiệp chia sẻ chi phí đầu tư trong các dự án cần nhiêu vòn

2 Nâng cao năng lực đa dạng hóa sản phằm, tăng khả năng cạnh tranh

Theo học thuyết nguồn lực (Resource-based Theory), những nguồn lực giá trị của doanh nghiệp thường khan hiếm Vì vậy, trao đổi, tích lũy nguồn lực trở thành vấn đề quan trọng mang tính chiến lược với doanh nghiệp Liên két với doanh nghiệp khác có thê tận dụng những nguồn lực vô hình như ý tường sáng tạo, sáng kiến kinh doanh của đôi tác, hạn chê những rủi ro do thay đổi mẫu

mã, thị hiếu của người tiêu dùng trên thị trường, từ đó nâng cao năng lực đa dạng hóa sản phằm, lăng khả năng cạnh tranh

3 Đằy mạnh quá trình thâm nhập thị trường

Học thuyết hệ thống( Network Theory) chỉ ra rằng các doanh nghiệp luôn mong muốn cải thiện vị trí của mình trên thị trường trong nước và quốc lể bằng việc xây dựng mối quan hệ khăng khít với các doanh nghiệp khác và chiếm lĩnh những thị trường doanh nghiệp đối tác đang chiếm giữ Bởi vậy, liên kếl quốc tế

Contractor & Lorange 2002 Cooperatỉve Strategies and Alliances, pergamon Voi Ì P.5

sẽ CÓ thể giúp các doanh nghiệp tận dụng được những kinh nghiệm, hệ thông phân phôi cùa đối tác qua đó thúc đây nhanh hơn quá trình xâm nhập và thiêt lập thị trường, hạn chế những rủi ro của thị trường mới

'ĩ' Hợp lý hóa sản xuất và lợi thế kinh tê theo chuyên môn

Những liên kết chiến lược cho phép các công ty trong cùng một nghành có thê hợp lý hóa sản xuất và giảm chi phí băng việc tận dụng lợi thê kinh tế theo quy mô, kinh nghiệm và lợi thế cạnh tranh của các công ty thành viên

• Trao đoi bản quyền sáng chế và công nghệ

Liên kết chiến lược có thể tạo ra lợi nhuận từ việc khai thác công nghệ hoức chuyển đổi kĩ năng của đối tác Do đó bàn quyền là vấn đề nổi trội m à các liên kết hướng tới

• Thích nghi với chính sách của nước chủ nhà

Một trong những cơ sờ cho liên kết chiến lược là xây dựng mối liên kết với các công ty nội địa để thích nghi với chính sách của nước chứ nhà bằng việc tận dụng các mối quan hệ của đôi tác với chính quyên sờ tại Trên thực

tế, nhiều nước đó áp dụng chính sách: Các công ty nước ngoài chỉ được phép thâm nhập vào thị trường nội địa khi tiến hành liên kết với các cóng ly nội địa

• Mở rộng kinh doanh quác tế

Liên kết chiến lược là sự lựa chọn hợp lý đê thiết lập một tô chức mang tính toàn cầu, một mõi trường cạnh tranh lành mạnh Theo quan điểm cùa học thuyết hệ thống, liên kết chiến lược là một hệ thống các doanh nghiệp được thiết lập dựa trên sự cam kết cộng tác, sự tin tưởng và mối quan hệ lâu dài Và trong tổ chức kinh doanh mang tính toàn cầu đó, sự tin tướng giữa các chủ thế

là thành phần vô cùng quan trọng, ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của toàn

bộ liên kết

'ĩ' Liên kết theo chiểu dọc

Liên kết chiến lược có thể tạo ra sức mạnh cạnh tranh thõng qua hình thành sự hội nhập dọc trong đó mỗi thành viên là một mắt xích trong chuỗi sản xuất và phân phối M ỗ i thành viên trong hệ thống luôn mong muốn khắng định vị trí của mình trong Điều đó được khụng định [hông qua việc chiếm lĩnh các nguồn lực có được của đối tác, nói cách khác là sức mạnh cạnh tranh với các đối tác trong hệ thống liên kết chiên lược

2 L ự a chọn đối tác liên kết chiến lược

Theo Geringer 19918

sự thành công của liên kết chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào việc lựa chọn đối tác liên kết Ông khụng định, lựa chọn đối tác liên kết là một nhân tố quan trọng trong sự hình thành và hoạt động của liên kết chiến lược

Tiêu chuẩn để lựa chọn đối tác liên kết theo Geringer là :

- Những kỹ năng hoạt động và nguồn lực

- Chức năng hoạt động và hiệu qua của đối tác

Ngoài ra, các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tác còn phụ thuộc vào : tài chính, công nghệ, thị trường, khả năng quản lý, hệ thõng phân phối và kinh nghiệm thương trường

Theo quan điểm của học thuyết nguồn lực ( Resource-based theory), các doanh nghiệp không thể có tất cả các nguồn lực cần thiết cho quá trình hoạt động của mình Liên kết chiến lược có thể giúp các doanh nghiệp bù đắp sự thiếu hụt về nguồn lực bằng cách tận dụng nguồn lực có được của các chú thể khác Vì vậy lựa chọn đối tác liên kết phải có được các nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình m à mình cần

Các tiêu chuẩn lựa chọn đối tác chỉ phù hợp khi có nhiều đối tác có thể

và muốn tham gia vào liên kết chiến lược Bới vì khi đó, doanh nghiệp mới có nhiều sự lựa chọn để tìm ra được đối tác tối ưu

8 GeringerXM 1991 Strategic Diterminantis of Partner Selection Criteria in International Joint Ventures

P.20-30

3 Các hình thức liên kết chiến lược

Hâu hết các nghiên cứu vê liên kết chiên lược đều phân chia liên két chiến lược theo hai hình thức lớn là : liên kết vốn và liên kết ngoài vốn Liên két vòn bao gôm những dự án liên doanh với cả hai phía góp đa sô vòn của mình vào dự án chung và những dự án cả hai phía góp một phần vốn của mình vào liên kết Liên két ngoài vòn bao gôm tát cà những liên kêl hoạt động m à không liên quan tới sự trao đối về vốn

Sơ đồ 5: Các dạng liên kết chiên lược

Liên kết chiến lược

Liên kết vốn Liên kết ngoài vốn

thầu phụ

Hình thức liên kết chiến lược cấp giấy phép kinh doanh là hình thức liên kết chiến

khác sử dụng trong một thòi gian nhất định

Lê Thị Phương Thảo 16 Nhật 2 - K41F - KTNT

Đ ã có rất nhiều ví dụ liên kết chiến lược cấp giấy phép kinh doanh trẽn thành công như tập đoàn Hitachi Nhật Bản được Deuschland cấp giấy phép sử dụng công nghệ trong công nghiệp tái chế nhựa và đã đạt được những thành công đáng kể Một ví dụ khác là tập đoàn Packard cùa Mỹ được tập đoàn Canon của Nhật Bản cấp giấy phép sử dụng công nghệ sán xuất máy in laze Cũng giống như cấp giấy phép kinh doanh, nhượng quyền kinh doanh là một hình thức liên kết chiến lược trong đó một công ty nhượng quyền sử dụng tài sản hữu hình của công ty mình cho một công ty khác cùng vịi sự hỗ trợ về vốn, quản lý cho công ty đó Hình thức liên kết chiến lược này đặc biệt được

áp dụng trong ngành dịch vụ

Hợp đồng quản lý là hình thức liên kết chiến lược trong đó một công ty

hỗ trợ về mặt chuyên môn, quản lý cho một công ty khác trong một thời gian nhất định

Ngoài ra Elg và Tohansson còn đưa ra hai hình thức liên kết chiến lược là: Liên kết theo chiều dọc và liên kết theo chiều ngang Liên kết theo chiêu dọc là tập trung vào sự trao đổi nguyên liệu đầu vào trong chuỗi phân phôi Liên kết theo chiều ngang có mục đích chính là phối hợp những kĩ nàng và chức năng nhằm mờ rộng lĩnh vực kinh doanh và tận dụng lợi thế kinh tê theo quy mô

4 Quản lý liên kết chiến lược

Yosino & Rangai 1995 'gợi rằng sự điều hành một liên kết phải có sự hiểu biết sâu sắc về:

1 Bản chất, phạm vi, cơ hội và tầm định hưịng của một liên kết

2 Những yếu tố liên quan đến khả năng cốt lõi của một công ty

3 Những nhà quản lý điều hành liên kết

4 Những yêu cầu về khả năng nắm bắt và thídht nghi/v&iịậhững thay đổi của nguồn lực. U í 0 * 3-Ỉ! ị

Ị ui ũ li'tí

9

Yosino & Rangai 1995 Strategic Alliances Havard Business School P.5Õ

Lê Thị Phương Thảo 17 Nhật 2 - K41F - KTNT

5 Sự cẩn thiết của việc đảm bảo phối hợp các chức năng bên trong

6 Tiềm lực của một hệ thống liên kết và tính phức tạp của sự phối hợp Theo Sorencen 1993, điều hành liên kết chiến lược liên quan tới một số yếu tố cốt lõi như phát triển quan điểm và hiểu biết chung, tạo dựng niêm tin

và chia sẻ quyền lực, phát triển khả năng giải quyết vấn đề, củng cố quan hệ, hạn chế tính lạc quan và xu hướng mong đợi có được thành còng mội cách nhanh chóng

Dưới đây là một số nguyên tắc trongquản lý liên kết chiến lược:

• Điều hành (control y Điều hành là một quá trình điều chỉnh các

hành vi và kết quả của tầ chức

Trong sự liên quan tới liên kết chiến lược, Geringer và Hebert 1989 đưa

ra ba khía cạnh khác nhau của sự điểu hành trong những dự án chung quốc tế

đó là: phạm vi điều hành, nội dung điều hành và cơ chế điều hành

1 Phạm vi điều hành: đề cập tới tốc độ điều hành của các thành viên trong liên kết

2 N ộ i dung điều hành: đẻ cập tới kết quà, hoạt động, hành động được điều hành

3 Cơ chế điều hành: đề cập tói cách thức sắp xếp, bố trí công việc cho các thành viên

• Sự tin tưởng lẫn nhau ị trust ): Sự tin tướng là một trong những

tiêu chí đầu tiên để giảm rủi ro Sự Ún tưởng trong những hoạt động kinh tế có thể thấy như một niềm tin hy vọng- điều m à sẽ khiến các đối tác hành động theo một đức tin tốt, ủng hộ cam kết, thật thà và không lợi dụng lẫn nhau Đ ó cũng là tư tưởng có bản của học thuyết hệ thống Học thuyết hệ thống cho rằng sự tin tưởng là một thành phần quan trọng trong liên kết chiến lược vì nó ảnh huống tới tính hiệu quả của quá trình học hỏi và sự chuyển hướng nhận thức trong những hoạt động liên kết

N i ề m tin là một khái niệm mấu chốt trong lý luận về hệ thống Nếu sự tin tưởng đã được tạo ra giữa những thành viên trong một mạng lưới, thì chi phí

giao dịch có thể được giảm và có thể tăng những cơ hội trong hợp tác kinh doanh Một hoạt động sơ khai có thể mang đến việc xây dựng sự tin tưởng và

vì vậy niềm tin và sự phối hợp hoạt động chung sẽ mang lại sức mạnh cho nhau Sự tin tưởng sẽ mang đến sự tự nguyện, sự trao đổi không ép buộc của vốn và sự phục vụ lấn nhau

Trong liên kết chiến lược sự tin tưởng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của những liên kết chiến lược quốc tế Das & Teng 2003l0

, Bleke & Ernst và một số học giả khác cũng gợi rằng niềm tin là một trong những yếu

tố chủ chốt nhất quyết định sự hoạt động của liên kết Niềm tin cung cấp nhiều sự thích nghi và cải thiện quá trình trao đổi kiến thức nhất là trong việc thực hiện các dự án chung mang tính quốc tế Nielsen 20001 1

thảo luận rằng

sự tin tưởng thường là một khái niệm quan trọng đối với những liên kết chiến lược quốc tế bởi vì niềm tin giảm mẩm mông tính cơ hội và có xu hướng gia tăng hiệu lực cũng như cải thiện quá trình hoạt động của liên kết chiến lược Nielsen 2001 1 2

còn định nghĩa cụ thể hơn về những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ của lòng Ún thành 2 nhóm:

1 Những nhân tố tạo thành bước dầu liên kết: bao gồm kinh nghiệm vốn

có, sự rõ ràng và danh tiếng của đối tác

2 Những nhân tố tạo thành sau liên kết: bao gồm mức độ hoàn thành nhiệm vụ,sự bảo vệ của các quy tắc chung và khoảng cách văn hoa

• Hoạt động ( Perỷommance )

Geringer 1991 1 3

đã nhận ra rằng sự đo lường hoạt động còn phải bàn cãi chưa kết luận được Sự đo lường hệ số đẩu lư ( ROI ) thì khó khăn vì những đánh giá tài chính thường không phù hợp khi chủ thế của sự cộng tác dài hạn Ông tách biệt giữa hoạt động chức năng và hoạt động xã hội Trong đó hoạt động chức năng hướng tới nhu cầu thoa mãn của khách hàng Hoạt động xã

10 Das and Teng Aresource-based Theory of Strategic Alliances Journal of management Vo].23.No I

" Nielsen 2000 H o w Tointrepret Uncertainty Avoidance Scores Voi.7 No.4

1 2 Trust and learning in International Strategic Alliances No.8

Geringer 1991 Strategic Diterminantis of Partner Selection Criteria in Internalional Joint Venlure P-50

Lé Thị Phương Thảo Nhật 2 - K41F - KTNT

hội hướng tới các mối quan hệ, sự tương tác giữa những thành viên trong thời gian tồn tại liên kết

Ramu 1997 khẳng định rằng hoạt động của một liên kết có thế được đo lường thông qua giá trị trung bình, doanh số, đẩu tư và hệ số đầu tư, số lượng liên kết được tạo nên Các tiêu chuẩn đánh giá được chia làm 2 nhóm:

1 Cái nhìn chiến lược rõ ràng (thị trường mới, thu nhởp máy móc và kỹ năng, gặt hái kinh tế, mở rộng nhiệm vụ, giảm cạnh tranh )

2 Đ ố i tác phù hợp ( kích cỡ và thể loại, thể loại và tốc độ thi hành quyết định, quá trình quyết tâm, sự cân đối về kiến thức, sụa thiếu hiểu biết về văn hoa, thái độ điều hành quản lý)

Ramu cũng cho rằng học hỏi các đối tác, trao đổi thành công về tri thức

và phương pháp, am hiểu văn hoa cũng là những tiêu chuẩn để đaính giá Ngoài ra ông cũng sử dụng một số tiêu chuẩn để đo lường hoạt động cùa liên kết chiến lược như lợi nhuởn trao đổi tri thức, tăng hợp tác tại thị trường, tăng sản lượng kinh doanh, giảm giá thành và xây dựng quan hệ kinh doanh

5 Sự tương đồng và khác biệt về văn hóa trong liên kết chiến lược Các học giả nghiên khi nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn hoa nong liên kết chiến lược đều nhất trí với quan điểm rằng các đối tác trong liên kết chiến lược nếu có nhiều nét tương đồng về văn hoa thì sẽ dễ dàng hơn trong quản lý nguồn nhân lực, trong trao đổi tri thức và kinh nghiệm, trong thúc đẩy thành công của liên kết chiến lược

Ngược lại, sự khác nhau về văn hoa giữa các thành viên có thể ảnh hướng xấu tới hoạt động của liên kết chiến lược Theo Pothikiechi 2002 l4

, nhiều liên kết thất bại trong mục đích là những nền văn hoa của các thành phần kị nhau

và vì vởy mức độ phù hợp văn hoa là trực tiếp có liên quan tới sự thành công của liên kết chiến lược Trong những dự án mang tính quốc tế, sự khác nhau trong cách ứng xử giữa cấc chủ thể đến từ những nền văn hoa khác nhau sẽ

14 Pothukuchi 2002 National and Organizational Culture Differences and Internatỉonal Joint Ventures

P.243-256

Lê Thị Phương Thảo 20 Nhật 2 - K41F - KTNT

dẫn đến sự hiểu lầm và phản ứng khác nhau trong mỗi tình huống và nong quản lý, điều này tạo ra sự trái ngược không thể giải quyết, có ảnh hưởng tiêu cực đến thành công của dự án Ông cho rằng những khó khăn nhất là [rong các

dự án mang tính quốc tế có thể thương lượng lại từ những vấn để các nhân tố vãn hoa

Niesel 2001 1 5

khổng định khoảng cách văn hoa của các quốc gia có ánh hưởng sâu sắc đến tất cả các khóa cạnh của liên kết chiến lược Sự khác nhau

về vãn hoa có thể làm giảm sự trao đổi thông tin và học hỏi

Ả n h hưởng tiêu cực của sự khác biệt về văn hoa đối với hoạt động của liên kết chiến lược có thể tóm gọn như sau:

- Sự khác biệt về văn hoa có thể dẫn tới những vấn để về giao tiếp, ngăn cản quá trình trao đổi kiến thức và học hỏi kinh nghiệm

- Sự khác biệt về văn hoa có thể gia tăng những xung đột trong quản lý liên kết chiến lược, làm giảm khả năng tận dụng nguồn nhân lực của các thành viên

- Sự khác biệt về văn hoa có thể ảnh hưởng đến cách thức giải quyết mâu thuẫn, xung đột, mức độ phản ứng với mỗi tình huống của các thành viên

IV BÀI H Ọ C K I N H N G H I Ệ M R Ú T RA T Ừ M Ộ T SỐ LIÊN K Ế T

C H I Ế N L Ư Ợ C

1 Nhật Bản-Pháp ( Nissan Motors )

Ngày nay, nhắc đến thương hiệu Nissan Motors, Có thể l ấ y rất nhiều ví dụ liên

kết chiến lược thành công điển hình trên thế giới Trong năm qua, Tạp chí Foilune của Mỹ đã công bố danh sách 10 tập đoàn có doanh thu cao nhất Châu Á Tiêu chí để bình chọn những tập đoàn này rất khắt khe, các công ty phải có doanh thu hoặc giá trị thị trường ít nhất là 5 tỷ USD Ngoài ra phải có lãi ròng trong thời gian dài, mức tàng trưởng cao, giá chúng khoán niêm yết ổn định Riêng tổng doanh thu của 10 tập đoàn lớn nhất năm nay tương đương với tổng sản phẩm quốc nội của đất nước đông dán thứ

15 Niesel 2001 Trust and Learning in International Strategic Alliances p 158

hai thế giới Ấn Đ ộ 740,6 tỷ USD, giá trị thị trường là 529,3 tỷ USD Trong đanh sách này có 4 công ty của Nhật Bản Tập đoàn Nissan Motor đứng thứ 6 trong 10 tập đoàn mạnh nhất Châu Á năm 2005 '6

Đây là một liên kết thành công điển hình giữa tập đoàn Nissan của Nhật Bản và tập đoàn Renault của Pháp Các chuyên gia kinh tẽ nhận định có thể coi sự tái sinh của Nissan Motor là một câu chuyện thổn tiên Mười năm trước đây, Nhật Bản chìm đắm trong thua lỗ triền miên cỗ máy khổng lồ này đã được cứu vớt bởi Carlos Ghosn, hiện là giám đốc điều hành của liên kết, sau khi sát nhập Nissan với hãng sản xuất xe hơi Renault của Pháp từ năm 1999 Trước đây, Renault chí là một hãng xe hơi bình thường nhưng nay đã chiếm trên 4 4 % cố phần của Nissan N ă m ngoái số lượng bán xe của hãng này đã tăng 7 % và có lãi ròng cao hàng đầu trong ngành công nghiệp xe hơi Ngày 26 tháng 10 năm 2006, Nissan Motor đã công bố kết quả kinh doanh trong nửa năm tài chính tính đến ngày 31 tháng

3 năm 2007 Trong sáu tháng vừa qua, Nissan đã đạt lợi nhuận thuần sau ihuế là 238

tỷ USD, tăng 18,8% so với cùng kỳ năm ngoái Và dự đoán trong tương lai sẽ đạt được những thành công lớn hơn nữa Các doanh nghiệp đang có ý định liên kết quốc

tế có thể xem Nissan như minh chứng cho nhũng lợi ích mà liên kết chiến lược mang lại cho các bên đối tác

=> Qua liên kết Nissan Motors của Nhật Bản và Pháp, doanh nghiệp Việt Nam có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho mình đó là quản lý liên kết chiến lược giữ vị trí rất quan trọng trong điều hành liên kết Một nhà quản lý giỏi ngoài những hiểu biết sâu sắc về các lĩnh vực của liên kết, quyền điều hành, tài chính, thị trường, luật pháp để phát huy vai trò của mình trong liên kết, quan trọng phải luôn là người đứng giữa biết kết hợp khéo léo, hài hoa những điểm khác biệt về suy nghĩ, quan niệm, văn hoa kinh doanh cùa các đối tác trong liên kết

1 6

Tạp chi Ngoại thương Foreign Trade số OI từ ngày 01/01/2006 đến ngày 10/01/2006

2 Việt Nam- M ỹ (Golden Paciíic Group)

M ư ờ i năm trước đây, để xác định tiềm năng, trữ lượng và các tham số cẩn thiết cho việc đánh giá tài nguyên dầu khí quốc gia nói chung cũng như phục

vụ cho công tác khai thác hàng năm, ngành Dầu khí Việt Nam phải tiến hành

đo đạc một khối lượng khổng lậ các số liệu địa lý Công tác xử lý, minh giải các số liệu đó đòi hỏi công nghệ cao, do một số nước phát triển trên thế giới giữa độc quyền Vì vậy, trong nhiều năm, Tổng công ty Dầu khí Việt Nam bắt buộc phải đưa các số liệu đó đi xử lý ở nước ngoài, vừa tốn kém chi phí, vừa không thể khai thác hết thông tin lòng đất, lại không đảm bảo bí mật quốc gia Điều đó đã gây rất nhiều khó khăn cho nghành Dầu khí Việt Nam

Từ năm 1995, sau khi Việt Nam và Mỹ thiết lập quan hệ ngoại giao, Tổng công ty Dầu khí Việt Nam đã tiếp xúc với nhiều đối tác nước ngoài và sau nhiều lần đàm phán với công ty Fairfield, công ty mẹ của công ty xú lý số liệu địa vật lý Mỹ Golden Geophysica;, một thoa thuận thành lập liên doanh

đã được ký kết Tháng 10 năm 1996, Liên doanh trung tâm xử lý PetroVietnam-Golden (PGPC) đã ra đời tại thành phố Hậ Chí Minh Phía Việt Nam góp vốn bằng cơ sở làm việc, còn phí Mỹ cung cấp toàn bộ thiết bị, phần cứng, phần mềm, cũng như tạm ứng chi phí toàn bộ cho đến khi liên doanh có nguận thu đủ trang trải cho quản lý, điều hành và triển khai công tác một cách độc lập Từ năm 2000, Liên doanh này đổi tên thành Golden Paciíic Group -GPC Hiện nay, tổ hợp này là trung tâm xử lý số liệu địa chấn hoàn chỉnh duy nhất ở Việt Nam, được trang bị tương đối đầy đủ các thiết bị

và phần mềm xử lý hiện đại, ngang tầm với các trung tâm khác của thế giới Trong hai năm đầu, Giám đốc liên doanh và các chuyên viên kỹ thuật cao cấp chính là người nước ngoài nhưng sau đó, các chức danh này đều chuyển

về cho Việt Nam, ngoại Irừ một chuuyên gia kỹ thuật cao cấp chính là người

Mỹ Điều này xác minh nhận định rất đúng đắn của lãnh đạo Fairfield nong những ngàu đầu tiên tiếp xúc với lãnh đạo Viện Dầu khí Việt Nam rằng:" Khả năng trí tuệ đặt biệt về toán học, tin học của người Việt Nam là mội yếu

Lê Thị Phương Thảo Nhật 2 - K4IF • KTNT

tố góp Vốn quan trọng hàng đầu của PetroVietnam để đảm bảo cho hoạt động

liên doanh thắng lợi"

Đến nay, tổ hợp này đã thống lĩnh thị trường số liệu địa vật lý ó Việt Nam và cũng đã xâm nhập thắng lợi vào thị trường thế giới với các khách hàng nổi tiếng khó tính như BP (Anh), Conoco (Mở), Fina (Bỉ) Mitsui (Nhật

Bản), Petronas (Malaisya), Total (Pháp), A n (Thái Lan)

Trong những năm 1997, 1998, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á cũng như những khó khăn tất yếu của ngày đầu mới thành lập, hoạt động của liên doanh không đạt hiệu quả kinh tế Nhưng lãnh đạo hai phía đều quyết tâm củng cố, phát triển tổ hợp và từ năm 1999 đến nay, liên doanh

đã hoạt động có hiệu quả và có lãi, năm sau cao hơn năm trước Golden Paciíĩc Group là một điển hình cho liên doanh Việt-Mở thành công tại Việt Nam trogn lĩnh vực xử lý số liệu địa vật lý nói riêng và lĩnh vực hợp tác kinh

tế nói chung

=> Đ ố i với Việt Nam, lợi ích lớn nhất trong liên doanh không phái là lợi nhuận tính trên đồng vốn đầu tư tuy điều này rất quan trọng, m à là thực hiện được chuyển giao công nghệ cao, đào tạo cán bộ Việt Nam và giải quyết được các yêu cầu đặc thù của công tác thăm dò-khai thác dầu khí ở Việt Nam vé phía Mở, ngoài lợi nhuận, họ cũng tạo được cơ sớ vững chắc, chiếm lĩnh thị trường xử lý số liệu địa vật lý ở Việt Nam và ASEAN, đồng thời tạo điều kiện

để nghiên cứu phát triển công nghệ, đáp ứng những đặc thù địa chất mà họ chưa từng gặp Như vậy, cả hai bên trong liên doanh đề có lợi

Liên doanh Golden Paciíic Group-GPC giữa Fairfielđ và PetroVietiiuin là một ví dụ thành công trong lĩnh vực chuyển giao công nghệ cao, đồng thời cũng là một trong những biểu tượng rất tốt đẹp về sự hợp tác Việt-Mở sau chiến tranh vì lợi ích của hai nước, của hoa bình và hữu nghị Doanh nghiệp Việt Nam mong muốn tiếp cận công nghệ tiên tiến, kở thuật hiện đại thông qua liên kết chiến lược có thế xem Golden Paciíic Group như bài học kinh nghiệm cho mình

Lê Thị Phương Thảo 24 Nhật 2 - K41F - KTNT

3 Việt Nam-Anh (BP Petco)

Công ty BP Petco là liên doanh giữa tập đoàn dầu khí BP một trong những tập đoàn dầu khí lớn nhất thế giới góp đa số vốn với tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), công ty hạ nguồn lớn nhất Việt Nam, được Ihành lập năm 1992 để thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh mỡ nhặn Với mục tiêu kinh doanh lâu dài và cam kết vào sự phát triển chung của nến kinh

tế Việt Nam, đặc biệt là sự nghiệp công nghiệp hoa và hiện đại hoa đất nước, Công ty liên doanh BP Petco đã đầu tư 28 triệu USD để xây dựng nhà máy pha chế dầu mỡ nhặn công suất lớn tại thành phố Hồ Chí Minh Đây là nhà máy sản xuất dầu mỡ nhặn công suất lớn nhất Việt Nam và hiện đại nhất khu vực Châu Á Thái Bình Dương tại thặi điểm xây dựng Nhà máy chính thức đi vào hoạt động từ năm 1997, đến nay đã được cấp chứng nhận Hệ thống quàn lý

chất lượng ISO9001:2000, hệ thống quản lý môi trưặng ISOl4001:1999 và

chứng nhặn quàn lý sức khoe và an toàn nghề nghiệp OHSAS18001:1999 Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tại khu vực Đông Nam A năm

1997, tình hình đầu tư nước ngoài tại Việt Nam bị chậm lại Nhưng để tiếp tục khẳng định mục tiêu đầu tư làu dài tại Việt Nam, trong năm 1998 Công ly liên doanh BP Petco đã tăng vốn đầu tư lên 48 triệu USD để mớ rộng hoại động kinh doanh sang lĩnh vực khí hoa lỏng LPG hiện đang cung cấp cho thị trưặng Việt Nam một loại nhiên liệu sạch, an toàn

Sau gần 14 năm hoạt động có thể khẳng định BP Petco là mội liên doanh rất thành công tại Việt Nam Liên doanh BP Petco liên tục có lãi kể từ năm thứ hai từ khi bắt đầu hoạt động, cung cấp những mặt hàng dầu mỡ nhặn chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng của thị trưặng Việt Nam và thay thế những mặt hàng trước đây phải nhập khấu Mặt hàng dầu mỡ nhặn của BP Petco đã được bình chọn là "Hàng Việt Nam chất lượng cao" và ngày càng được sự tín nhiệm cao của ngưặi tiêu dùng Hiện nay, BP Petco đã trở thành công ty kinh doanh dầu mỡ nhặn hàng đầu và có

Lé Thị Phương Thảo 25 Nhật 2 - K41F - KTNT

thị phần tiêu thụ lớn nhất (khoảng 2 0 % ) tại Việt Nam Không chỉ phục vụ nhu câu trong nước, các sản phẩm dầu mỡ nhờn của BP Petco cũng đã được xuất khẩu sang các thị trường Campuchia, Trung Quốc, Singapore, Malaysia trong những năm gần đây

=> Liên kết chiến lược giúp các doanh nghiệp Việt Nam tển dụng được nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài để có thế thực hiện các dự án lớn cẩn nhiều vốn Các doanh nghiệp Việt Nam với 9 5 % chỉ mới ở mức doanh nghiệp vừa và nhỏ nên nguồn vốn, chia sẻ chi phí là một vấn đề rất quan trọng Liên kết với

BP, Petrovietnam mới đủ khả năng xây dựng những dự án lớn trị giá hàng chục triệu USD như nhà máy sản xuất dẫu mỡ nhờn, nhà máy chế tạo khí hoa lỏng LPG H i vọng rằng trong tương lai, liên kết chiến lược sẽ mang đến cho doanh nghiệp Việt Nam những dự án lớn, cải thiện cơ sờ hạ tầng, phát triển nền kinh tế trong nước, chuẩn bị cho quá trình hội nhểp nền kinh tế thế giới

Lè Thị Phương Thảo Nhật 2 - K41F - KTNT