Công tác hoạch định nhân sự tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên 19-5 Hà Nội - Thực trạng và giải pháp

Báo cáo thực tập: Công tác hoạch định nhân sự tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên 19-5 Hà Nội - Thực trạng và giải pháp

LỜI MỞ ĐẦU

Sau hơn 3 năm ngồi trên ghế giảng đường đại học, được trang bị những kiếnthức về kinh tế và quản trị kinh doanh, đặc biệt là kiến thức về chuyên ngành quảntrị kinh doanh công nghiệp và xây dựng cơ bản, em đã được tham gia thực tập thực

tế tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội Đây thực sự là một

cơ hội tốt, giúp em tiếp cận và tự mình tham gia tìm hiểu hoạt động của một doanhnghiệp hoạt động và kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp Từ những trải nghiệmtrong thực tiễn giúp em hiểu hơn những kiến thức đã được trang bị trên ghế nhàtrường và có cái nhìn bao quát hơn về ngành nghề mà mình lựa chọn

Không chỉ được học những kiến thức từ thực tế, mà qua quá trình thực tập,hiểu về những vấn đề đang gặp phải của doanh nghiệp, cũng chính là cơ hội tốt giúp

em có thể vận dụng những kiến thức đã được học để áp dụng vào hoạt động củadoanh nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn: Ths Nguyễn Thị HoàiDung, cán bộ hướng dẫn: Chú Trần Hồng Tuy, Phó Tổng giám đốc công ty, côNguyễn Thị Mai Anh, trưởng phòng lao động tiền lương cùng toàn bộ tập thể cán

bộ công nhân viên công ty dệt 19/5 Hà Nội đã tạo điều kiện và tận tình giúp đỡ emtrong đợt thực tập vừa qua

Chuyên đề tốt nghiệp này bao gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về công TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội.Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhànước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự tại công tyTNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT

THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI

I/ Thông tin chung công ty.

1/ Tên công ty.

Tên đầy đủ: Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội Tên giao dịch Tiếng việt: công ty dệt 19/5 Hà Nội

Tên giao dịch Quốc tế: Ha Noi May 19 Textile company

Tên viết tắt: HATEXCO

2/ Địa chỉ giao dịch

Điện thoại: 04 8589736 – 04 8584551

Fax: 04 8585392

Email: hatex_co@hn.vnn.vn

Người đại diện: Ông Đỗ Văn Minh - Tổng Giám Đốc

Trụ sở chính đặt tại số 203 Nguyễn Huy Tưởng, Quận Thanh Xuân, TP.HàNội Đây cũng là nơi đặt phân xưởng sản xuất của nhà máy may thêu, nhà máy sợi,với diện tích 16.000 mét vuông Ngoài ra đây cũng là nơi đặt trụ sợ chính và phânxưởng sản xuất của liên doanh giữa công ty với các đối tác phía Singapore( Norfolk Hatexco ) với mặt bằng diện tích 26.000 mét vuông, với trên 2000 cán bộcông nhân viên, hoạt động chính là may, thêu, giặt là áo jacket…xuất khẩu

Chi nhánh: Khu công nghiệp Đồng Văn, Huyện Duy Tiên, Tỉnh Hà Nam Tạiđây đang là nơi sản xuất của một nhà máy dệt chất lượng cao, một nhà máy sợi Vớitổng mặt bằng diện tích phục vụ sản xuất lên tới 10 ha

Ngoài ra công ty còn có các phân xưởng sản xuất đặt tại:

* Số 89 đường Lĩnh Nam, phường Lĩnh Nam, quận Hoàng Mai Tại đâycông ty có một nhà máy sản xuất sợi với diện tích 8.000 mét vuông

* Thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì Tại đây công ty có một nhàmáy hợp tác sản xuất cùng với một công ty nhuộm

3/ Hình thức pháp lý và ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội ra đời trong thời

kỳ cải tạo công thương nghiệp (1959-1960) Tiền thân của công ty là sự hợp nhấtcủa một số cơ sở tư nhân như: công ty Việt Thắng, Hoà Bình, Tây Hồ Từ ngàythành lập đến nay, công ty đã trải qua gần 50 năm trưởng thành và phát triển, cùngvới những thay đổi của đất nước Ban đầu khi mới thành lập, công ty là một xínghiệp nhỏ với hoạt động chính khi đó chủ yếu là dệt bít tất và các loại vải như: vảiKaki, phin kẻ, Popơlin, khăn mặt…theo chỉ tiêu của Nhà nước, phục vụ cho quốcphòng và lĩnh vực bảo hộ lao động Qua từng giai đoạn phát triển, đến nay lĩnh vựchoạt động của công ty bao gồm sản xuất các loại vải bạt dùng trong công nghiệp sảnxuất giầy vải xuất khẩu, giường, ghế gấp, balô, túi cặp sách, các trang thiết bị nộithất, bảo hộ lao động và các loại vải lọc dùng trong công nghiệp thực phẩm nhưđường, bia, sản xuất thuỷ tinh, sành sứ và sản xuất sợi các loại Bên cạnh đó, công

ty còn tham gia kinh doanh trên các lĩnh vực như: sản phẩm sợi, may mặc, cho thuênhà ở, xưởng, văn phòng, kho tàng, bến bãi, máy móc, trang thiết bị Đến nay, công

ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội đã khẳng định được tên tuổicủa mình trên thị trường trong nước và trở thành một doanh nghiệp sản xuất vải kỹthuật hàng đầu của Việt Nam

Công ty chính thức chuyển đổi hình thức kinh doanh sang công ty TNHHNhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội từ ngày 1/9/2005 theo quyết định số132/2005/QĐUBND TP.Hà Nội và theo quyết định số 94/2005/QĐ-TTg của thủtướng chính phủ (phê duyệt phương án sắp xếp và đổi mới công ty Nhà nước thuộc

Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội)

II/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội.

Quá trình hình thành và phát triển của công ty đã trải qua 4 giai đoạn :

1 Giai đoạn thứ nhất từ năm 1960 đến 1973

Đây là thời kì đánh dấu sự ra đời của công ty từ sự hợp nhất một số cơ sở tưnhân như: công ty Việt Thắng, Hoà Bình, Tây Hồ và đã được Thành phố Hà Nộicông nhận là xí nghiệp quốc doanh dệt 8/5 Trong những ngày đầu mới thành lập,nhà máy có cơ sở sản xuất đặt tại số 4, ngõ1, phường Hàng Chuối, TP.Hà Nội Lúc

đó nhiệm vụ sản xuất chủ yếu của Nhà máy là thực hiện làm gia công cho Nhànước, phục vụ thời kỳ xây dựng chủ nghĩa xã hội Sản phẩm khi đó chủ yếu là dệtbít tất và các loại vải như: vải Kaki, phin kẻ, Popơlin, khăn mặt…theo chỉ tiêu củaNhà nước, phục vụ cho quốc phòng và lĩnh vực bảo hộ lao động Sản lượng tiêu thụmỗi năm tăng dần từ 10% đến 15% Số lượng công nhân viên của nhà máy là 250người Dây chuyền sản xuất khi đó là các trang thiết bị máy móc cũ kĩ, lạc hậu, quy

mô sản xuất còn nhỏ bé Đến năm 1964, khi đất nước bước vào thời kì chiến tranh

ác liệt, miền Bắc xã hội chủ nghĩa phải đương đầu với các chiến lược chiến tranhphá hoại của đế quốc Mỹ Thực hiện chủ trương của Thành phố khi đó, nhà máy đãchuyển sang chế độ sản xuất thời chiến, vừa sản xuất, vừa chiến đấu Một bộ phậncủa nhà máy phải sơ tán về thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì, ngoại thành

Hà Nội để làm nhiệm vụ se sợi và dệt vải bạt Nhà máy xin Nhà nước được thêm 50máy dệt Trung Quốc mới Đến năm 1967, Thành phố Hà Nội đã quyết định tách bộphận dệt bít tất của Nhà máy thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội Chính vì vậy hoạtđộng sản xuất chính của xí nghiệp Dệt 8/5 lúc này là dệt vải bạt các loại

2.Giai đoạn thứ hai từ năm 1973 đến 1988.

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp đã đổi tên thành xí nghiệp dệt bạt HàNội Thời kỳ này doanh nghiệp vẫn nằm trong sự bao cấp của Nhà nước, sản xuất

và tiêu thụ mặt hàng của mình một cách ổn định, nhiệm vụ cung cấp vải cho bộ đội

và các ngành kinh tế khác Tới năm 1980, nhà máy đã được duyệt luận chứng kinh

tế xây dựng cơ sở mới ở phường Nhân Chính, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội Khuvực này có diện tích mặt bằng là 4,5ha Quá trình xây dựng cơ bản bắt đầu từ năm

1981 đến 1985 thì hoàn thành và đi vào hoạt động Cũng trong thời gian này, nhàmáy đã đầu tư 100 máy dệt Tiệp Khắc mới, nhu cầu sản xuất tăng Sản lượng tiêu

thụ hàng năm của nhà máy tăng từ 1,8 triệu mét vải lên 2,7 triệu mét vải Nhà máy

đã đào tạo thêm công nhân, đưa tổng số cán bộ công nhân viên lên 1.256 người, sốmáy dệt thực tế đưa vào sản xuất là 209 máy Năm 1982, một vinh dự lớn đã đếnvới nhà máy khi được UBND Thành phố Hà Nội quyết định đổi tên Nhà máy thành

“Nhà máy dệt 19/5 Hà Nội“, trùng với ngày sinh nhật Bác

3.Giai đoạn thứ ba từ năm 1989 đến 1999.

Đây là thời kỳ đất nước chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh tế bao cấp sangnền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Nhà máy thực hiện chế độ hạchtoán độc lập tự chủ về tài chính, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước (năm

1993 nhà máy chuyển sang hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp Nhànước) Có thể nói đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy Nhà máy gặp nhiềukhó khăn, bỡ ngỡ trước cơ chế thị trường Trong thời kì này nhu cầu về vải bạt củanhà máy sụt giảm, hệ quả là sản lượng tiêu thụ của nhà máy chỉ còn 1triệu mét vải 1năm Cũng trong thời kỳ này, theo hiệp định ký với Liên Xô, nhà máy được cungcấp dây chuyền dệt kim để sản xuất quần áo, sản phẩm sản xuất ra sẽ được Liên Xôbao tiêu, xong không bao lâu thì Liên Xô tan rã, máy móc thiết bị nhập về chưahoàn chỉnh thì nguồn bao tiêu lại không còn Trước tình hình đó, nhà máy đã đầu tưmua các thiết bị Nam Triều Tiên, Nhật Bản để hoàn thiện dây chuyền sản xuất vàtìm nguồn tiêu thụ mới Trong giai đoạn khó khăn này, nhà máy đã phải tiến hànhgiải quyết chế độ 176 cho các công nhân của nhà máy, giảm số lượng công nhâncủa nhà máy xuống còn 300 người Những khó khăn ban đầu đã giúp nhà máy từngbước trưởng thành và dần dần nhà máy đã thích ứng được với cơ chế kinh tế mới.Năm 1993, nhà máy chuyển sang hoạt động theo lụât doanh nghiệp Nhà nước vàđổi tên thành “Công ty Dệt 19/5 Hà Nội“ Đây là một thuận lợi cho sự phát triển củanhà máy, đồng thời mở rộng quan hệ đối ngoại, tiếp xúc với thị trường trong nước

và quốc tế Để thích nghi với cơ chế thị trường, công ty Dệt 19/5 Hà Nội chủ động

đi tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước đồng thời tích cực tìm kiếm cácđối tác liên doanh để giải quyết sự khó khăn về vốn và tiêu thụ sản phẩm Doanhnghiệp đã liên doanh với một số công ty của Singapore, góp một phần đất đai và

nhà xưởng sản xuất tại phường Nhân Chính, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội, chuyểntoàn bộ dây chuyền sản xuất hàng dệt kim và hơn một nửa số lao động sang liêndoanh Đến nay hơn 10 năm hoạt động sản xuất, liên doanh đã ngày càng lớn mạnh

và đã nộp lãi về cho công ty, giải quyết được việc làm cho hơn 500 lao động

Từ năm 1994 đến năm 1997, công ty được cấp trên đầu tư thêm 1,7 tỷ đồng.Công ty đã đào tạo thêm 100 lao động mới, bảo đảm việc làm đầy đủ, ổn định cho ngườilao động Đến năm 1998, công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất sợi tự cung cấp cho ngànhdệt của công ty và một phần để kinh doanh Đến nay công ty đã có một xưởng sợi hiệnđại, đạt công suất 1500 tấn sợi/năm với tổng số vốn đầu tư là 50 tỷ đồng

4.Giai đoạn thứ tư từ năm 2000 đến nay.

Đây là giai đoạn đánh dấu sự phát triển của công ty cùng với sự phát triểnchung của đất nước

- Năm 2001 công ty tiến hành đầu tư mở rộng nhà máy kéo sợi với công suất

- Năm 2005 công ty đã đầu tư thêm 1 dây chuyền dệt vải chất lượng cao vớicông suất 3 triệu mét vải/năm tại khu công nghiệp Đồng Văn tỉnh Hà Nam, trên mặtbằng diện tích 3500 mét vuông

- Đến tháng 9/2005 công ty Dệt 19/5 Hà Nội được chuyển đổi thành công tytrách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội theo quyết định số94/2005/QĐ-TTg của thủ tướng chính phủ (phê duyệt phương án sắp xếp và đổimới công ty Nhà nước thuộc Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội)

Để có được những bước phát triển của công ty trong giai đoạn này đó là docông ty đã tiến hành cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện trả lươngkhoán sản phẩm từ phân xưởng đến người lao động, tinh giảm bộ máy quản lý,

nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, tích cực tìm kiếm khách hàngmới, chính vì vậy khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng dần qua các năm Nếu nhưdoanh thu năm 1991 mới chỉ đạt 6,24 tỷ đồng thì đến năm 2006 doanh thu của công

ty đã đạt 120 tỷ đồng với tổng số lao động là 905 người Năm 2007 doanh thu củacông ty ước đạt 130 tỷ đồng Song song với sự phát triển về sản xuất kinh doanh,công ty còn tích cực :

- Chăm lo cải thiện đời sống vật chất cho người lao động, thu nhập bình quâncho một người lao động đạt năm sau cao hơn năm trước…(năm 2007 thu nhập bìnhquân của người lao động đạt mức 1,540 triệu đồng/người/tháng)

- Chăm lo bữa ăn giữa ca, ca sáng, ca 3 cho người lao động đạt chất lượngcao

- Chăm lo tốt sức khỏe cho cán bộ công nhân viên: Hàng năm khám sứckhỏe định kỳ để phát hiện bệnh nghề nghiệp và giải quyết cho 100% cán bộ côngnhân viên đi nghỉ mát

- Tặng quà sinh nhật cho cán bộ công nhân viên (theo cùng một tháng sinh),tiêu chuẩn 50.000đ

- Trang bị nhu cầu cần thiết cho các lao động nữ (phát băng vệ sinh cho chị

em công nhân nữ)

- Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: Chăm lo cho gia đình thương binh, liệt

sỹ, gia đình cán bộ công nhân viên có khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhàtình nghĩa cho bà mẹ Việt Nam anh hùng, giúp đỡ trẻ em nghèo ở trại trẻ mồ côi HàCầu

- Tuyên dương và tặng thưởng quà cho con cán bộ công nhân viên đạt họcsinh giỏi

- Tổ chức vui tết trung thu, tặng quà ngày 1/6 cho con cán bộ công nhân viên

- Tổ chức phong trào văn nghệ, thể dục thể thao trong cán bộ công nhânviên, đã đạt nhiều thành tích

Sau 45 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng:

-01huân chương lao động hạng nhất

-01 huân chương lao động hạng nhì

-01 huân chương lao động hạng ba

-01 huân chương chiến công hạng ba

Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vữngmạnh và năm 2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc Công đoàn công ty nhiềunăm liền được Liên đoàn Lao động Thành phố Hà nội tặng cờ và danh hiệu đơn vị

có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc Đoàn thanh niên cộng sản Hồ ChíMinh công ty đạt danh hiệu vững mạnh Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đãđược tổ chức QMS cấp chứng chỉ ISO 9002 và đang triển khai TQM và ISO 14000,triển khai SA 8000 Sản phẩm của công ty đạt được nhiều giải vàng, giải bạc tại hộichợ triển lãm trong và ngoài nước

III Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một số năm gần đây

1.Tình hình tiêu thụ sản phẩm.

Bảng 1.Tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn 2000-2007

Thời gian Sản lượng

( mét vải )

Doanh thu( Tỷ đồng )

Tổng doanh thu(tỷ đồng )

tỉ lệ(%)

Qua bảng số liệu về tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty trong giaiđoạn 2000-2007, chúng ta có thể nhận thấy sự đóng góp của sản phẩm vải trongtổng doanh thu của toàn doanh nghiệp Cụ thể trong những năm từ 2000 – 2002,doanh thu từ sản phẩm vải luôn chiếm gần 80% tổng doanh thu của toàn doanhnghiệp Đến năm 2004 tỉ lệ doanh thu từ sản phẩm vải trong tổng doanh thu củatoàn doanh nghiệp đã giảm xuống chỉ còn 56,75% Nhưng có dấu hiệu tăng dần và

ổn định trong giai đoạn từ 2004-2007 Đến năm 2007, doanh thu từ sản phẩm vải đãchiếm 67,5% trong tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp Điều này xuất phát từthực tế trong những năm gần đây, doanh nghiệp đã có những chiến lược nhằm đadạng hoá sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh, điều này đã khiến cho tỉ lệdoanh thu từ sản phẩm vải trong tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp giảm xuống

Bảng 2 Cơ cấu các loại vải trong tổng số sản phẩm vải được tiêu thụ giai đoạn

2003-2007.

2003

Năm2004

Năm2005

Năm2006

Năm2007

Loại vải mộc (vải chưa

qua khâu xử lý tẩy,

( Nguồn : Phòng kế hoạch thị trường )

Khi phân tích sâu hơn về cơ cấu tiêu thụ các loại vải trong tổng số sảnphẩm vải được tiêu thụ của công ty ta nhận thấy một xu hướng tiêu thụ phản ánhmột thực tế: Tỉ trọng các loại vải bạt mộc trong tổng số các loại vải được tiêu thụ

của công ty đang giảm xuống, trong khi đó vải tẩy nhuộm, là loại vải bạt mộc đãqua khâu xử lý tẩy, nhuộm, hấp, ngày càng chiếm tỉ trọng lớn hơn trong tổng sốcác loại vải được tiêu thụ (từ 5% năm 2003 tăng lên 25% năm 2007) Nguyênnhân được cho là: Do xu hướng của thị trường trong những năm gần đây đã cónhững thay đổi Các doanh nghiệp bây giờ thay vì mua các loại vải bạt mộc làmnguyên phụ liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, họ đãchuyển hướng sang mua các loại vải tẩy nhuộm, bởi làm như vậy các doanhnghiệp sẽ không phải thực hiện khâu xử lý tẩy, nhuộm, hấp, giúp chuyên mônhoá sản xuất, đây cũng chính là xu hướng phân công lao động đang diễn ra hiệnnay

Đứng trước những thực tế đó, công ty dệt 19/5 Hà Nội cũng đã có nhữngbước đi nhằm thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cụ thể làcông ty đã tiến hành liên kết hợp tác sản xuất với công ty nhuộm Trung Thư.Bên cạnh đó, trong chiến lược lâu dài của mình, công ty cũng đã mạnh dạn trongviệc đầu tư xây dựng dây chuyền sản xuất dệt chất lượng cao tại khu côngnghiệp Đồng Văn, Huyện Duy Tiên, Tỉnh Hà Nam Những bước đi đúng đắnnày, một lần nữa cho thấy tầm nhìn, khả năng thích nghi với môi trường kinhdoanh của tập thể ban lãnh đạo công ty dệt 19/5 Hà Nội

2 Một số chỉ tiêu tài chính đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh.

Bảng 3 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2000-2007

Chỉ tiêu Đơn vị Năm

2000

Năm2001

Năm2002

Năm2003

Năm2004

Năm2005

Năm2006

Năm2007Doanh thu tỷ đồng 50 54 60 70,5 92 105 120 140Giá trị sản xuất

công nghiệp

tỷ đồng

33,4

3 42 50,4 62 73,8 95 110 130

Kim ngạch xuất

khẩu tỷ đồng 9,232 20,88 2,928 2,976 7,936 15 18 25Nộp ngân sách tỷ

0,15

5 0,25 0,501 4,023 1,761 1,6 2,48 2,82

Tổng số lao động người 459 596 692 623 740 810 905 986Thu nhập bình

quân người lao

động

1000đ/

tháng 863 821

818,1

806,8

tỉ và giá trị sản xuất công nghiệp là 33,43 tỉ đồng thì đến năm 2006 doanh thucủa công ty đã đạt 120 tỉ đồng tương ứng với mức tăng là 70 tỉ (140%) và giá trịsản xuất công nghiệp đạt 110 tỉ đồng tương ứng với mức tăng là 76,57 tỉ đồng( 229%) Đến năm 2007, theo những con số thống kê mới nhất, doanh thu năm

2007 của công ty ước đạt 140 tỷ đồng và giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt

130 tỷ đồng Điều đó cho thấy, quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty ngày càng được mở rộng

Tổng số lao động của công ty có xu hướng tăng qua các năm, điều này làphù hợp với sự mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Nếu như năm 2000 tổng số lao động của công ty là 459 lao động thì đếnnăm 2007 số lượng lao động của công ty đã là 986, tức là trong giai đoạn từ năm

2000 đến năm 2007 tổng số lao động của công ty đã tăng 527 người, tương ứngvới mức độ tăng 114,81%

Khi phân tích về mức thu nhập bình quân của người lao động qua các năm

ta có thể nhận thấy :

- Trong giai đoạn từ năm 2000-2003, thu nhập bình quân của người laođộng giảm dần qua các năm Nếu như năm 2000 thu nhập bình quân của ngườilao động đạt mức 863.000 đ/ tháng thì năm 2001 đã giảm xuống còn 821.000đ/tháng tức là đã giảm 42.000đ/tháng tương ứng với mức giảm 4,8%, đến năm

2002 thu nhập bình quân của người lao động là 818.100 đ/tháng tức là đã giảmxuống 3.000đ/tháng so với thu nhập bình quân của người lao động năm 2001tương ứng với mức giảm là 0,36%.Đến năm 2003 thì thu nhập bình quân củangười lao động là 806.800đ/tháng

- Trong giai đoạn từ năm 2004-2007, thu nhập bình quân của người laođộng tăng dần qua các năm Năm 2004 thu nhập bình quân của người lao độngđạt mức 1.112.000đ/tháng, tới năm 2006 thu nhập bình quân của người lao độngđạt mức 1.449.000đ/tháng, tức là mức lương bình quân đã tăng lên337.000đ/tháng, tương ứng với mức tăng 30,3% Đến năm 2007, thu nhập bìnhquân của người lao động đã đạt 1.540.000đ/tháng

Có thể thấy, trong những năm gần đây thu nhập bình quân của người laođộng đã không ngừng được cải thiện Tuy nhiên, so với mặt bằng mức lươngtrung bình của các doanh nghiệp trong cả nước (năm 2006 lương bình quân củangười lao động trong các doanh nghiệp là từ 2 triệu – 2,037 triệu đồng/tháng) thìtrong những năm sắp tới, công ty cần tiếp tục cải thiện hơn nữa thu nhập cũngnhư đời sống cho người lao động

3 Đánh giá chung

Thành công đầu tiên mà chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy, đó là sự tăngtrưởng về doanh thu của công ty qua các năm Nếu như năm 2000 doanh thu củacông ty mới đạt 50 tỷ đồng thì đến năm 2007 doanh thu của công ty đã đạt được

140 tỉ đồng Bên cạnh sự tăng trưởng doanh thu thì doanh nghiệp cũng đạt được

sự tăng trưởng về giá trị sản xuất công nghiệp (năm 2000 giá trị sản xuất côngnghiệp của doanh nghiệp đạt mức 33,43 tỷ đồng, đến năm 2007 giá trị sản xuấtcông nghiệp của doanh nghiệp đã đạt 130 tỷ đồng) Điều nay chứng tỏ công ty đãvượt qua được những khó khăn ban đầu khi bước vào nền kinh tế thị trường.Đồng thời sự tăng trưởng liên tục qua các năm với tốc độ đạt trên hai con số đãcho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, thịphần ngày càng được củng cố và phát triển (nếu như năm 2005 dệt 19/5 Hà Nộimới chiếm 11,1% thị phần thì đến năm 2006 thị phần của doanh nghiệp đã là15%) Điều đó sẽ xây dựng được uy tín và thương hiệu của công ty trên thịtrường, trở thành vũ khí cạnh tranh quan trọng, đồng thời nó cũng là nền tảngvững chắc giúp công ty phát triển trong thời gian sắp tới

Chính nhờ những thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh đã giúpdoanh nghiệp luôn thực hiện tốt nghĩa vụ ngân sách với Nhà nước (nếu như năm

2000 doanh nghiệp đóng góp vào ngân sách Nhà nước 1,652 tỷ đồng thì đếnnăm 2007 doanh nghiệp đã đóng góp vào ngân sách Nhà nước 2,82 tỷ đồng), thunhập doanh nghiệp cũng tăng dần qua các năm, thu nhập của người lao độngkhông ngừng được cải thiện (thu nhập bình quân của người lao động năm 2007đạt 1,540 triệu đồng/tháng, so với mức thu nhập 0,863 triệu đồng/tháng của năm

2000 thì thu nhập bình quân của người lao động đã tăng 0,677 triệu đồng/thángtức là trong giai đoạn từ năm 2000 – 2007 thu nhập bình quân của người laođộng đã tăng 78,4%) Những thành công đã đạt được trong hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty xuất phát từ nhiều nguyên nhân Thứ nhất là do công tyTNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội đã có bề dày truyền thống gần

50 năm xây dựng và phát triển, trải qua cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước.Chính một bề dày truyền thống lâu đời đã tạo nên khí thế thi đua, vượt qua mọikhó khăn, hoàn thành công tác, góp phần duy trì và giữ vững truyền thống củacông ty của tập thể cán bộ công nhân viên Bên cạnh đó, thành công của công tycòn xuất phát từ những chiến lược phát triển đúng đắn Từ việc quyết định đầu tư

mở rộng công suất nhà máy sợi, đầu tư xây dựng nhà máy dệt chất lượng cao Hà

Nam, đều không ngoài mục đích là đáp ứng những đòi hỏi của thị trường hiệnnay Việc liên doanh liên kết với các đối tác phía Singapore cũng nhằm mở ranhững hướng kinh doanh mới cho công ty Những ví dụ minh hoạ trên đã chothấy định hướng phát triển đúng đắn của doanh nghiệp Chính việc có một tầmnhìn xa, đúng đắn đã góp phần tạo nên những thành công của công ty hiện nay.Mặt khác, thành công của công ty còn xuất phát từ một nguyên nhân khách quan,

đó là sự phát triển nói chung của đất nước sau hơn 20 năm đổi mới dưới sự lãnhđạo sáng suốt và tài tình của Đảng Cộng Sản Việt Nam

Bên cạnh những thành công đã đạt được, công ty dệt 19/5 Hà Nội cũngđang đứng trước một số vấn đề đặt ra Mặc dù đã có rất nhiều chính sách, thểhiện sự quan tâm tới đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên,biểu hiện là trong những năm gần đây thu nhập bình quân của người lao động đãkhông ngừng được cải thiện Tuy nhiên với mức lương khoảng 1.540.000đ/thángnăm 2007 vẫn thấp hơn so với mặt bằng mức lương nói chung của nền kinh tế(lương bình quân của các doanh nghiệp là từ 2 triệu đến 2,037 triệu đồng/tháng).Chính vì vậy, việc từng bước nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống vật chất tinhthần của người lao động đang là vấn đề cần được công ty quan tâm hơn nữatrong những năm sắp tới Bởi lẽ lao động trong ngành dệt may cần phải có sứckhoẻ tốt, có trình độ tay nghề, phải làm việc trong môi trường độc hại…Trongkhi đó, với mức lương thấp như hiện nay thì công nhân cũng chưa thể đảm bảocho cuộc sống sinh hoạt hàng ngày, cho điều kiện chỗ ở, cho đời sống tinh thần,cho sức khỏe vì vậy không có gì đảm bảo họ có sự cam kết gắn bó lâu dài củamình với doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinhdoanh của chính doanh nghiệp, làm cho công tác quản lý, kế hoạch nguồn nhânlực gặp nhiều khó khăn Nguyên nhân xuất phát từ việc, giá trị gia tăng tronglĩnh vực dệt may và da giày của nước ta là rất thấp, phần lớn các doanh nghiệplàm gia công cho nước ngoài, mặt khác việc phải cạnh tranh với các sản phẩmcùng loại của nước ngoài, nhất là sản phẩm của Trung Quốc khiến cho các doanhnghiệp phải cắt giảm tối đa chi phí

Bên cạnh đó, hiện nay nguyên phụ liệu của công ty chủ yếu là nhập khẩu

từ nước ngoài Do hiện nay nước ta mới chỉ cung cấp được khoảng 10% tổngnhu cầu bông, bên cạnh đó chất lượng bông trong nước cũng chưa đảm bảo vềmặt chất lượng, chính vì vậy hầu hết nguyên phụ liệu bông phục vụ cho hoạtđộng của các nhà máy được nhập khẩu từ nước ngoài, vì vậy chịu ảnh hưởng của

sự biến động của thị trường bông quốc tế Giá bông quốc tế hiện nay dao độngtrong khoảng: 1,5USD-1,7USD/ 1kg bông Tuy nhiên, không có gì đảm bảo giábông sẽ luôn ổn định Và thực tế, việc các nước trồng, sản xuất và xuất khẩubông ở Châu Phi, và Mĩ la tinh đã kiện Mĩ và EU lên tổ chức thương mại thế giới(WTO) về chính sách trợ giá bông của các quốc gia này, điều đó báo hiệu một thịtrường nguyên phụ liệu bông có thể biến động bất cứ lúc nào

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5

HÀ NỘI

I/ Đặc điểm kinh tế kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến kế hoạch nhân

sự tại công ty.

1 Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý

1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau cómối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao nhữngtrách nhiệm, quyền hạn nhất định, và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện cácchức năng quản trị doanh nghiệp Là một doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường,công ty Dệt 19/5 Hà Nội cũng đã xây dựng cho mình bộ máy quản trị mang tínhkhoa học, đồng thời thích hợp với những điều kiện đặc thù của doanh nghiệp Theo

đó, cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp được xây dựng theo cơ cấu tổ chứctrực tuyến - chức năng Đứng trước một vấn đề cần ra quyết định, tổng giám đốccần có sự tư vấn, góp ý kiến, tham mưu của các phòng ban chức năng nhằm có đủ

cơ sở để ra quyết định Khi các quyết định đã được tổng giám đốc thông qua, nó sẽtrở thành mệnh lệnh mà tất cả mọi nhân viên phải tuân theo

Ban lãnh đạo công ty gồm 01 tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc trongđó: 01 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó tổng giám đốc phụ trách nộichính, 01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác kỹ thuật và đầu tư Các phòng bannghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, baogồm 07 phòng ban:

- Phòng kế hoạch thị trường: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

- Phòng kĩ thuật sản xuất: Quản lý công tác kĩ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất

- Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sảnxuất kinh doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả sản xuất kinhdoanh, thu chi tài chính- kế toán

- Phòng lao động tiền lương: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động,giải quyết tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động

- Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về và hàng sảnxuất của công ty, thường trực ISO.

- Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng,vận chuyển hàng hoá

- Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công ty vàchăm sóc sức khỏe ban đầu cho người lao động

Sơ đồ 1 Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp.

( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp )

Phòng hành chính tổng hợp

Chủ tịch kiêm tổng giám

đốc

Phó tổng giám đốc phụ trách kĩ thuật và đầu

tư

Phó tổng giám đốc

phụ trách kinh doanh

Phó tổng giám đốc phụ trách tài chính - nội chính

Phòng lao động tiền lương

Phòng tài vụ

Các nhà máy

Các chi nhánh

Chi nhánh tại TP

Nhà máy may thêu

Hà Nội

Nhà máy dệt Hà Nam

Chi nhánh tại Hà Nam

1.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất.

Công ty có 04 nhà máy sản xuất, đó là :

* Nhà máy sợi Hà Nội: trụ sở hoạt động tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, QuậnThanh Xuân, TP.Hà Nội Tại đây hiện đang sản xuất các sản phẩm sợi tổng hợpkhông chỉ đáp ứng cho nhu cầu thị trường mà một phần còn phục vụ cho hoạt độngtại nhà máy dệt của công ty

* Nhà máy dệt Hà Nội: trụ sở hoạt động tại số 89 đường Lĩnh Nam, phườngLĩnh Nam, Quận Hoàng Mai, TP Hà Nội Tại đây hiện đang sản xuất các loại vảibạt mộc, vải nhuộm, vải chéo… phục vụ cho nhu cầu thị trường trong và ngoàinước

* Nhà máy dệt Hà Nam: là nhà máy mới được công ty đầu tư vào năm 2005,nằm trong chiến lược lâu dài của doanh nghiệp, hoạt động tại Khu công nghiệpĐồng Văn, Huyện Duy Tiên, Tỉnh Hà Nam, với công suất dự kiến là 3.000.000 métvải/năm

* Nhà máy may thêu Hà Nội: trụ sở hoạt động tại 203 Nguyễn Huy Tưởng,Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội Tại đây chuyên gia công các mặt hàng quần áo theođơn đặt hàng của phía liên doanh Norfolk Hatexco, dựa trên mẫu mã, nguyên phụliệu, kiểu dáng mà phía liên doanh cung cấp Năm 2003 công ty tiến hành đầu tưxây dựng nhà máy may với công suất dự kiến là 500.000 sản phẩm/năm Năm 2004công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy thêu với 12 máy thêu đạt công suất dựkiến là 600.000.000 mũi/ năm

1.3.Tổ chức bộ máy quản lý sản xuất tại các nhà máy.

- Giám đốc nhà máy: Người được Tổng Giám đốc bổ nhiệm, chịu tráchnhiệm trước Tổng Giám đốc về mọi mặt quản lý của nhà máy bao gồm: Quản lý kếhoạch sản xuất, vật tư, kỹ thuật, lao động và chất lượng sản phẩm

- Phó giám đốc là người được Tổng Giám đốc công ty bổ nhiệm giúp việccho giám đốc và chịu sự phân công đảm nhiệm một phần chính của công việc củanhà máy

- Trưởng ca sản xuất là người được Tổng Giám đốc bổ nhiệm để giúp việccho giám đốc nhà máy quản lý sản xuất và 6 mặt quản lý của một ca máy sản xuất

- Các tổ sản xuất từ đầu đến cuối dây chuyền có tổ trưởng sản xuất, ngườitrực tiếp quản lý công nhân sản xuất

1.4 Tổ chức hoạt động liên doanh liên kết của công ty

Khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, công ty đã gặp muôn vànkhó khăn Để tồn tại trong cơ chế mới, bên cạnh việc tinh giảm bộ máy, nâng caonăng lực sản xuất, khả năng cạnh tranh, đồng thời công ty Dệt 19/5 Hà Nội cũng đãchủ động tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước, tích cực tìm kiếm cácđối tác liên doanh để giải quyết những khó khăn về vốn và tiêu thụ sản phẩm Đếnnay công ty đã tiến hành liên doanh, liên kết và hợp tác sản xuất với:

* Các đối tác phía Singapore (Norfolk textile) trong liên doanh NorfolkHatexco

* Công ty TNHH Tập đoàn sản xuất hàng dệt may 19/5 Hà Nội

* Công ty nhuộm Trung Thư

- Sản phẩm vải: bao gồm các loại vải công nghiệp và các loại vải tiêu dùngnhư: vải bạt 2, vải bạt 3, vải bạt 8, vải bạt 10, vải phin, vải chéo, vải lọc, vải tẩynhuộm Được sản xuất ra với nhiều kiểu dáng, chất lượng, mẫu mã và chủng loạikhác nhau phục vụ trên thị trường các yếu tố sản xuất, đối tượng khách hàng chủyếu là các công ty dệt và giày vải xuất khẩu Đây chính là sản phẩm chủ lực của

doanh nghiệp, đem lại cho doanh nghiệp nguồn thu lớn trong tổng doanh thu củadoanh nghiệp

Bảng 4 Cơ cấu các loại vải tiêu thụ

Loại vải Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

( Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường )

- Ngoài ra, sản phẩm của công ty còn là các loại quần áo được sản xuất tạinhà máy may thêu Hà Nội, phục vụ cho thị trường trong và ngoài nước Nhìn chungcác sản phẩm của doanh nghiệp luôn được thiết kế và sản xuất dựa trên nhu cầu củatừng nhóm khách hàng Việc luôn định hướng các sản phẩm của mình theo đốitượng khách hàng mục tiêu đã tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm củadoanh nghiệp với các sản phẩm cùng loại trên thị trường Đây cũng chính là triết lýkinh doanh của công ty

3 Đặc điểm về thị trường

Trong thời kì bao cấp, hoạt động tiêu thụ của công ty chủ yếu dựa trên sự phân

bổ của Nhà nước, sản phẩm chủ yếu khi đó cũng chỉ là các loại vải bạt phục vụ quốcphòng…Bước sang nền kinh tế thị trường, vượt qua những khó khăn ban đầu, đếnnay công ty đã khẳng định được tên tuổi của mình trên thị trường Sản phẩm củacông ty là các loại sợi tổng hợp, các loại vải bạt, là những hàng hoá được tiêu thụ trênthị trường các yếu tố sản xuất, với khách hàng của công ty phần lớn là các doanhnghiệp sản xuất dệt may và da giày Thị trường của công ty tập trung phần lớn tại các

trung tâm đô thị, các trung tâm công nghiệp, các thành phố lớn Những khách hàngtruyền thống của công ty như: công ty giầy Hiệp Hưng, công ty An Lạc, công ty giầyThượng Đình, công ty may Phú Nhuận, may Nhà Bè….Bên cạnh đó, công ty cònxuất khẩu những sản phẩm của mình sang thị trường các nước EU

Trong những năm gần đây, ngành dệt may và da giầy đã có những bước pháttriển mạnh mẽ cùng với tiến trình đổi mới và phát triển của đất nước Điều này đãtạo ra nhu cầu rất lớn về các sản phẩm sợi và vải của công ty Tuy nhiên bên cạnh

đó, những thay đổi trong xu hướng tiêu thụ các sản phẩm vải (các doanh nghiệp bâygiờ thay vì mua các loại vải bạt mộc làm nguyên phụ liệu phục vụ cho hoạt độngsản xuất kinh doanh của mình, họ đã chuyển hướng sang mua các loại vải tẩynhuộm, bởi làm như vậy các doanh nghiệp sẽ không phải thực hiện xử lý tẩy,nhuộm, hấp, giúp chuyên môn hoá sản xuất, đây cũng chính là xu hướng phân cônglao động đang diễn ra hiện nay), đang đặt ra bài toán cho ban lãnh đạo công ty trongviệc thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh hiện nay

Bảng 5 Thị phần của công ty trên thị trường

Năm 2005 Vị trí Năm 2006 Vị trí Biến động

Đông 1,6% 7 3,2% 5 Tăng 1,6%Nhuộm Tô Châu 5% 5 1,3% 8 Giảm 3,7%Dệt kim Hà Nội 2,2% 6 1,9% 7 Giảm 0,3%Sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài 30,4% 21,04% Giảm

9,36%

(Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường)

Bốn doanh nghiệp có thị phần chiếm lĩnh hàng đầu trên thị trường (là nhữngdoanh nghiệp chiếm trên 10% thị phần) đều có mức tăng trưởng về mặt thị phần Tuynhiên, do có tốc độ tăng trưởng thị phần lớn hơn so với tốc độ tăng trưởng về mặt thịphần của công ty dệt Minh Khai nên công ty dệt 19/5 Hà Nội đã chuyển từ vị trí thứ 4

lên vị trí thứ 3 trong bảng xếp hạng, chứng tỏ những hướng đi đúng đắn của doanhnghiệp trong chiến lược sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp…Bốn doanh nghiệp có mức thị phần dưới 5% đang diễn ra hai xu hướng:Trong khi Công ty Phương Nam và Dệt len Mùa Đông có mức tăng trưởng thị phầnkhá ấn tượng, và nếu như giữ được tốc độ tăng trưởng thị phần như vậy, thì đây sẽ lànhững đối thủ cạnh tranh tiềm tàng mà công ty dệt 19/5 Hà Nội phải tính tới, thì haidoanh nghiệp Dệt len Mùa Đông và Nhuộm Tô Châu lại có sự suy giảm về mặt thịphần Thực tế cho thấy, khoảng cách giữa dệt 19/5 Hà Nội với hai doanh nghiệp dẫnđầu đã có sự thu hẹp Tuy nhiên, sự thu hẹp này là không đáng kể và còn cần có sự

nỗ lực hơn nữa trong những năm sắp tới để rút ngắn khoảng cách, đặc biệt là khi haidoanh nghiệp trên cũng đạt được tốc độ tăng trưởng thị phần khá ấn tượng

Mặt khác, tuy đã vượt lên trên so với dệt Minh Khai về thị phần của toàn ngành,nhưng khoảng cách giữa hai doanh nghiệp là không quá lớn (năm 2006 Dệt Minh Khaichiếm 14,1% thị phần trong khi Dệt 19/5 Hà Nội chiếm 15% thị phần) Chính vì vậy,công ty đang chịu sức ép rất lớn từ các đối thủ phía sau Mặt khác qua bảng số liệutrên, ta cũng nhận thấy, thị phần của các sản phẩm nhập khẩu đang có xu hướng giảmxuống (từ 30,4% của năm 2005 xuống còn 21,04% của năm 2006), chứng tỏ các doanhnghiệp trong nước đã tìm được chỗ đứng của mình trên thị trường

4 Đặc điểm về máy móc thiết bị

4.1 Tình hình máy móc thiết bị tại các phân xưởng sản xuất.

Bảng 6 Thống kê máy móc thiết bị hiện tại của công ty

Tên máy Số lượng(cái) Năm đầu tư Nguyên giá (đồng)

* Nhà máy sợi Hà Nội: hoạt động tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Quận ThanhXuân Tại đây, công nghệ sản xuất ở mức trung bình, 80% dây chuyền sản xuấtđược đầu từ năm 2000 trở lại đây, công nghệ chủ yếu là bán tự động, do TrungQuốc sản xuất

- Năm 1998: công ty tiến hành đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, tăng côngsuất của dây chuyền sản xuất sợi lên 1500 tấn sợi/năm

- Năm 2001: công ty tiến hành đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, tăng côngsuất của dây chuyền sản xuất sợi lên 1750 tấn sợi/năm

- Năm 2007: công ty hoàn thành việc đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, vớicông suất dự kiến của dây chuyền sợi đạt 3000 tấn sợi/năm.

* Nhà máy may thêu Hà Nội: với một phân xưởng may (được đầu tư xâydựng vào năm 2003 với công suất dự kiến 500.000 sản phẩm/năm) và một phânxưởng thêu (được đầu tư xây dựng vào năm 2004 với công suất dự kiến600.000.000 mũi thêu/năm) Do mới được đầu tư nên dây chuyền sản xuất của haiphân xưởng được đánh giá là khá hiện đại, hoạt động chính của hai phân xưởng làmay thêu các sản phẩm phục vụ cho xuất khẩu nên yêu cầu về mặt kĩ thuật và chấtlượng là rất cao

* Nhà máy dệt chất lượng cao Hà Nam là nhà máy mới được đầu tư xâydựng vào năm 2005, trên dây chuyền công nghệ hiện đại của hãng Picano, côngsuất dự kiến khi đi vào hoạt động là 3.000.000 mét vải/năm

Trong những năm gần đây, công ty đã có những kế hoạch đầu tư mạnh dạnkhông chỉ góp phần hiện đại hoá dây chuyền sản xuất hiện có, đồng thời nâng caocông suất tại các nhà máy Đây là các kế hoạch nằm trong chiến lược lâu dài củacông ty là mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường các sảnphẩm truyền thống của nhà máy như sợi tổng hợp, vải các loại (thông qua việc đầu

tư nâng cấp các nhà máy sợi, nhà máy dệt) Bên cạnh đó còn là chiến lược phát triểnsang các lĩnh vực kinh doanh mới là may mặc (thông qua việc tiến hành liên doanhliên kết với đối tác phía Singapore, Norfolk textile và đầu tư xây dựng nhà máy maythêu tại Hà Nội)

4.2 Bố trí máy móc tại các phân xưởng.

Trang thiết bị máy móc tại các phân xưởng được bố trí, chuyên môn hoá theođối tượng sản phẩm

Sơ đồ 2 Bố trí máy móc tại các phân xưởng

Máy nối trục

KCS

Đo gấp

Nhuộm

Đóng kiện Phân xưởng hoàn thành

5.Đặc điểm về lao động

5.1.Đặc thù của lao động.

Lao động phải có trình độ tay nghề cao do làm việc trên dây chuyền sản xuất

tự động và bán tự động, đồng thời xuất phát từ những yêu cầu khắt khe về mặt chấtlượng của các bạn hàng Mặt khác lao động cũng phải có sức khỏe tốt, do làm việctrong môi trường độc hại, công việc dễ tạo ra sự nhàm chán đối với người lao động,

do đa phần là đứng và vận hành máy Do những đặc điểm của lao động trong ngànhdệt may, nên đòi hỏi mức lương phù hợp, một chế độ đãi ngộ và phúc lợi tốt Tuynhiên thực tế lương trung bình của cán bộ công nhân viên hiện nay còn thấp

Bảng 7 Thu nhập bình quân của người lao động tại các nhà máy của công ty

giai đoạn 2003-2007

2003

Năm2004

Năm2005

Năm2006

Năm2007Nhà máy

Hà Nội 1000đ/tháng 846,8 1007,2 1155,3 1340 1582,5Nhà máy sợi

Hà Nội 1000đ/tháng 895,5 1133,9 1193,5 1404,9 1441,2Văn phòng 1000đ/tháng 1005,2 1355,1 1879,5 1944,1 2178,5Toàn công ty 1000đ/tháng 806,8 1112,8 1171,7 1449,9 1540,3

(Nguồn: Phòng lao động tiền lương)

Năm 2007 lương trung bình của cán bộ công nhân viên là 1,540 triệu đồng/tháng, đặc biệt lương công nhân tại các phân xưởng chỉ dao động trong khoảng 1,1triệu – 1,4 triệu/ tháng, trong khi đó lương bình quân của người lao động tại cácdoanh nghiệp trong cả nước là từ 2 triệu – 2,037 triệu đồng/tháng Nguyên nhân

xuất phát từ việc, giá trị gia tăng trong lĩnh vực dệt may và da giày của nước ta làrất thấp, phần lớn các doanh nghiệp làm gia công cho nước ngoài, mặt khác việcphải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của nước ngoài, nhất là sản phẩm củaTrung Quốc khiến cho các doanh nghiệp phải cắt giảm tối đa chi phí Một mứclương thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của người lao động, ảnh hưởng đếntâm lí đến sự cam kết gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng trựctiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp, làm cho công tácquản lý, kế hoạch nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn Bên cạnh đó, phần lớn laođộng của công ty là lao động ngoại tỉnh (chiếm trên 70% tổng lao động trực tiếp tạicác phân xưởng) Chính vì là lao động ngoại tỉnh nên người lao động phải tự thuêchỗ ở và tất nhiên sẽ phát sinh thêm nhiều khoản chi phí khác, trong khi tiền lươnglại thấp, cộng với sự thiếu thốn tình cảm Tất cả những điều này sẽ dẫn đến tìnhtrạng nghỉ việc của công nhân, làm ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực, và kế hoạchsản xuất kinh doanh của công ty.

(Nguồn: Phòng lao động tiền lương )

Xét về mặt tuyệt đối thì lao động trực tiếp và lao động gián tiếp của công tyđều có sự gia tăng về số lượng qua các năm Nếu như năm 2000, số lượng lao độngtrực tiếp và lao động gián tiếp lần lượt là 422 người và 37 người thì đến năm 2006

số lượng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp lần lượt là 789 người và 116người, tương ứng với mức tăng là 367 người (86,9%) và 79 người (213%) Đến

năm 2007, theo con số thống kê mới nhất thì tổng số lao động trực tiếp của công ty

là 826 người, tổng số lao động gián tiếp của công ty là 160 người Tuy nhiên do tốc

độ gia tăng của lao động gián tiếp lớn hơn tốc độ gia tăng của lao động trực tiếp,chính vì vậy đã làm cho tỉ trọng của lao động trực tiếp trong tổng số lao động có xuhướng giảm qua các năm, điều này đồng nghĩa với việc tỉ trọng của lao động giántiếp trong tổng số lao động có xu hướng tăng lên Cụ thể: nếu như năm 2000 số laođộng trực tiếp chiếm 91,9% trong tổng số lao động của công ty thì đến năm 2007,con số này giảm xuống chỉ còn 83,7% ngược lại nếu như năm 2000 số lao độnggián tiếp chỉ chiếm 8,1% trong tổng số lao động của công ty thì đến năm 2007, con

số nằy đã tăng lên 16,3% Đối với ngành sản xuất vật chất như dệt may thì việc tỉ lệlao động gián tiếp trong tổng số lao động có xu hướng tăng lên là một dấu hiệukhông tốt, nó cho thấy sự yếu kém trong công tác hoạch định cán bộ, trong công tácquản lý và tổ chức bộ máy của doanh nghiệp Điều đó tất yếu sẽ dẫn đến sự cồngkềnh và kém hiệu quả trong công tác quản lý của doanh nghiệp

Bảng 9 Cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty

Sốlượng %

Sốlượng %Đại học-Cao đẳng 50 6,8% 58 7,1% 61 6,7% 67 6,8%Trung cấp 8 1,1% 10 1,2% 10 1,1% 11 1,1%Thợ bậc cao 140 18,9% 152 18,7% 171 18,9% 187 19%Thợ bậc trung bình 542 73,2% 590 73% 663 73,3% 721 73,1%Tổng số lao động 740 100% 810 100% 905 100% 986 100%

(Nguồn: Phòng lao động tiền lương)

Trong cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty, số lượng thợ bậctrung bình luôn chiếm tỉ lệ lớn Năm 2004 công ty có 542 lao động là thợ bậc trungbình chiếm 73,2% tổng số lao động, đến năm 2007 số lượng thợ bậc trung là 721người, chiếm 73,1%

Bảng 10 Tình hình lao động tại các nhà máy giai đoạn 2004-2007

Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007Nhà máy dệt Hà Nội Người 184 185(tăng) 177(giảm) 150(giảm)Nhà máy sợi Hà Nội Người 216 213(giảm) 233(tăng) 218(giảm)

Nhà máy

may thêu

Hà Nội

Phânxưởngmay

Người 147 156(tăng) 218(tăng) 218(bằng)

Phânxưởngthêu

Nhà máy dệt Hà Nam Người 0 76(tăng) 87(tăng) 113(tăng)

(Nguồn: Phòng lao động tiền lương )

Lao động trực tiếp trong toàn công ty có xu hướng tăng nên qua các năm, tuynhiên nó không đồng nghĩa lao động tại các nhà máy có xu hướng tăng lên Trênthực tế, lao động trực tiếp tại các phân xưởng và nhà máy luôn có sự biến động quacác năm Cụ thế, lao động tại nhà máy dệt trong giai đoạn 2004-2007 có xu hướnggiảm từ 184 lao động của năm 2004 xuống còn 150 lao động của năm 2007 tức là

đã giảm 34 lao động tương ứng với tốc độ giảm 22,6% Trong khi đó, lao động tạinhà máy sợi Hà Nội và phân xưởng thêu thuộc nhà máy may thêu Hà Nội lại có sựbiến động tăng giảm khá thất thường Nếu như năm 2005 lao động tại nhà máy sợi

Hà Nội là 213 người, tức là đã giảm 3 người so với năm 2004, đến năm 2006 laođộng tại nhà máy sợi Hà Nội lại tăng lên 233 người, đến năm 2007 lao động lạigiảm xuống còn 218 người Sự tăng giảm thất thường không theo một quy luật diễn

ra tại các phân xưởng của doanh nghiệp trong khi đó lao động gián tiếp làm việc tạivăn phòng luôn có xu hướng tăng lên qua các năm Khi mà sản lượng và doanh thucủa doanh nghiệp luôn tăng qua các năm thì lao động phục vụ sản xuất lại luôn biếnđộng Và hệ quả tất yếu là làm cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp luôn trongtình trạng cầm chừng do sự biến động về số lượng lao động và cơ cấu lao động tạicác phân xưởng Từ đó cũng làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chung của

doanh nghiệp (lao động biến động làm cho kế hoạch về nguồn nhân lực luôn thayđổi, làm cho kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng, kế hoạch tài chính…bị thay đổi

và từ đó làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp) làm lỡhẹn với các khách hàng, mất uy tín…Nguyên nhân là do công ty chưa có một chiếnlược dài hạn về việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lượcsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như có khả năng thích nghi với nhữngthay đổi của thị trường lao động bên ngoài

6 Mục tiêu phát triển của công ty trong những năm sắp tới.

Tập thể ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên công ty dệt 19/5 Hà Nội đãxây dựng cho mình những định hướng phát triển và mục tiêu rõ ràng để thực hiện

và phấn đấu trong những năm sắp tới (2005 – 2010) Cụ thể là :

Định hướng phát triển chung của công ty trong giai đoạn 2005-2010 là tiếp tụcđầu tư theo chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phấn đấutrở thành một đơn vị sản xuất kinh doanh các sản phẩm sợi, vải có uy tín trongngành dệt may, da giầy và là nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thịtrường trong nước và xuất khẩu

Định hướng phát triển đó được cụ thể hóa bằng những mục tiêu :

- Mở rộng thị phần các sản phẩm sợi, vải, quần áo trong nước và nước ngoài.Bảo đảm tốc độ phát triển hàng năm của công ty từ 16% - 18% đối với chỉ tiêudoanh thu, giá trị sản xuất công nghiệp và 4,1% đối với thu nhập của người laođộng Phấn đấu đến 2010 : hoàn thành nhà máy liên hiệp sợi, dệt, may và nhuộm tạikhu công nghiệp Đồng Văn, tỉnh Hà Nam (năm 2005 công ty đã tiến hành đầu tưxây dựng 1 dây chuyền dệt vải chất lượng cao với công suất 3 triệu mét vải/năm tạikhu công nghiệp đồng văn tỉnh Hà Nam, trên mặt bằng diện tích 3500 mét vuông).Đây chính là bước đi quan trọng để làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu mà công

ty đã đề ra là phấn đấu trở thành một đơn vị sản xuất kinh doanh hàng đầu tronglĩnh vực sợi, dệt và quần áo

- Chuyển dần từng bước các phân xưởng, nhà máy đang hoạt động trong nội

đô ra các khu công nghiệp, nhằm giảm bớt ô nhiễm môi trường, đồng thời tạo cơ sởquỹ đất trong nội thành phục vụ cho hoạt động dịch vụ như: xây dựng nhà ở, siêuthị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê

- Trong các mục tiêu phấn đấu của mình, công ty rất quan tâm tới việc xâydựng mục tiêu về chiến lược sản phẩm Theo đó, phải tạo lợi thế hơn hẳn cho sản

phẩm của công ty so với của các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường khả năng cạnhtranh cho doanh nghiệp Tập trung mọi nguồn lực, tiếp tục phát triển nhanh nguồnvốn, tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm sản xuất vàkinh doanh Trước mắt là hoàn thiện sản phẩm may thêu, sau đó là mở rộng quan hệvới các đối tác nước ngoài, từ đó tiến tới xuất khẩu trực tiếp và gia tăng kim ngạchxuất khẩu Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện đồng bộ tiêu chuẩnISO 9001-2000, quản lý chất lượng toàn diện TQM, ISO 14.000, SA 8000 Gópphần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Tập trung phát triển nhữngsản phẩm chất lượng cao và khác biệt hoá sản phẩm

- Thường xuyên bồi dưỡng đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,trình độ tổ chức quản lý của người lao động cũng như cán bộ lãnh đạo công ty nhằmđáp ứng những yêu cầu sản xuất và định hướng phát triển của doanh nghiệp trongnhững năm sắp tới

- Từng bước cải thiện đời sống cũng như chăm lo hơn nữa tới đời sống tinhthần của người lao động Hiện nay, tình trạng bỏ việc đang diễn ra khá phổ biến.Đây thực sự là một vấn đề nan giải đòi hỏi công ty phải có những biện pháp kịpthời, trong đó việc quan trọng và cốt lõi vẫn là quan tâm hơn nữa đời sống vật chấtcũng như tinh thần của người lao động Chỉ khi nào người lao động có thể tạm yêntâm với cuộc sống thường ngày, thì khi đó họ mới dành tâm sức cho sự phát triểncủa doanh nghiệp

- Tích cực tham gia vào các hoạt động xã hội như xây dựng nhà tình nghĩa,chăm sóc phụng dưỡng những mẹ liệt sĩ, mẹ Việt Nam anh hùng, phụng dưỡngnhững trẻ em mồ côi, có hoàn cảnh khó khăn Đây là những hoạt động thể hiệnnghĩa cử cao đẹp của công ty, đồng thời cũng góp phần xây dựng một hình ảnh đẹp

về doanh nghiệp, tạo động lực cho người lao động phấn đấu cống hiến cho doanhnghiệp

II Phân tích thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội.

1 Công tác xây dựng định mức lao động và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.

1.1 Công tác xây dựng định mức hao phí lao động.

Trong công tác dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty, thì việc xác định haophí thời gian lao động (định mức hao phí lao động) được công ty rất coi trọng, vàđược tiến hành thường xuyên Định mức hao phí lao động là lượng lao động hao phí

lớn nhất không được phép vượt quá để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc mộtchi tiết sản phẩm hoặc một bước công việc theo tiêu chuẩn chất lượng quy địnhtrong điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định Nó là căn cứquan trọng, không chỉ giúp công ty xác định được số lượng lao động cần cho việcthực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong kì kế hoạch mà thông qua định mứchao phí lao động còn giúp công ty trong việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện côngviệc, trong việc đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động, trong việc bốtrí, phân công lao động, tổ chức sản xuất và đồng thời nó cũng là cơ sở cho việc tínhtoán giá thành Trên thực tế, việc xác định hao phí thời gian cho từng sản phẩm,từng bước công việc được tiến hành bởi cán bộ phòng lao động tiền lương, thôngqua theo dõi, bấm giờ việc thực hiện một bước công việc/một sản phẩm Đây làphương pháp điều tra phân tích dựa trên việc quan sát và nghiên cứu tỷ mỷ tìnhhình hao phí thời gian lao động bằng cách đo thời gian và phân tích những điều kiệnhoàn thành của các bước công việc, cũng như hoàn thành một sản phẩm

Trong thực tế, cán bộ phòng lao động tiền lương sẽ tiến hành bấm giờ, đothời gian hoàn thành từng bước công việc/một sản phẩm đối với 3 lao động (3 laođộng được bình bầu và xếp hạng thi đua ở mức trung bình) được lựa chọn ngẫunhiên và tiến hành trong 3 lần để đảm bảo tính chính xác mức hao phí lao động,thông qua việc chỉnh lý và phân tích những số liệu ghi chép được để từ đó cán bộlao động tiền lương sẽ xác định được tiêu chuẩn định mức hao phí lao động (hao phíthời gian) cho từng bước công việc/từng sản phẩm

Bảng 11.Hao phí thời gian cho việc thực hiện mã hàng CN 6154 Áo dây

10 666,23

( Nguồn: Phòng lao động tiền lương)

Bảng định mức cho thấy, để hoàn thành một mã sản phẩm CN 6154 Áo dây, thì một người lao động phải thực hiện 9 công đoạn với tổng thời gian thực hiện là 666,23 giây

1.2 Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Để phục vụ cho công tác dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn cũng nhưtrong dài hạn của công ty được chính xác thì bên cạnh việc xây dựng hệ thống tiêuchuẩn định mức hao phí lao động thì công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinhdoanh của công ty cũng đóng vai trò quan trọng Đây cũng là một công tác được tậpthể ban lãnh đạo công ty rất quan tâm và chỉ đạo thường xuyên

Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty được phâncông một cách cụ thể cho từng đơn vị, phòng ban vì kết quả của kế hoạch sản xuấtkinh doanh (là các mục tiêu) được xây dựng dựa trên các thông tin, số liệu rất đadạng và phong phú được thu thập và lưu trữ tại nhiều phòng ban khác nhau Trong

đó, vai trò của phòng kế hoạch thị trường là rất quan trọng, vì đây chính là đơn vị

có nhiệm vụ tập hợp các số liệu và tiến hành xây dựng kế hoạch sản xuất kinhdoanh cho các nhà máy của doanh nghiệp, cũng như đưa ra các dự báo về mức tiêuthụ các sản phẩm, về doanh thu của toàn công ty trong ngắn hạn và dài hạn Trong

đó, việc dự báo sản lượng tiêu thụ cho các loại sản phẩm của công ty được dựa trênkinh nghiệm của các cán bộ phòng kế hoạch thị trường, những người được tiếp xúctrực tiếp với các khách hàng Thông thường các chỉ tiêu về doanh thu, sản lượngtiêu thụ, giá trị sản xuất công nghiệp năm sau luôn cao hơn năm trước 20%

Bảng 12 Dự báo một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn

2008-2010 của toàn công ty và nhà máy may thêu Hà Nội.

Giá trị sản xuất công

nghiệp của nhà máy

may thêu Hà Nội

(Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường)

2.Công tác dự đoán cầu nhân lực.

2.1.Công tác dự đoán nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn.

Trong công tác dự đoán cầu nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thànhviên dệt 19/5 Hà Nội, thì việc xác định nhu cầu về số lượng lao động và cơ cấu laođộng trong kỳ kế hoạch được xây dựng thông qua nhu cầu lao động tại các đơn vị,các nhà máy, phòng ban do cán bộ quản lý ở từng đơn vị đảm nhận Để xác địnhđược nhu cầu nhân lực của từng đơn vị trong ngắn hạn thì phương pháp được cáccán bộ công ty áp dụng hiện nay là phương pháp tính theo năng suất lao động Cụthể, người quản lý tại từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị mình, xác định khốilượng công việc sẽ phải hoàn thành trong kì kế hoạch, năng suất lao động của mộtlao động trong năm kế hoạch, để từ đó dự đoán chính xác cần bao nhiêu nhân lực đểhoàn thành khối lượng công việc trong kì kế hoạch

Công thức tính: D = WQ

Trong đó:

D: là nhu cầu về nhân lực trong năm kế hoạch

Q: là tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

Bảng 13 Một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy may thêu

Hà Nội giai đoạn 2005-2007

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007Giá trị sản xuất

( Nguồn: Phòng lao động tiền lương )

Bảng 14 Dự báo nhu cầu nhân lực của nhà máy may thêu Hà Nội

giai đoạn 2008-2010

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Dự báo giá trị sản

Năng suất lao động

( Nguồn: Phòng lao động tiền lương )

Trong đó, dự báo giá trị sản xuất công nghiệp nằm trong bản kế hoạch sảnxuất kinh doanh, được xác định thông qua phương pháp định tính đã trình bày ởtrên Còn năng suất lao động bình quân được xác định thông qua năng suất laođộng bình quân của năm kế hoạch (năm 2007) với hệ số tăng năng suất lao động

là Km là 1,1

Trên thực tế những người quản lý này, luôn nắm rõ hơn ai hết đặc điểm sảnxuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như tiến độ thực hiện sản xuấttại đơn vị mình, chính vì vậy, họ sẽ là người hiểu rõ hơn ai hết, nhu cầu nhân lực dođơn vị mình phụ trách và quản lý

2.2.Công tác dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn:

Trong dài hạn, cầu nhân lực của công ty được giao cho cán bộ phòng laođộng và tiền lương xác định dựa trên phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phílao động của một đơn vị sản lượng Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấytiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1 triệu đồng giátrị sản lượng, hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính theo giờ- mức nhân với tổng sảnlượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của mộtlao động năm kế hoạch ta sẽ có được cầu lao động năm kế hoạch

Cụ thể: D = (Q x t) / T

Trong đó:

D: là nhu cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: là tổng sản lượng sản xuất năm kế hoạch

t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch.T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một người lao động năm kế hoạch.

Trên thực tế, khi xây dựng kế hoạch trong dài hạn, thì vấn đề được cáccán bộ phòng lao động và tiền lương rất quan tâm đó là yếu tố lạm phát có thểlàm cho các số liệu phục vụ cho công tác dự đoán nhu cầu nhân lực không sátvới tình hình thực tế trong tương lai Chính vì vậy, hiện nay trong hoạt độngcủa mình công ty luôn lấy tiêu chuẩn hao phí để sản xuất ra một đơn vị sảnphẩm (thay vì hao phí lao động để sản xuất ra 1 triệu đồng giá trị sản lượng)tính theo giờ mức làm căn cứ để xác định, và cũng là để loại trừ ảnh hưởng củayếu tố lạm phát đến việc dự báo Khi đó, phương pháp tính toán cầu nhân lựccủa công ty cũng được tiến hành tương tự như phương pháp xác định cầu nhânlực theo định mức hao phí lao động (Phương pháp này sẽ được trình bày cụ thể

ở phần sau)

3 Công tác dự đoán cung nhân lực.

3.1 Công tác rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại.

Công tác rà soát/đánh giá nguồn nhân lực hiện tại là công tác được tiến hànhthường xuyên Trong đó, chủ yếu tập trung vào việc:

- Đánh giá tình hình lao động hiện có tại các phân xưởng bao gồm:

+ Số lượng lao động hiện có

+ Số lượng lao động nghỉ việc

+ Số lượng lao động mới tuyển

- Đánh giá tình hình cơ cấu lao động hiện có tại các phân xưởng: