Thực hiện chiến lược thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ tại vietinbank chi nhánh chương dương

LỜI CAM ĐOAN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP EXECUTIVE MBA VƯƠNG THỊ HỒNG THUỶ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH C[.]

VƯƠNG THỊ HỒNG THUỶ

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ

TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH CHƯƠNG DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS NGUYỄN VIẾT LÂM

HÀ NỘI, 2015

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 6

1.1 Ngân hàng thương mại và dịch vụ tín dụng bán lẻ 6

1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại 6

1.1.2 Các hoạt động cơ bản của Ngân hàng thương mại 7

1.1.3 Khái quát về dịch vụ tín dụng bán lẻ của ngân hàng thương mại 8

1.2 Quan niệm về chiến lược và các kiểu chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ 14

1.2.1 Quan niệm về chiến lược 14

1.2.2 Các kiểu chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ 15

1.3 Quy trình triển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ bán lẻ 19

1.3.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm 19

1.3.2 Xây dựng và hoàn thiện các chính sách để thúc đẩy sự tăng trưởng thị trường 21

1.3.3 Xác lập cơ cấu tổ chức và lãnh đạo triển khai thực hiện chiến lược 30

1.3.4 Phát triển và phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược tăng trưởng thị trường 30

1.3.5 Kiểm soát chiến lược tăng trưởng thị trường 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH CHƯƠNG DƯƠNG 34

2.1 Tổng quan về VietinBank Chương Dương 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VietinBank Chương Dương 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của VietinBank Chương Dương 35

2.1.3 Các lĩnh vực hoạt động của VietinBank Chương Dương 36

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của VietinBank Chương Dương 38

2.2 Thực trạng triển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín

dụng bán lẻ tại VietinBank Chương Dương 44

2.2.1 Về việc thực hiện các mục tiêu 44

2.2.2 Về việc thực hiện các chính sách marketing 49

2.2.3 Về việc thiết lập cơ cấu tổ chức 65

2.2.4 Về việc phát triển phân bổ nguồn lực 66

2.2.5 Về việc kiểm soát chiến lược 67

2.3 Đánh giá chung về thực trạng chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ và nguyên nhân 67

2.3.1 Những thành công/ưu điểm trong việc thực hiện chỉ tiêu tăng trưởng thị trường 67

2.3.2 Những hạn chế/khuyết điểm 68

2.3.3 Nguyên nhân làm hạn chế trong việc thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường 69

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI VIETINBANK CHƯƠNG DƯƠNG 72

3.1 Những căn cứ cho việc đề xuất 72

3.1.1 Định hướng phát triển chung trong thời gian tới của VietinBank Chương Dương 72

3.1.2 Định hướng về chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ .74 3.2 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện các khâu của quá trình triển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ 76

3.2.1 Đề xuất về các mục tiêu của chiến lược tăng trưởng 76

3.2.2 Đề xuất về các chính sách thúc đẩy chiến lược tăng trưởng thị trường, 77

3.2.3 Đề xuất về cơ cấu tổ chức, nguồn lực thực thi chiến lược tăng trưởng thị trường tín dụng bán lẻ 84

3.2.4 Đề xuất về theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 85

3.3 Kiến nghị những điều kiện đảm bảo/hỗ trợ các giải pháp tăng trưởng thị trường 86

3.3.1 Các kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 86

3.3.2 Các kiến nghị đối với Ngân hàng nhà nước 88

KẾT LUẬN 90

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến 19

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu hoạt động của VietinBank Chương Dương 40

Bảng 2.2 Dư nợ cho vay qua các năm 41

Bảng 2.3 Bảng so sánh tăng trưởng doanh số cho vay qua các năm 41

Bảng 2.4 Bảng đánh giá kết quả tăng trưởng tín dụng bán lẻ theo các tiêu chí 44

Bảng 2.5 Danh sách trụ sở chính và các phòng giao dịch của VietinBank Chương Dương 45

Bảng 2.6 Tỷ trọng dư nợ SPDV tín dụng cá nhân qua các năm 52

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động của chi nhánh Chương Dương 62

Hình 2.1 Thống kê số lượng KHCN vay các năm 47

Hình 2.2 Cơ cấu sản phẩm tín dụng KHCN năm 2014 48

Hình 2.3 Doanh số bán hàng dịch vụ tín dụng KHCN năm 2014 49

Hình 2.4 Sự quan tâm của khách hàng đối với một số NHTM khác 50

Hình 2.5 Đánh giá của khách hàng về SPDV, tính cạnh tranh của SPDV 54

Hình 2.6 Đánh giá của khách hàng về lãi suất cho vay, phí dịch vụ 56

Hình 2.7 Đánh giá của khách hàng về màng lưới giao dịch 58

Hình 2.8 Đánh giá của khách hàng về hoạt động quảng cáo của VietinBank 59

Hình 2.9 Đánh giá của khách hàng về hoạt động khuyến mại của VietinBank 60

Hình 2.10 Đánh giá của khách hàng về đội ngũ nhân viên bán hàng của Chi nhánh .63 Hình 2.11 Đánh giá của khách hàng về quy trình dịch vụ 64

Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức của VietinBank Chương Dương 36

PHẦN MỞ ĐẦU

I Lý do lựa chọn đề tài

Hội nhập quốc tế đã mở ra nhiều cơ hội, nhưng cũng đặt ra không ít thách thứcđối với các Ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam Đó là sự tham gia của các tậpđoàn tài chính đa quốc gia, các ngân hàng nước ngoài có thế mạnh về tài chính, kỹthuật và công nghệ Tự do hóa thương mại, tự do hóa tài chính ngày càng sâu rộng,nhu cầu về dịch vụ tài chính ngân hàng có thể phát triển rất nhanh và vượt xa khả năngđáp ứng của các định chế trung gian tài chính hiện có trong nước Các NHTM nướcngoài có đủ năng lực về vốn, công nghệ, là những ưu thế cạnh tranh giúp cho việcchiếm lĩnh thị trường Việt Nam Tình hình đó buộc các NHTM phải có những bướccải cách mạnh mẽ trong định hướng phát triển chiến lược kinh doanh của mình, cảitiến thiết kế các sản phẩm, dịch vụ và phương thức giao dịch đáp ứng được nhu cầucủa khách hàng

Là một nước với hơn 90 triệu dân, những năm gần đây tốc độ tăng trưởng kinh tếcủa Việt Nam đạt được tương đối cao, chính sách pháp luật có những thay đổi tích cực

để phù hợp với nền kinh tế hội nhập, tình hình an ninh, chính trị ổn định, mức thu nhậpbình quân đầu người ngày càng cao, Đó chính là tiền đề và động lực để phát triển thịtrường ngân hàng bán lẻ (NHBL) ở Việt Nam Dịch vụ NHBL đã được các NHTMViệt Nam xác định là xu hướng phát triển lâu dài và bền vững Vì vậy, NHTM nào đãxây dựng chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đều có nguồn thu bền vững và phát triểnlâu dài Đây là một lựa chọn đúng đắn, tất yếu và đầy thách thức

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) đang có những bước tiếndài mạnh mẽ Qua 26 năm xây dựng và trưởng thành, đã khẳng định vị trí là một trongnhững ngân hàng thương mại hàng đầu của Việt Nam và đang từng bước tiến ra thịtrường quốc tế Tại VietinBank bắt đầu từ năm 2013 đã thực hiện chuyển đổi mô hình

từ ngân hàng bán buôn, khai thác thị trường chủ yếu là tổ chức, doanh nghiệp sang môhình ngân hàng bán lẻ, chú trọng khai thác thị trường bán lẻ với đối tượng khách hàng

cá nhân trong nước nhiều tiềm năng Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ củaVietinBank sẽ tập trung đặc biệt vào phân khúc khách hàng cá nhân với các sảnphẩm bán lẻ phong phú, chuyên nghiệp, phù hợp với nhu cầu và khả năng của từngđối tượng, từng phân khúc khách hàng khác nhau với mục tiêu xây dựng hệ thốngdịch vụ ngân hàng bán lẻ có chất lượng, an toàn và đạt hiệu quả kinh tế Trong đó

chú trọng phát triển nhanh và hiệu quả hoạt động cho vay khách hàng cá nhân,

do nguồn thu nhập từ hoạt động tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấuthu nhập của ngân hàng Mục tiêu đề ra của VietinBank đến năm 2015 chiếm15% thị trường bán lẻ trong nước

Với mục tiêu trở thành một Tập đoàn Tài chính Ngân hàng có uy tín trong nước,trong khu vực và vươn ra thế giới, Vietinbank đã xây dựng và thống nhất kế hoạchchiến lược giai đoạn 2010-2015 và tầm nhìn đến năm 2020 Theo đó, Vietinbank sẽ trởthành một tập đoàn Tài chính Ngân hàng trong đó hoạt động NHBL là một trongnhững hoạt động chủ đạo Đây là một hướng đi đúng, phù hợp với xu thế phát triểncủa khu vực và thế giới

Là một Chi nhánh lớn nằm trong hệ thống VietinBank, Chi nhánh ChươngDương (gọi tắt là VietinBank Chương Dương) cũng đã thực hiện chuyển đổi mô hìnhngân hàng bán lẻ, đi sâu vào khai thác thị trường khách hàng cá nhân, cung ứng cácSPDV tài chính ngân hàng, đặc biệt về dịch vụ tín dụng bán lẻ, một mảng dịch vụtrước kia chưa được quan tâm đầu tư đúng hướng Với sự cố gắng, nỗ lực của tập thểcán bộ Chi nhánh, sự chỉ đạo kịp thời của cấp trên, với những chính sách về sản phẩm,

cơ chế linh hoạt, cạnh tranh giá, các hoạt động marketing sản phẩm… đã góp phần cảithiện được dư nợ tín dụng của Chi nhánh qua các năm

Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế tăng trưởng chậm như hiện nay cùng với

sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng thương mại trong nước và các ngân hàngnước ngoài hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, để dư nợ tín dụng bán lẻ của Chinhánh tăng trưởng đạt so với mục tiêu đề ra, đòi hỏi Chi nhánh phải triển khai thựchiện được những chiến lược cụ thể dựa trên tầm nhìn chiến lược chung của hệ thốngVietinBank Thực tế cho thấy hoạt động bán lẻ của Vietinbank Chương Dương vẫncòn nhiều bất cập trong quá trình thực hiện dẫn đến kết quả đạt được còn hạn chế,chưa xứng tầm với những mục tiêu do ban lãnh đạo đề ra

Nhận thức được tầm quan trọng và ý nghĩa lớn lao của vấn đề trên, với nhữngkiến thức đã được học tập, nghiên cứu tại trường và nhận thấy một số vấn đề còn tồntại trong việc thực thi các giải pháp cho thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ, nên tôi đã

lựa chọn đề tài “Triển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín

dụng bán lẻ tại VietinBank – Chi nhánh Chương Dương” để hoàn thành luận văn

thạc sỹ của mình

II Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được hoàn thành với một số mục tiêu:

- Hệ thống hóa những lý luận chung nhất về chiến lược tăng trưởng thị trường vàtriển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường áp dụng cho dịch vụ tín dụngbán lẻ tại NHTM;

- Phân tích thực trạng triển khai chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tíndụng bán lẻ tại VietinBank Chương Dương giai đoạn 2012-2014, từ đó chỉ ra nhữngthành công, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó trong việc triển khai chiếnlược tăng trưởng của Ngân hàng;

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình triển khai thực hiện chiến lượctăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ của VietinBank Chương Dương giaiđoạn 2015 – 2020, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và sức cạnh tranh trên thịtrường

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1- Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu lý luận và thực tiễn về quá trình triển khai chiến lược tăng trưởng thịtrường dịch vụ tín dụng bán lẻ tại ngân hàng thương mại nói chung và VietinBankChương Dương nói riêng

+ Tập trung vào các giải pháp marketing

- Về thời gian: Khảo sát tình hình thực tế 3 năm 2012-2014 và đề xuất giải pháphoàn thiện quá trình triển khai chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán

lẻ cho giai đoạn 2015– 2020

IV Phương pháp nghiên cứu

1- Phương pháp thu thập dữ liệu

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

+ Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: Dựa trên số liệu báo cáo tài chính của Chinhánh qua các năm để lấy số liệu thực tế từ kết quả hoạt động kinh doanh của Chinhánh

+ Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài: Dữ liệu thứ cấp mà đề tài sử dụng đượcthu thập từ nhiều nguồn khác nhau: Qua sách, báo, tạp chí, tìm kiếm trên mạngInternet

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

Đề tài nghiên cứu sử dụng hai phương pháp chủ yếu để thu thập thông tin sơ cấpgồm: Phương pháp phỏng vấn và điều tra qua phiếu điều tra trắc nghiệm

Đối tượng phỏng vấn là các nhà quản lý của VietinBank Chương Dương (01 PhóGiám đốc, 01 trưởng phòng Bán lẻ, 01 trưởng phòng giao dịch) Câu hỏi phỏng vấnliên quan đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng và thực trạng triển khai chiến lượctăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng đối với KHCN của Chi nhánh Bảng câu hỏiphỏng vấn được nêu chi tiết tại Phụ lục 01 của luận văn này Mục đích của việc phỏngvấn trực tiếp các đối tượng nêu trên là để khảo sát tầm nhìn và ý tưởng thực thi chiếnlược của các cấp quản lý Chi nhánh trong việc triển khai chiến lược tăng trưởng thịtrường dịch vụ đối với KHCN của Chi nhánh

Đối tượng điều tra qua phiếu điều tra trắc nghiệm là 100 KHCN đến giao dịch, cónhu cầu sử dụng dịch vụ tín dụng của Chi nhánh (80 khách hàng đang vay vốn tạiVietinBank, 20 khách hàng đang giao dịch, có nhu cầu tìm hiểu về sản phẩm tín dụng).Mục đích của việc điều tra là đánh giá khách quan hoạt động marketing về sản phẩmdịch vụ KHCN Chi nhánh đang áp dụng nhằm tìm ra những ưu nhược điểm của chínhsách marketing và mong đợi của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ tín dụng cánhân Mẫu phiếu điều tra được trình bày kèm theo Phụ lục 02 của luận văn này

2- Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp thống kê: Kiểm tra, hệ thống hóa các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thuđược để thấy được thực trạng triển khai chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ đốivới KHCN của VietinBank Chương Dương.

- Phương pháp phân tích: Căn cứ vào các phiếu điều tra, phỏng vấn thu được đểphân tích thực trạng triển khai chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ đối vớiKHCN của Chi nhánh Dùng bảng tính Excel để nhập số liệu, vẽ đồ thị, bảng biểu,biểu đồ để mô tả số liệu, phân tích xu hướng thông qua so sánh số liệu giữa các năm

So sánh các kết quả thực hiện được so với kế hoạch, chỉ tiêu đề ra để thấy những mặtđược, chưa được Từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục, hoàn thiện chiến lược tăngtrưởng thị trường dịch vụ đối với KHCN của VietinBank Chương Dương

V Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về chiến lược tăng trưởng thị trường và triển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ tại ngân hàng thương mại

Chương 2 Thực trạng triển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ tại VietinBank – Chi nhánh Chương Dương

Chương 3 Đề xuất giải pháp hoàn thiện quá trình triển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ tại VietinBank – Chi nhánh Chương Dương

Do thời gian nghiên cứu và khả năng còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏinhững thiếu sót, tác giả kính mong nhận được sự nhận xét và đánh giá của thầy cô đểluận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG

VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Ngân hàng thương mại và dịch vụ tín dụng bán lẻ

1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại

Các nhà nghiên cứu lịch sử phát triển kinh tế thế giới đều ghi nhận, nghề ngânhàng đã xuất hiện từ thời trung cổ, trên cơ sở sự phát triển của sản xuất và lưu thônghàng hoá Trải qua một quá trình phát triển lâu dài, các hoạt động ngân hàng ngày mộttrở nên phong phú và đa dạng nhằm đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng vànền kinh tế Tuy nhiên, để đưa ra được một định nghĩa về NHTM không phải dễ Córất nhiều khái niệm khác nhau về NHTM

“Ngân hàng là những xí nghiệp hay cơ sở nào hành nghề thường xuyên nhận tiềnbạc của công chúng dưới hình thức ký thác hay hình thức khác và sử dụng tài sản đócho chính họ trong các nghiệp vụ chiết khấu, tín dụng hay dịch vụ tài chính” [LuậtNgân hàng của Pháp, năm 1941] Theo Luật của nước Mỹ, bất kỳ một tổ chức nào cungcấp tài khoản tiền gửi cho phép khách hàng rút tiền theo yêu cầu (như bằng cách viết séchay bằng việc rút tiền điện tử) và cho vay đối với các tổ chức kinh doanh hay cho vaythương mại được xem là một Ngân hàng Nhà Kinh tế học David Begg định nghĩa “Ngânhàng thương mại là trung gian tài chính, có giấy phép kinh doanh của Chính phủ để chovay tiền và mở tài khoản tiền gửi, kể cả các khoản tiền gửi mà dựa vào đó có thể pháthành Séc”

“Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt

động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằmmục tiêu lợi nhuận” [Luật các tổ chức tín dụng Việt Nam năm 2010, Khoản 3- Điều 4]Mặc dù có nhiều cách thể hiện khác nhau, nhưng phân tích, khai thác nội dungcủa các định nghĩa đó, người ta dễ nhận thấy các NHTM đều có chung một tính chất,

đó là việc nhận tiền ký thác - tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn, để sử dụng vào cácnghiệp vụ cho vay, chiết khấu và các dịch vụ kinh doanh khác của chính Ngân hàng Như vậy, có thể đưa ra một định nghĩa khái quát về NHTM như sau:

NHTM là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ với các hoạt động chủ yếu là huy động vốn, cho vay, đầu tư và thực hiện các hoạt động dịch vụ khác nhằm một trong các mục tiêu quan trọng là tối đa hóa lợi nhuận.

1.1.2 Các hoạt động cơ bản của Ngân hàng thương mại

Trải qua quá trình dài phát triển, hoạt động của các NHTM ngày càng đa dạngphong phú song các ngân hàng luôn duy trì ba mảng nghiệp vụ truyền thống, đó là:

1.1.2.1 Hoạt động huy động vốn

Ngoài nguồn vốn tự có, hoạt động huy động vốn có ý nghĩa quan trọng đối vớimột ngân hàng thương mại trong việc tạo lập nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh.Trong hoạt động này, NHTM được sử dụng các công cụ và biện pháp mà pháp luậtcho phép để huy động các nguồn vốn nhàn rỗi trong xã hội làm nguồn vốn tín dụngcho vay, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế

NHTM huy động vốn thông qua nhiều nguồn và bằng nhiều biện pháp khác nhaunhư:

- Nhận tiền gửi và phát hành giấy tờ có giá

- Vay vốn

- Huy động vốn khác

Đứng trên góc độ kinh doanh thì vốn huy động được càng nhiều thì khả năng chovay càng lớn, tác dụng kích thích kinh tế và kiểm soát bằng đồng tiền càng được pháthuy mạnh mẽ

Ở Việt Nam trong vòng mười năm gần đây, huy động vốn qua ngân hàng là mộttrong những hoạt động cơ bản, quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho công cuộccông nghiệp hoá và hiện đại hoá Đây cũng là một trọng trách của hệ thống NHTMnước ta trong giai đoạn hiện nay

1.1.2.2 Hoạt động tín dụng

Hoạt động tín dụng là hoạt động cấu thành nên tài sản có và có ý nghĩa quantrọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng Ngân hàng thương mại đượccấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dưới hình thức cho vay, chiết khấu, tái chiết khấu,

cầm cố giấy tờ có giá, bảo lãnh, cho thuê tài chính và các hình thức khác theo quy địnhcủa pháp luật Hoạt động tín dụng của ngân hàng thương mại bao gồm:

- Cho vay

- Chiết khấu, tái chiết khấu, cầm cố thương phiếu và các giấy tờ có giá

- Bảo lãnh ngân hàng

- Cho thuê tài chính

1.1.2.3 Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ

- Dịch vụ cung ứng các phương tiện thanh toán

- Dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng

- Dịch vụ thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, đá quý

- Dịch vụ thu hộ, chi hộ cho tổ chức và cá nhân

- Phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử

1.1.2.4 Các hoạt động kinh doanh khác

- Góp vốn đầu tư, mua cổ phần của doanh nghiệp, tổ chức tín dụng khác từ nguồnvốn tự có để đa dạng hóa danh mục đầu tư, hạn chế rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạtđộng kinh doanh

- Tham gia thị trường tiền tệ: Đấu giá tín phiếu kho bạc, thị trường nội tệ, ngoại

tệ liên ngân hàng, giấy tờ có giá ngắn hạn khác theo quy định của ngân hàng nhà nước

- Hoạt động ủy thác và đại lý liên quan đến hoạt động ngân hàng, kể cả việc quản

lý tài sản, vốn đầu tư của các tổ chức, cá nhân theo hợp đồng

- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm

- Hoạt động dịch vụ chứng khoán

- Hoạt động khác như: bảo quản vật quý hiếm, giấy tờ có giá, cho thuê két sắt

1.1.3 Khái quát về dịch vụ tín dụng bán lẻ của ngân hàng thương mại

1.1.3.1 Khái niệm về dịch vụ tín dụng bán lẻ

Tín dụng là sự chuyển nhượng tạm thời quyển sử dụng một lượng giá trị đượcbiểu hiện dưới hình thức tiền tệ hay hiện vật từ người sở hữu sang người sử dụng trongmột khoảng thời gian nhất định và khi đến thời hạn của khoảng thời gian trên người sử

dụng phải hoàn trả lại cho người sỏ hữu một giá trị lớn hơn Phần tăng thêm của giá trịđược gọi là phần lời hay phần lợi tức Đây chính là cái giá mà người sử dụng phải trảcho người sỡ hữu để được quyển sử dụng một lượng tiền tệ hay hiện vật nhất định Hiện nay, ở nước ta vẫn chưa có khái niệm thống nhất về tín dụng bán lẻ Tíndụng gồm hai loại là tín dụng bán buôn và tín dụng bán lẻ.

Xuất phát từ cách hiểu truyền thống trong lĩnh vực thương mại hàng hóa, bánbuôn là hình thức mua bán hàng hóa thông qua các trung gian, đại lý, để bán với khốilượng lớn: ngược lại, bán lẻ là hình thức bán hàng mà người bán trực tiếp bán hàngcho người mua là người sử dụng, tiêu dùng với khối lượng nhỏ, lẻ Khi áp dụng tronghoạt động tín dụng, hiện nay trên thế giới có hai cách hiểu khác nhau về bán buôn, bán

lẻ tín dụng

Thứ nhất, tín dụng bán buôn được hiểu là tất cả các khoản vay thông qua thịtrường tài chính( thị trường tiền tệ liên ngân hàng) hoặc cho vay đối với các trung giantài chính khác(các ngân hàng thương mại, quỹ, các tổ chức làm đại lý ủy thác), khôngtính đến quy mô giá trị khoản vay Trong khi đó, tín dụng bán lẻ bao gồm nhữngkhoản cho vay trực tiếp đến người vay cuối cùng với các khoản cho vay với quy mô,giá trị khác nhau

Người vay cuối cùng ở đây không phân biệt theo quy mô lớn hay nhỏ, mà chủyếu được xác định là người trực tiếp sử dụng vốn vay đưa vào đầu tư, không thực hiệncho bay tiếp với các đối tượng khác

Thứ hai, tín dụng bán buôn hiểu tương tự như hình thức thứ nhất, cộng thêmnhững khoản cho vay công ty và doanh nghiệp lớn khác có giá trị lớn hơn một quy mônào đó tùy theo quy định cụ thể của từng nước,ví dụ, ở nước Anh, những khoản chovay có giá trị từ 50.000 bảng Anh trở lên được coi là khoản cho vay bán buôn Tíndụng bán lẻ bao gồm tất cả các khoản cho vay trực tiếp đến người vay cuối cùng là cánhân, hộ gia đình và doanh nghiệp vừa và nhỏ, cộng thêm các khoản cho vay đối vớicác công ty và doanh nghiệp lớn nhưng có quy mô nhỏ hơn một mức giá trị nào đấy, ví

dụ ở Nhật là các khoản cho vay có giá trị 50.000 bảng Anh

Trong thực tế những phân định về bán buôn, bán lẻ chỉ là tương đối và khôngmang tính phổ biến với mọi quốc gia, và các ngân hàng, thay đổi theo thời gian, tùythuộc vào điều kiện thực tiễn cũng như mục đích quản lý tưng nơi

Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu A – AIT, dịch vụngân hàng bán lẻ là cung ứng sản phầm dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ,các doanh nghiệp nhỏ và vừa thông qua mạng lưới chi nhánh, khách hàng có thể tiếpcận trực tiếp với sản phầm và dịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện điện tửviễn thông và công nghệ thông tin Theo định nghĩa trên tín dụng bán lẻ được hiểu lànhững hình thức cho vay, những khoản vay trực tiếp từng khách hàng cá nhân riêng lẻ,các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, được công nghệ thôngtin hỗ trợ triển khai các sản phẩm, giao dịch trực tuyến, lưu giữ và xử lí cơ sở dữ liệutập trung …

Theo Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, cấp tín dụng bán lẻ là việc cấptín dụng cho khách hàng bán lẻ bằng các nghiệp vụ cho vay, bảo lãnh, chiết khấu, pháthành thẻ tín dụng và các nghiệp vụ khác Trong đó, khách hàng bán lẻ là cá nhân, hộgia đình có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VietinBank

có kinh nghiệm và đạo đức nghề nghiệp

Bên cạnh tín dụng doanh nghiệp, tín dụng bán lẻ sẽ góp phần quan trọng vào việctăng trưởng tín dụng cho các ngân hàng Tốc độ cho vay cá nhân, hộ gia đình tăngnhanh góp phần đẩy nhanh dư nợ, đồng nghĩa với tăng nguồn thu nhập cho ngân hàng.Thông qua tín dụng bán lẻ, ngân hàng có thể xây dựng mạng lưới khách hàng đa dạng,rộng khắp làm nền tảng để phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ và gópphần đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, nâng cao thu nhập và phân tán rủi ro chongân hàng

Đối tượng của tín dụng bán lẻ là khách hàng cá nhân, hộ gia đình nên dịch vụthường đơn giản, dễ thực hiện thường xuyên và nhu cầu ngày càng cao Dưới áp lựccạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệthông tin, các ngân hàng thương mại đã bắt đầu quan tâm đẩy mạnh hiện đại hóa, ứngdụng những tiến bộ khoa học công nghệ vào khai thác thị trường bán lẻ

Các khoản vay dành cho KHCN đều có những đặc điểm riêng, khác biệt so vớicác khoản vay của doanh nghiệp hay tổ chức khác Khách hàng cá nhân bản thân đã cónhững đặc trưng riêng có, trên cơ sở sự khác biệt, nó sẽ quy định những nét khác biệtcủa các khoản vay KHCN:

Thứ nhất: Khách hàng cá nhân bao gồm nhiều tầng lớp có đặc điểm khác nhau về

nghề nghiệp, uy tín, thu nhập, khả năng tài chính, độ tuổi, trình độ học vấn, mức độhiểu biết về các dịch vụ ngân hàng Đối với khách hàng cá nhân có địa vị xã hội, cóthu nhập cao thường không muốn công khai tất cả các nguồn thu nhập cá nhân, tài sảntích lũy, tình trạng vay nợ nên họ có tâm lý ngại chuẩn bị hồ sơ vay vốn do thời gian

và cách xử lý hồ sơ vay vốn tại ngân hàng thường phức tạp hơn so với các nguồn tíndụng khác

Thứ hai: Khách hàng cá nhân thường mong muốn sự công bằng và ổn định khi

sử dụng dịch vụ ngân hàng, mong muốn được bảo đảm quyền lợi, được đối xử côngbằng khi giao dịch tại các chi nhánh/phòng giao dịch khác nhau của cùng một ngânhàng và được tư vấn, giải đáp ngay các thắc mắc một cách đầy đủ và nhiệt tình

Thứ ba: Khách hàng cá nhân thường lựa chọn sử dụng dịch vụ cho vay dựa

trên căn cứ đầu tiên và chủ yếu nhất là lãi suất cho vay, mức độ dễ dàng khi tiếp cậnvốn vay, uy tín của ngân hàng, qua giới thiệu của người thân đã sử dụng dịch vụ,thương hiệu, chất lượng dịch vụ và khuyến mại…

Đối tượng của cho vay KHCN thường là các cá nhân, hộ gia đình và hộ kinhdoanh cá thể nhằm phục vụ nhu cầu tiêu dùng cá nhân, hộ gia đình, phục vụ sản xuấtkinh doanh của hộ kinh doanh cá thể Do đó nhu cầu vay phụ thuộc vào nhu cầu củatừng khách hàng và chu kỳ kinh tế của họ

Do KHCN có những đặc điểm riêng như vậy, cho nên ngoài những đặc điểm vốn

có của tín dụng ngân hàng nói chung thì tín dụng bán lẻ có một số đặc điểm riêng kháccủa nó:

Thứ nhất: Nhu cầu vay của khách hàng cá nhân rất đa dạng

Mỗi cá nhân, hộ gia đình lại có những đặc điểm khác nhau về thu nhập, chi tiêu,tình hình tài chính, số lượng, độ tuổi, sở thích, trình độ, sự hiểu biết, nghề nghiệp, tâm

lý khác nhau Trên nền tảng đó thì nhu cầu về dịch vụ ngân hàng, mong muốn của họđối với dịch vụ cho vay của ngân hàng cũng khác nhau, rất đa dạng và phong phú.Hơn nữa so với các pháp nhân hay tổ chức khác, thì số lượng KHCN nhiều hơnrất nhiều, do đó cho vay KHCN thường sẽ phục vụ một lượng khách hàng lớn hơn rấtnhiều Căn cứ trên thu nhập, có thể phân chia thành nhóm những khách hàng có thunhập cao, nhóm khách hàng có thu nhập trung binh và nhóm khách hàng có thu nhập

thấp, thường hoạt động cho vay KHCN sẽ hướng đến nhóm khách hàng có thu nhậpcao và trung bình, vì đây là những nhóm khách hàng có khả năng thanh toán tốt hơn.Xét trên tiêu chí nghề nghiệp có thể phân ra thành các chủ doanh nghiệp, các chủ hộkinh doanh cá thể, tiểu thương, cán bộ, công chức, sinh viên, công nhân Có thể sửdụng nhiều tiêu chí khác nhau để phân nhóm KHCN, như vậy với số lượng lớn, vànhững nhu cầu khác biệt nhau nên đặc điểm của đầu tiên của các khoản vay KHCN làphục vụ số lượng lớn với những nhu cầu khác biệt nhau.

Khác với hoạt động cho vay khách hàng doanh nghiệp, các khoản vay giành choKHCN thường có giá trị nhỏ Khách hàng khi tìm đến ngân hàng thường có nhu cầu

không lớn Điều này có thể giải thích là do khi khách hàng có nhu cầu mua sắm, đối

với những hàng hoá thông thường, giá cả của nó không quá cao, còn đối với nhữngloại hàng hoá có giá trị lớn như ôtô, nhà cửa thì khách hàng cũng đã tích luỹ từ trước

và ngân hàng chỉ cho vay bổ sung phần thiếu hụt vì vậy so với các món vay giành chokhách hàng doanh nghiệp thì những món vay của KHCN thường có quy mô nhỏ hơnrất nhiều

Tuy các món vay cá nhân có giá trị nhỏ nhưng số lượng lại nhiều là do xã hộiphát triển, người tiêu dùng sẽ vay nhiều hơn để đáp ứng các nhu cầu của bản thân cũngnhư của gia đình họ, đồng thời đáp ứng các kế hoạch chi tiêu trên cơ sở kỳ vọng cáckhoản thu nhập sẽ có trong tương lai Do đó số lượng khách hàng đến vay vốn thường

là rất đông, khiến cho số lượng của các khoản vay giành cho KHCN là rất lớn

Khi nền kinh tế phát triển thu nhập của người dân có xu hướng gia tăng, nhu cầutiêu dùng của họ cũng tăng theo và họ đã tìm đến ngân hàng để thoả mãn ngay các nhucầu hiện tại và ngược lại khi nền kinh tế suy yếu, người dân có xu hướng tiết kiệm hơntiêu dùng nên họ sẽ hạn chế tìm kiếm các khoản vay từ ngân hàng

Thứ hai: Lãi suất cho vay khách hàng cá nhân thường cao hơn.

Bất kỳ hoạt động kinh doanh, đầu tư nào cũng đều tồn tại mối quan hệ giữa rủi ro

và lợi nhuận, rủi ro càng cao thì lợi nhuận kỳ vọng đạt được càng lớn và ngược lại, lợinhuận kỳ vọng sẽ thấp nếu như chấp nhận mức rủi ro thấp hơn Đối với ngân hàngcũng vậy, lãi suất cho vay cá nhân thường cao hơn lãi suất cho vay giành cho doanhnghiệp Do các khoản vay KHCN có quy mô nhỏ, mức độ rủi ro thường cao hơn cáckhoản vay KHDN, do đó lãi suất cho vay KHCN thường cao hơn so với lãi suất chovay KHDN Với việc cho vay với lãi suất cao hơn, cùng với số lượng các khoảncho vay nhiều hơn, nên lợi nhuận ngân hàng thu được cũng cao hơn

Thứ ba: Các khoản vay khách hàng cá nhân yêu cầu sự ổn định về chất lượng.

Việc đảm bảo ổn định về chất lượng là yếu tố quyết định thiết lập lòng tin củakhách hàng, đặc biệt đó là vấn đề nhạy cảm của hoạt động ngân hàng trong kinh tế thị

trường nhằm duy trì khách hàng đã có và phát triển khách hàng mới Các yêu cầu thỏathuận của khách hàng có thể xảy ra đối với từng dịch vụ, từng giao dịch, từng thờiđiểm chính xác, an toàn là những yêu cầu phải tuân thủ thường xuyên trong mọi điềukiện Sự ổn định về chất lượng còn thể hiện trong việc triển khai áp dụng các văn bản ,quy định thực hiện nhất quán trong một ngân hàng và hệ thống ngân hàng Các ngânhàng có tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ, tiêu chuẩn hóa các yêu cầu từ mẫu giấy

tờ, thời gian xử lý giao dịch cho đến chính sách giá được tiêu chuẩn hóa và áp dụngthống nhất trong một ngân hàng

Ngân hàng phải có chiến lược và giải pháp ứng phó kịp thời, phù hợp, hiệu quả,phải đào tạo nguồn nhân lực am hiểu về sản phẩm dịch vụ và tính tương tác của sảnphẩm dịch vụ này trên hệ thống để kịp thời giải quyết các thắc mắc của khách hàng,vấn đề vi phạm chất lượng dịch vụ có thể xảy ra do lỗi kỹ thuật, đối tác hoặc cán bộngân hàng, nhưng các ngân hàng phải có giải pháp hạn chế tối đa và xử lý kịp thời,đảm bảo quyền lợi cho khách hàng

Thứ tư: Các khoản cho vay khách hàng cá nhân có chi phí cao.

Nếu xét về số lượng thì tín dụng KHCN gồm rất nhiều những món vay nhỏ mặc

dù nếu tính tổng dư nợ thì chỉ bằng một vài khoản vay lớn, tuy nhiên ngân hàng vẫnphải thực hiện đầy đủ đúng quy trình cho từng món vay, bắt đầu từ khâu tiếp nhận hồ

sơ sau đó thẩm định khách hàng, tìm hiểu thông tin về khách hàng trong khi đókhông được phép bỏ sót một khâu nào Quá trình này làm mất rất nhiều thời gian, việcthực hiện một khoản vay rất tốn kém, chiếm một khoản mục chi phí lớn của ngânhàng do đó lãi suất cho vay cá nhân thường cao hơn các món vay doanh nghiệp Hơnnữa, đối với dịch vụ cho vay KHCN, số lượng khách hàng vay lớn và phân tán ở nhiềunơi khiến cho việc giao dịch không được thuận tiện, làm tăng chi phí thiết kế sảnphẩm, chi phí tiếp cận khách hàng dẫn đến việc ngân hàng phải mở thêm các chinhánh/phòng giao dịch, mở rộng đầu tư cho giao dịch điện tử

Thứ năm: Cho vay khách hàng cá nhân có mức độ rủi ro cao.

Về cơ bản thì hoạt động tín dụng là hoạt động rủi ro nhất trong hoạt động ngânhàng Hơn nữa, các khoản tín dụng giành cho KHCN còn có mức độ rủi ro cao hơn sovới các khoản tín dụng cho khách hàng doanh nghiệp Trong đó, hai loại rủi ro tồn tại:

+ Rủi ro khách quan: Do hoạt động cho vay chịu ảnh hưởng rất lớn từ tình trạng

sức khỏe của nền kinh tế Khi nền kinh tế ổn định và phát triển tốt, thu nhập của ngườidân ổn định và cao hơn, do đó họ cũng tăng nhu cầu về tiêu dùng của cá nhân họ lên,khi kinh tế suy thoái, thu nhập của cá nhân và hộ gia đình giảm đi mọi người sẽ e dètrong việc chi tiêu Do đó hoạt động cho vay KHCN của ngân hàng cũng kém pháttriển hơn

+ Rủi ro chủ quan: tình trạng công việc, cũng như mức thu nhập, trình độ học

vấn ảnh hưởng thu nhập và khả năng trả nợ của khách hàng, nguồn trả nợ của người đivay có thể biến động lớn, phụ thuộc vào quá trình làm việc, kỹ năng và kinh nghiệmcủa họ Ngoài ra, rủi ro về mặt đạo đức của người vay khi không có thiện chí trongviệc trả nợ, đặc biệt là các khoản cho vay tín chấp không có tài sản đảm bảo Bất kỳbất trắc hay sự cố gì xảy ra đối với khách hàng như ốm đau, bệnh tật, thất nghiệp, côngviệc không ổn định cũng đều ảnh hưởng tới khả năng thu hồi nợ của ngân hàng

Hoạt động cho vay KHCN mang đặc trưng nhỏ lẻ và đa dạng về nhu cầu, tốnkém chi phí quản lý, tuy nhiên các khoản vay cá nhân lại có số lượng lớn lãi suất cao

do đó đem lại nguồn thu nhập lớn cho ngân hàng, đồng thời nó giúp phân tán rủi rotrong hoạt động tín dụng và đa dạng hóa trong hoạt động đầu tư của ngân hàng

Mặc dù hầu hết các NHTM Việt Nam đều đã bắt đầu cung cấp các dịch vụ tíndụng bán lẻ cho khách hàng của mình, nhưng đây là các sản phẩm mới, lại dựa trênnền tảng công nghệ thông tin (CNTT) hiện đại nên trong quá trình triển khai cũng cómột số khó khăn nhất định Trong khi đó nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ tíndụng bán lẻ của dân cư ngày một tăng nhanh Có thể nói thị trường tín dụng bán lẻViệt Nam hiện có nhiều tiềm năng để khai thác và tất cả các ngân hàng đều có nhiều

cơ hội để phát triển trong lĩnh vực này

1.2 Quan niệm về chiến lược và các kiểu chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ

1.2.1 Quan niệm về chiến lược

Chiến lược kinh doanh là thuật ngữ được ra đời từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX khi

mà chiến lược được ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh và được xem xét theo haicách là theo cách tiếp cận truyền thống và hiện đại

Theo quan điểm truyền thống [2, tr.6], chiến lược được xem như là kế hoạch tổngthể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài Năm 1962, nhà kinh tếhọc Alfred Chandler, trường Đại học Havard định nghĩa “Chiến lược bao hàm việc ấnđịnh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi cáchành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.Sau đó, Johnson và Scholes (1999) đưa ra định nghĩa chiến lược “ Chiến lược là địnhhướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổchức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đápứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”

Theo quan điểm hiện đại, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cáchmới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tàichính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình (quanđiểm của Kennerth Aldrews) Còn theo quan điểm của Brace Henderson, nhà sáng lập

ra Tập đoàn tư vấn Boston đã đưa ra khái niệm “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọngmột kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Nhữngđiều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh của bạn”.Michael Porter cũng tán đồng với quan điểm này và đưa ra quan điểm “Chiến lượckinh doanh hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị,được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạtđược các mục tiêu dài hạn của một công ty”

Chiến lược là một thuật ngữ ngày càng được sử dụng phổ biến trong mọi lĩnhvực Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thựctiễn quả trị của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Ngày nay việc xâydựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu trong cácdoanh nghiệp

1.2.2 Các kiểu chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ

Chiến lược tăng trưởng thị trường là chiến lược mà ngân hàng sử dụng để xácđịnh mục tiêu kinh doanh, đưa ra các quyết định và hành động liên quan đến việc lựachọn phương tiện, cách thức cho việc tăng trưởng thị trường đối với những SPDV hiện

có hoặc những SPDV mới và phân bổ nguồn lực thiết yếu cho các đơn vị kinh doanh

và các phòng ban chức năng để thực hiện mục tiêu đó

Chiến lược tăng trưởng thị trường có thể được phân loại thành ba nhóm: chiếnlược tăng trưởng theo chiều sâu (chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược pháttriển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm); chiến lược tăng trường hội nhập/hợpnhất (chiến lược hội nhập theo chiều dọc, hội nhập một phần hay toàn bộ) và chiếnlược tăng trưởng đa dạng hóa (đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hỗn hợp và đa dạnghóa ngang)

Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thayđổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này ngân hàng cần hết sức cốgắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện có hoặc các thịtrường hiện đang sử dụng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến

hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép ngân hàng tập hợp mọinguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểmmạnh Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các SPDV hiện có

trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang sử dụng và công nghệ hiện đại Chiếnlược này đòi hỏi ngân hàng phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing nhưchính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng mức độ sửdụng SPDV của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưabão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và ngân hàng hiện đang cómột lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phítối thiểu Với chiến lược này có thể giúp ngân hàng tăng mức độ sử dụng SPDV củakhách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm

nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các SPDV hiện có tại ngân hàng Hướng chiếnlược này đòi hỏi ngân hàng phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả,đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực,đồng thời ngân hàng cũng phải có năng lực để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển

các SPDV mới để tiêu thụ trong các thị trường mà ngân hàng đang hoạt động Chiếnlược này đòi hỏi ngân hàng phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trongthời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, các SPDVthường có sự thay đổi, cải tiến liên tục, do vậy hướng chiến lược này cho phép ngânhàng tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

* Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng ttheo chiều sâu là tập trung nguồn lực củangân hàng vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triểnquy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiệnđược vị thế cạnh tranh của ngân hàng đối với SPDV của ngân hàng trên thị trườnghiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tậndụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và conngười

 Chiến lược tăng trưởng hội nhập: là phát triển ngân hàng trên cơ sở thiết lập

và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối

và sử dụng SPDV, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ramột cấp độ quy mô mới, cho phép ngân hàng chủ động kinh doanh từ khâu thiết kếđến khâu sử dụng hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thểtriển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là ngân hàng tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng SPDV Chiếnlược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không

đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của ngân hàng hoặc ngân hàng có yêu cầu đặcthù về SPDV đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi ngân hàng có đủ vốn và nhânlực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là ngân hàng tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêuthụ Các ngân hàng áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệuquả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với ngân hànglàm giảm lợi nhuận của ngân hàng Các ngân hàng hiện đang nắm bắt SPDV vượt trộirất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra cácSPDV đặc thù để có thể tạo những SPDV độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của SPDV

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm

soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho ngân hàng gia tăng vị thếcạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường.Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cậnbiên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi ngân hàngphải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chứcđược mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc mộtlĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

* Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập

+ Ưu điểm:

- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.

- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí muahàng và bán hàng

- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản

- Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên ngân hàng sẽ có cơ hội chuyểnhướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự

thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản thị trường mới cho ngân hàng Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi rokinh doanh của ngân hàng vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợinhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đadạng hóa theo các hướng:

phẩm-+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những SPDV mới hướng

đến những khách hàng thị trường mới nhưng những SPDV mới này có sự liên hệ mậtthiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của ngân hàng Thôngthường những SPDV mới này có khả năng hỗ trợ cho những SPDV hiện tại, khi SPDVhiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những SPDVcủa ngân hàng có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho ngân hàng tính ổnđịnh và liên tục trong kinh doanh

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những SPDV mới hoàn toàn

khác với những SPDV hiện có của ngân hàng, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và

hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này ngân hàng vẫn giữ đượckhách hàng hiện có của mình và hướng họ vào sử dụng những SPDV mới Điều nàyđòi hỏi ngân hàng phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những SPDV hoàn toàn mới cả

về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiếnlược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của ngân hàng trong khi thịtrường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc ngân hàng đang nắm bắt

những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chiphí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của ngân hàng.

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi ngân hàng phải có đội ngũ quản trị năng độngnhạy bén trong kinh doanh, ngân hàng phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tưphát triển Nhiều ngân hàng thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đadạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn ngân hàng có thể nhận thấy sự tăng trưởng trongkhi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải làmục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

CHIẾN LƯỢC

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Sản phẩm trường Thị Ngành sản xuất Cấp độ ngành Công nghệ

Hiệntại Mới

Hiệntại Mới

Hiệntại Mới

Hiệntại Mới

Hiệntại Mới

1 Tăng trưởng theo

X

X

X

XXX

XXX

XXX

2 Tăng trưởng hội

XXX

XXX

XXX

XXX

3 Tăng trưởng đa

X

X

X

XX

XXX

XX

XX

1.3 Quy trình triển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ bán lẻ

1.3.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

Thiết lập mục tiêu hàng năm là việc soát lại các mục tiêu chiến lược, điều kiệnmôi trường và chiến lược kinh doanh, từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và đưa racác chính sách trong quá trình thực hiện chiến lược

Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các NHTM phải đạt được để đạt tớimục tiêu dài hạn Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hang năm phải đo

lường được, có tính lượng hóa, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưutiên Các mục tiêu này được đề ra ở cấp chi nhánh, bộ phận chức năng và các đơn vịkinh doanh.

Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc triển khai thực hiệnchiến lược Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việcthực hiện chiến lược chung vì nó:

- Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược;

- Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành trong công việc của các quản trị viên;

- Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt cácmục tiêu dài hạn đã đặt ra;

- Là căn cứ ưu tiên của chi nhánh, của bộ phận, của phòng ban

Thực hiện các giải pháp triển khai thích ứng với các loại hình chiến lược kinhdoanh cụ thể, về các giải pháp được thực hiện bao gồm:

- Giải pháp triển khai các biến số kinh doanh chủ chốt: Dịch vụ, giá cả, hệ thốngphân phối…

- Giải pháp phát triển và phân bố các nguồn lực

Các mục tiêu hàng năm gắn với chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tíndụng bán lẻ thường bao gồm:

 Phát triển số lượng phạm vi thị trường (về địa lý hành chính): Là tăng

trưởng thị trường theo chiều rộng thông qua vùng địa lý tức là ngân hàng sẽ mangSPDV của mình đến các địa bàn khác với địa bàn hiện tại, nhằm tiếp cận nhiều kháchhàng hơn, mở rộng thị trường cho ngân hàng

Việc mở rộng thị trường theo vùng địa lý đòi hỏi ngân hàng phải mở nhiều chinhánh/phòng giao dịch hơn tại các khu vực khác nhau, cần đầu tư vào cơ sở hạ tầngkinh doanh Hơn nữa, SPDV của ngân hàng phải phù hợp với thị hiếu tiêu dùng củadân cư khu vực mở rộng Không phải SPDV nào của ngân hàng đưa ra cũng phù hợpvới thị hiếu tiêu dùng của tất cả khách hàng Trước khi mở rộng thị trường sang vùngđịa lý khác, ngân hàng cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường cẩn thận, các yếu tốthu nhập, giá cả, thói quen sử dụng SPDV… của người tiêu dùng ở khu vực mới nhằmđưa ra các quyết định chính xác nhất

Chi phí mở rộng chi nhánh/phòng giao dịch cũng là điều ngân hàng cần quan tâmkhi quyết định mở rộng thị trường theo vùng địa lý Tránh việc tốn quá nhiều chi phídẫn đến giá thành SPDV tăng cao gây bất lợi trong kinh doanh.

 Phát triển số lượng khách hàng: Tăng trưởng thị trường còn thể hiện ở

sự gia tăng số lượng khách hàng sử dụng SPDV của ngân hàng, qua đó đánh giá mức

độ chiếm lĩnh thị trường của ngân hàng

 Phát triển số lượng SPDV: Việc đưa vào thị trường nhiều SPDV mới và

được khách hàng chấp nhận và sử dụng đánh giá khả năng thâm nhập của ngân hàngvào thị trường, tăng trưởng thị trường

 Gia tăng doanh số: Đây là tiêu chí quan trọng trong hệ thống chỉ tiêu

đánh giá chiến lược tăng trưởng thị trường của ngân hàng Các báo cáo về doanh sốphản ảnh hiệu quả thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường Tăng trưởng thị trườngcủa ngân hàng thể hiện qua việc gia tăng doanh số bán hàng hàng kỳ hoặc ngược lại.Đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ chính là việc gia tăng doanh số dư nợ

 Phát triển thị phần: Việc đánh giá tăng trưởng thị trường còn thể hiện ở

việc thị phần chiếm lĩnh thị trường của ngân hàng gia tăng so với các NHTM kháckinh doanh SPDV cùng loại Đây cũng là một trong những tiêu chí quan trọng trongchiến lược tăng trưởng thị trường của ngân hàng Nó thể hiện sức cạnh tranh trongngành mà ngân hàng đang hoạt động Tiêu chí này giúp ngân hàng đảm bảo được mụctiêu mở rộng và phát triển kinh doanh

1.3.2 Xây dựng và hoàn thiện các chính sách để thúc đẩy sự tăng trưởng thị trường

Để thực hiện các mục tiêu nêu trên, ngân hàng phải đề ra và thực thi nhiều chínhsách khác nhau, trong đó chính sách marketing đóng vai trò hết sức quan trọng Thôngthường các ngân hàng sử dụng các chính sách marketing chủ yếu sau đây:

1.3.2.1 Chính sách sản phẩm/dịch vụ (Product)

Theo quan điểm của Marketing hiện đại: “Sản phẩm là tất cả những cái, nhữngyếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trườngvới mục đích thu hút sự mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng” [2, tr.234]

SPDV là nhân tố trung tâm của chiến lược dù chiến lược tăng trưởng thị trườngđược lựa chọn là chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường theo khu vực

địa lý hay phát triển SPDV mới Trong ba chiến lược này thì chiến lược tăng trưởngthị trường bằng chiến lược phát triển SPDV mới là chiến lược làm thay đổi SPDV nênđòi hỏi nhiều sự đầu tư và mang nhiều rủi ro hơn hai chiến lược còn lại, không nhữngthế nếu thất bại nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng (nhất

là đối với SPDV mới hoàn toàn vì ngân hàng phải đầu tư nghiên cứu thử nghiệm rồimới tung ra thị trường…)

Chính sách sản phẩm là bộ phận quan trọng trong chiến lược marketing hỗn hợpcủa ngân hàng Vì vậy mục tiêu của chính sách sản phẩm phải nhằm vào thực hiệnmục tiêu của chiến lược marketing Tuy nhiên chính sách sản phẩm có các mục tiêuriêng, đó là thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng, nâng cao vị thế hình ảnh của ngânhàng, đồng thời tạo sự khác biệt với các SPDV khác của ngân hàng trên thị trường.Bên cạnh đó phải làm tăng số lượng SPDV cung ứng, mở rộng thị phần; cải tiếnthường xuyên hình ảnh; đa dạng hóa cơ cấu SPDV; tăng số lượng SPDV mới Khixem xét chính sách sản phẩm, ngân hàng cần quan tâm đến những yếu tố có ảnh hưởngtới chính sách SPDV của ngân hàng bao gồm:

- Sự tiến bộ của công nghệ.

- Thay đổi nhu cầu của khách hàng.

- Sự gia tăng cạnh tranh.

- Chính sách của chính phủ và quy định của pháp luật.

Việc thiết lập các mục tiêu xác thực, phù hợp với khả năng của ngân hàng sẽ làđộng cơ thúc đẩy sự phát triển của chính sách sản phẩm Đồng thời, nó sẽ là căn cứ đểkiểm tra, đánh giá hiệu quả chính sách sản phẩm trong từng thời kì khác nhau

Trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, SPDV của ngânhàng là yếu tố cạnh tranh rất hữu hiệu Khách hàng sẽ chọn lựa ngân hàng cung ứngcác SPDV đa dạng, nhiều tiện ích, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Nếu một ngânhàng đưa ra SPDV mới, độc đáo hơn so với các ngân hàng khác và gia tăng tiện íchcho khách hàng thì sẽ rất dễ dàng thu hút khách hàng Việc tung ra SPDV mới khácbiệt so với các đối thủ cạnh tranh là cơ hội tốt để ngân hàng tạo dấu ấn trong mắtkhách hàng, đồng thời nâng cao vị thế, hình ảnh của mình trong mắt các đối thủ cạnhtranh

Để làm được điều này, cần phải chú trọng tới chính sách sản phẩm nhằm thu hútkhách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh theo hướng:

- Đa dạng hóa danh mục SPDV trên cơ sở nghiên cứu kỹ nhu cầu khách hàng vàchu kỳ sống của SPDV

- Phát triển SPDV mới để thỏa mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.Việc phát triển SPDV mới cho phép ngân hàng đa dạng hóa danh mục SPDV, mở rộnglĩnh vực kinh doanh, góp phần quan trọng vào việc nâng cao hình ảnh và sức cạnhtranh của ngân hàng trên thị trường

1.3.2.2 Chính sách giá cả (Price)

Giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là số tiền mà khách hàng hay ngân hàngphải trả để được quyền sử dụng một khoản tiền trong thời gian nhất định hoặc sử dụngcác sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp

Trong thực tế, giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng được biểu hiện dưới ba hình thứcphổ biến: lãi, phí dịch vụ và hoa hồng

- Lãi là lượng tiền phải trả để được quyền sử dụng một khoản tiền nào đó trongmột khoảng thời gian nhất định gồm tiền gửi và tiền vay

- Phí dịch vụ ngân hàng là một khoản tiền phải trả khi sử dụng một dịch vụ Một

số dịch vụ tính phí công khai, một số được tính ngầm nhưng cũng có dịch vụ miễn phí

- Hoa hồng là khoản tiền khách hàng trả cho ngân hàng khi ngân hàng thực hiệnnghiệp vụ môi giới cho khách hàng như hoa hồng trả cho các dịch vụ môi giới bấtđộng sản, môi giới chứng khoán

Giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng được thể hiện dưới dạng lãi và phí, do đó nómang tính tổng hợp khó xác định chính xác chi phí và giá trị đối với từng sản phẩmdịch vụ riêng biệt Trong một sản phẩm của ngân hàng thường chứa nhiều loại hìnhdịch vụ và về nguyên tắc thì phải tính giá riêng biệt cho từng loại hình dịch vụ một sau

đó tổng hợp lại Tuy nhiên đây là vấn đề khó giải quyết vì sản phẩm dịch vụ ngân hàngthường đi theo một quy trình nối tiếp nhau khó tách rời để có thể tính chi phí riêng chotừng giai đoạn dịch vụ Một vấn đề đặt ra nữa là đối với các sản phẩm mang tính dàihạn thì khách hàng sẽ gặp khó khăn khi xác định giá trị của nó tại thời điểm mua.Giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính đa dạng, phức tạp nên có nhiều cáchđịnh giá khác nhau cho những sản phẩm dịch vụ khác nhau

Giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính nhạy cảm cao Bởi giá của sản phẩmdịch vụ ngân hàng là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố cấu thành và các yếu tố này đadạng và thường xuyên thay đổi

Giá cả là yếu tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm ngân hàng, trong việccạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường Thực tế cho thấy, lãi suất là đònbẩy kinh tế vô cùng quan trọng, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh ngân hàng, cũngnhư việc thu hút khách hàng đến quan hệ với ngân hàng

Hiện nay tất cả các ngân hàng đều thực hiện biểu lãi suất nằm trong khung lãisuất do NHNN quy định, do vậy mà mỗi ngân hàng đều áp dụng mức lãi suất tiền gửihấp dẫn để thu hút người gửi tiền nhưng cũng đồng thời duy trì mức lãi suất cho vayhợp lý để đảm bảo cho các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp sản xuất, cá nhân người tiêudùng tiến hành sản xuất kinh doanh có lãi, từ đó kích thích các doanh nghiệp mở rộngsản xuất và cầu về tín dụng tăng lên

Định giá là công việc quan trọng trong xây dựng Chiến lược kinh doanh của ngânhàng, giá cả linh hoạt, hấp dẫn là một điểm mạnh để khách hàng lựa chọn ngân hàng,củng cố và nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường Việc xác định giáhết sức phức tạp vì bị chi phối bởi nhiều yếu tố:

- Chi phí các nguồn lực mà ngân hàng phải bỏ ra để duy trì hoạt động và cungcấp các sản phẩm, dịch vụ cho ngân hàng, giá của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tốithiểu phải bù đắp đủ các chi phí phát sinh

- Rủi ro thực chất là khoản chi phí tiềm ẩn Khi rủi ro phát sinh, nó sẽ trở thànhkhoản chi phí thực mà ngân hàng phải bù đắp trong quá trình hoạt động Do vậy, địnhgiá cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải tính đến yếu tố rủi ro

- Các nhóm khách hàng khác nhau có đặc điểm nhu cầu khác nhau và sẽ cónhững phản ứng khác nhau với sự thay đổi của giá Vì vậy, ngân hàng khi định giáthường căn cứ vào sự phản ứng của khách hàng đối với giá

- Giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Ngân hàng phải tính đến yếu tốnày khi xác định giá của sản phẩm, dịch vụ vì giá là nhân tố ảnh hưởng lớn đến nănglực cạnh tranh của ngân hàng

Định giá tiền vay là một trong những khâu quan trọng của hoạt động ngân hàng.Ngân hàng luôn mong muốn có được giá cho vay cao để bù đắp chi phí và có lãi Tuynhiên, giá cho vay phải hợp lý đối với khách hàng để họ vừa có thể duy trì được hoạt

động kinh doanh vừa có lãi trả cho ngân hàng Mặt khác, do cạnh tranh trên thị trườngcho vay ngày càng cao, nên các ngân hàng phải xác định giá cho vay phù hợp với mặtbằng giá cho vay trên thị trường Từ đó, đòi hỏi việc định giá cho khoản vay phải đảmbảo các yêu cầu sau:

- Tăng doanh số cho vay

- Nâng cao sức cạnh tranh cho ngân hàng

- Đảm bảo bù đắp chi phí và có lãi

- Góp phần duy trì và hoàn thiện mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng

1.3.2.3 Chính sách kênh phân phối (Place)

Kênh phân phối là một tập hợp các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình SPDVcủa ngân hàng đến với khách hàng Nó bao gồm tổ chức, cá nhân và các phương tiệnthực hiện các hoạt động đưa SPDV của ngân hàng đến với khách hàng Hệ thống cáckênh phân phối tạo nên dòng chảy SPDV từ ngân hàng đến khách hàng, hoàn thànhviệc trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường

Đặc điểm kênh phân phối của ngân hàng:

- Phân phối trực tiếp là chủ yếu, do SPDV ngân hàng có một trong những đặctính là không thể lưu kho được Tuy nhiên hiện nay đang có xu hướng chuyển dầnsang các kênh phân phối hiện đại hiệu quả và ít tốn kém hơn

- Hệ thống phân phối của ngân hàng thực hiện trên phạm vi rộng, do phải phânphối trực tiếp Nhất là đối với những ngân hàng đa năng như ngày nay thì mạng lưới phânphối càng rộng lớn càng chứng tỏ tiềm lực mạnh của ngân hàng

- Hệ thống phân phối của ngân hàng rất đa dạng phong phú Ứng dụng thành tựukhoa học kỹ thuật phát triển, hệ thống kênh phân phối của ngân hàng được tổ chứctheo hướng ngày càng hiện đại, đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng và tiếtkiệm hơn cho ngân hàng như máy rút tiền tự động (ATM), phân phối qua mạnginternet…

Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa SPDV của ngân hàng đến với kháchhàng Nhờ có kênh phân phối mà SPDV của ngân hàng được thực hiện nhanh chóng,đáp ứng nhu cầu của khách hàng Kênh phân phối đóng vai trò tích cực trong việc nắmbắt nhu cầu của khách hàng để ngân hàng chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện

SPDV, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp SPDV của ngân hàng cho kháchhàng Đồng thời kênh phân phối hiện đại đang trở thành công cụ không chỉ tạo được

sự khác biệt mà còn khuếch trương hình ảnh của ngân hàng trên thị trường

Hiện nay, các sản phẩm tín dụng cá nhân tại các NHTM được phân phối trên cáckênh phân phối như sau:

Kênh phân phối truyền thống: ra đời cùng với sự ra đời của ngân hàng, là những

kênh phân phối dựa chủ yếu vào các giao dịch trực tiếp giữa nhân viên ngân hàng vớikhách hàng để cung ứng dịch vụ Nó bao gồm các chi nhánh, phòng giao dịch củangân hàng Đây là kênh phân phối có tính ổn định cao, an toàn, tạo được hình ảnh củangân hàng trong tâm trí khách hàng Để thực hiện được kênh này, cần phải có cơ sởvật chất lớn, gắn với một địa điểm cụ thể và đội ngũ nhân viên đông đảo trực tiếp tiếpxúc, giao dịch với khách hàng Điều này rất có lợi để ngân hàng làm tốt hoạt độngmarketing với khách hàng

Kênh phân phối hiện đại: ra đời trên cơ sở tiến bộ khoa học kĩ thuật, đặc biệt là

ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng Loại kênhphân phối này có đặc điểm là hoàn toàn do máy móc thực hiện, dưới sự điều khiển củacác thiết bị điện tử, có nghĩa là việc cung ứng SPDV cho khách hàng do người máyđảm nhận, khách hàng giao dịch với ngân hàng qua hệ thống máy không phải tiếp xúctrực tiếp với nhân viên ngân hàng

Một trong những ứng dụng có hiệu quả công nghệ thông tin vào lĩnh vực phânphối ngân hàng đó là ngân hàng điện tử Ngân hàng điện tử được coi là phương thứcphân phối các sản phẩm dịch vụ và thanh toán thông qua đường điện thoại hoặc máytính

Chính sự tiến bộ của công nghệ thông tin đã có tác dụng làm giảm chi phí vềnhân viên và các chi phí quản lý liên quan khác Tuy nhiên, kênh phân phối này cũng

có những hạn chế, đó là dễ phát sinh trục trặc về kỹ thuật, hacker,…

Mặc dù vậy, hiện nay các kênh phân phối hiện đại đang mở rộng và thay thế dầncác kênh truyền thống Sự xuất hiện của hệ thống kênh phân phối hiện đại đã làm chocác nhà quản trị ngân hàng quan tâm tới việc lựa chọn một hỗn hợp gồm nhiều kênhphân phối hơn là chỉ chọn một loại kênh phân phối duy nhất, nhằm khai thác mặtmạnh của từng loại kênh, cũng như hạn chế được một số nhược điểm của chúng

Quyết định sử dụng loại kênh phân phối nào, các nhà quản lý ngân hàng thường

đặt ra các yêu cầu sau:

- Duy trì được thị phần trên cơ sở duy trì và thu hút khách hàng;

- Tăng cường sử dụng phối hợp giữa các kênh phân phối mới vừa đảm bảo khảnăng phản ứng linh hoạt trước những thay đổi của môi trường kinh doanh ngân hàngvừa giảm chi phí và tăng lợi nhuận cho ngân hàng

Một hệ thống kênh phân phối hợp lý của ngân hàng phải đảm bảo những yêu cầu:

- Thuận tiện cho khách hàng trong quá trình giao dịch và tiếp cận với ngân hàng;

- Phù hợp với phạm vi, qui mô hoạt động của ngân hàng cả trong hiện tại và tươnglai;

- Tạo được sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng;

- Phù hợp với mô hình tổ chức của ngân hàng

1.3.2.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion)

Xúc tiến hỗn hợp là công cụ đắc lực trong việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanhcủa ngân hàng Mục đích của nó là thông tin về SPDV, về ngân hàng tới khách hàngmột cách trực tiếp hay gián tiếp nhằm giúp cho hoạt động bán hàng được diễn ra dễdàng, thuận lợi và năng động hơn Đặc biệt là hình thức quảng cáo, xúc tiến bán hàng,quan hệ công chúng và tham gia hội chợ triển lãm

- Quảng cáo là những thông điệp về SPDV giúp nhắc nhở khách hàng nhớ đếnSPDV hay giới thiệu các sản phẩm mới Các phương tiện quảng cáo như: Báo, tạp chí,radio, tivi, qua catalog, qua thư, trang web điện tử, tuyền miệng

- Xúc tiến bán hàng là những hoạt động cung cấp những lợi ích ngắn hạn chokhách hàng nhằm mục đích thúc đẩy bán hàng, gia tăng doanh số Các hình thức xúctiến bán hàng như: Phiếu thưởng, quà tặng, khuyến mại… Hoạt động này thu hút sựchú ý và thường xuyên cung cấp thông tin để dẫn khách hàng đến dùng thử, tăngnhững lợi ích thêm cho người mua

- Quan hệ công chúng là việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng truyềntin không mất tiền về SPDV, về ngân hàng tới khách hàng hiện tại và tiềm năng nhằmđạt những mục tiêu cụ thể của ngân hàng

- Bán hàng cá nhân: bao gồm những mối quan hệ trực tiếp giữa người bán và các

khách hàng hiện tại, cũng như các khách hàng tiềm năng Bán hàng cá nhân được thựchiện giữa nhân viên ngân hàng và khách hàng nhằm giới thiệu và cung ứng về dịch vụthông qua cuộc gặp gỡ đối thoại, thuyết phục, điện thoại Đây là hoạt động xúc tiến cónhững ưu điểm vượt trội so với các hoạt động khác bởi khách hàng có thể hiểu rõ hơn

về SPDV, cũng như ngân hàng Khi đội ngũ bán hàng của ngân hàng có trình độchuyên môn cao, khách hàng sẽ được họ hướng dẫn rõ ràng về cách thực hiện cũngnhư chứng minh một cách đầy đủ, thuyết phục về giá trị SPDV của mình Thêm vào

đó, thông qua các hoạt động bán hàng, các nhân viên có thể thu được các thông tin củakhách hàng về sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh một cách chính xác và nhanh nhất

Ngoài ra, trong hoạt động ngân hàng, chăm sóc khách hàng là một phần quantrọng, góp phần quan trọng tạo nên sự thành công của một ngân hàng Chăm sóc kháchhàng là "phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm nhữngviệc cần thiết để giữ các khách hàng bạn đang có" Chăm sóc khách hàng đồng nghĩavới sự thỏa mãn khách hàng, khi đó khách hàng sẽ trung thành với ngân hàng đúng nhưcác nghiên cứu đã chỉ ra "giữ chân một khách hàng đang có là: mười lần dễ hơn và mườilần rẻ hơn so với việc chinh phục được một khách hàng mới để thay thế khách hàng vừamất"

Ngân hàng cần xác định một chính sách xúc tiến hỗn hợp hợp lý nhằm tăng sựhiểu biết của khách hàng về SPDV tín dụng bnas lẻ, xây dựng hình ảnh mang sắc tháiriêng của ngân hàng so với các ngân hàng khác, hình thành một tâm lý tích cực về khảnăng nhìn nhận của khách hàng đối với các SPDV tín dụng bán lẻ có chất lượng, tiệních của ngân hàng cung cấp cho họ, tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, giành

sự quan tâm của khách hàng, hấp dẫn khách hàng mới; tăng sự gắn bó của khách hàngvới ngân hàng, qua đó đẩy mạnh việc phát triển dịch vụ tín dụng bán lẻ

1.3.2.5 Chính sách con người (People)

Con người hay nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hoạch định, thựcthi và quản lý các chiến lược của ngân hàng hướng đến xây dựng và duy trì mối quan

hệ với khách hàng và các bên hữu quan Nhân viên phải cảm thấy có động lực vớinhững kế hoạch mà họ được giao trọng trách thực hiện và phải biết rằng sự thành công

có ý nghĩa quan trọng Ngoài ra, nhân viên còn phải nhìn thấy kết quả của việc thựchiện chiến lược là có giá trị và ý nghĩa để họ nỗ lực làm việc tích cực

Việc thực hiện chiến lược hiếm khi diễn ra suôn sẻ Trong một số trường hợp, cácyếu tố bên ngoài làm rối loạn lịch trình hoặc làm chệch hướng tập trung của cấp quản

lý Sự trục trặc kỹ thuật cũng ảnh hưởng xấu đến tiến độ Nhưng vấn đề con người vẫn

là nguyên nhân thường gặp nhất như nhân viên phạm sai lầm, nhân viên chính thôiviệc hoặc thuyên chuyển công tác, các nhóm làm việc không giao tiếp lẫn nhau, nhânviên thiếu kĩ năng, trình độ chuyên môn, các nhà quản lý xa cách những nhân viên phụtrách các bước hành động quan trọng…

Như vậy, để việc thực hiện chiến lược có hiệu quả cao, ngân hàng cần giám sát,kiểm tra thường xuyên hiệu quả của bộ phận quản lý nguồn nhân lực Ngân hàng cũngcần phải đề ra những chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp nâng caokiến thức, trình độ của nhân viên; xây dựng một hệ thống lương thưởng, đãi ngộ hợp

lý để không những có thể khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, đưa ra những ýtưởng sáng tạo mới mà còn có thể giữ chân được nhân viên của mình Nhất là trongđiều kiện hiện nay, yếu tố con người cũng là một thế mạnh cạnh tranh của ngân hàng.Ngoài ra, một yếu tố không kém phần quan trọng là sự trao đổi thông tin thường xuyêngiữa lãnh đạo với nhân viên Nhân viên cần biết được những việc họ đang thực hiện đãtốt hay chưa, cần phải phát huy hay cải tiến ở điểm nào Điều đó đòi hỏi hệ thống phảnhồi của ngân hàng phải rõ ràng, cụ thể, kịp thời Một môi trường làm việc hiệu quả sẽđem lại sự thoả mãn cho nhân viên, đó cũng chính là điều kiện tiền đề của dịch vụkhách hàng hoàn hảo

1.3.2.6 Quy trình dịch vụ (Process)

Trong lĩnh vực dịch vụ ngày nay, ngoài yếu tố con người thì quy trình cũng là mộtyếu tố không thể thiếu và nó làm nên giá trị của dịch vụ đó Quy trình hoạt động củangân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng SPDV SPDV mới

sẽ được đánh giá cao khi các khâu được chuẩn hóa và được thực hiện bài bản, bao quátcác vấn đề phát sinh và được giải quyết nhanh chóng hiệu quả

Quy trình dịch vụ tín dụng bán lẻ tại các NHTM hiện nay gồm nhiều dịch vụ cómối quan hệ mật thiết với nhau như thẩm định hồ sơ vay, thẩm định tài sản đảm bảo,công chứng và đăng ký giao dịch đảm bảo cho khách hàng để hoàn thiện hồ sơ vay,cấp bảo hiểm cho khách hàng… Tất cả tạo nên hệ thống dịch vụ cung cấp chuỗi giá trịcho khách hàng

Quy trình thực hiện dịch vụ nhanh gọn cũng làm tăng sự thoải mái, yêu thích vàlòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng Vì vậy, ngân hàng cần phải chú

trọng đến yếu tố quy trình, xây dựng các quy trình nghiệp vụ chuẩn, kèm theo những

bộ tài liệu hướng dẫn chi tiết, cụ thể sao cho bất kì nhân viên nào cũng có thể nắm rõđược quy trình làm việc và cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách hiệu quả nhất

1.3.2.7 Bằng chứng vật chất (Physical Evidence)

Bằng chứng vật chất của một SPDV là một yếu tố quan trọng đển khách hàng đặtniềm tin vào chất lượng của dịch vụ đó Bằng chứng vật chất có thể là bao bì, giấy tờ,hóa đơn, tài liệu quảng cáo, đồng phục, văn phòng, cơ sở hạ tầng, các trụ sở chính…Các cách bài trí sáng sủa, đẹp mắt, ấn tượng sẽ làm tăng thêm thiện cảm và tínhchuyên nghiệp cho các hoạt động của ngân hàng

Ngoài ra, ngân hàng cũng có thể sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng đểđưa thông tin về các bằng chứng vật chất như vốn điều lệ, hệ thống chi nhánh, phònggiao dịch, các tài sản giá trị khác một cách công khai, minh bạch giúp khách hàng cócái nhìn khách quan và tổng quan về ngân hàng Trong điều kiện hiện nay, các bằngchứng vật chất cần thuyết phục, ổn định và đảm bảo uy tín cho ngân hàng, nó gópphần chứng minh và đảm bảo cho khách hàng tin dùng các SPDV do ngân hàng cungcấp

1.3.3 Xác lập cơ cấu tổ chức và lãnh đạo triển khai thực hiện chiến lược

Để triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh thì ngân hàng cần phải xác địnhmột cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để ngân hàng cóthể theo đuổi được các chiến lược có hiệu quả nhất Khi xây dựng cơ cấu tổ chức, ngânhàng thường dựa vào các căn cứ sau:

- Trình độ chuyên môn hóa

- Tiêu chuẩn hóa trong tổ chức

- Phối hợp các hoạt động trong tổ chức

- Mức độ phân cấp và phân quyền trong tổ chức

Mục tiêu của việc xây dựng cơ cấu tổ chức là đưa ra được một cơ chế mà qua đócác nhà quản trị ngân hàng có thể phối hợp cac hoạt động của nhiều chức năng trongtoàn ngân hàng nhằm thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng

1.3.4 Phát triển và phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược tăng trưởng thị trường

Để đảm bảo nguồn lực cần thiết và phù hợp ngân hàng cần phân tích, đánh giánguồn lực để thực thi chiến lược Các nguồn lực mà ngân hàng cần phân tích đó lànguồn nhân lực, nguồn tài chính, cơ sở vật chất và nguồn lực về công nghệ

 Đánh giá nguồn lực

Đánh giá tổng quát nguồn lực là công việc thường xuyên trong công tác phân tíchtình hình nội bộ ngân hàng, đồng thời nó là khâu quan trọng trong quá trình thực thichiến lược để đảm bảo rằng nguồn lực được sử dụng hiệu quả, đáp ứng được công việctrong quá trình thực hiện chiến lược Để đánh giá tổng quát nguồn lực ngân hàng cầnđánh giá:

- Nguồn nhân lực: đánh giá về số lượng, chất lượng nguồn nhân lực hiện tại củangân hàng

- Nguồn tài chính: đánh giá về nguồn vốn, khả năng huy động vốn, khả năngthanh toán và nguồn vốn đầu tư của ngân hàng

- Đánh giá cơ sở vật chất hiện tại, công nghệ đang áp dụng trong hoạt động kinhdoanh

 Điều chỉnh nguồn lực

Đay là công việc cần thiết và do nhà quản trị ngân hàng tiến hành Những điềuchỉnh này liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Trong chiến lược tăngtrưởng thị trường thì hoạt động marketing là hoạt động quan trọng nên ngân hàng cần

có sự điều chỉnh giữa các phòng ban chức năng Hoạt động nghiên cứu thị trường, pháttriển sản phầm là trọng tâm Vì vậy, ngân hàng cần xem xét nguồn nhân lực cho hoạtđộng này Nguồn lực tài chính cần điều chỉnh cho công tác nghiên cứu thị trường, cáchoạt động khuếch trương, quảng cáo của marketing Để thực thi hiệu quả chiến lượctăng trưởng thị trường, ngân hàng luôn phải đánh giá, điều chỉnh các nguồn lực saocho phù hợp với chiến lược mà ngân hàng đang thực thi

 Đảm bảo và phân bổ nguồn lực

Vấn đề quan trọng trong thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường là làm saocho các nguồn lực được phân bổ một cách hợp lý để phục vụ cho việc triển khai thựchiện chiến lược Việc thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường không chỉ đơn giảnbằng cách phân bổ hợp lý các nguồn lực mà phải đảm bảo việc phân phối và sử dụnghiệu quả các nguồn lực đó

1.3.5 Kiểm soát chiến lược tăng trưởng thị trường

Kiểm soát chiến lược là hoạt động thường xuyên mà ngân hàng cần thực hiện đềđánh giá được hiệu quả thực hiện chiến lược mà ngân hàng đã xây dựng lên Quá trìnhnày cho phép nhà lãnh đạo có được cái nhìn tức thời về tình hình hiện tại, khả năngthực hiện mục tiêu của ngân hàng và xem xét lại các mục tiêu chiến lược để có thểđiều chỉnh phù hợp với tình hình hiện tại

 Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu

Các tiêu chuẩn và chỉ tiêu là cơ sở để các nhà lãnh đạo đánh giá hiệu quả hoạtđộng của ngân hàng Các tiêu chuẩn và chỉ tiêu này xuất phát từ chiến lược mà ngânhàng đã lựa chọn

Để xây dựng tiêu chuẩn phụ thuộc vào mục tiêu chiến lược tăng trưởng thị trường, đối với mục tiêu nào thì sẽ xây dựng các tiêu chuẩn và chỉ tiêu tương ứng Nếu như

mục tiêu của chiến lược tăng trưởng thị trường tín dụng bán lẻ là doanh số dư nợ thìcác tiêu chuẩn và chỉ tiêu sẽ liên quan chặt chẽ đến số lượng SPDV tín dụng bán lẻđược cung ứng ra Còn mục tiêu là phát triển sản phẩm mới thì các tiêu chuẩn và chỉtiêu sẽ liên quan đến sự chấp nhận của khách hàng.

Các chỉ tiêu được lựa chọn sẽ là những cái mốc của quá trình kiểm soát và nó sẽquyết định cho kết quả sự so sánh và đánh giá

 Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát

Sau khi xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá, ngân hàng cần xây dựng hệ thốngcác thước đo và tổ chức giám sát nhằm mục đích đánh giá việc thực hiện mục tiêu củacác cấp trong ngân hàng Trong nhiều trường hợp, việc đo lường kết quả là rất khókhăn nên đòi hỏi ngân hàng phải sử dụng hệ thống giám sát phù hợp với đặc thù củatừng bộ phận chức năng cũng như của từng phòng giao dịch thì mới có kết quả đánhgiá được

 So sánh các kết quả với tiêu chuẩn và mục tiêu đề ra

Hoạt động này cho phép nhà quản trị biết dược các hoạt động trong quá trìnhthực thi chiến lược có tiến triển heo đúng mục tiêu đã có và có hiệu quả hay không Từ

đó, ngân hàng có thể tìm ra những nguyên nhân và có những điều chỉnh thích hợp.Các kết quả thực hiện có thể cao hơn hoặc thấp hơn mục tiêu đã đề ra, vì vậy các nhàquản trị cần tìm ra nguyên nhân có thể do nguyên nhân chủ quan hoặc khách quan nênngân hàng có thể thực hiện bước điều chỉnh

 Đánh giá các kết quả và thực hiện điều chỉnh

Giai đoạn này của quá trình kiểm soát nhằm mục đích điều chỉnhđưa các hoạtđộng của ngân hàng đi đúng hướng để đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược Cácđiều chỉnh này có thể thực hiện từ các bộ phận đến toàn thể ngân hàng, hoặc bất cứquá trình nào trong việc thực hiện chiến lược Sau khi đánh giá so sánh được kết quả,tìm nguyên nhân và nhà quản trị bắt đầu thực hiện điều chỉnh

Kết luận chương 1

Tại chương 1 tác giả đã tập trung nghiên cứu lý thuyết về ngân hàng thương mại

và dịch vụ tín dụng bán lẻ tại ngân hàng thương mại, nghiên cứu chiến lược tăngtrưởng thị trường SPDV tín dụng bán lẻ của ngân hàng, phân tích các kiểu chiến lượctăng trưởng thị trường, đưa ra quy trình triển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng thị

trường dịch vụ tín dụng bán lẻ bao gồm: thiết lập mục tiêu hàng năm; xây dựng vàhoàn thiện các chính sách, đặc biệt tập trung vào chính sách marketing hỗn hợp; xáclập cơ cấu tổ chức; phát triển nguồn lực và kiểm soát thực thi chiến lược tăng trưởngthị trường Đây là những cơ sở lý luận quan trọng và là khung lý thuyết cơ bản để thựchiện việc khảo sát thực tế, kết hợp với hệ thống thông tin thu nhận được từ quá trìnhnghiên cứu phân tích số liệu để đánh giá thực trạng triển khai thực hiện chiến lược ởchương 2 và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện việc triển khai thực hiện chiếnlược tăng trưởng thị trường ở chương 3.

Vì mục đích của luận văn là nhằm tập trung đề xuất hoàn thiện triển khai khai

chiến lược tăng trưởng thị trường dịch vụ tín dụng bán lẻ tại VietinBank - Chi nhánh Chương Dương nên còn nhiều nội dung khác của quản trị chiến lược mà tác

giả luận văn xin không đề cập đến

Những nội dung lý thuyết nêu trên chính là cơ sở lý luận để luận văn thực hiện mục

tiêu nghiên cứu với đề tài “Triển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường

dịch vụ tín dụng bán lẻ tại VietinBank – Chi nhánh Chương Dương”.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH CHƯƠNG DƯƠNG

2.1 Tổng quan về VietinBank Chương Dương

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VietinBank Chương Dương.

Tên gọi doanh nghiệp: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNGVIỆT NAM – CHI NHÁNH CHƯƠNG DƯƠNG

Tên giao dịch đối ngoại: VIETNAM JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FORINDUSTRY AND TRADE – CHUONG DUONG BRANCH

Tên viết tắt: VIETINBANK – CHI NHÁNH CHƯƠNG DƯƠNG

Logo:

Địa chỉ doanh nghiệp: 32/298 Ngọc Lâm, Quận Long Biên, T.P Hà Nội

Điện thoại: 04 38 735 055 - 04 38 272 725 / Fax: 04 38 735 055

Website: http://www.vietinbank.vn

Slogan: Nâng giá trị cuộc sống

Quyết định thành lập: Số 67/QĐ-NH5 ngày 27/03/1993 của Thống đốc Ngân hàngNhà nước Việt Nam;

Quyết định về việc chuyển đổi và đổi tên chi nhánh số 491/QĐ-HĐQT-NHCT1 củaHội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam;

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0113025161 ngày 12/08/2009 do PhòngĐăng ký kinh doanh số 1 – Sở Kế hoạch và Đầu tư T.P Hà Nội cấp;