Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định nhân lực tại một doanh nghiệp việt nam – liên hệ chiến lược, mục tiêu, cũng như cơ cấu, cách thức quản trị nhân lực của tập đoàn fpt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI BÀI THẢO LUẬN Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam Giáo viên hướng dẫn Bùi Thị Thu Hà Nhóm 2 Lớp 2074CEMG0111 H[.]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

- -BÀI THẢO LUẬN

Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định nhân lực tại các

doanh nghiệp Việt Nam

L i m đ u ờ ở ầ

Trong thời đại hiện nay, yếu tố con người góp một phần không nhỏ đến sự thànhcông của doanh nghiệp Yếu tố con người được coi như huyết mạch đảm bảo cho sựphát triển nên với vai trò quản trị nguồn nhân lực rất cần được chú trọng Nhân sựngày càng được tiếp cận với nhiều nguồn thông tin, xu hướng Chính vì điều đó vấn đềquản trị nhân sự mới gặp nhiều khó khăn

Sau khi tham khảo rất nhiều tài liệu về các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng

em được biết, FPT là một doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến kinh doanh mà còntham gia nhiệt tình các hoạt động công ty, tại nên văn hóa doanh nghiệp FPT FPT cónhững chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực xuất sắc, chế độ chính sách chongười lao động và quan tâm đến đời sống của cán bộ nhân viên với phương chấm chocác bộ nhân viên có một đời sống đầy đủ về vật chấ phong phú về tinh thần Ngày13/9/1988, FPT được thành lập với tên gọi Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm hoạtđộng trong lĩnh vực công nghệ sấy, công nghệ thông tin, công nghệ tự động hóa Sau

đó, FPT đã luôn không ngừng nỗ lực và phát triển vươn lên trở thành một trong nhữngdoanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam

Đề tài thảo luận: “ Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định nhân lực tại một doanh

nghiệp Việt Nam” dưới đây của chúng em sẽ làm rõ được các chiến lược, mục tiêu,

cũng như cơ cấu, cách thức quản trị nhân lực của tập đoàn FPT

Mục lục

Lời mở đầu 1

I Lý do chọn doanh nghiệp 6

II Cơ sở lý luận 6

1 Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực 6

1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực 6

1.2 Vai trò hoạch định nhân lực 6

2 Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực 7

2.1 Nguyên tắc hoạch định nhân lực 7

2.1.1 Nguyên tắc tập trung dân chủ 7

2.1.2 Nguyên tắc khoa học và thực tiễn 7

2.1.3 Nguyên tắc hài hòa lợi ích 7

2.1.4 Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm 8

2.1.5 Nguyên tắc liên tục và kế thừa 8

2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực 8

2.2.1 Sáng tạo 8

2.2.2 Chủ động 8

2.2.3 Linh hoạt 9

2.2.4 Nhất quán 9

2.3 Căn cứ hoạch định nhân lực 9

2.3.1 Quan điểm của lãnh đạo cấp cao 9

2.3.2 Chiến lược của tổ chức doanh nghiệp 9

2.3.3 Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp 10

2.3.4 Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh 10

2.3.5 Sự thay đổi môi trường vĩ mô 10

2.3.6 Xu hướng toàn cầu hóa 11

3 Nội dung hoạch định nhân lực 11

3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực 11

3.1.1 Phân tích môi trường quản trị nhân lực 11

3.1.2 Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực 12

3.1.3 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực 13

3.1.4 Thiết lập chiến lược nhân lực 14

3.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực 14

3.2.1 Khái niệm 14

3.2.2 Yêu cầu xây dựng chính sách nhân lực 14

3.2.3 Nội dung xây dựng chính sách nhân lực 14

3.2.4 Chính sách nhân lực chủ yếu 15

3.3 Hoạch định tác nghiệp nhân lực 15

3.3.1 Dự báo nhu cầu nhân lực 15

3.3.2 Dự báo khả năng cung ứng nhân lực 16

3.3.3 Phân tích tương quan cung cầu nhân lực 17

3.3.4 Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực 17

III Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định nhân lực tại FPT 17

1 Giới thiệu sơ lược về FPT 17

1.1 Giới thiệu về FPT 17

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 17

1.1.2 Hoạt động kinh doanh 18

1.1.3 Cơ cấu tổ chức 19

1.1.3.1 Cơ cấu quản trị 19

1.1.3.2 Cơ cấu bộ máy quản lý 20

1.2 Hiện trạng nguồn nhân lực FPT 21

2 Công tác hoạch định nhân lực của doanh nghiệp FPT 23

2.1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 23

2.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực 23

2.3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực nguồn nhân lực 24

2.4 Lập kế hoạch thực hiện 24

2.5 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch 25

3 Đánh giá ưu điểm, hạn chế trong hoạch định nhân lực của FPT 27

Kết luận 29

Danh sách các thành viên nhóm 2

1 Ngô Hồng Diệp Nội dung hoạch định nhân lực

2 Đinh Thị Hồng Điệp Nội dung hoạch định nhân lực

3 Nguyễn Tiến Du Làm powerpoint

4 Nguyễn Thị Dung Làm word + lý do chọn doanhnghiệp

5 Đỗ Mạnh Dũng Công tác hoạch định nhân lựccủa doanh nghiệp FPT

6 Tạ Xuân Dũng Công tác hoạch định nhân lựccủa doanh nghiệp FPT

7 Nguyễn Thị Hà Giới thiệu sơ lược về FPT

8 Trần Thu Hằng vai trò của hoạch định nhân lựcThuyết trình + Khái niệm và

9 Nguyễn Thị Hạnh Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứhoạch định nhân lực

10 Nguyễn Thị Hồng Hạnh trong hoạch định nhân lực củaĐánh giá ưu điểm, hạn chế

FPT

I Lý do chọn doanh nghiệp

Lý do chọn doanh nghiệp: FPT (Tập đoàn FPT, tiếng Anh: FPT Group), tên viết tắt

của Công ty cổ phần FPT (tên cũ là Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ), là mộttrong những công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam với lĩnh vựckinh doanh chính là cung cấp các sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin Ngày13/9/1988, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Công nghệ Quốc gia đã ký quyết định thànhlập Công ty Công nghệ Thực phẩm (tên gọi đầu tiên của FPT) và giao cho ông TrươngGia Bình làm Giám đốc Một công ty mới ra đời, không vốn liếng, không tài sản,không tiền mặt…, chỉ có 13 nhà khoa học trẻ tuổi, đầy hoài bão, tin tưởng vào bàn tay

và trí óc của mình, dám đương đầu với mọi thách thức, quyết làm nên nghiệp lớn Đếnnay hơn 30 năm thành lập và phát triển, FPT đã tạo ra việc làm cho hơn 30 000 nhânviên với doanh thu 2 tỷ USD để thấy rõ được ban lãnh đạo tập đoàn là những ngườigiỏi về chức năng hoạch định nguồn nhân lực cũng như phân tích thực trạng nguồnnhân lực Từ đó có thể xác định trong hiện tại, nhóm nhân sự nào dư thừa, nhóm  nàothiếu hụt, trong tương lai nhóm nào cần giảm bớt, nhóm nào cần bổ sung, Vì lí donày nhóm em quyết định chọn FPT là doanh nghiệp làm bài thảo luận

II Cơ sở lý luận

1 Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực

1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực

Là quá trình tư duy nhằm thiết lập lên chiến lược nhân lực, đưa ra chính sách nhânlực và các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức/doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơbản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung, cầu nhân lực.1.2 Vai trò hoạch định nhân lực

- Hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống và có tầm nhìn về nhân lực –với tư cách là nguồn vốn “đặc biệt” của tổ chức/doanh nghiệp

- Hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm và thu hút được nguồn nhân lựcchất lượng cao

- Hoạch định nhân lực là mảnh đất phát huy được tính sáng tạo và chủ động củanhân lực

- Hoạch định nhân lực tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao (tầm nhìn, tính tổngquát…)

- Hoạch định nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực.

- Hoạch định nhân lực tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu quả hoạt động kinhdoanh của tổ chức/doanh nghiệp

2 Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực

2.1 Nguyên tắc hoạch định nhân lực

2.1.1 Nguyên tắc tập trung dân chủ

- Tính tập trung được biểu hiện:

+ Trong hoạch định mỗi nội dung phải luôn xuất phát từ lợi ích chung, phục vụ cho

sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

+ Khi xác định mục tiêu chiến lược nhân lực cần phải biết hi sinh các lợi ích nhỏhơn để tập trung vào những ưu tiên có ý nghĩa quyết định

+ Phải được hình thành một cách tập trung, từ trung tâm đầu não của tổ chức: Banđiều hành, Hội đồng quản trị

- Tính dân chủ được biểu hiện ở tất các khâu, các giai đoạn của hoạch định nhânlực nhằm huy động nhân lực thuộc các bộ phận chức năng, bộ phận tác nghiệp thamgia tích cực vào hoạt động chung

2.1.2 Nguyên tắc khoa học và thực tiễn

- Là nguyên tắc rất quan trọng trong hoạch định nhân lực

- Nguyên tắc này yêu cầu hoạch định nhân lực phải xuất phát từ môi trường thựctiễn bên ngoài cũng như nội lực bên trong doanh nghiệp về công tác nhân sự để tránhsai lầm do viển vông, không sát với thực tế

- Phải kết hợp khoa học với thực tiễn thì kết quả hoạch định mới mang tính kháchquan và khả thi

- Đảm bảo nguyên tắc khoa học là việc tuân thủ các nguyên lí các bước trong quytrình, sử dụng phương pháp phù hợp khi hoạch định nhân lực

2.1.3 Nguyên tắc hài hòa lợi ích

- Hoạch định nhân lực chỉ có thể thành công nếu nó tính đến sự trông đợi rộng rãi,nguyện vọng của nhân viên, yêu cầu của tổ chức/doanh nghiệp về tiến trình hội nhập,hợp tác với các đối tác và sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp dựa vào sự phát triểncủa con người

- Do đó phải tính đến sự hài hòa lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân có liênquan đó là người lao động, chủ sở hữu, cổ đông, giới quản trị…Hài hòa lợi ích cònphải hiểu là hài hòa giữa lợi ích tổ chức/doanh nghiệp với lợi ích xã hội vì thành đạtkinh tế gắn liền với thành đạt xã hội.

2.1.4 Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm

- Trong quá trình hoạch định nhân lực phải đưa lợi ích chung của tổ chức/doanhnghiệp lên trên các lợi ích khác, thông qua lợi ích toàn cục để đem lại lợi ích cho bộphận, lợi ích cá nhân

- Bên cạnh đó phải chỉ ra được trọng điểm đột phá, mục tiêu then chốt là cơ sở chonhững suy nghĩ và sáng tạo cho hoạt động quản trị nhân lực, có như vậy nguồn nhânlực mới có thể góp phần tạo ra sự chuyển biến về chất cho tổ chức/doanh nghiệp

- Toàn diện không có nghĩa là dàn trải mà cần xác định các thứ tự ưu tiên cho cácmục tiêu nhân lực trong từng thời kì, giai đoạn và chu kì hoạt động của tổ chức/doanhnghiệp

2.1.5 Nguyên tắc liên tục và kế thừa

- Hoạch định nhân lực là một quá trình chính vì vậy phải được thực hiện liên tục.Hoạch định nhân lực vẫn phải tiếp tục kể cả khi chiến lược, chính sách, kế hoạch nhânlực đã được hình thành bởi có thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ sung, cầnthay đổi

- Dựa vào các chuỗi số liệu, thống kê định kì, dài hạn, đồng nhất thang đo và đơn

vị phản ánh…tình hình nhân lực cũng như các mối quan hệ giữa chỉ số nhân lực vớichỉ số hoạt động của tổ chức hay hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã diễn ra đểđưa ra kế hoạch hoạch định nhân lực mới

2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực

2.2.1 Sáng tạo

- Quá trình hoạch định nhân lực cần mang tính sáng tạo Tổ chức/doanh nghiệpkhông thể mãi duy trì một chiến lược, chính sách khi mà môi trường luôn luôn thayđổi và điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có sự thay đổi

- Tổ chức/doanh nghiệp có xuất phát điểm khác nhau dựa trên tầm nhìn, sứ mạng,giá trị cốt lõi của bản thân nội tại nên không thể “nhân bản” hoặc “sao y” chiến lượcnhân lực này cho một tổ chức doanh nghiệp khác.

2.2.2 Chủ động

- Bản thân hoạch định nhân lực đã thể hiện tính chủ động của doanh nghiệp nhằmđáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh cũng như sự thay đổi của các yếu tố môitrường khác

- Hoạch định nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thayđổi của môi trường nhằm có những điều chỉnh thích hợp

- Doanh nghiệp cần chủ động hơn khi hoạch định nhân lực để tránh sa đà vàonhững hoạt động tác nghiệp mang tính bị động, đối phó

2.2.3 Linh hoạt

- Hoạch định nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thểthay đổi rất nhanh thích ứng với những thay đổi của môi trường

- Có những sự thay đổi lớn bất ngờ và sâu sắc buộc tổ chức/doanh nghiệp thay đổi

cả chiến lược nguồn nhân lực

2.2.4 Nhất quán

- Chiến lược nguồn nhân lực khi đã được hình thành sẽ được duy trì nhất quántrong một thời kì dài, ít khi thay đổi (trừ khi có biến động lớn, sâu sắc buộc phải thayđổi)

- Khi kế hoạch nhân lực thay đổi, có thể sẽ phải đi đường vòng nhưng vẫn phảibám theo chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt đượcmục tiêu và thực thi chiến lược đã đề ra

2.3 Căn cứ hoạch định nhân lực

2.3.1 Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

- Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thốnggiá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chínhsách, hoạt động quản trị nhân lực của mình

- Tùy thuộc vào phạm vi, chức năng, nhiệm vụ của mình, với tầm hạn quản trị khácnhau, các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thống quản trịnhân lực như mắt xích quan trọng.

2.3.2 Chiến lược của tổ chức doanh nghiệp

- Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những gì

mà tổ chức/doanh nghiệp đã hi vọng hoàn thành đẻ đạt được bước phát triển về chất, làmột kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạtđược

- Ngày nay giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực có mối quan hệ haichiều Trước hết sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp đặt ra các nhu cầu/yêu cầu

về nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kĩ năng, thái độ làm việc cần đáp ứng Khi sựphát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi thì đến lượt nó sẽ là động lực để nhàquản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tháchthức cao hơn

- Xem xét một cách cụ thể chiến lược kinh doanh với tư cách là căn cứ để hoạchđịnh nhân lực cho thấy mỗi mô hình chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn

có những đòi hỏi nguồn nhân lực phù hợp và tương thích với nó

2.3.3 Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp

- Là căn cứ quan trọng mà doanh nghiệp cần xem xét khi tuân thủ nguyên tắc “thựctiễn” trong hoạch định

- Chiến lược, kế sách hay kế hoạch nhân lực sẽ thiếu khả thi thậm chí không phùhợp nếu không được thiết kế dựa vào thực lực

- Trong các chỉ tiêu phản ánh cấu trúc nhân lực (cơ cấu nhân lực theo trình độ, lứatuổi, giới tính, tính chất lao động…) phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chứcquy mô hoạt động…có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổchức/doanh nghiệp

2.3.4 Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh

- Sức ép từ lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới hoạt động của doanhnghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm chiến lược,chiến thuật và tác nghiệp

- Các lực lượng đó theo quan điểm của Michael Porter (1980) là khách hàng, nhàcung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trực tiếp Các lựclượng này tạo ra 2 nhóm sức ép lên quyết định quản trị nhân lực đó là:

+ Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp là các lực lượng với quyền lực đàm phántrên thị trường về chất lượng, sự đa dạng, giá cả của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ…đặt

ra đòi hỏi về năng lực của đội ngũ nhân lực

⇨ Doanh nghiệp cần nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân lực

để đối phó với quyền lực này của đối tượng

+ Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế là các lựclượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành nguồn nhân lực của doanhnghiệp

⇨Đối phó với sức ép này doanh nghiệp cần chú trọng đến các chính sách và hoạtđộng nhằm tìm kiếm, thu hút và giữ chân nhân tài

2.3.5 Sự thay đổi môi trường vĩ mô

- Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài, chúng không chỉ địnhhướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanhnghiệp mà còn ảnh hưởng tới môi trường ngành và nội bộ của doanh nghiệp

- Mô hình nghiên cứu các yếu tố môi trường vĩ mô có vai trò quan trọng đối vớihoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp nổi bật với mô hình P.E.S.T (gồm cácyếu tố Chính trị - Polictical, Kinh tế - Economics, Văn hóa - Xã hội - Social, Côngnghệ-Technology) sau đó nó đã được mở rộng ra các mô hình khác như SLEPT,PESTEL/PESTLE, STEEPLE, STEEPLED

2.3.6 Xu hướng toàn cầu hóa

- Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết địnhchiến lược nhân lực

- Yếu tố con người sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Các doanh nghiêpmuốn tăng cường sự hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trườngphải biết sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh

- Một số thách thức về nguồn nhân lực trong toàn cầu hoá như: tìm kiếm các ứngviên thích hợp; hiểu biết liên văn hóa; quản lí nghề nghiệp, duy trì nhân công, hòanhập vào môi trường, không thỏa mãn đối tác, ngại chuyển đến nơi ở mới

3 Nội dung hoạch định nhân lực

3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực

3.1.1 Phân tích môi trường quản trị nhân lực

a Liệt kê các yếu tố môi trường

Các yếu tố môi trường bên ngoài được chia thành 3 nhóm là các yếu tố môi trườngquốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm: Chiến lược kinh doanh; Hiện trạngnguồn nhân lực; Văn hóa doanh nghiệp; Trình độ công nghệ; Năng lực tài chính; Nhàquản trị doanh nghiệp; Uy tín, thương hiệu

b Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong

Để xây dựng được ma trận EFE/IFE cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh sách từ 10 – 20 yếu tố môi trường bên ngoài/ bên trong có thểảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rấtquan trọng) cho từng yếu tố môi trường bên ngoài/ bên trong Tầm quan trọng của mỗiyếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động quản trị nhân lựccủa doanh nghiệp Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.Bước 3: Xác định mức độ phản ứng của công ty đối với từng yếu tố môi trường.Điểm xếp loại có giá trị từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trêntrung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Xác định điểm số của các yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng của từngyếu tố đó với trọng số của nó

Bước 5: Xác định tổng số điểm của ma trận EFE/ IFE bằng cách cộng số điểm củatất cả các yếu tố môi trường bên ngoài/ bên trong Tổng số điểm của ma trận cho phépđánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ Điểm của

ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4

và thấp nhất là điểm 1

c Tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực

Kỹ thuật tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực là việc đánh giá một cáchchủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo

luận và đưa ra quyết định có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Mẫuphân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần:Strengths (S), Weaknesses (W), Opportunities (O) và Threats (T).

3.1.2 Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực

Kỹ thuật được sử dụng trong xây dựng phương án chiến lược nhân lực là kỹ thuậtSWOT Đây là kỹ thuật hình thành ma trận nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnhvới kết cấu gồm 9 ô bao gồm các bước sau:

Bước 1: Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp

 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp

 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp

 Liệt kê các đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp

Nh ng đi m m nh-Sữ ể ạ

S1S2S3

…

Nh ng đi m y u-Wữ ể ế

W1W2W3

…Các c h i –Oơ ộ

Chi n l c nhân l c STế ượ ự Chi n l c nhân l c WTế ượ ự

Mục đích kết hợp trên là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ khôngphải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, không phải tất cả cácchiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.3.1.3 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực

a Tiêu chí đánh giá phương án chiến lược nhân lực

- Tính khả thi: phù hợp với các nguồn lực để thực thi

- Tính kinh tế: mức đầu tư, hiệu quả thu hồi về mặt tài chinh, chi phí phát sinh,mức tiết kiệm…

- Thời gian: thời gian triển khai, thời gian đạt được mục tiêu, độ trễ

- Mức độ rủi ro: rủi ro về tài chính, rủi ro với con người, rủi ro về đối tác tư vấnhoặc đào tạo, rủi ro về thời gian, rủi ro khác do ảnh hưởng của môi trường hoạtđộng…

b Một số phương pháp đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực

- Phương pháp đánh giá lựa chọn theo thang điểm

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp Delphi

3.1.4 Thiết lập chiến lược nhân lực

Thiết lập chiến lược nhân lực là việc xác định mục tiếu cơ bản và lựa chọn cácphương thức hoạt đọng quản trị nhân lực dựa trên sự phù hợp giữ nguồn lực của tổchức/doanh nghiệp với môi trường bên ngoài

3.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực

3.2.1 Khái niệm

Chính sách nhân sự là quy định thể chế những hướng dẫn chung mô tả những giớihạn mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó

3.2.2 Yêu cầu xây dựng chính sách nhân lực

- Công bằng: là tư tưởng, triết lý thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách

- Công khai: được công bố công khai, giải thích để mọi người đều hiểu và thôngsuốt

- Kịp thời: sửa đổi và đưa ra những chính sách phù hợp đúng lúc

- Có lý, có tình: mang tính nhân bản, tính hợp lý

- Rõ ràng, dễ hiểu: phù hợp với mọi đối tượng trong doanh nghiệp

3.2.3 Nội dung xây dựng chính sách nhân lực

a) Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực

- Những quy định nhà nước

- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của nhà nước

- Văn hóa doanh nghiệp

- Quan điểm của nhà quản trị

b) Xác định đối tượng phạm vi chính sách nhân lực

- Quốc hiệu

- Tên tổ chức doanh nghiệp ban hành

- Số, ký hiệu của quyết định

- Địa danh và ngày tháng năm ban hành quyết định

- Tên loại và trích yếu nội dung của quyết định

- Nội dung quyết định

- Quyền hạn, chức vụ, họ tên và chữ ký người có thẩm quyền

- Dấu của cơ quan tổ chức

3.3 Hoạch định tác nghiệp nhân lực

3.3.1 Dự báo nhu cầu nhân lực

a Mục đích

Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn (thường là 1 năm) về số lượng,chất lượng, cơ cấu của tổ chức/doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của hoạt động/ hoạtđộng kinh doanh

b Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực

 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

 Phương pháp tính theo năng suất lao động

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

 Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị

 Phương pháp ước lượng trung bình

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

 Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

 Phương pháp chuyên gia

 Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc