Chiến lược cạnh tranh của tổng công ty bia – rượu nước giải khát sabeco

1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH    BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI Giáo viên hướng dẫn Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt Lớp học phần 2117SMGM0111 Nhóm 09 Hà Nội, tháng 05[.]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

  

-BÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

DANH SÁCH NHÓM

81 Nguyễn Thanh Thúy ( Thư ký ) Làm nội dung đề tài 7

82 Vũ Thanh Thủy Làm nội dung đề tài 7

83 Phạm Thị Thủy Làm nội dung đề tài 7

84 Phạm Thị Tình Làm nội dung đề tài 9

85 Đỗ Thị Huyền Trang ( Nhóm trưởng ) Làm nội dung đề tài 9

86 Nguyễn Thu Trang Làm nội dung đề tài 7

88 Giáp Đức Trung Làm nội dung đề tài 9

89 Nguyễn Quốc Trung Làm nội dung đề tài 9

90 Phạm Hoàng Trung Thuyết trình

91 Nguyễn Lam Trường Làm Powerpoint

Mục Lục

A LÝ THUYẾT - CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC

I Chiến lược đa dạng hóa………5

1 Đa dạng hóa liên hoàn………5

2 Đa dạng hóa không liên hoàn……….5

II Chiến lược cường độ 1 Thâm nhập thị trường……….6

2 Phát triển thị trường………6

3 Phát triển sản phẩm……… 6

III Chiến lược về dẫn đạo chi phí 1 Khái niệm……… 6

2 Mục tiêu ……… 7

3 Đặc điểm……… 7

4 Điều kiện……… 7

5 Ưu điểm ……… 7

6 Rủi ro……… 7

IV Chiến lược khác biệt hóa 1 Mục tiêu……… 7

2 Điều kiện……… 7

3 Ưu điểm……… 7

4 Nhược điểm……… 7

B Đề tài 7: Chiến lược cạnh tranh của tổng công ty bia – rượu- nước giải khát SABECO I Khái quát 1 Giới thiệu chung……… 8

2 Triết lí kinh doanh……… 8

3 Sứ mạng……… 8

4 Tầm nhìn……… 9

II Nhận diện các chiến lược của công ty Sabeco 1 Chiến lược dẫn đạo về chi phí……… 9

2 Khác biệt hóa……… 9

3 Tập trung hóa ……… 9

III Phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh hiện tại Sabeco

1 Chiến lược dẫn đạo về chi phí……….10

2 Khác biệt hóa……… 11

3 Tập trung hóa ……… 12

IV Kết luận ……… 13

C TÌNH HUỐNG 9: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HÒA PHÁT I Giới thiệu chung 1 Giới thiệu……… 14

2 Tầm nhìn ……… 14

3 Sứ mệnh……… 14

II Nhận diện, phân tích các chiến lược của công ty Hòa Phát 1 Chiến lược đa dạng hóa……… 14

2 Chiến lược khác biệt hóa……… 16

3 Chiến lược cường độ ……… 17

4 Chiến lược dẫn đầu về chi phí……… 19

III Đánh giá các chiến lược……… 20

IV Kết luận

A LÝ THUYẾT - CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC

I Chiến lược đa dạng hóa

Nền tảng:

- Thay đổi lĩnh vực hoạt động

- Tìm kiếm năng lực cộng sinh

- Công nghệ và thị trường

Lợi ích của đa dạng hóa là giảm thiều rủ ro, cân bằng thu nhập, mở rộng quy mô, tăng cường độ cơ hội có được trong thị trường

Phân loại chiến lược

1 Đa dạng hóa liên quan:

- Khái niệm: Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ

+ Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh

sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại

+ Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao

+ Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp

+ Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh…

2 Đa dạng hóa không liên quan

- Khái niệm: Chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của doanh nghiệp

- Các trường hợp sử dụng:

+ Khi những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được chuyên môn hóa cao

+ Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi chiến lược tái cơ cấu

+ Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về doanh số và lợi nhuận hàng năm

+ Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới

II Chiến lược cường độ

Nền tảng: Là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời

1 Thâm nhập thị trường

- Khái niệm: Là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing

- Các trường hợp sử dụng:

+ Thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hoà

+ Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng

+ Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng

+ Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing

+ Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu

+ Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có

+ Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa

+ Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng

+ Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi

+ Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

3 Phát triển sản phẩm

- Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại

- Các trường hợp sử dụng:

+ Sản phẩm và dịch vụ đã ở vào giai đoạn “chín” của chu kỳ sống

+ Ngành kinh doanh có đặc trưng Công nghệ - Kỹ thuật thay đổi nhanh chóng

+ Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương

+ Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao

+ Doanh nghiệp có khả năng R&D mạnh

III Chiến lược về dẫn đạo chi phí

- Khái niệm: Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm với giá thấp nhất

- Đặc điểm: Dựa trên đường cong kinh nghiệm và lợi thế kinh tế theo quy mô

- Điều kiện:

+ Thị phầm lớn

+ Năng lực sản xuất và đầu tư lớn

+ Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ

+ Chính sách giả linh hoạt

- Ưu điểm:

+ Có thế bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.+ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, công ty với chi phí thấp sẽ chịu dựng tốt hơn+ Dễ dàng chịu dựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

+ Tạo rào cản gia nhập

- Rủi ro:

+ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn

+ Thay đổi về công nghệ

+ Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng

IV Chiến lược khác biệt hóa

- Mục tiêu: Khác biệt hóa các sản phẩm/ dịch vụ của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác

- Điều kiện:

+ Năng lực marketing và R&D mạnh

+ Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động

- Ưu điểm

+ Khả năng ắp đặt mức giá “vượt trội’’ so với đối thủ cạnh tranh

+ tạo ra sự trung thành của khách hàng

+ Tạo ra rào cản gia nhập

- Nhược điểm

+ Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện

+ Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm

+ Sự thay đồi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh -> công ty khó đáp ứng

+ Đòi hỏi khả năng truyền thông tin quảng bá của công ty

+ Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn

B Đề tài 7: Chiến lược cạnh tranh của tổng công ty bia – rượu- nước giải khát SABECO

I Khái quát chung về công ty Sabeco

1 Giới thiệu chung

- Tên Công ty: Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn

- Từ một xưởng nhỏ, sản xuất bia do người Pháp sáng lập năm 1875, được công ty Rượu Bia Miền Nam tiếp quản sau khi thống nhất đất nước Thương hiệu Bia Sài Gòn chính thức được ra đời từ đây

- 10/1985 Nhà máy sản xuất đã đổi mới công nghệ và lắp đặt thành công hệ thống máy chiết bia lon, cho ra đời sản phẩm bia lon đầu tiên ở Việt Nam

- Công ty đang giữ vị trí dẫn đầu trong ngành bia Việt Nam đã định vị được thương hiệu vững trãi trong lòng người tiêu dùng Việt Nam

- Bia Sài Gòn là thành viên thứ 351 tại Học viện Bia Berlin – một trong những cái nôi văn hóa bia toàn cầu

- Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty: Sabeco là tập đoàn lớn hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bia, rượu, nước giải khát trên lãnh thổ Việt Nam

2 Triết lý kinh doanh:

- Đổi mới không phải đập bỏ những cái cũ mà đó là cải tiến nhằm mục đích bảo tồn và gìn giữ những nét tinh túy nhất, làm nổi bật cái “chất” và cái “hồn”

3 Sứ mạng

- Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới, nâng tầm vị thế Việt và vì

sự phát triển chung của cả cộng đồng

- Phát triển vì khách hàng, phục vụ khách hàng uống bia tốt hơn, đưa ra thị trường sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt luôn thỏa mãn khách hàng bằng những sản phẩm ngày càng tốt hơn, hoàn thiện hơn

- Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đối với cổ đông, người lao động và cộng đồng

4 Tầm nhìn

Đến năm 2025 SABECO định hướng phát triển thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu của Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế

II Nhận diện các chiến lược của công ty Sabeco

1 Chiến lược dẫn đạo về chi phí:

- Sabeco đang giữ vị trí dẫn đầu trong ngành bia Việt Nam đã định vị được thương hiệu vững trãi trong lõng người tiêu dùng

- Sabeco hiện có hơn 20 thị trường xuất khẩu qua hơn 140 năm lịch sử hình thành

2 Chiến lược khác biệt hóa:

- Sabeco là đơn vị đầu tiên cho ra đời sản phẩm bia lon ở Việt Nam

- Chất lượng bia Sài Gòn được khẳng định và được công nhận bởi Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng

- Sabeco đầu tư mạnh tay cho hoạt động quảng cáo

- Thế mạnh của Sabeco là hệ thống danh mục sản phẩm đa dạng, có chỗ đứng trong long nhiều thế hệ người tiêu dùng

- Theo giới phân tích, nhiều khả năng Sabeco sẽ sử dụng chiến lược tăng giá bán, nâng địa vị sản phẩm

- Tăng cường phát minh và cải tiến để làm nổi bật những di sản quý báu đã in trong

ký ức của bao thế hệ người tiêu dùng Việt Nam

- Trở thành nhà tài trợ của CLB Leicester city từ mùa giải 2018-2019

- Các dòng sản phẩm được khoác lên mình thiết kế mới hoàn toàn

3 Chiến lược tập trung hóa

- Sabeco xác định phân khúc thị trường chính của công ty là phổ thông và cận cao cấp.

- Thiết kế lại sản phẩm để hướng tới phân khúc cận cao cấp

III Phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh hiện tại Sabeco

1 SBU các dòng bia Sài Gòn - Chiến lược dẫn đạo về chi phí

- Đi đôi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm gắn với chiến lược Marketing đẩu mạnh bia hơi, đơn vị đã phát huy sáng kiến, hợp lí hóa sản xuất, thực hiện chiến lược tiết kiệm để giảm chi phí hạ giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm Công ty có đủ điều kiện để thực hiện chiến lược dẫn đạo về chi phí Thứ nhất, thị phần lớn Công ty là đơn vị dẫn đầu về sản lượng bia với 1.8 tỷ lít, chiếm 43% thị phần vào năm 2008 Công ty không chỉ định vị được thương hiệu vững chãi trong lòng người Việt Nam mà còn xuất hiện tại nhiều thị trường khắt khe trên thế giới (20 thị trường xuất khẩu qua hơn 140 năm lịch sử hình thành và phát triển)

- Thứ 2 năng lực quản trị sản xuất và tổ chức công nghệ Bia Sài Gòn đã có mặt tại nhiều thị trường khắt khe của 20 quốc gia trên thế giới Để có được kết quả ấy, Bia Sài Gòn đã triển khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 50001:2011 và GMP tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên Bia Sài Gòn đã và đang áp dụng chiến thuật vững chãi của kiềng

3 chân: Thương mại là hàng đầu – Công nghệ kĩ thuật là nền tảng – Quản trị là quyết định

- Thứ 3, năng lực sản xuất và đầu tư lớn Cổ phiếu của Sabeco luôn hot và hấp dẫn nhà đầu tư Công ty là đơn vị dẫn đầu về sản lượng bia với 1, 8 tỷ lít Bia Sài Gòn hoạt động theo mô hình “Công ty mẹ - công ty con với 46 đơn vị thành viên trực thuộc và đã tiến hành có phân hóa Cổ phiếu Sabeco đang rất hot và luôn hấp dẫn nhà đầu tư Tổng công ty đã đầu tư xây dựng 26 nhà máy hiện đại đạt tiêu chuẩn châu Âu tại các khu vực trọng điểm trên toàn quốc, điển hình là Nhà máy bia Sài Gòn - Củ Chi hiện đại bậc nhất Đông Nam Á

* Ưu điểm

- Với mức chi phí thấp hơn, Sabeco có thể đặt mức giá thấp hơn mà vẫn thu được lợi nhuận ngang bằng, thậm chí là hơn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành

- Đối với các đối thủ cùng ngành

Có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh Khi sự cạnh tranh trong ngành bia có thể tăng lên, các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá so với

Sabeco thì doanh nghiệp vẫn có khả năng đứng vững, cạnh tranh tốt hơn so với những doanh nghiệp trong cùng ngành

* Rủi ro

- Có thể xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn Phân khúc thị trường chính của công ty là phổ thông và cận cao cấp trùng với phân khúc của Carlsberg và khá gần với Heniken bên cạnh đó là Habeco (phân khúc phổ thông) Sapporo và AB Inber (phân khúc cận cao cấp) Điều này đã đặt ra một vấn đề rất lớn đối với Sabeco: làm thế nào để

có thể cạnh tranh hiệu quả trên một thị trường vô cùng khắc nghiệt

- Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua hoặc không đáp ứng được sự thay đổi

về thị hiếu của khách hàng Hiện nay, có một số nhóm người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang phân khúc bia cao cấp khi thu nhập bình quân tăng lên Vì vậy, phân khúc bia giá trung bình bị cạnh tranh rất khốc liệt từ các công ty thuộc phân khúc bia cao cấp

- Nguyên liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài Vì vậy khi nguồn nguyên liệu có những sự biến động

 Kết luận: Đi đôi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty đã thực hiện chiến lược tiết kiệm, tận dụng những năng lực cạnh tranh sẵn có để nâng cao vị thế sản phẩm trong thị trường Thực hiện chiến lược dẫn đạọ về chi phí giúp doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng hơn bởi các đổi thủ cạnh tranh trong trường hợp tăng giá đầu vào, Mặt khác, lợi thế về chi phí cũng giúp tạo ra các rào cản gia nhập của các công ty khác

2 SBU các dòng bia lon 333, Saigon special, Saigon Export, Saigon Lager - Chiến lược khác biệt hóa

Trước những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường, nhất là khi cạnh tranh gay gắt, công

ty Sabeco đã tận dụng những điều kiện của mình để thực hiện chiến lược khác biệt hóa bằng cách không ngừng đổi mới sản phẩm, tập trung vào nguồn nhân lực

- Năng lực marketing mạnh: Một trong những nội dung mà chiến lược khác biệt hóa yêu cầu là các công ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo của sản phẩm và Sabeco đã triển khai chiến lược này bằng việc chi thêm rất nhiều tiền cho lĩnh vực marketing của công

ty Để phát triển và mở rộng thị trường trước những áp lực cạnh tranh ngay trên thị trường nội địa, Sabeco đã có một chiến lược phát triển thương hiệu gắn liền với chiến lược kinh doanh và marketing như: đầu tư tài chính mạnh mẽ cho hoạt động quảng cáo

và tiếp thị các sản phẩm bia, nước giải khát Chỉ tính riêng chi phí quảng cáo của Sabeco đã tăng gần 2 lần trong giai đoạn 2014-2019 Chính điều này đã phần nào gây dựng được thương hiệu cho Sabeco, giúp công ty chiếm được vị trí trong top đầu các thương hiệu bia rượu về mức độ nhân diện thương hiệu trên mạng xã hội.

+ Sabeco đã thực hiện một nước cờ lớn là trở thành nhà tài trợ cho CLB Leicester City

từ mùa giải 2018/2019

- Năng lực thiết kế sản phẩm: Sabeco tiến hành thay đổi nhận diện thương hiệu của Bia Saigon Không làm mất đi di sản và cá tính vốn có, chúng tôi tập trung thiết kế để bảo tính nhất quán và hợp thời, đồng thời thể hiện sự lạc quan và tự tin như một Việt Nam tươi trẻ đang vươn lên và vươn tầm ra thế giới Trọng tâm của sự thay đổi là hình ảnh Rồng- sự quyền lực và thịnh vượng và đại diện cho Việt Nam ở vị trí trung tâm

- Thu hút lao động có kỹ thuật cao, sáng tạo: Sabeco đã thành lập ủy ban đổi mới và cải tiến để nghiên cứu các phương án phát triển cho các năm tiếp theo

* Ưu điểm

- Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sẽ tạo cơ hội cho Sabeco có cơ sở để tạo sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp

- Bảo vệ Sabeco phải những đối thủ cạnh tranh bởi khách hàng thường trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của công ty khác biệt hóa Chính sự khác biệt hóa và lòng trung thành của khách hàng với nhãn hiệu cũng có thể tọa ta rào cản gia nhập đối với các công ty đang tìm kiếm cách gia nhập ngành bởi các công ty này buộc phải tạo ra những lợi thế cạnh tranh riêng của mình để cạnh tranh với công ty hiện tại với chi phí rất lớn

* Rủi ro khi thực hiện chiến lược khác biệt hóa

- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước khiến cho doanh nghiệp khó duy trì được mức giá cao trong thời gian dài

- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh: các sản phẩm của Sabeco là sản phẩm tiêu dùng phụ thuộc mạnh vào tiêu dùng và tốc độ thay đổi thị hiếu của người dân Khi khả năng chi trả cho những sản phẩm tiêu dùng xa xỉ tăng lên, thị hiếu khách hàng sẽ hướng nhiều đến sản phẩm cao cấp=> Heiniken và Tiger lại thường

có mặt trong những đám tiệc trang trọng Điều này sẽ ảnh hưởng đến thị phần của thương hiệu chủ lực của Sabeco chi trung vào dòng bia phổ thông và cận cao cấp Hơn thế nữa người dân cũng ngày một quan tâm đến sức khỏe mình và chú trọng đến những loại bia ít cồn có lợi cho sức khỏe hơn Trong những năm gần đây, sự xuất hiện ngày