Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần sơn tổng hợp hà nội giai đoạn 2013 2017

Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOVIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

-o0o -LUẬN VĂN THẠC SĨ

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

GIAI ĐOẠN 2013-2017

HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ LUẬN VĂN:

NGUYỄN THỊ TUYẾT NHUNG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS TRƯƠNG ĐOÀN THỂ

Hà Nội, năm 2013

1 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong Luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Tuyết Nhung

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh: 4

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5

1.2 Phân loại chiến lược 5

1.2.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 6

1.2.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) 11

1.3 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.3.1 Khái niệm xây dựng chiến lược 14

1.3.2 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.3.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược: 15

1.3.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 16

1.4 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược 27

1.4.1 Ma trận cơ hội và nguy cơ 27

1.4.2 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG: 28

1.4.3 Ma trận McKinsey - GE (General Electric) 29

1.4.4 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược: 32

TÓM TẮT CHƯƠNG I 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI 34

2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội 34

2.1.1 Giới thiệu công ty 34

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.4 Các loại sản phẩm và thiết bị 42

2.1.5 Tình hình sử dụng tài nguyên, cơ sở vật chất, nguyên vật liệu 44

2.1.6 Quy trình sản xuất công nghệ 45

2.1.7 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 47

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 49

2.2.1 Môi trường vĩ mô 49

2.2.2 Môi trường tác nghiệp (ngành sản xuất sơn) 56

2.2.3 Môi trường nội bộ 68

2.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận 80

2.3.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 80

2.3.2 Ma trận SWOT 84

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 86

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI 87

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 87

3.1.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty 87

3.1.2 Mục trước mắt của Công ty: 88

3.2 Chiến lược kinh doanh tổng quát 89

3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 89

3.2.2 Chiến lược xây dựng sản phẩm chất lượng cao 93

3.2.3 Giải pháp chiến lược cho các nhóm sản phẩm 95

3.3 Các giải pháp để thực thi các chiến lược kinh doanh tổng quát 97

3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 97

3.3.2 Đẩy mạnh hoạt động marketing: 104

3.3.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng 117

3.3.4 Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển: 118

3.3.5 Đầu tư đổi mới công nghệ: 120

3.3.6 Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh 120

3.3.7 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý 121

3.3.8 Các chương trình điều chỉnh chiến lược 122

3.4 Dự báo kết quả thực hiện chíên lược 122

3.4.1 Dự đoán kết quả chỉ tiêu thực hiện chiến lược 123

3.4.2 Dự đoán kết quả chỉ tiêu cơ bản 123

3.4.3 Một số kiến nghị về quản lí nhà nước 123

KẾT LUẬN 126 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 17

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER 20

Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội 27

Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy cơ 28

Sơ đồ 1.5: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 28

Sơ đồ 1.6: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY - GE 30

Sơ đồ 1.7: Ma trận SWOT 32

Sơ đồ 1.8 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 33

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội 41

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất sơn 46

Sơ đồ 2.3: Đánh giá sức mạnh cạnh tranh của Công ty CP sơn tổng hợp Hà Nội 62

Sơ đồ 2.4: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG áp dụng cho công ty 82

BẢNG Bảng 1.1 Các biến đo lường thế mạnh cạnh tranh 31

Bảng 1.2 Các biến đo lường sự hấp dẫn của thị trường 31

Bảng 2.1: Các thiết bị của Công ty 43

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 - 2012 47

Bảng 2.3: Một số các doanh nghiệp sản xuất sơn chính ở Việt nam 59

Bảng 2.4: Các nhà cung ứng hoá chất hữu cơ cơ bản cho công ty năm 2012 64

Bảng 2.5: Các nhà cung ứng bột màu và dung môi hữu cơ cho công ty năm 2012 64 Bảng 2.6: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 67

Bảng 2.7: Tổng hợp những cơ hội và thách thức đối với công ty CP sơn tổng hợp Hà Nội 67

Bảng 2.8:Tình hình cơ cấu lao động của Công ty qua các năm 68

Biểu 2.9: Hiệu quả sử dụng vốn của công ty 72

Bảng 2.10: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 73

Bảng 2.11: Cơ cấu máy móc thiết bị Công ty sơn tổng hợp Hà Nội đầu tư trước năm

2005 75

Bảng 2.12: Tình hình đầu tư đổi mới máy móc thiết bị ở Công ty CP sơn tổng hợp Hà Nội từ 2005 đến nay 76

Bảng 2.13: Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của công ty CP sơn tổng hợp Hà Nội 79

Bảng 2.14: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh doanh của Công ty CP sơn tổng hợp Hà Nội 80

Bảng 3.1: Tiêu chuẩn cán bộ cao cấp và quản lý của Công ty đến năm 2017 99

Bảng 3.2: Mục tiêu cơ cấu chất lượng lao động của Công ty đến năm 2017 101

Bảng 3.3: Dự tính mở thêm đại lý ở một số vùng 111

Bảng 3.4: Dự đoán tình hình tiêu thụ sản phẩm các năm 2013 - 2017 123

Bảng 3.5: Dự đoán bảng tổng kết tài sản qua các năm 2013- 2017 123

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu sản phẩm chính của công ty 43

Biểu đồ 2.2: Mức tiêu thụ sơn tại Việt Nam so với các nước trong khu vực và trên thế giới năm 2009 51

Biểu 2.3: Cơ cấu thị trường năm 2012 66

LỜI NÓI ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đầu tư, sử dụng cácnguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường Mục đích hoạtđộng của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đạt được hiệu quả cao nhất có thểmột cách lâu bền Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, sosánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp với các phần nguồn lựchuy động, sử dụng (chi phí) cho các lợi ích đó Đối với doanh nghiệp, xây dựngchiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, việc định hướngchiến lược và điều chỉnh chỉnh chiến lược kịp thời, có cơ sở thường đem lại nhữnglợi ích to lớn

Trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, công nghệ luôn luôn biến đổi,cạnh tranh ngày càng ác liệt, hơn bao giờ hết chiến lược ngày càng trở thành mộtnhân tố cực kỳ quan trọng Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng giatăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trườngkinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Đểtồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược

Chiến lược là một loại kế hoạch đặc biệt, mọi tổ chức đều lập kế hoạch hoạtđộng Đối với doanh nghiệp, hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống cácchức năng quản lý nhằm đạt được mục đích đề ra của tổ chức

Một doanh nghiệp hoạt động mà không có kế hoạch và chiến lược giống nhưmột người mù đi ra đường Không biết đi đâu, về đâu?

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố kháchquan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thôngtin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắnhạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có hiệu quảnhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi với sự thay đổi

Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội là một trong những đơn vị dẫn đầungành sản xuất sơn hoá chất trong việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với nềnkinh tế thị trường Những năm đầu của nền kinh tế thị trường, công ty đã trải quanhiều cuộc thử nghiệm, có cả những thành công và cả những thăng trầm để có đượckết quả như ngày hôm nay Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược

kinh doanh Thực tế đã chứng minh, nếu không xác định được một chiến lược pháttriển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút rađược, dẫn đến tình trạng kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản Vì vậy để tiếp tụcđứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng đangdiễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình mộtchiến lược kinh doanh phù hợp.

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược của doanhnghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh chocông ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội

- Đối tượng nghiên cứu : Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định

hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựngchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất

kinh doanh của Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội

3 Phương pháp nghiên cứu

Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp vớinhững kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội

Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hìnhhóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Công ty

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chínhcủa luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh Chương II: Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược của Công ty cổ phần

Sơn tổng hợp Hà Nội

Chương III: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Trương Đoàn Thể đã tạo cơ hội cho tôi được nghiên cứu và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành bài luận văn này.

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và

đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như:

- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế họach liên kếtvới nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức

- Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược

- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh

- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọncác chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được cácmục tiêu đó

- Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợpđược thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện

- Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu đểcác năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức

từ bên ngoài

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quanchặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nócần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồnlực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môitrường

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉtrong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinhdoanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiệnchiến lược tốt

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiếnlược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tươngđối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa

ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồngthời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu

đề ra

+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lược kinhdoanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luônbiến động Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mụctiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc

10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lượcdài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đócòn gọi là kế hoạch

+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đếnkhâu thực hiện, kiểm tra giám sát

+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trongcạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở pháthiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằmđạt được hiệu quả kinh doanh cao

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chứcthực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trịviên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mậtthông tin trong cạnh tranh

Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu mộtcách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định cácmục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩthuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đượcmục tiêu đề ra”

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanhnghiệp phải thích ứng với sự biến động đó Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằngkhông thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không cómột chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công Chỉ cótrên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặcnhững đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp Thiếu một chiến lược kinhdoanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng vàphát triển chiến lược doanh nghiệp không thể họat động sản xuất kinh doanh cóhiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đivươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõnhững mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ởmọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác

và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội đểgiành ưu thế trong cạnh tranh

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõimột cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanhnghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thựchiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậmchí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạtđược doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hìnhảnh của doanh nghiệp trên thị trường

1.2 Phân loại chiến lược

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lượctổng quát và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ởcấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sởthỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiến lược

bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanhnghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.2.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đangsản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và

khối lượng hàng mua mỗi lượt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phụckhách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lầnvới số lượng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với

các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác

không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với mộttrong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ

trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trườngkhông tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện phápmarketing, biện pháp kích cầu

b Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sảnxuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:

- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới,

mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhậpngang với một hãng đang cần thị trường đích khác

- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàngmục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát triển cáckênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng màhãng có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trườnghoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới củasản phẩm

c Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới đểtiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này cóthể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bốtrí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc cáctính năng khác của sản phẩm

+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cáchthay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

- Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sảnphẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:

+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng củadoanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm cácmặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những sảnphẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dưới củathị trường

+ Kéo dãn lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thịtrường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thịtrường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mớiphục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấuhiện tại

+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhậnđược nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vàocác ứng dụng công nghệ mới

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dàihạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủkhả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ðể thực hiện chiến lược này cácdoanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặcđảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động chohoạt động sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và cóthể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăngtrưởng hội nhập gồm:

a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cáchnắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn,nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian chosản xuất kinh doanh

b Liên kết hội nhập thuận chiều

Ðây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sảnphẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức

ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Ðể giải quyết vấn đề này doanhnghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình.Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giớithiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c Liên kết hội nhập chiều ngang

Ðây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đốithủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sảnphẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thịtrường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm,khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Ðể khắc phục tình trạngnày các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngangbằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnhnhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

1.2.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Ðây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩmdịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăngtrưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp.

a Ða dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liênquan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tậndụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế củadoanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩmcủa doanh nghiệp

b Ða dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặtcông nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất Việc hìnhthành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa,làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩmdịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có

c Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mớikhông liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụmới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanhnghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủnguồn lực, năng lực thực hiện Ðồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợpđòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chínhxác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.2.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mụctiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sựphân công lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể sảnxuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnhhơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giảiquyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điềukiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thếgiới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Ðây cũng là sự phù hợp quy luật tích

tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.2.1.5 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không

ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuấtkinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

a Chiến lược cắt giảm chi phí

Ðây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không manglại hiệu quả Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất laođộng Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việcgiảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

b Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặcđóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động.Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp vớichiến lược cung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việcphân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo racác cơ hội kinh doanh mới

c Chiến lược giải thể

Ðây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp khôngcòn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi ápdụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.2.1.6 Chiến lược hỗn hợp

Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuấtkinh doanh Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanhtrong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể có những chiếnlược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì

vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp Thực tế cho thấy,doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanhtốt hơn, rủi ro ít hơn.

1.2.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

1.2.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm

a Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhucầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến lược sảnphẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản xuất kinhdoanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sảnphẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiếnlược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương Nếuchiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt độngmarketing khác

Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng,gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiệncác mục tiêu tổng quát Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

+ Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị

trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật và khách hàngtín nhiệm

+ Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng

loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

+ Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa

mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đổi có thể thực hiệnbằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc sản phẩm để tăng sự hấp dẫn vớikhách hàng

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiến các thông số chất

lượng của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mong muốncủa khách hàng và được khách hàng chấp nhận

+ Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ

mới củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

b Chiến lược thị trường:

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sảnphẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Trong cơ chế thị trườngdoanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh Không có thịtrường thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lựctrong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đókhông bán được Ðiều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khảnăng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi củathị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịchvụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đakhả năng của thị trường

c Chiến lược giá cả

Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thịtrường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất Nó là mộtyếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch vụ, vì giá làmột trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyếtđịnh sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quantrọng trong cơ chế thị trường Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu

và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanhnghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sảnxuất kinh doanh Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:

+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng

trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóadoanh thu

+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại,

được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng

đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp.Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đốithủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

+ Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lược

này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từphía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảmtrong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiệnmột chương trình marketing

+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho

các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua,nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lược giá phânbiệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượngtiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.2.2.2 Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huyđộng và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra.Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọnphương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

1.2.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiếnlược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớnđối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém,không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹthuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vàotrình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyếtđịnh đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệuquả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản

lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệpđảm bảo sự phát triển bền vững

1.2.2.4 Chiến lược Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việctheo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trìnhđánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người

bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọngnhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Chiến lược Marketingcủa một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiếnlược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dịbiệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp.

1.3 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt cáchoạt động như sau:

1.3.1 Khái niệm xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lượcphù hợp cho tổ chức Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chứckhác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vựckinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổchức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướngmục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một

tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự,tài chính kế toán, công nghệ thông tin

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứunhững lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đếnviệc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hayngành cụ thể

1.3.2 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra,nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, cácnguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời

hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường củadoanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh củadoanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lượcchỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trongkinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùngkinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loạichiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát baotrùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồmnhững vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả,chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung

mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệuquả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lượcthì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu khôngtriển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợpvới từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trịlàm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tácnày

1.3.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược:

Ðó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanhnghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các tuyên bố này có thể

là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vựckinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xácđịnh phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường.Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành,mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện

có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạoxác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanhnghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đitương lai của doanh nghiệp

1.3.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt

được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn,được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thịphần Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh

nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụthể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộngđồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được

trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

1.3.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu,nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.3.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội

và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô Ðó là quátrình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của

cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường (diagnostic) dựatrên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặclàm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi

trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (haycòn gọi là môi trường ngành).

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

a Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công

và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nềnkinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Các biến động của những yếu

tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh

tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sứcmua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanhnghiệp

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ.

Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường

Môi trường vĩ mô:

Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị, pháp luật.

Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ

Môi trường tác nghiệp (ngành)

Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng

Người cung cấp Các đối thủ tiềm ẩn Hàng hóa thay thế

Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển Sản xuất

Tài chính , kế toán Marketing

Lề thói tổ chức

Môi trường vĩ mô gồm các

yếu tố bên ngoài có ảnh

hưởng đến doanh nghiệp.

Môi trường tác nghiệp bao

gồm các yếu tố bên ngoài

doanh nghiệp, định hướng

sự cạnh tranh trong ngành

đó.

Môi trường nội bộ bao gồm

các nguồn lực nội bộ của

doanh nghiệp

Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khảnăng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanhnghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh

nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động

cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

b Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của cácdoanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểmcông nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sứcquan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnhhưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều hướng/ biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho nhữngdoanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọacho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang côngnghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sửdụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trongthời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó Hai

là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới làrất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trườngphụ Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấnthị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

c Môi trường văn hóa - xã hội

Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổinhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập nhữnglối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy

nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú vềchủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Ðây là một thách thức với các nhà sản xuất.

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xãhội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặtchẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanhnghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môitrường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lượcnhư: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổikênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trịcuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyếtđịnh mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làmxuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp

d Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinhthái Ðe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanhnghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làmcho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩmcủa mình

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanhnghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụthạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tănglên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuếnhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

e Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển củadoanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối với doanhnghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rộngkhuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất

là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhàsản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường.

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sảnxuất kinh doanh nhu thế nào Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi chokinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Namcác doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn địnhcủa thuế suất Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lượckinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệthống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến cácquyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiềudoanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế đượccho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môitrường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Sau đây

là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER

a Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong

số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn

Khách hàngNhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay

thế

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào nhữngnội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng

thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữacác sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnhtranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số

lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu cácdoanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽphân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếunhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong

ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rútkhỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mấtmát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân

b Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngànhtrong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các doanhnghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhậpngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia

sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đốithủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắncông nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ

mới sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ mộtlượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyênvật liệu, để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì

sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắcnhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho

phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trongcạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu vềcông nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã

quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng mộtnhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố

định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớnthì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều

kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lựclượng lao động…các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhậpngành và ngược lại

c Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuấtkhi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanh nghiệpcần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấpchỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

d Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sảnphẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượngsau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhàmua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thịtrường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu cầu của khách hàng là yếu

tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nênhay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gâysức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việcsản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chấtlượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

e Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đếnkhả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quantâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến

bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệpcần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lượcphát triển

1.3.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanhnghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đểnhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ

sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Ðối tượngđược xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp,trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực,tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức

a Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công củadoanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phântích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanhnghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả chodoanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, cácchính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặccản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh củamột doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệmcủa cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứngvới sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linhhoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất,

có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

b Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệpgiữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triểnsản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụngnhững thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngàycàng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môitrường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý giúp hệ thốngđược cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mớikịp thời về công nghệ

c Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kếhoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báocáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời

Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt

động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huyđộng vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty,kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kếhoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận.

d Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sựthành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất,công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho,cung ứng nguyên vật liệu Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứngđược nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soátđược chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóasản phẩm

e Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổchức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra nhữngchính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thịtrường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa rachính sách phù hợp cho doanh nghiệp

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú

ý tới những khía cạnh sau:

- Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sốngcủa sản phẩm

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy

mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãnmác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

1.3.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh củacác doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhậpkhẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao

hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những cơhội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại.

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sảnphẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với cácdoanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưngnhững thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thương mại cũng

là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tínhkhả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanhnghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế

thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức

độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển củaquốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan

hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thịtrường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫntới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác độngtrực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ

thế giới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trườngcông nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới

doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc

tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm chochi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phậnkhách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệpphải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạnhàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều cóthể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm vàkhả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.4 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môitrường bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụngcác mô hình chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp vànhững giải pháp thực hiện các chiến lược đó Xin được đề cập tới một số mô hình đangđược sử dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến lược của doanh nghiệp

1.4.1 Ma trận cơ hội và nguy cơ

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những

cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tốmạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Phương pháp này dựa trênnguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định các yếu

tố theo thứ tự ưu tiên Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính bằng giátrị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra

- Ma trận cơ hội

Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội

Ðánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và xácsuất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó Nếu cơ hội ở khu vực góctrên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên là thấp,còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung bình

- Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất

mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnhhưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ

Ưu tiên trung bình

Tác động của cơ hội

Cao Tr.bình Thấp

Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy cơ 1.4.2 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG:

Ðây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư (portfolio)được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tương đối

và tốc độ tăng trưởng thị trường Mô hình BCG (Boston Consulting Group) đượcphát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnhvực hoạt động của một công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đórút ra các chiến lược phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần/tăng trưởng Ðịnh vị cácđơn vị chiến lược kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta

ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của cácSBU trong từng thời điểm

- Trục hoành: thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số của đơn vị đứng đầungành)

- Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường

- Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó, kíchthước vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm

th ấp

cao

Thế đôi ngả

Ngôi sao

Bò sữa

Ðiểm chết

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường

20%

10%

0%

Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ

Sự tác động của nguy cơ Cao

Mức cao Trung bình

Thị phần tương đối

Sơ đồ 1.5: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô vuông biểu thị như sau:

- Nhóm “Ngôi sao”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần

cao, có khả năng đầu tư duy trì hay củng cố vị trí của chúng Các chiến lược có thể làhội nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm,liên doanh

- Nhóm “Thế đôi ngả”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao

nhưng thị phần thấp, thường yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban lãnhđạo quyết định đầu tư để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ Chiến lược theo đuổi làcác chiến lược tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sảnphẩm

- Nhóm “Bò sữa”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng

thị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là nhóm “hếđôi ngả”và việc nghiên cứu phát triển Chiến lược phát triển hay đa dạng hóa sảnphẩm được áp dụng khi đơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắt giảm chi tiêu đối với cácđơn vị kinh doanh yếu

- Nhóm “Ðiểm chết”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thị

trường rất ít và thị phần chiến giữ không cao vì thế nhóm sản phẩm này không sinhlợi hoặc sinh lợi kém Các chiến lược cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và

có đưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai Matrận BCG có nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng đượcvới các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng thì matrận BCG hoàn toàn không phù hợp

1.4.3 Ma trận McKinsey - GE (General Electric)

Ma trận này được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp hơn đó làsức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độhấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặccủa từng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh - trung bình - yếu Cácyếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên,

cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ Trục hoành biểu thị sức mạnh và khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh vềgiá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường.

- Quy mô thị trường

Sơ đồ 1.6: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY - GE

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranhtrong một ngành chỉ có một vòng tròn) Ðộ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô tươngđối của ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanhchiến lược (SBU - Stratergic Business Unit)

+ Vùng : là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị thếthuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu tư.+ Vùng : là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trungbình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữvững thị trường hơn là tăng giảm

+ Vùng : là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùngnày không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suygiảm, rút lui khỏi ngành

Ma trận McKinsey là để đánh giá mức hấp dẫn của thị trường và sức cạnhtranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp Tuy nhiên, một vấn đềđặt ra là làm thế nào đánh giá được sức hấp dẫn của thị trường và thế mạnh cạnhtranh của hoạt động? Để làm được điều này, mỗi hoạt động được đo lường bởi

Cao Tr.bình Thấp

nhiều biến khác nhau Ðể đánh giá được 2 yếu tố vị trí cạnh tranh và sự hấp dẫn củathị trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố phụ thuộcvào nhận thức và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo về tính năng động của cạnh tranh.

Bảng 1.1 Các biến đo lường thế mạnh cạnh tranh

Các biến đo lường thế mạnh cạnh tranh

Tỷ trọng

Đánh giá

Điểm cân bằng

Bảng 1.2 Các biến đo lường sự hấp dẫn của thị trường

Các biến đo lường

sự hấp dẫn của thị trường

Tỷ trọng

Đánh giá

Điểm cân bằng

1.4.4 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược:

Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats) với mục đích là để phân tích phối hợp các mặt mạnh, yếucủa doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp lý giữacác yếu tố để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp doanhnghiệp Ðể xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải liệt kê tất cả các điểm mạnh,yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng Sau đó, so sánh mộtcách có hệ thống từng cặp tương ứng với các yếu tố để tạo ra thành những cặp logic

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp vàqua đó hình thành các phương án chiến lược

SWOT Cơ hội: (0): 01, 02… Ðe dọa (T): T1, T2…Ðiểm mạnh (S)

S1, S2…

S/O: Chiến lược tận dụng cơhội bằng cách sử dụng điểmmạnh

S/T: chiến lược sử dụngđiểm mạnh để vượt qua đedọa

Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năngthành công của các phương án chiến lược được lựa chọn

Sơ đồ 1.8 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong bối cảnh hiện nay, có nhiều thay đổi lớn về môi trường kinh doanh, thịtrường cạnh tranh ngày càng được thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn thànhcông lâu dài, ổn định và phát triển vững chắc nhất định phải có chiến lược kinhdoanh Ðể xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta phải phântích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp để xác địnhđược các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đó

Nội dung của Chương I của bài luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thứcchung về chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xâydựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính sau đây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thứcxây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bênngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh

- Ðưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được ápdụng với doanh nghiệp: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lượcchức năng được sử dụng ở các doanh nghiệp như thế nào

- Các phương pháp đánh giá chiến lược, thực thi chiến lược và dự đoánkhả năng thành công của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinhdoanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổphần Sơn tổng hợp Hà Nội sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo

Mức tăng trưởng thị trường cao

Mức tăng trưởng thị trường thấp

Cần có chiến lược thay đổi cách

kinh doanh và củng cố sức

mạnh của doanh nghiệp

Xem xét chiến lược chuyển doanh nghiệp sang ngành khác

Chiến lược giảm bớt sự tham

gia của doanh nghiệp trong

ngành

Các chiến lược nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành