ĐỀ CƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN LÊ VĂN GIANG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐẦU TƯ HẠ TẦNG VÀ ĐÔ THỊ VIGLACERA (VCI) Chuyên ngành QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH LUẬN VĂN THẠC[.]
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC
Chiến lược của doanh nghiệp
Thuật ngữ "Chiến lược" bắt nguồn từ tiếng Hi Lạp “Strategos”, có nghĩa là “vị tướng” Ban đầu, thuật ngữ này chỉ dùng để chỉ vai trò lãnh đạo và chỉ huy của các tướng lĩnh trong quân đội Sau đó, khái niệm chiến lược được mở rộng để phản ánh khoa học nghệ thuật chỉ huy quân đội và các phương pháp hành động nhằm mục tiêu chiến thắng quân thù.
16) Theo thời gian, đến nay chiến lược được sử dụng phổ biến trong kinh doanh với nhiều cách tiếp cận tùy theo quan điểm của mỗi tổ chức.
Thuật ngữ “chiến lược” thường được hiểu theo ba nghĩa chính: đầu tiên, là các chương trình hoạt động tổng quát và cách triển khai nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức; thứ hai, xác định các chương trình mục tiêu, nguồn lực cần thiết và chính sách điều hành để thực hiện các mục tiêu đó; và thứ ba, liên quan đến việc xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn các phương hướng hoạt động phù hợp và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Trong nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống với chiến lược quân sự vì cả hai đều tận dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương Điểm khác biệt chính là chiến lược kinh tế được hình thành, thực thi và đánh giá dựa trên giả thiết có cạnh tranh, trong khi chiến lược quân sự dựa trên giả thiết đối kháng rõ ràng.
Chiến lược được định nghĩa là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, giúp tổ chức giành lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp các nguồn lực hiệu quả Trong môi trường đầy thách thức, xây dựng chiến lược giúp tổ chức thích nghi và phát triển bền vững, đồng thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường và mong muốn của các bên liên quan Việc hoạch định chiến lược xác nhận vai trò quan trọng của việc định hướng dài hạn để đạt được thành công và lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Theo định nghĩa trên, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:
• Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? ( định hướng ).
• Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? ( thị trường, phạm vi hoạt động ).
• Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? ( lợi thế ).
• Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? ( nguồn lực ).
• Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? ( môi trường ).
1.1.2 Các cấp độ của chiến lược
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân cấp chiến lược
(Nguồn: Quản trị chiến lược-PGS.TS.Ngô Kim Thanh& PGS.Lê Văn Tâm-
NXB ĐH Kinh tế quốc dân)
1.1.2.1 Chiến lược cấp tổ chức ( Organizational-level- strategy)
Ban quản lý cao nhất của công ty đóng vai trò định hướng cho hoạt động của tổ chức bằng cách xác định các mục tiêu chiến lược như tăng trưởng, ổn định hoặc thu hẹp quy mô Những mục tiêu này giúp định hình hướng đi tổng thể và đảm bảo các hoạt động phù hợp với tầm nhìn của doanh nghiệp Việc phối hợp giữa các mục tiêu lớn này và các mục tiêu cơ sở của tổ chức là yếu tố then chốt để xây dựng chiến lược phát triển bền vững và hiệu quả.
Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp ngành ( Chiến lược kinh doanh)
Các chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc phát triển các kế hoạch tác nghiệp phân bổ nguồn lực hiệu quả cho các lĩnh vực, ngành hàng, sản phẩm và dịch vụ Trong đó, chiến lược cấp tổ chức đưa ra ba quyết định chiến lược cơ bản nhằm định hướng hoạt động của tổ chức một cách toàn diện và phù hợp với mục tiêu dài hạn.
- Chiến lược định hướng ( Directional strategy) nêu ra định hướng chung cho doanh nghiệp nên tăng trưởng, ổn định, hay thu hẹp.
- Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư ( Portfolio strategy ) nêu ra các lĩnh vực, ngành, sản phẩm hay dịch vụ mà tổ chức hoạt động hay cung ứng.
Chiến lược quản lý tổng thể (Parenting strategy) đề ra phương thức phối hợp hoạt động và sử dụng, chuyển giao nguồn lực hiệu quả Nó giúp xây dựng và nâng cao năng lực của ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển bền vững Strategically managing resources and operational synergy là chìa khóa để doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả và cạnh tranh trên thị trường.
1.1.1.2 Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực hay chiến lược kinh doanh ( Business-level Strategy)
Chiến lược kinh doanh là hoạt động tập trung vào lĩnh vực của tổ chức nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và thúc đẩy hợp tác trong ngành Nó bao gồm hai thành phần chính: chiến lược cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo lợi thế trên thị trường, trong khi chiến lược hợp tác tập trung vào việc xây dựng các mối quan hệ đối tác chiến lược để thúc đẩy phát triển bền vững.
Chiến lược cạnh tranh giúp doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững và duy trì vị thế trên thị trường Có ba hình thức chiến lược cạnh tranh chính hiện nay bao gồm chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường cụ thể Mỗi chiến lược đều hướng đến tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, từ việc giảm thiểu chi phí, nâng cao giá trị sản phẩm đến tập trung phục vụ khách hàng mục tiêu rõ ràng Việc lựa chọn chiến lược phù hợp giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trên thị trường hiện nay.
Chiến lược hợp tác chủ yếu thể hiện qua việc hình thành các liên minh chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường Đối với các doanh nghiệp đa ngành, việc tổ chức các lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất là vô cùng quan trọng; do đó, nhà quản lý cấp cao nên thành lập các đơn vị chiến lược (Strategy Unit - SU) hoạt động độc lập nhưng vẫn phối hợp chặt chẽ trong chiến lược tổng thể của tổ chức.
1.1.1.3 Chiến lược cấp chức năng ( Funtional Strategy ) Được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức Chiến lược chức năng sử dụng bao gồm chiến lược marketing, tài chính, nguồn nhân lực, sản xuất,nghiên cứu và phát triển…
Các chiến lược chức năng nhằm phát triển năng lực cốt lõi của tổ chức, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường Khi năng lực cốt lõi này vượt trội hơn đối thủ, nó được gọi là năng lực vượt trội, đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp Để duy trì tính vượt trội, năng lực này cần đảm bảo các yêu cầu về tính đặc thù, khả năng thích nghi linh hoạt và khả năng tạo ra giá trị độc đáo cho tổ chức.
- Tạo ra giá trị cho khách hàng hay nói cách khác năng lực đó phải được khách hàng đánh giá cao.
- Độc đáo và vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh.
- Phải giúp cho tổ chức phát triển được một sản phẩm, dịch vụ mới hoặc phải thâm nhập vào một lĩnh vực hoạt động mới.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn và đóng vai trò là nguồn cung cấp thông tin quan trọng như nguồn lực, năng lực cốt lõi, cùng dữ liệu về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Sau khi chiến lược cấp cao được xác định, các bộ phận chức năng sẽ triển khai thành các kế hoạch cụ thể để đảm bảo thành công của chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của chiến lược
Chiến lược có vai trò to lớn đối với doanh nghiệp cụ thể như sau:
Chiến lược làm rõ phương hướng hành động là yếu tố quan trọng giúp tổ chức xác định và cụ thể hóa mục tiêu một cách rõ ràng Việc tập trung vào phương hướng hành động giúp đảm bảo các hoạt động của tổ chức hướng đúng mục tiêu đề ra Chiến lược này giúp hướng dẫn các quyết định và hành động phù hợp, tăng khả năng đạt được thành công và phát triển bền vững.
Chiến lược tạo lập căn cứ là yếu tố then chốt giúp xây dựng kế hoạch tác nghiệp hiệu quả Việc xác định chiến lược chính xác sẽ làm nền tảng cho việc lập các kế hoạch tác nghiệp và chiến lược thành phần, đảm bảo sự đồng bộ với chiến lược tổng thể Qua đó, doanh nghiệp có thể phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực và nâng cao khả năng đạt mục tiêu chiến lược lâu dài.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là bản kế hoạch tổng thể định hướng phát triển của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu chính cần đạt được trong tương lai Nó bao gồm các phương pháp và nguồn lực cần thiết để thực hiện thành công các mục tiêu đó Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng, tối ưu hóa hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh cần phải giải quyết được những vấn đề sau:
- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn.
- Xác định thị trường cạnh tranh và những hoạt động cần thiết phải thực hiện trên thị trường đó.
Doanh nghiệp cần tập trung vào việc xác định và khai thác lợi thế cạnh tranh của mình để hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ trên thị trường Việc hiểu rõ điểm mạnh nổi bật giúp doanh nghiệp có khả năng định vị thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra giá trị riêng biệt Bằng cách này, doanh nghiệp không chỉ duy trì vị thế vững chắc mà còn mở rộng thị phần, tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và trở thành đối thủ đáng gờm trong ngành.
- Các nguồn lực cần thiết doanh nghiệp phải có để cạnh tranh.
- Những nhân tố nào từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Giá trị hiện tại và kỳ vọng tương lai của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp và bên ngoài cần, đòi hỏi ở doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động Nó giúp xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách phù hợp để hướng tới thành công bền vững Đồng thời, chiến lược kinh doanh đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm khai thác tối đa khả năng của doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác.
Theo lý thuyết của Michel Porter bao gồm ba chiến lược:
- Chiến lược tổng chi phí thấp
- Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt
- Chiến lược trọng tâm Điều này thể hiện ở mô hình sau:
Tính độc nhất do Chi phí thấp khách hàng cảm nhận
Hình 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát
( Nguồn: Chiến lược cạnh tranh-Michel Porter-NXB Trẻ ) a Chiến lược tổng chi phí thấp
Chiến lược cạnh tranh dựa trên đường cong kinh nghiệm giúp doanh nghiệp giảm tổng chi phí so với đối thủ trong ngành nhờ vào việc xây dựng cơ sở sản xuất hiệu quả và kiểm soát chi phí chặt chẽ Để đạt được chi phí thấp, doanh nghiệp cần tối đa hóa hiệu quả trong các hoạt động như marketing, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển, đồng thời cắt giảm các chi phí không cần thiết Điều này đòi hỏi sự tập trung vào chính sách tiết kiệm chi phí toàn diện nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chi phí thấp giúp doanh nghiệp duy trì lợi nhuận vượt mức trung bình ngành bất chấp cạnh tranh khốc liệt, tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ Việc này cho phép doanh nghiệp duy trì lợi nhuận ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn về lợi nhuận Chi phí thấp còn bảo vệ doanh nghiệp trước áp lực giảm giá từ khách hàng, giúp duy trì khả năng cạnh tranh Ngoài ra, chi phí thấp giúp doanh nghiệp linh hoạt ứng phó với biến động giá yếu tố đầu vào từ nhà cung cấp, nâng cao khả năng chống chịu trước các thay đổi môi trường kinh doanh Đồng thời, chiến lược chi phí thấp tạo lợi thế cạnh tranh trước các sản phẩm thay thế có thể có giá cao hơn, từ đó bảo vệ doanh nghiệp khỏi tác động của các yếu tố ngoại vi như cạnh tranh, thay thế, đàm phán của nhà cung cấp và khách hàng.
CHIẾN LƯỢC ĐẶC TRƯNG HÓA
CHIẾN LƯỢC TỔNG CHI PHÍ THẤP
Để có được chi phí thấp, doanh nghiệp cần hướng tới quy mô lớn về thị phần và lợi thế trong tiếp cận nguồn nguyên liệu Kinh doanh các dòng sản phẩm dễ chế tạo, phục vụ số đông giúp mở rộng quy mô và tăng thị phần Đồng thời, áp dụng công nghệ tiên tiến và thiết bị hiện đại là yếu tố then chốt để duy trì chi phí thấp, từ đó đạt lợi nhuận cao Lợi nhuận này phải được tái đầu tư vào thiết bị và cơ sở sản xuất nhằm giữ vững vị thế dẫn đầu về chi phí, điều kiện quan trọng để thực hiện chiến lược chi phí thấp hiệu quả.
Tuy nhiên chiến lược chi phí thấp cũng có những rủi ro như sau:
- Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hay kinh nghiệm trong quá khứ.
Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành hoặc các đối thủ cạnh tranh theo sau có thể dễ dàng bắt chước hoặc đầu tư vào các thiết bị công nghệ tiên tiến nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất Việc sử dụng công nghệ hiện đại giúp các doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động Đầu tư vào các thiết bị tiết kiệm chi phí không chỉ tăng năng lực sản xuất mà còn tạo ra cơ hội mở rộng thị trường dễ dàng hơn Chính sách đổi mới và ứng dụng công nghệ là chìa khóa để các doanh nghiệp phát triển bền vững trong ngành cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
- Không nhận ra những thay đổi về yêu cầu đối với sản phẩm và Marketing cần thiết vì phải tập trung vào chi phí.
Lạm phát làm giảm khả năng duy trì sự khác biệt về giá để bù đắp giá trị thương hiệu hoặc các cách tiếp cận đặc trưng hóa khác của đối thủ Chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm tập trung vào tạo ra sự khác biệt so với các sản phẩm cùng ngành bằng các yếu tố như thiết kế, hình ảnh thương hiệu, tính năng hoặc dịch vụ khách hàng Thành công trong chiến lược này giúp doanh nghiệp xây dựng vị trí bền vững, tránh cạnh tranh về giá và tạo ra hàng rào gia nhập, qua đó tăng lợi nhuận và giảm thiểu tác động của các yếu tố cạnh tranh như sức mạnh của nhà cung cấp hay sức ép từ khách hàng Ngoài ra, đặc trưng hóa còn giúp bảo vệ khỏi các sản phẩm thay thế từ đối thủ, đồng thời củng cố lòng trung thành của khách hàng và giảm khả năng bị cạnh tranh phá vỡ thị phần.
Để đặc trưng hóa sản phẩm, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ vì đặc trưng hóa đôi khi có thể cản trở việc mở rộng thị phần cao Chiến lược này đòi hỏi cảm nhận về tính độc nhất của sản phẩm nhưng lại không phù hợp với mục tiêu chiếm lĩnh thị phần lớn trong kinh doanh Việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm thường đi kèm với chi phí cao cho nghiên cứu, thiết kế và dịch vụ hỗ trợ khách hàng Tuy nhiên, trong một số trường hợp, sự khác biệt hóa có thể đạt được với chi phí thấp hơn và mức giá cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường.
Những rủi ro của chiến lược đặc trưng hóa thường có như:
Sự chênh lệch giá quá lớn giữa các doanh nghiệp áp dụng chiến lược đặc trưng hóa và chiến lược chi phí thấp dẫn đến hiện tượng mất trung thành của một số khách hàng Để giảm khoảng cách về chi phí, các doanh nghiệp buộc phải hy sinh một số tính năng, hình ảnh thương hiệu hoặc dịch vụ sản phẩm, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Khách hàng ngày càng có nhu cầu ít về các đặc trưng khác biệt hóa của sản phẩm, và xu hướng này có thể khác nhau tùy vào loại sản phẩm Khi người tiêu dùng sở hữu nhiều thông tin và hiểu biết hơn, họ đặt ra yêu cầu cao hơn và trở nên khó tính hơn trong quá trình lựa chọn mua hàng.
- Sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh thu hẹp sự khác biệt hóa Nhất là giai đoạn 2011- ngành bão hòa. c Chiến lược trọng tâm
Chiến lược tập trung nhằm vào một nhóm khách hàng, phân đoạn sản phẩm hoặc thị trường địa lý cụ thể Nó dựa trên giả thiết rằng doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh rõ ràng hơn bằng cách hướng đến mục tiêu chiến lược hẹp hơn so với các đối thủ cạnh tranh có mục tiêu rộng hơn Nhờ đó, doanh nghiệp tạo ra đặc trưng riêng biệt bằng cách đáp ứng tốt hơn yêu cầu của mục tiêu cụ thể hoặc giảm thiểu chi phí khi phục vụ thị trường nhỏ hơn, thậm chí cả hai yếu tố này cùng lúc.
Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm thường đạt lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành nhờ vào việc tập trung vào các mục tiêu ít bị đe dọa bởi sản phẩm thay thế hoặc cạnh tranh yếu nhất Chiến lược này giúp các doanh nghiệp xác định và khai thác các thị trường hoặc lĩnh vực cạnh tranh mà họ có lợi thế cạnh tranh mạnh nhất Việc lựa chọn các mục tiêu phù hợp trong chiến lược trọng tâm cho phép doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Những rủi ro của chiến lược trọng tâm có thể có:
Chi phí của các doanh nghiệp cạnh tranh trong phạm vi rộng thường cao hơn so với các doanh nghiệp tập trung vào thị trường mục tiêu hẹp, nhờ vào lợi thế về chi phí khi phục vụ các khách hàng có đặc điểm riêng biệt Ngược lại, chiến lược trọng tâm giúp các doanh nghiệp loại bỏ hoặc giảm thiểu các chi phí không cần thiết, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội trong việc phục vụ các thị trường đặc thù Sự khác biệt về chi phí này ngày càng rõ nét, khi các doanh nghiệp tận dụng chiến lược tập trung để nới rộng phạm vi chi phí và phát huy tối đa lợi thế của chiến lược trọng tâm.
- Sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ mong muốn của doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm với thị trường thu hẹp.
Các đối thủ cạnh tranh thường tìm kiếm các thị trường nhỏ hơn bên trong phân khúc chiến lược của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội mở rộng và chiếm lĩnh thị phần Họ có thể tập trung cao hơn vào các đối tượng khách hàng cụ thể, giúp họ nhanh chóng tạo lợi thế cạnh tranh Điều này đòi hỏi doanh nghiệp cần phải xác định rõ các phân khúc thị trường tiềm năng để duy trì vị thế trên thị trường Việc nhận diện các thị trường nhỏ hơn này giúp các doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp, tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng quy mô kinh doanh hiệu quả.
Theo Thomas L Wheenlen& J David Hunger, chiến lược hợp tác bao gồm:
- Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
- Chiến lược liên đoàn, kết khối a Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị ( Concentration )
Định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Khái niệm định hướng chiến lược kinh doanh Định hướng chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng một bản chiến lược cụ thể trong một giai đoạn nhất định, phản ánh sự khác biệt rõ ràng với xây dựng kế hoạch Khác với kế hoạch chủ yếu dựa vào quá khứ và kinh nghiệm, hoạch định chiến lược dựa trên dữ liệu trong quá khứ, hiện tại và đặc biệt là dự báo tương lai để xác định hướng đi phù hợp Trong khi kế hoạch mang tính tĩnh và bị động, thì chiến lược mang tính động và thúc đẩy sự chủ động trong các hoạt động của doanh nghiệp Do đó, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thích nghi và đối mặt với những thay đổi của môi trường một cách linh hoạt hơn.
1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Quy trình xây dựng chiến lược theo trình tự 5 bước như sau:
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
Kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường nội bộ doanh nghiệp giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh qua các giai đoạn chiến lược Việc này giúp doanh nghiệp nắm bắt rõ tình hình nội bộ, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Phân tích môi trường nội bộ là bước quan trọng trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ các điểm yếu.
Bước 2: Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh
Sau khi phân tích môi trường kinh doanh và nắm bắt quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp, việc xác định chiến lược phù hợp là rất quan trọng Để đảm bảo tính khả thi của chiến lược, cần hoàn thiện và đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Điều này giúp xây dựng chiến lược bền vững, phù hợp với thực tế hoạt động và hướng tới thành công lâu dài.
Bước 3: Hình thành các phương án chiến lược
Việc hình thành một hoặc nhiều phương án chiến lược phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược đã được lựa chọn, chứ không phải dựa vào ý muốn của các nhà lập chiến lược Chọn đúng phương pháp hoạch định sẽ giúp xây dựng các phương án chiến lược phù hợp và hiệu quả Điều này đảm bảo rằng các kế hoạch chiến lược phản ánh chính xác mục tiêu và điều kiện thực tế của tổ chức Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc xác định số lượng phương án phù hợp là yếu tố quan trọng để tối ưu hóa khả năng thích nghi và thành công của tổ chức.
Bước 4: Quyết định chiến lược tối ưu
Việc xác định chiến lược tối ưu phù hợp với từng giai đoạn của chiến lược là yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu kinh doanh Lựa chọn chiến lược phù hợp phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược, đảm bảo sự linh hoạt và hiệu quả trong quá trình thực thi Chọn chiến lược đúng đắn giúp doanh nghiệp tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và thích nghi với biến đổi thị trường Do đó, việc xây dựng và điều chỉnh chiến lược theo từng thời kỳ là chìa khóa thành công của tổ chức.
Là phương pháp so sánh, tranh luận và lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng.
Bước 5: Xác định nhiệm vụ thực hiện chiến lược đã chọn
Chương trính hóa, cụ thể hóa các chiến lược đã chọn với hai mục tiêu chính:
- Cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án.
- Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược.
Sơ đồ 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược
(Nguồn: Quản trị chiến lược-PGS.TS.Ngô Kim Thanh& PGS.Lê Văn Tâm-
NXB ĐH Kinh tế quốc dân) 1.3.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Để tăng thế và lực cho công ty, việc xác định lợi thế cạnh tranh là điều thiết yếu trong quá trình lập chiến lược Công ty cần tập trung khai thác các lợi thế so sánh mới nổi bật để tạo ra lợi thế chiến lược bền vững Việc tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó tăng cường khả năng chiếm lĩnh thị trường và đạt được lợi thế vượt trội so với đối thủ Chính vì vậy, các biện pháp nhằm tận dụng thế mạnh của công ty cần được chú trọng trong quá trình xây dựng và triển khai chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Để đảm bảo sự an toàn trong hoạt động kinh doanh, cần xác định rõ mục tiêu và các điều kiện cơ bản để đạt được chúng Việc xây dựng một hệ thống chính sách phù hợp đi kèm với mục tiêu là yếu tố then chốt để đảm bảo quá trình thực hiện đạt hiệu quả cao nhất.
Phân tích môi trường kinh doanh
Hình thành các phương án chiến lược
Quyết dịnh chiến lược tối ưu
Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn
Xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh là bước quan trọng giúp hướng đến sự thành công bền vững của doanh nghiệp Để đạt được những mục tiêu này, cần thiết lập các biện pháp phù hợp, đồng thời đảm bảo điều kiện vật chất, kỹ thuật và lao động đầy đủ và phù hợp Việc chuẩn bị kỹ lưỡng các yếu tố này là tiền đề vững chắc để thực hiện hiệu quả các mục tiêu chiến lược, nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy phát triển doanh nghiệp bền vững.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả cần phải dự đoán chính xác môi trường kinh doanh trong tương lai Khả năng dự đoán này đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng các chiến lược phù hợp và thích nghi với xu hướng thị trường Khi dự đoán càng chính xác, chiến lược kinh doanh càng trở nên hợp lý và có tính khả thi cao Điều này giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, đối phó với rủi ro và duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài.
- Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng để đối phó với sự biến động trên thị trường.
Đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty là yếu tố then chốt, giúp thống nhất ý chí và hành động của tất cả các thành viên từ lãnh đạo, quản lý đến nhân viên tác nghiệp Việc xây dựng sự đồng thuận này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu quả làm việc nhóm và đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp Thống nhất trong mục tiêu và ý chí là chìa khóa để tạo ra môi trường làm việc tích cực, nâng cao năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Xây dựng một cơ sở hoặc chuẩn mực quan trọng giúp tập hợp và phân phối nguồn lực doanh nghiệp một cách hợp lý, đảm bảo các hoạt động phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn Điều này giúp doanh nghiệp duy trì sự cân đối về tài nguyên, nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững trong dài hạn Việc thiết lập các chuẩn mực phân bổ nguồn lực còn góp phần tối ưu hóa ngân sách, giảm thiểu lãng phí và tăng khả năng thích ứng với các thay đổi của thị trường.
Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh
1.4.1 Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
1.4.1.1 Mô hình PESTEL- phân tích môi trường chung
Mô hình phân tích môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp nghiên cứu tác động của các yếu tố vĩ mô đến hoạt động kinh doanh, từ đó đánh giá ảnh hưởng và điều chỉnh chiến lược phù hợp Trong đó, yếu tố chính trị- pháp luật đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh và các quyết định chiến lược của doanh nghiệp.
Các yếu tố chính trị và luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm sự ổn định của thể chế chính trị, các thay đổi về hiến pháp, chính sách của nhà nước ảnh hưởng đến ngành nghề và hoạt động của công ty Các quy định pháp luật như ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế, bảo vệ môi trường, thuế, quy định về ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước cùng với các chế độ ưu đãi, sắc lệnh, nghị định, quyết định quy định liên quan sẽ có tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Hiện tại, nền kinh tế và các xu hướng trong tương lai ảnh hưởng trực tiếp đến thành công cũng như chiến lược của doanh nghiệp Môi trường kinh tế của doanh nghiệp phản ánh tình hình kinh tế - xã hội và chính sách nhà nước, đóng vai trò quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các yếu tố chính của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm cơ cấu kinh tế, trình độ phát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách kinh tế vĩ mô, tất cả đều ảnh hưởng đến hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Phân tích cơ cấu kinh tế xã hội là việc đánh giá các yếu tố như cơ cấu ngành nghề, phân phối, trao đổi, tiêu dùng, kỹ thuật và sở hữu trong nền kinh tế quốc dân Trong đó, cơ cấu ngành nghề đóng vai trò quan trọng nhất, phản ánh sự phân bố lực lượng lao động và các ngành kinh tế trọng điểm Hiểu rõ cơ cấu kinh tế xã hội giúp xác định các xu hướng phát triển, tiềm năng và thách thức của nền kinh tế, từ đó hỗ trợ các chính sách phát triển bền vững Đây là yếu tố then chốt giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh tế và thúc đẩy sự phát triển của quốc gia.
Do đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu tình hình cơ cấu của ngành nghề.
Phân tích trình độ phát triển kinh tế giúp các doanh nghiệp hiểu rõ quy mô và tốc độ tăng trưởng của một quốc gia hoặc khu vực, dựa trên các chỉ tiêu chính như tổng sản phẩm quốc nội (GDP), thu nhập quốc dân (GNI), thu nhập quốc dân bình quân đầu người và tốc độ tăng trưởng kinh tế Việc đánh giá này cung cấp cái nhìn tổng quan về mức độ phát triển kinh tế, từ đó giúp doanh nghiệp xác định các xu hướng và cơ hội thị trường trong tương lai Hiểu rõ trình độ phát triển kinh tế còn hỗ trợ doanh nghiệp đưa ra các chiến lược phù hợp để tham gia vào các thị trường đang phát triển hoặc điều chỉnh hoạt động kinh doanh theo các đặc điểm kinh tế của từng khu vực.
Th thể chế kinh tế quy định mối quan hệ giữa Nhà nước và doanh nghiệp, giữa các doanh nghiệp với nhau, cũng như với các ngành kinh tế khác thông qua các biện pháp quản lý phù hợp để điều chỉnh tác động của hoạt động kinh tế xã hội Nó đề ra các nguyên tắc và điều kiện nền tảng về hình thức, nội dung, cũng như con đường tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần nắm vững phương hướng của cuộc cải cách thể chế kinh tế, xây dựng tư tưởng và phương thức hành xử phù hợp với thể chế mới để thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Chính sách kinh tế của Nhà nước bao gồm chiến lược phát triển kinh tế tổng thể, chính sách ngành nghề, phân phối, giá cả, thương mại, tiền lương, tài chính và tiền tệ Chính sách vĩ mô quy định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, điều hòa mối quan hệ giữa các ngành và đảm bảo vận hành ổn định của nền kinh tế quốc dân Lãnh đạo doanh nghiệp cần nắm vững các chính sách này để thực hiện đúng các quy định và mục tiêu phát triển kinh tế Trong khi đó, yếu tố văn hóa xã hội ảnh hưởng quan trọng đến quá trình xây dựng và thực thi chính sách kinh tế, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của đất nước.
Yếu tố văn hóa xã hội có tác động trực tiếp đến đặc điểm tiêu dùng của người dân trong từng vùng lãnh thổ, do đó doanh nghiệp cần hiểu rõ nét văn hóa đặc thù của địa phương để tránh gây phản cảm hoặc đi ngược lại tinh thần cộng đồng Việc nghiên cứu kỹ về các yếu tố này giúp sản phẩm phù hợp với các giá trị và tập quán của cư dân địa phương, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh Bên cạnh đó, yếu tố tự nhiên và môi trường (Environmental) cũng ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng và lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng, đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng đến các đặc điểm tự nhiên và tính bền vững để duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Trong quá trình thiết kế công trình xây dựng và kiến trúc, yếu tố tự nhiên như địa hình và thời tiết đóng vai trò ảnh hưởng rất lớn, do đó cần xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo tính khả thi và phù hợp Ngoài ra, yếu tố công nghệ (technological) cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ứng dụng các giải pháp hiện đại nhằm nâng cao chất lượng, tối ưu hóa quá trình thi công và đảm bảo tính bền vững của công trình Việc kết hợp tốt các yếu tố tự nhiên và công nghệ sẽ giúp dự án xây dựng đạt hiệu quả cao và phù hợp với điều kiện môi trường.
Yếu tố công nghệ liên tục thay đổi và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mang lại những đột phá về số lượng và chất lượng, từ đó quyết định nhiều hơn tới doanh thu và lợi nhuận Do đó, doanh nghiệp cần cập nhật và ứng dụng công nghệ hiệu quả để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường Ngoài ra, môi trường quốc tế cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng chiến lược phát triển và mở rộng kinh doanh của doanh nghiệp.
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp Việc gia nhập các tổ chức lớn như ASEAN, APEC, WTO giúp loại bỏ rào cản bảo hộ, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tham gia vào thị trường toàn cầu Hội nhập góp phần thúc đẩy cạnh tranh và đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, mang lại cơ hội mở rộng kinh doanh Một môi trường chính trị ổn định, chính sách rõ ràng và pháp luật nghiêm minh là những yếu tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Đồng thời, nghiên cứu các yếu tố môi trường quốc tế như xu hướng đầu tư, hoạt động của các tập đoàn đa quốc gia, biến động ngành nghề sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là VCI, xác định rõ mức độ tác động và cách thích nghi hiệu quả để phát triển bền vững trong thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
1.4.1.2 Mô hình 5 lực lượng của Porter (Porter’s Five Forces)
Môi trường ngành ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, quy định tính chất cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trong ngành Năm lực lượng quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp gồm có: đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng và các sản phẩm thay thế Mô hình 5 lực lượng của Porter (Porter’s Five Forces) là công cụ phổ biến giúp phân tích các yếu tố tác động mạnh tới cạnh tranh từ môi trường bên ngoài, hỗ trợ doanh nghiệp đưa ra chiến lược phù hợp để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Mô hình này giúp các doanh nghiệp xác định chiến lược phù hợp với sản phẩm và vị thế trên thị trường, đồng thời kiểm tra lại chiến lược hiện tại Chi tiết minh họa của mô hình được thể hiện rõ ràng qua sơ đồ đính kèm, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc phân tích và đưa ra quyết định chính xác Tuy nhiên, mô hình chỉ cung cấp hướng dẫn chung, không đề cập đến các yếu tố thực tiễn phức tạp khác ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định chiến lược.
Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter a Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, yếu tố đầu tiên là các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược và hoạt động kinh doanh Khi các đối thủ này yếu, doanh nghiệp có khả năng tăng giá bán, từ đó gia tăng lợi nhuận, ngược lại nếu đối thủ mạnh, cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn trên mọi mặt.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Áp lực từ phía khách hàng Áp lực từ nhà cung cấp Sản phẩm và dịch vụ thay thế
• Sự trung thành với nhãn hiệu
• Khác biệt về sản phẩm/dịch vụ
• Lợi thế về quy mô
• Lợi thế về chi phí
• Quy định của chính phủ
• Vũ khí răn đe: đe dọa cuộc chiến giá
• Nhiều doanh nghiệp nhỏ, ít khách hàng và là những khách hàng lớn
• Khách hàng dễ chuyển sang mua của người khác
• Khách hàng có thể mua cùng lúc từ nhiều doanh nghiệp
• Khách hàng có thể tự cung cấp
• Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế
• Chi phí chuyển dịch thấp
• Người cung cấp sản phẩm thay thế có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh
• Hiệu số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao
Doanh nghiệp và đối thủ hiện tại
• Cấu trúc cạnh tranh: Số lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường của các doanh nghiệp
• Các điều kiện về cầu: tăng giảm nhu cầu về sản phẩm
• Rào cản ra khỏi ngành: sử dụng tài sản, chi phí cố định ra khỏi ngành…
• Ít sản phẩm thay thế và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua
• Người mua không phải khách hàng lớn
• Sản phẩm khác biệt và rất tốn kém cho người mua chuyển sang người khác
• Sự đe dọa của người bán nhảy vào ngành kinh doanh của người mua
• Người mua không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người bán
• Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế
• Chi phí chuyển dịch thấp
• Người cung cấp sản phẩm thay thế có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh
• Hiệu số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao
- Số lượng và quy mô các doanh nghiệp trong cùng một ngành cạnh tranh
Tốc độ tăng trưởng của ngành là yếu tố quyết định mức độ cạnh tranh trong thị trường Khi ngành có tốc độ tăng trưởng cao, cạnh tranh thường sẽ giảm bớt do cơ hội mở rộng thị phần dễ dàng hơn Ngược lại, nếu tốc độ tăng trưởng chậm, các doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt hơn để giành giật khách hàng và thị phần Do đó, hiểu rõ xu hướng tăng trưởng ngành giúp các doanh nghiệp đưa ra chiến lược phù hợp để duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành gồm các nội dung như sau:
Mô hình lựa chọn chiến lược
1.5.1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài
Cho phép các nhà chiến lược tổng hợp và phân tích các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, chính phủ, công nghệ và hội nhập kinh tế quốc tế nhằm đánh giá chính xác tác động của chúng đối với doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra quyết định chiến lược phù hợp Việc tóm tắt thông tin một cách rõ ràng và chính xác là yếu tố quan trọng để các nhà quản lý nhanh chóng nhận diện cơ hội và rủi ro trên thị trường Đây cũng là bước quan trọng trong việc xây dựng các kế hoạch phát triển bền vững, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập toàn cầu.
Bảng 1.3 : Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành
Tác động đối với công ty
Tính chất tác động Điểm
Liệt kê các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài
Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố:
Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với công ty
Mô tả tính chất tác động
Trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh bên trong, nhân trị số được tính bằng cách nhân mức độ quan trọng ở cột 1 với mức độ tác động ở cột 2, sau đó đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được để phản ánh tác động tích cực hoặc tiêu cực Bảng tổng hợp này giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Phân tích các yếu tố nội bộ giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động Đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận nội bộ góp phần nâng cao sự phối hợp và đồng bộ trong tổ chức Mô hình Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh nội bộ hỗ trợ phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, tương tự như mô hình phân tích môi trường bên ngoài.
Mô hình phân tích thách thức, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh SWOT
Mô hình SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là công cụ phân tích chiến lược quan trọng trong kinh doanh Nhà quản lý sử dụng SWOT để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu nội bộ, cùng với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, nhằm xây dựng kế hoạch và chiến lược phù hợp Phân tích SWOT dựa trên quá trình tổng hợp dữ liệu sản xuất kinh doanh, giúp khai thác tối đa điểm mạnh, tận dụng cơ hội, đồng thời khắc phục điểm yếu và hạn chế rủi ro nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Bảng 1.4 : Ma trận SWOT Ô luôn để trống
O: Những cơ hội bên ngoài
( Liệt kê những cơ hội )
( Liệt kê những thách thức )
( Liệt kê những điểm mạnh )
(1) Các chiến lược SO-Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức
( Liệt kê những điểm yếu )
- Khắc phục, hạn chế mặt yếu để tận dụng cơ hội
(4) Các chiến lược WT- Hạn chế tối đa điểm yếu để tránh các mối đe dọa
( Nguồn: Fred R David (1995)- Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê )
Quá trình xây dựng mô hình phân tích SWOT bao gồm:
Bước 1: Xác định điểm mạnh, điểm yếu chính trong nội bộ doanh nghiệp, đồng thời xác định những cơ hội, thách thức chủ yếu mà doanh nghiệp gặp phải
Bước 2:Kết hợp từng cặp một cách logic
Kết hợp S/O tập trung vào việc tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài, từ đó đề xuất các chiến lược khả thi nhằm đạt được mục tiêu đề ra Phương pháp này giúp tối đa hóa lợi ích từ các yếu tố bên trong và bên ngoài, tạo nền tảng vững chắc để phát triển bền vững Việc kết hợp này giúp doanh nghiệp xác định rõ các cơ hội tiềm năng và sử dụng điểm mạnh của mình để tận dụng tối đa các cơ hội đó.
Kết hợp W/O (Weakness/Opportunity) giúp xác định các điểm yếu nội tại và cơ hội bên ngoài, từ đó đề ra chiến lược khắc phục các điểm yếu này Việc tận dụng các cơ hội bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện điểm yếu và thúc đẩy sự phát triển bền vững Chiến lược W/O mang lại cơ hội để giảm thiểu rủi ro và biến điểm yếu thành lợi thế cạnh tranh trong thị trường.
Kết hợp S/T là chiến lược sử dụng điểm mạnh để đối phó với các nguy cơ tiềm ẩn, nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực mà chúng có thể gây ra Mục đích chính của việc này là xác định phương hướng và xây dựng chiến lược tận dụng tối đa điểm mạnh của tổ chức hoặc cá nhân để đối phó hiệu quả với các nguy cơ, đảm bảo sự phát triển bền vững và an toàn hơn.
Kết hợp W/T là chiến lược kết hợp điểm yếu nội tại của công ty với các nguy cơ bên ngoài, nhằm xây dựng các biện pháp phòng thủ hiệu quả Điều này giúp ngăn chặn các tác động tiêu cực từ môi trường bên ngoài không làm tổn thương các điểm yếu của doanh nghiệp By leveraging W/T, công ty có thể giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng thích nghi với các thách thức bên ngoài, đảm bảo sự bền vững và phát triển dài hạn.
Bước 3: Kết hợp giữa 4 yếu tố
Để xây dựng một chiến lược toàn diện, cần kết hợp hài hòa 4 yếu tố chính: khai thác điểm mạnh để tận dụng cơ hội, đồng thời khắc phục điểm yếu nhằm giảm thiểu rủi ro từ các mối đe dọa bên ngoài Sự kết hợp này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa tiềm năng và đối phó hiệu quả với các thách thức trong môi trường kinh doanh cạnh tranh.
Bước 4: Tổng hợp, đánh giá, xem xét, lựa chọn chiến lược
Sử dụng ma trận cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu giúp hình thành các chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro Việc so sánh các chiến lược khác nhau cho phép xác định lựa chọn toàn diện và phù hợp nhất với giai đoạn phát triển của doanh nghiệp từ năm 2011 đến hiện tại Điều này đảm bảo doanh nghiệp có chiến lược linh hoạt, hiệu quả để thích nghi với thị trường và đạt được mục tiêu phát triển bền vững.
1.5.2 Mô hình lựa chọn chiến lược QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược dựa trên cơ sở định lượng, hay gọi là QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), sử dụng dữ liệu đầu vào từ các phân tích trước đó để hỗ trợ các nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu nhất trong số các phương án thay thế Quy trình xây dựng ma trận QSPM bao gồm 6 bước chính, giúp hệ thống hóa và đánh giá khách quan các chiến lược phù hợp nhất với tình hình thực tế của doanh nghiệp Việc áp dụng QSPM giúp nâng cao độ chính xác trong quá trình ra quyết định chiến lược, tối ưu hóa các nguồn lực và tăng khả năng thành công của doanh nghiệp trên thị trường.
1 Liệt kê các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp vào cột (1) của ma trận.
2 Cột (2) ghi các trọng số tương ứng với trọng số mức độ quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành ở ma trận IFE và EFE.
3 Từ ma trận SWOT, lựa chọn các chiến lược có khả năng thay thế vào cùng một nhóm chiến lược, ghi các chiến lược cùng nhóm này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM.
4 Xác định điểm số( cột A): không hấp dẫn =1, ít hấp dẫn =2, khá hấp dẫn
Các chỉ số này thể hiện mức độ hấp dẫn tương đối của từng chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng nhóm các chiến lược có thể thay thế, phản ánh khả năng thu hút và phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp Điểm số được đánh giá dựa trên kết quả phân tích kỹ lưỡng và thống nhất của các nhà quản trị doanh nghiệp, đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy trong quá trình ra quyết định chiến lược.
5 Tính tổng điểm hấp của mỗi chiến lược xét riêng với từng yếu tố( Cột B) cột 2x cột A.
6 Cộng tổng các điểm số hấp dẫn của mỗi yếu tố = điểm số hấp dẫn của từng chiến lược.
Các yếu tố môi trường Trọng số
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Điểm mức độ hấp dẫn
Tổng điểm hấp dẫn Điểm mức độ hấp dẫn
Các yếu tố môi trường bên trong
Trọng số tương ứng với mức độ quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành tại ma trận IFE và EFE
1=không hấp dẫn 2= ít hấp dẫn 3=khá hấp dẫn 4= rất hấp dẫn
1=không hấp dẫn 2= ít hấp dẫn 3=khá hấp dẫn 4= rất hấp dẫn
(6)=(2)x(5) Các yếu tố môi trường bên ngoài
( Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh(2011), Giáo trình Quản trị chiến lược,
NXB Đại học kinh tế quốc dân)
Ma trận QSPM thể hiện mức độ hấp dẫn tương đối của các chiến lược lựa chọn dựa trên phân tích định lượng các yếu tố thành phần Khi tổng điểm của một chiến lược đạt mức cao nhất, đó chính là chiến lược tối ưu mà doanh nghiệp nên tập trung thực hiện Việc sử dụng QSPM giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định chiến lược chính xác và phù hợp với tình hình thị trường hiện tại Đây là công cụ quan trọng để đánh giá hiệu quả các lựa chọn chiến lược dựa trên các tiêu chí khách quan và rõ ràng.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE)
Ma trận cơ hội – thách thức- điểm mạnh – điểm yếu
Ma trận dùng để lựa chọn chiến lược
Sơ đồ 1.7: Khái quát khung phân tích định hướng chiến lược
( Fred R David (1995)- Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê)