PHẦN MỞ ĐẦU TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP EXCUTIVE MBA NGUYỄN VĂN PHÚC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯ[.]
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá sự hoàn thành công việc, hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác (Performance appraisal), là hệ thống chính thức nhằm xét duyệt và đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân theo định kỳ Hoạt động này là một phần quan trọng trong quản trị nhân lực, giúp xác định năng lực và khả năng của nhân viên Đánh giá thực hiện công việc cung cấp cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên, đồng thời hỗ trợ trong các quyết định về thăng chức, xuống cấp hoặc thuyên chuyển nhiệm vụ.
Việc đánh giá nhân viên định kỳ theo tiêu chuẩn rõ ràng là cần thiết để thúc đẩy hiệu quả làm việc và nâng cao hiệu suất của tổ chức Đánh giá đúng người đúng việc, trung thực và nghiêm túc giúp tạo động lực tích cực cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình Ngược lại, nếu thực hiện sơ sài, thiếu trung thực hoặc không tuân thủ tiêu chuẩn, có thể dẫn đến hậu quả tiêu cực, ảnh hưởng đến hoạt động chung của tổ chức Do đó, việc đánh giá nhân viên là yếu tố then chốt để duy trì và nâng cao hiệu quả tổ chức.
Các nhà quản trị rất chú trọng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong doanh nghiệp, vì đây là yếu tố then chốt để đưa ra các quyết định liên quan đến nhân sự Một cuộc điều tra tại Mỹ với 3.500 cơ quan tổ chức cho thấy mối quan tâm lớn nhất của các nhà quản trị là hệ thống đánh giá kết quả công việc Các nhà lãnh đạo dựa chủ yếu vào hệ thống này để ra quyết định liên quan đến nhân sự của doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Thân, 2008, Quản trị nhân sự).
1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong Quản trị Nhân sự
Quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng giúp tổ chức thu hút và tận dụng tối đa năng lực của nhân viên, đồng thời thúc đẩy sự tận tụy vì thành công chung của tổ chức Nó còn góp phần vào việc tham gia của nhân viên vào quyết định về chính sách lương thưởng và lập kế hoạch mục tiêu, từ đó tăng cường tự chủ, quyền kiểm soát trong công việc, nâng cao động lực, sự tận tụy, năng suất và sự hài lòng của nhân viên Công tác đánh giá giúp lãnh đạo xác định rõ hiệu quả, chất lượng công việc để đưa ra các quyết định về lương thưởng dựa trên mục tiêu đã đề ra Khi nhân viên vượt mong đợi hoặc hoàn thành tốt công việc, việc đánh giá phản ánh đúng nỗ lực của họ để đưa ra khen thưởng xứng đáng, tạo động lực thúc đẩy cống hiến hơn nữa Ngược lại, nếu kết quả chưa đạt kỳ vọng, các hình thức khích lệ, nhắc nhở nhẹ nhàng hoặc điều chỉnh mức lương phù hợp sẽ giúp họ cải thiện ý thức và năng lực làm việc, đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp xác định nguồn nhân lực phù hợp, từ đó đưa ra các điều chỉnh cần thiết như đào tạo, đào tạo lại và phát triển kỹ năng cho nhân viên Điều này không những nâng cao hiệu suất công việc mà còn giúp người lao động tích lũy thêm kinh nghiệm, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Với người quản lý Đánh giá thực hiện công việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như: xác định nhu cầu để từ đó xây dựng, phát triển kế hoạch đào tạo; các vấn đề về lương thưởng, những hoạt động thuyên chuyển; bố trí, sử dụng lao động hợp lý; hoàn thiện các định mức lao động
Đánh giá hiệu quả công việc giúp nhà quản lý đưa ra những gợi ý quan trọng để tạo động lực cho nhân viên, như thừa nhận sự đa dạng cá nhân và bố trí phù hợp với khả năng của từng người Việc đặt ra mục tiêu rõ ràng, khả thi và cá nhân hóa phần thưởng sẽ thúc đẩy sự phấn đấu của nhân viên Đồng thời, liên kết phần thưởng với kết quả công việc và kiểm tra hệ thống để đảm bảo công bằng là những yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu suất làm việc (Nguồn: Làm thế nào để tuyển dụng và phát triển nhân viên xuất sắc, Herb Greeberg, Harold Weinstein, Patrick Sweeney).
Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân
Việc đánh giá giúp người quản lý hiểu rõ tâm tư và mong đợi của nhân viên thông qua trao đổi trực tiếp Điều này tạo điều kiện để quản lý thấu hiểu, đồng cảm và đưa ra quyết định phù hợp với nguyện vọng của nhân viên Nhờ đó, nhân viên sẽ cảm thấy được động viên, khích lệ họ làm việc hết lòng, trung thành và gắn bó hơn với tổ chức.
1.1.2.3 Đối với người lao động
Việc đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động nhận biết rõ mức độ kết quả làm việc sau một thời gian nhất định Điều này hỗ trợ họ đưa ra những điều chỉnh phù hợp để phát huy điểm mạnh và khắc phục những sai sót, từ đó nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai.
Kết quả đánh giá công việc cho thấy sự nỗ lực của mỗi người phụ thuộc vào mức độ tin tưởng vào khả năng đạt được mục tiêu của mình Việc đạt được mục tiêu và nhận phần thưởng phù hợp đáp ứng các mong đợi cá nhân là yếu tố quyết định động lực làm việc Bốn bước theo lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom giúp nhà quản lý nhận diện tầm quan trọng của tính hấp dẫn của phần thưởng trong quá trình đánh giá hiệu suất Điều này yêu cầu nhà quản lý hiểu rõ giá trị và mong đợi của cá nhân đối với các phần thưởng để thúc đẩy sự phấn đấu và đạt thành tích cao hơn.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kỳ vọng đơn giản hóa
(Nguồn: Giáo trình Hành Vi Tổ Chức – Trường ĐH KT Quốc Dân, 2011)
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
Theo học thuyết công bằng của J Stacy Adams, công bằng được xác định dựa trên việc so sánh kết quả thực hiện công việc của người lao động với những gì họ đầu tư (đầu vào) và kết quả nhận được (đầu ra) Người lao động sẽ đánh giá tỷ suất đầu ra – đầu vào của bản thân so với đồng nghiệp, và nếu tỷ suất này bằng nhau, trạng thái công bằng được xác nhận Ngược lại, khi phát hiện sự không công bằng, những nhân viên sẽ nỗ lực chỉnh sửa để đạt được sự công bằng trong môi trường làm việc, góp phần thúc đẩy năng suất và động lực làm việc.
Đánh giá công việc giúp người lao động nhận diện rõ điểm mạnh, điểm yếu, ưu điểm và nhược điểm của bản thân, từ đó tự điều chỉnh và cải thiện hiệu quả làm việc Việc này khuyến khích người lao động tận dụng điểm mạnh để bù đắp cho nhược điểm, đồng thời phát huy tối đa tiềm năng cá nhân trong quá trình công tác Lợi dụng điểm mạnh để khắc chế điểm yếu giúp nâng cao năng suất và đạt được kết quả công việc tối ưu.
1.1.3 Mối quan hệ giữa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc với các chức năng của Quản trị Nhân sự
Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá
Một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đảm bảo các yêu cầu như sau:
Hệ thống đánh giá cần phù hợp với mục tiêu quản lý để đảm bảo hiệu quả trong việc đánh giá công việc Các tiêu chuẩn thực hiện công việc phải có mối liên hệ rõ ràng với mục tiêu tổ chức và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời, tiêu chí đánh giá cần phù hợp với khả năng thực hiện của nhân viên, tránh quá khó khăn, gây cản trở quá trình đánh giá Các tiêu chí đánh giá phải phản ánh đúng các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định trong phân tích công việc, đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các yếu tố này với mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá trong phiếu đánh giá.
Tính tin cậy trong đánh giá nhân viên thể hiện sự nhất quán trong kết quả đánh giá của các cán bộ, đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của hệ thống đánh giá nhân sự Các báo cáo từ phòng nhân sự của các chi nhánh qua các quý và năm cần phản ánh các kết quả đánh giá phù hợp, duy trì tính nhất quán để nâng cao độ tin cậy của quy trình đánh giá nhân viên.
Các phương tiện đánh giá cần đảm bảo tính thực tiễn, đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng cho cả người lao động và người quản lý Điều này giúp quá trình đánh giá hiệu quả hơn và dễ áp dụng trong thực tế công việc hàng ngày Việc sử dụng các phương tiện đánh giá thân thiện sẽ tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.
Tính được chấp nhận: Sẽ không có ý nghĩa gì khi mà hệ thống đánh giá không được người lao động chấp nhận và ủng hộ
Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá có đảm bảo tính phù hợp, tính tin cậy, tính thực tiễn và tính chấp nhận hay không phụ thuộc vào phương pháp đánh giá Vì vậy, việc xây dựng một phương pháp đánh giá hợp lý, dựa trên nguyên tắc hợp lý và phù hợp với từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể là vô cùng cần thiết để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của quá trình đánh giá.
1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá
Phương pháp đánh giá này giúp người đánh giá nhận xét về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa trên thang điểm có hệ thống Các tiêu chí đánh giá được lượng hóa rõ ràng với số điểm cụ thể, đảm bảo tính khách quan và minh bạch trong quá trình đánh giá Tổng điểm tổng hợp từ các tiêu chí sẽ phản ánh chính xác năng lực và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, giúp cải thiện hiệu suất làm việc.
Phương pháp thang đo đánh giá dựa trên các chỉ tiêu liên quan đến kết quả công việc như mức độ hợp tác, khả năng trao đổi và diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc và kỹ năng làm việc Các tiêu chí này có thể đa dạng và tùy thuộc vào yêu cầu cũng như điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp Nói chung, bản chất và mức độ của các đặc điểm cần đánh giá đều do người thiết kế thang điểm hoặc căn cứ theo nhu cầu đánh giá của doanh nghiệp.
Các tiêu chí đánh giá có thể phản ánh trực tiếp kết quả công việc hoặc ảnh hưởng đến kết quả đó Để thể hiện mức độ quan trọng khác nhau của các tiêu chí, chúng được gắn trọng số phù hợp Mẫu bảng thang đo đánh giá giúp định lượng chính xác mức độ hoàn thành công việc dựa trên các tiêu chí này.
Bảng 1.1: Mẫu bảng theo phương pháp thang đo đánh giá Ưu điểm: phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng.
Các tiêu chí được lượng hóa bằng điểm số cụ thể, giúp nhà quản lý đánh giá chính xác năng lực từng nhân viên trong toàn doanh nghiệp Thang đo này còn cho phép so sánh năng lực giữa các nhân viên một cách rõ ràng và khách quan, nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.
Phương pháp đánh giá này đảm bảo mọi nhân viên đều được xét theo cùng tiêu chí và thang điểm chuẩn, tạo ra sự công bằng trong quá trình đánh giá hiệu suất làm việc Điều này giúp xây dựng một hệ thống đánh giá nhân viên nhất quán và minh bạch, góp phần nâng cao năng suất và thành tích chung của doanh nghiệp.
Phương pháp đánh giá cho điểm có ưu điểm nổi bật là dễ hiểu và dễ sử dụng, nhờ vào khái niệm cho điểm rõ ràng Cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng nhận thấy logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm Chính vì vậy, đây là một phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực đánh giá hiện nay.
Phương pháp này có nhược điểm lớn là dựa trên cảm nhận chủ quan của người đánh giá, khiến cho các tiêu chuẩn đánh giá thiếu rõ ràng và dễ dẫn đến lỗi thiên vị Do đó, sự thiếu nhất quán trong quá trình đánh giá có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tính chính xác và khách quan của kết quả.
Phương pháp so sánh là cách đánh giá hiệu quả làm việc của từng cá nhân dựa trên việc so sánh với các đồng nghiệp xung quanh dựa trên các tiêu chí về tình hình công việc và năng suất Có nhiều loại phương pháp so sánh khác nhau, phù hợp với mục đích và điều kiện thực tế của từng tổ chức Việc áp dụng phương pháp so sánh giúp xác định rõ vị trí của mỗi người lao động trong môi trường làm việc, từ đó đưa ra các biện pháp cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao năng suất nhân viên.
Phương pháp xếp hạng luân phiên là một kỹ thuật đánh giá dựa trên việc liệt kê các khía cạnh chính và danh sách đối tượng cần đánh giá, sau đó sắp xếp họ từ người tốt nhất đến người kém nhất theo từng tiêu chí Quá trình này giúp xác định rõ ai là người xuất sắc nhất dựa trên các tiêu chuẩn đã đề ra Phương pháp này có thể sử dụng nhiều người tham gia để đảm bảo tính khách quan và chính xác trong quá trình đánh giá Cuối cùng, các kết quả đánh giá sẽ được tổng hợp để so sánh, giúp chọn ra người phù hợp nhất hoặc xuất sắc nhất trong mỗi lĩnh vực.
Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng (Đây là phương pháp đánh giá tương đối)
- Phương pháp so sánh từng cặp: phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm.
Những người có điểm cao nhất sẽ được xem là có hiệu quả làm việc tốt nhất Phương pháp so sánh từng cặp được đánh giá là chính xác hơn các phương pháp khác, nhưng lại gặp khó khăn khi áp dụng cho nhóm từ 10-15 nhân viên do số lượng cặp so sánh quá lớn Ngoài ra, phương pháp này chỉ phù hợp để so sánh các nhân viên trong cùng nhóm công việc và dễ bị ảnh hưởng bởi các sai sót trong đánh giá, đặc biệt khi tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc chưa rõ ràng Đôi khi, việc phân biệt giữa các nhân viên là cần thiết ngay cả khi hiệu quả công việc của họ tương đối gần nhau.
1.3.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng (phương pháp mô tả)
Trong phương pháp đánh giá mô tả, người đánh giá thể hiện ý kiến của mình về người được đánh giá thông qua việc viết một bản báo cáo đánh giá chi tiết Phương pháp này giúp phản ánh chính xác các đặc điểm, kỹ năng và thành tích của người được đánh giá, đảm bảo tính minh bạch và khách quan trong quá trình đánh giá nhân sự Việc soạn thảo báo cáo đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp phản hồi mang tính xây dựng, hỗ trợ quá trình phát triển cá nhân và tổ chức.
Báo cáo đánh giá thường tập trung mô tả rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu về thành tích công việc của người được đánh giá, đồng thời đề xuất các biện pháp cải thiện Người đánh giá có thể tự viết hoặc phối hợp cùng người được đánh giá để hoàn thiện báo cáo này Phương pháp đánh giá mô tả hoặc ghi chép các sự kiện quan trọng cho phép xem xét đa dạng các khía cạnh liên quan đến kết quả làm việc hơn so với phương pháp thang đo đồ họa, đặc biệt là vì các tiêu chí đánh giá không bị quy định cứng nhắc Điều này giúp phản ánh chính xác và toàn diện hiệu quả công việc của nhân viên.
Khi áp dụng phương pháp này, người đánh giá hoàn toàn có thể chủ động trong việc đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy không hợp lý hoặc không phù hợp, đồng thời không bị bó buộc Phương pháp này tạo điều kiện thuận lợi để người dùng thể hiện chính xác ý kiến của mình Điều này giúp nâng cao tính khách quan và chính xác trong quá trình đánh giá, phù hợp với các tiêu chuẩn đánh giá hiện đại.
Phương pháp này đòi hỏi nhiều thời gian và kỹ năng diễn đạt, đồng thời yêu cầu người đánh giá có khả năng tổng hợp tốt Mặc dù ghi chép về thành tích công việc một cách tự nhiên là ưu điểm, nhưng chính sự chủ quan của từng người đánh giá lại là nhược điểm lớn, gây khó khăn trong việc so sánh và đối chiếu kết quả đánh giá.
Xác định những vấn đề cơ bản trong công việc
Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định
Phát triển kế hoạch thực hiện
Thực hiện đánh giá hàng năm (Kỳ)
Tổ chức công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.4.1 Công tác chuẩn bị chương trình đánh giá
1.4.1.1 Xác định chu kỳ đánh giá Độ dài của chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào mức độ phức tạp của việc đánh giá thường là 3 tháng, 6 tháng hay 1 năm.
1.4.1.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Dựa vào mục đích của đánh giá như: kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch, tăng lương, tuyển dụng nhân sự…
Để đạt được hiệu quả trong quản lý, việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp dựa trên mục tiêu là rất quan trọng Nếu mục tiêu là ngắn hạn, phương pháp đánh giá kết quả công việc sẽ giúp đo lường nhanh chóng và chính xác thành tích Trong khi đó, đối với mục tiêu dài hạn, các phương pháp như ghi sổ và so sánh sẽ hỗ trợ theo dõi tiến trình và đánh giá sự phát triển một cách tổng thể Việc lựa chọn đúng phương pháp phù hợp sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý và đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.
1.4.1.3 Lựa chọn người đánh giá và các bên tham gia
Thông thường các bên tham gia gồm: lãnh đạo, bản thân người lao động, cấp dưới, khách hàng, đồng nghiệp
Người lãnh đạo trực tiếp đóng vai trò chính trong công tác đánh giá nhân sự, đảm bảo quá trình quản lý hiệu quả và chính xác Để nâng cao chất lượng đánh giá, có thể thuê các công ty kiểm toán bên ngoài để đảm bảo tính khách quan và minh bạch Ngoài ra, việc lựa chọn đồng nghiệp và cấp dưới có kiến thức chuyên môn sâu và kỹ năng quản trị tốt cũng là phương pháp hiệu quả để tham gia vào quá trình đánh giá nhân sự, góp phần xây dựng đội ngũ nhân sự có năng lực và phù hợp với chiến lược của tổ chức.
1.4.1.4 Đào tạo người đánh giá
Đào tạo người đánh giá giúp họ hiểu rõ hệ thống và mục đích của quá trình đánh giá, từ đó nâng cao khả năng thực hiện các đánh giá chính xác và nhất quán Việc đào tạo có thể được thực hiện qua hai hình thức chính, góp phần cải thiện năng lực và sự đồng thuận trong quá trình đánh giá Điều này đảm bảo rằng các người đánh giá có kiến thức vững vàng về phương pháp đánh giá, từ đó tạo ra kết quả đánh giá khách quan và đáng tin cậy.
Mở các lớp đào tạo (tập huấn).
Cung cấp các văn bản hướng dẫn.
Sau khi lựa chọn phương pháp đánh giá và người đánh giá phù hợp, bước tiếp theo là tiến hành xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân viên thông qua phỏng vấn đánh giá Quá trình này giúp đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên và hỗ trợ cải thiện năng lực cá nhân Việc sử dụng phỏng vấn đánh giá đảm bảo phản hồi khách quan, toàn diện và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức.
Xem xét lại hệ thống kết quả thực hiện công việc của người lao động là bước quan trọng trong quá trình đánh giá và phát triển nhân sự, bao gồm đề xuất nhận xét và giải pháp khắc phục khó khăn nhằm nâng cao hiệu suất công việc Để đạt được kết quả tốt nhất, người đánh giá cần chuẩn bị kỹ lưỡng bằng cách xem xét kết quả đánh giá, lựa chọn phương pháp phù hợp với từng đối tượng, xác định địa điểm, thời gian và thông báo rõ ràng cho nhân viên Trong quá trình phỏng vấn, lãnh đạo cần tuân thủ hướng dẫn để đảm bảo quá trình đánh giá diễn ra khách quan, hiệu quả, góp phần thúc đẩy sự phát triển toàn diện của đội ngũ nhân viên trong tương lai.
Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc.
Giải thích để người lao động hiểu là việc đánh giá nhằm mục đích hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không phải nhằm kỷ luật.
Thực hiện phỏng vấn đánh giá theo một trong ba cách: kể và thuyết phục; kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề.
Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưng nhân cách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mập mờ.
Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng.
Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ người lao động trong những trường hợp cần thiết.
Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những nỗ lực của người lao động trong công việc.
1.4.3 Sau phỏng vấn đánh giá
Sau khi thu thập thông tin từ cuộc phỏng vấn, người đánh giá tiến hành xử lý dữ liệu một cách chính xác và cẩn thận Đây là bước quan trọng vì nó là kết quả của toàn bộ quá trình, đòi hỏi sự chính xác để tránh gây nhầm lẫn trong phân tích và báo cáo.
Sau đó kiểm tra lại các thao tác trong toàn bộ hệ thống đánh giá, tiến hành điểu chỉnh sao cho chính xác và hợp lý.
Cuối cùng, quá trình đánh giá kết thúc bằng việc công bố kết quả và đưa ra nhận xét của người đánh giá về hiệu quả làm việc của nhân viên Đây là bước phản hồi quan trọng, giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh và những điểm cần cải thiện, đồng thời tổ chức có cơ sở xem xét và điều chỉnh phù hợp Trong trường hợp nhân viên không hài lòng với kết quả đánh giá, phản hồi ngay lập tức sẽ giúp tổ chức nắm bắt và xử lý kịp thời Bên cạnh đó, việc rút ra bài học từ quá trình đánh giá sẽ giúp tổ chức hoàn thiện phương pháp đánh giá, nâng cao chất lượng công tác đánh giá trong các lần tiếp theo, đảm bảo tính công bằng và chính xác.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đánh giá
Mỗi tổ chức đều có chiến lược kinh doanh riêng phù hợp với từng giai đoạn phát triển Việc đánh giá và lựa chọn nhân viên phù hợp là yếu tố then chốt để thực hiện thành công chiến lược đó Do đó, xác định rõ chiến lược của tổ chức giúp tuyển dụng và đào tạo nhân viên phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Sứ mệnh của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tôn chỉ hoạt động, xây dựng thương hiệu và vai trò xã hội của doanh nghiệp Sứ mệnh không chỉ ảnh hưởng đến cách lãnh đạo và nhân viên tư duy, mà còn tác động trực tiếp đến hiệu quả và kết quả đánh giá toàn diện của tổ chức Do đó, xác định rõ sứ mệnh giúp định hướng phát triển bền vững và nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.
Mục tiêu là yếu tố ảnh hưởng lớn đến tổ chức vì mỗi tổ chức có nhiều mục tiêu đa dạng, bao gồm cả ngắn hạn và dài hạn, phù hợp với từng giai đoạn phát triển Những mục tiêu này có thể thay đổi do ảnh hưởng từ các yếu tố bên trong và bên ngoài, dẫn đến việc đánh giá và điều chỉnh mục tiêu phù hợp với tình hình thực tế Việc thiết lập và cập nhật mục tiêu chính là chìa khóa giúp tổ chức điều hướng hiệu quả trong môi trường biến đổi liên tục.
1.5.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá
Mỗi tổ chức có hệ thống đánh giá phù hợp với đặc thù kinh doanh, nguồn nhân lực và điều kiện nội tại của mình Việc xây dựng tiêu chí đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan hoặc khách quan nhằm tối ưu hóa khả năng sử dụng nhân sự theo từng giai đoạn Do đó, một cá nhân có thể xuất sắc trong tổ chức này nhưng chưa chắc đạt hiệu quả tương tự khi chuyển sang đơn vị khác.
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp phụ thuộc vào quy mô và loại hình tổ chức, cùng khả năng quản trị của đội ngũ lãnh đạo Các phương pháp đánh giá đều có ưu và nhược điểm riêng, đặc biệt khi áp dụng cho tổ chức lớn, quá trình này trở nên phức tạp hơn do ảnh hưởng lớn của phương pháp tới kết quả cuối cùng Do đó, việc chọn đúng phương pháp đánh giá là yếu tố quan trọng, quyết định hiệu quả và độ chính xác trong quá trình đánh giá tổ chức.
Dù áp dụng phương pháp nào, yếu tố con người vẫn đóng vai trò quyết định hàng đầu trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc Quan điểm và ý chí của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng xuyên suốt toàn bộ quá trình này, phụ thuộc vào mục tiêu cũng như chiến lược phát triển kinh doanh của từng giai đoạn Bên cạnh đó, sự tham gia của người được đánh giá và chính người đánh giá là yếu tố không thể thiếu, góp phần định hình kết quả đánh giá Các yếu tố như truyền thông, hợp tác và tuân thủ cần được chú trọng đặc biệt để đảm bảo quá trình đánh giá diễn ra hiệu quả, công bằng và minh bạch.
Một số sai lỗi thường gặp khi đánh giá
Thiên lệch là yếu tố phổ biến trong mọi tổ chức do phát sinh các mối quan hệ cá nhân, nhóm riêng dựa trên tính cách của từng người Việc đánh giá thiên lệch đối với mỗi cá nhân là khó tránh khỏi, do đó cần thiết lập những tiêu chí chung để đảm bảo tính công bằng Lãnh đạo và người đánh giá cần duy trì sự khách quan và tâm lý vững vàng để hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, giúp quá trình đánh giá trở nên chính xác và công bằng hơn.
Nhiều lãnh đạo và người đánh giá thường có cái nhìn cực đoan, thái quá về hành vi và thái độ của người khác Việc áp đặt ý kiến cá nhân để nhận xét dẫn đến sự thiếu khách quan và gây ra cảm giác ức chế tâm lý cho người bị đánh giá Chính sự đánh giá một chiều, thiếu cân nhắc này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ và môi trường làm việc Do đó, cần có phương pháp đánh giá công bằng, khách quan để tránh những nhận định quá tiêu cực gây tổn thương tâm lý người khác.
Thành kiến khi đánh giá người khác thường xuất phát từ những định kiến từ trước, khiến người đánh giá không xem xét khách quan kết quả công việc của đối tượng Điều này gây ra nhiều sai lầm, thiếu công bằng và ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường tổ chức Người bị đánh giá dựa trên thành kiến thường cảm thấy tự ti, mất ý chí phấn đấu và có khả năng bỏ rơi tổ chức hoặc làm việc kém hiệu quả.
Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất trong đánh giá hiệu suất thường xuất phát từ việc thiếu hồ sơ ghi lại lịch sử làm việc cá nhân theo tháng, quý hoặc năm Điều này khiến người đánh giá dễ dàng bỏ qua các thành tích hoặc khó khăn đã xảy ra trong suốt năm, dẫn đến việc dựa quá nhiều vào thành tích của tháng cuối cùng để đánh giá tổng thể cả năm Ví dụ, một nhân viên có thể không hoàn thành công việc trong 11 tháng nhưng có thành tích xuất sắc vào tháng cuối cùng, do đó bị đánh giá cao cho cả năm, gây ra sự thiếu công bằng trong quá trình đánh giá hiệu suất Việc xây dựng bảng ghi chép lịch sử chi tiết giúp đảm bảo đánh giá phản ánh chính xác quá trình làm việc của nhân viên, tránh những ảnh hưởng không chính đáng của các sự kiện gần nhất.
Đánh giá chung chung thường phản ánh quan điểm chủ quan của người thực hiện, chưa nắm rõ quy trình đánh giá hoặc chỉ dựa trên quan điểm cá nhân Cách đánh giá này thường không hiệu quả vì người được đánh giá không biết rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình để có thể cải thiện đúng hướng Việc thiếu các tiêu chí rõ ràng khiến quá trình phản hồi trở nên kém chính xác, hạn chế khả năng phát triển cá nhân hoặc nâng cao năng lực công việc.
Đặc thù của ngành ngân hàng làm ảnh hưởng đến đánh giá kết quả thực hiện công việc
Trong những năm gần đây, quan điểm của lãnh đạo qua các giai đoạn phản ánh sự biến động của hệ thống đội ngũ lãnh đạo cấp cao và cấp trung do tác động của sự thay đổi trong nền kinh tế Mỗi vị trí lãnh đạo có cách hành xử và trách nhiệm khác nhau khi hướng tới mục tiêu chung là đáp ứng yêu cầu của Hội đồng quản trị và cổ đông, từ đó ảnh hưởng đáng kể đến quá trình đánh giá nhân viên tại các bộ phận.
Hệ thống ngân hàng thường có bộ máy nhân sự lớn và phân tán cao để đảm bảo an toàn hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ Đội ngũ nhân sự đa dạng với nhiều bộ phận chức năng nhằm duy trì sự ổn định và phát triển của ngân hàng, góp phần bảo vệ nền kinh tế Với nhu cầu thanh toán và dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng, cùng sức ép cạnh tranh khốc liệt, các ngân hàng đã xây dựng mạng lưới dày đặc trên khắp các khu vực Tuy nhiên, việc thiết lập các chỉ tiêu kinh doanh thống nhất trên toàn quốc gặp nhiều khó khăn do sự chênh lệch về điều kiện kinh tế, vị trí địa lý và quy mô mở rộng chi nhánh, phòng giao dịch mới ở từng vùng miền.
Để kiểm soát rủi ro trong hệ thống ngân hàng, các chi nhánh thường thực hiện luân chuyển cán bộ giữa các vị trí hàng năm nhằm phòng ngừa tiêu cực Tuy nhiên, việc thay đổi này ảnh hưởng lớn đến việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên, đặc biệt khi hệ chỉ tiêu không còn phù hợp với đặc thù kinh doanh mới Ví dụ, một cán bộ nhận chỉ tiêu dựa trên mục tiêu của đơn vị cũ nhưng khi chuyển sang đơn vị mới có đặc thù khác, hệ chỉ tiêu cũ không còn phù hợp, gây ra nhiều khó khăn trong quá trình đánh giá.
Trong ngành ngân hàng, các chỉ tiêu kinh doanh được phân bổ rõ ràng đến từng đơn vị, từng nhân viên, khiến đội ngũ nhân viên kinh doanh trực tiếp luôn chịu áp lực lớn trong quá trình đánh giá kết quả công việc Trong khi đó, các nhân viên thuộc khối hỗ trợ và gián tiếp thường chỉ bị đánh giá dựa trên kết quả chung của đơn vị, tạo sự khác biệt trong cách đánh giá hiệu quả làm việc.
Đội ngũ nhân viên ngân hàng đóng vai trò then chốt trong việc duy trì hoạt động và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Trong 3 năm gần đây, ngành ngân hàng đã ghi nhận nhiều biến động trong lực lượng nhân sự do mức lương cao ổn định và cạnh tranh gay gắt trong quá trình mở rộng mạng lưới Tâm lý nhân viên thường xuyên so sánh thu nhập và chịu áp lực công việc lớn hơn tại các ngân hàng khác hoặc thậm chí trong cùng hệ thống, dẫn đến sự dao động trong tâm lý làm việc và xu hướng nhảy việc, ảnh hưởng lớn đến quá trình xây dựng và duy trì đội ngũ nhân sự ổn định.
Việc đánh giá kết quả công việc là yếu tố thiết yếu cho tất cả các tổ chức, giúp nhà lãnh đạo nhận diện các vấn đề và đề ra giải pháp phù hợp Các mô hình đánh giá đa dạng có những ưu điểm và nhược điểm riêng, do đó việc kết hợp các phương pháp phù hợp sẽ phát huy điểm mạnh và khắc phục hạn chế Việc hạn chế sai sót trong quá trình đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Đặc biệt, trong ngành tài chính ngân hàng, công tác đánh giá kết quả công việc càng trở nên cần thiết để đảm bảo sự chính xác và hiệu quả trong quản lý và vận hành.
KHỐI HỖ KHỐI TÁC TRỢ
P h òn g k h ác h h àn g do an h ng h iệ p p p p p p p p p p PHÓGIÁMĐỐC
Phòng hoạt động của quỹ đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động hàng ngày của quỹ Quản lý rủi ro là yếu tố then chốt giúp đảm bảo sự an toàn và ổn định của quỹ trong mọi tình huống Việc quản lý nợ có vấn đề cần được thực hiện chặt chẽ để giảm thiểu các rủi ro tài chính không mong muốn Phòng kế toán đảm bảo chính xác trong các báo cáo tài chính và theo dõi các khoản chi tiêu của quỹ Phòng tiền tệ kho quỹ đảm nhiệm công tác quản lý dòng tiền, đảm bảo thanh khoản liên tục và hiệu quả Phòng thanh toán quốc tế hỗ trợ các giao dịch xuyên biên giới, thúc đẩy hoạt động giao thương quốc tế của quỹ Phòng tổng hợp tổ chức các hoạt động tổng thể, liên ngành nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động của quỹ Cuối cùng, phòng tổ chức hành chính đóng vai trò trong việc xây dựng chính sách nội bộ, quản lý nhân sự, góp phần duy trì sự phát triển bền vững của quỹ.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CN HÀ NỘI
Tổng quan về Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội
2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội được thành lập vào tháng 2 năm 2006, hoạt động theo mô hình chi nhánh và các Phòng giao dịch trên địa bàn Hà Nội Từ khi thành lập, ngân hàng đã mở rộng mạng lưới từ 2 Phòng giao dịch ban đầu đến 23 Phòng giao dịch và 4 Quỹ tiết kiệm trên toàn thành phố Dù mới hoạt động chưa lâu, Chi nhánh Hà Nội đã trở thành đơn vị dẫn đầu hệ thống trong lĩnh vực kinh doanh, với tổng tài sản đạt trên 6.000 tỷ đồng, hơn 500 cán bộ nhân viên tính đến hết năm 2012, trở thành mô hình kinh doanh tiêu biểu trong toàn hệ thống Ngân hàng An Bình.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ABBANK – Chi nhánh Hà Nội
( Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính ABBank Chi nhánh Hà Nội )
Ngân hàng NHTMCP An Bình chi nhánh Hà Nội áp dụng mô hình quản lý trực tuyến, giúp ban giám đốc dễ dàng điều hành các hoạt động kinh doanh Việc quản lý toàn diện các phòng ban đảm bảo hoạt động ngân hàng diễn ra hiệu quả và linh hoạt hơn Mô hình này nâng cao khả năng giám sát và điều phối công việc, đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng và thị trường.
Giám đốc chi nhánh thực hiện các chức năng, nhiệm vụ sau:
- Tổ chức, quản lý, điều hành hoạt động chung trong chi nhánh, quyết định những vấn đề chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh của chi nhánh.
Trợ giúp cho giám đốc là nhiệm vụ được giám đốc chi nhánh ủy quyền để chỉ đạo, điều hành một số mặt công tác Người được ủy quyền có thể ký thay giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các nhiệm vụ được phân công Vai trò này giúp nâng cao hiệu quả quản lý và đảm bảo các hoạt động diễn ra suôn sẻ theo đúng chỉ đạo của lãnh đạo cấp cao.
Phòng khách hàng là bộ phận nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với doanh nghiệp để khai thác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ, đồng thời thực hiện các nghiệp vụ tín dụng phù hợp với chế độ và thể lệ hiện hành Đây cũng là nơi quản lý các sản phẩm tín dụng, quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các dịch vụ ngân hàng cho doanh nghiệp và cá nhân, đảm bảo hoạt động hiệu quả theo hướng dẫn của NHTMCP An Bình.
Quỹ tiết kiệm đóng vai trò tham mưu cho Ban Tổng giám đốc về hoạt động tại địa bàn, bao gồm tìm kiếm và thu hút khách hàng để mở rộng mạng lưới Quỹ tập trung vào việc tiết giảm chi phí, hạn chế rủi ro nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo sự phát triển bền vững Ngoài ra, Quỹ tiết kiệm còn có trách nhiệm báo cáo đầy đủ tình hình hoạt động theo yêu cầu của các bên liên quan như Chi nhánh quản lý, Ban Tổng giám đốc, các bộ phận nghiệp vụ tại Hội sở và các cơ quan khác, đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong quản lý.
Khối quản lí rủi ro
Phòng quản lý rủi ro có nhiệm vụ phân tích và cảnh báo về mức độ an toàn của ngân hàng trước các nguy cơ và tiềm ẩn rủi ro có thể ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng Đơn vị này đề xuất các biện pháp phòng ngừa phù hợp cả trong ngắn hạn và dài hạn để giảm thiểu tác động của rủi ro Ngoài ra, phòng quản lý rủi ro xác định chiến lược rủi ro, xây dựng hệ thống quản trị phù hợp, phân định rõ luồng báo cáo và thực hiện kiểm soát tự đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả quản lý Công tác quản lý sự kiện rủi ro, xây dựng các chỉ số đo lường rủi ro chính và triển khai chương trình giảm thiểu rủi ro đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kiểm soát và giảm thiểu mất mát cho ngân hàng.
Phòng quản lý nợ chịu trách nhiệm chính trong việc quản lý và xử lý các khoản nợ có vấn đề, bao gồm các khoản nợ cần cơ cấu lại thời hạn trả nợ, nợ quá hạn và nợ xấu This ensures effective kiểm soát nợ xấu và giảm thiểu rủi ro tài chính cho ngân hàng Việc xử lý kịp thời các khoản nợ có vấn đề giúp duy trì sự ổn định của hệ thống tín dụng và nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro.
Quản lý, khai thác và xử lý tài sản đảm bảo nợ vay theo quy định của Nhà nước nhằm đảm bảo thu hồi đầy đủ các khoản nợ gốc và lãi vay, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng Đồng thời, việc quản lý, theo dõi và thu hồi các khoản nợ đã được xử lý rủi ro giúp giảm thiểu rủi ro tài chính và duy trì sự ổn định của hệ thống tín dụng quốc gia.
Phòng kế toán chịu trách nhiệm thực hiện các nghiệp vụ kế toán và quản lý tài khoản tiền gửi, vay của các tổ chức kinh tế và cá nhân tại ngân hàng Đây là bộ phận cung cấp thông tin chính xác về hoạt động thu chi của ngân hàng, giúp lãnh đạo đưa ra các quyết định chiến lược hiệu quả Những dữ liệu này đảm bảo việc kiểm soát tài chính chính xác, từ đó thúc đẩy hiệu quả kinh tế của ngân hàng được nâng cao rõ rệt.
Phòng tiền tệ kho quỹ là bộ phận chuyên quản lý an toàn kho quỹ và tiền mặt theo quy định của NHNN và NHTMCP An Bình Đây là nơi thực hiện các nghiệp vụ tạm ứng và thu tiền cho các quỹ tiết kiệm, điểm giao dịch trong và ngoài quầy, đồng thời quản lý hoạt động thu chi tiền mặt cho các doanh nghiệp có nguồn thu lớn Việc quản lý chặt chẽ tại phòng tiền tệ kho quỹ đảm bảo an toàn và chính xác trong hoạt động tiền mặt của ngân hàng và doanh nghiệp.
Phòng thanh toán quốc tế
Phòng nghiệp vụ chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện các nghiệp vụ thanh toán xuất nhập khẩu và kinh doanh ngoại tệ tại chi nhánh theo quy định của Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình Đơn vị đảm bảo tuân thủ các quy trình nghiệp vụ chuẩn mực, nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo an toàn trong các giao dịch ngoại tệ Phòng nghiệp vụ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động thương mại quốc tế, hỗ trợ khách hàng thực hiện các giao dịch vận chuyển hàng hóa quốc tế một cách thuận tiện, nhanh chóng và an toàn.
Phòng tổng hợp là bộ phận tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh trong việc lập kế hoạch kinh doanh, tổng hợp và phân tích tình hình hoạt động để đưa ra đánh giá chính xác Phòng thực hiện báo cáo hoạt động hàng năm của Chi nhánh và là đầu mối quản lý các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, bao gồm xử lý các vấn đề liên quan đến máy ATM và các nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ cũng như các loại bảo hiểm khác theo hướng dẫn của Ngân hàng TMCP An Bình Chi nhánh Hà Nội Ngoài ra, phòng còn nghiên cứu các đề án mở rộng mạng lưới kinh doanh và trình NHTMCP An Bình phê duyệt, đồng thời triển khai các đề tài khoa học của Chi nhánh để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Phòng tổ chức hành chính tại Chi nhánh NHTMCP An Bình Hà Nội có nhiệm vụ thực hiện công tác tổ chức cán bộ và đào tạo theo chủ trương, chính sách của nhà nước và quy định của ngân hàng Phòng còn chịu trách nhiệm quản lý hoạt động văn phòng nhằm hỗ trợ công tác kinh doanh hiệu quả tại Chi nhánh Ngoài ra, phòng cũng đảm nhiệm công tác bảo vệ, an ninh và an toàn nhằm bảo vệ tài sản, nhân sự và duy trì môi trường làm việc an toàn, ổn định.
Phòng giao dịch là mô hình thu nhỏ của chi nhánh ngân hàng, đảm nhận các hoạt động kinh doanh theo quy định của NHNNVN để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả Mặc dù các phòng trong chi nhánh có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhưng vẫn giữ mối quan hệ phối hợp chặt chẽ trong toàn hệ thống Các phòng giao dịch luôn có sự hỗ trợ và cộng tác lẫn nhau để thúc đẩy hoạt động như giải ngân cho vay hoặc thu hồi nợ, trong đó phòng quan hệ khách hàng, phòng kế hoạch và phòng kế toán phối hợp để đảm bảo thực hiện các kế hoạch của ngân hàng một cách hiệu quả.
Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường tài chính – ngân hàng từ đầu 2007 đến nay đã thúc đẩy các ngân hàng mới hình thành và áp dụng chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm thu hút nhân lực chất lượng cao Điều này dẫn đến tình trạng nhiều nhân viên giỏi, giàu kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội chuyển đi, kể cả những người giữ vị trí chủ chốt trong chi nhánh.
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh ABBANK - Hà Nội từ năm
2.1.3.1 Hoạt động huy động vốn
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ABBANK – Chi Nhánh Hà Nội
2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực của ABBANK – Chi nhánh Hà Nội
Trong quản trị nhân lực, các chức năng như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá hiệu suất làm việc, tạo động lực lao động, khen thưởng và kỷ luật đều cần sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban để đảm bảo hoạt động được thực hiện hiệu quả Đặc biệt, công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò then chốt trong việc liên kết các khía cạnh này, giúp nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự và thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ khối quản trị nhân lực ABBANK
(Nguồn: Phòng nhân sự ABBANK – Chi nhánh Hà Nội)
Công tác đánh giá công việc do bộ phận Đào tạo và Phát triển thực hiện nhằm xác định nhu cầu đào tạo và bổ nhiệm cán bộ nhân viên Kết quả đánh giá là cơ sở để đưa ra các quyết định phát triển tổ chức, đồng thời kết quả này cũng phục vụ cho quá trình đánh giá hiệu quả công việc của chính bộ phận Nếu nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, điều đó cho thấy bộ phận đã thực hiện chức năng hiệu quả; ngược lại, cần xác định nguyên nhân để điều chỉnh phù hợp Quy trình đánh giá công việc là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến các quyết định của các bộ phận khác trong khối nhân sự, đòi hỏi phải tiến hành một cách nghiêm túc và khách quan để đảm bảo đưa ra các quyết định chính xác và hiệu quả.
Kết quả của công tác đánh giá hiệu quả công việc giúp bộ phận nhân sự nhận biết chính xác nhu cầu nhân sự thiếu hụt hoặc dư thừa ở các vị trí không cần thiết, từ đó tối ưu hóa chiến lược tuyển dụng và sa thải Công tác này đóng vai trò then chốt trong việc giúp bộ phận tuyển dụng lựa chọn đúng người, đúng việc, đảm bảo nhân sự phù hợp với vị trí công việc, qua đó giảm thiểu tình trạng xáo trộn đội ngũ và nâng cao hiệu suất làm việc Việc đánh giá hiệu quả công việc còn góp phần ngăn chặn việc tuyển dụng những nhân viên không đạt yêu cầu, đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của tổ chức.
Kết quả công tác là đầu vào quan trọng cho bộ phận chính sách nhân sự, giúp họ đưa ra các quyết định về lương, thưởng và phụ cấp dựa trên hiệu quả làm việc thực tế của nhân viên Đánh giá thực hiện công việc còn hỗ trợ bộ phận quan hệ lao động trong việc lập kế hoạch phát triển con người cả về tinh thần lẫn vật chất trong tổ chức.
Tổng Giám đốc và các phó TGĐ
Giám đốc khối nhân sự
Giám đốc khối nhân sự
Chúng tôi đã phản hồi tích cực các hoạt động biểu dương những cá nhân và phòng ban xuất sắc trong công tác thực hiện nhiệm vụ Đồng thời, tổ chức đã đề xuất các chính sách quan trọng về nghỉ ốm, nghỉ phép, cũng như các chính sách đãi ngộ nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc và nâng cao hiệu suất đội ngũ Các chính sách này giúp đảm bảo quyền lợi và tạo động lực cho nhân viên, góp phần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.
Các kết quả đánh giá thực hiện công việc được các bộ phận trong khối quản trị nhân sự sử dụng để đưa ra các quyết định quan trọng Những quyết định này sau đó được trình lên Ban Tổng Giám đốc phê duyệt nhằm đảm bảo quản lý nhân sự hiệu quả và đúng quy trình Việc đánh giá bài bản giúp nâng cao hiệu suất công việc và hỗ trợ ra quyết định chiến lược nhân sự phù hợp, góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Các bộ phận tham gia vào công tác đánh giá ngày càng hoạt động theo hai cơ chế chính: cơ chế mệnh lệnh từ người đứng đầu xuống các khối, sở, phòng ban rồi đến từng nhân viên, và cơ chế phản hồi ngược lại từ nhân viên qua các cấp đến Tổng giám đốc Cách đánh giá này thể hiện rõ qua sơ đồ minh họa, giúp đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các cấp trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc.
Sơ đồ 2.3: Quy tŕnh đánh giá và phản hồi đánh giá nhân viên ABBANK
(Nguồn: phòng nhân sự ABBANK) 2.2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ABBANK
2.2.2.1 Tình hình chung về nhân viên ABBANK – CN Hà Nội năm 2010- 2012
Trong hơn 6 năm hoạt động, Chi nhánh đã ổn định về mặt kinh doanh, đồng thời số nhân viên liên tục tăng để đáp ứng nhu cầu phát triển ngày càng mở rộng Dữ liệu nhân viên qua 3 năm cho thấy xu hướng tăng trưởng tích cực, phản ánh sự nỗ lực mở rộng và phát triển của chi nhánh trong lĩnh vực hoạt động của mình.
Bảng 2.4: Số lượng lao động của ABBANK – CN Hà Nội Đơn vị Năm
Phòng Quản lí rủi ro 39 41 41 2 5,1 3 0,0
Phòng Thanh toán quốc tế 5 6 9 1 20 3 50,0
Phòng Kế toán – Kho quỹ 156 162 171 6 3,8 9 5,5
Phòng Quan hệ khách hàng 224 237 248 13 5,8 11 4,6
Phòng điện thanh toán trong nước 5 7 9 2 40 2 28,6
Phòng Hành chính - nhân sự 9 11 15 2 22,2 4 36,4
(Nguồn: Phòng nhân sự ABBANK – CN Hà Nội)
Tính đến cuối tháng 12 năm 2012, chi nhánh có tổng số 521 thành viên Phòng Quan hệ khách hàng và phòng Kế toán – Kho quỹ chiếm tỷ lệ nhân sự lớn nhất, lần lượt là 47,6% và 32,8% tổng lao động của chi nhánh Trong ba năm 2010-2012, tỷ lệ nhân sự không thay đổi nhiều, dù có biến động trong năm, nhưng công tác tuyển dụng nhanh chóng đã bù đắp kịp thời Ngoài ra, năm 2012, theo quy định của Ngân hàng Nhà nước về hạn chế mở rộng chi nhánh và phòng giao dịch, lượng biến động nhân sự tại các bộ phận lãnh đạo và quản lý rủi ro là rất nhỏ.
Trong tổng số 521 lao động, có 282 người trực tiếp tham gia kinh doanh, chiếm tỷ lệ cao nhất là 54,4%, nhằm phục vụ hoạt động kinh doanh hiệu quả Lao động quản lý và lao động hỗ trợ đều chiếm 22,8%, phản ánh cơ cấu nhân sự cân đối trong tổ chức Tỷ lệ lao động quản lý hiện cao hơn mức trung bình ngành 15%, do yêu cầu kiểm soát chặt chẽ trong quá trình mở rộng quy mô doanh nghiệp.
- Trình độ nguồn nhân lực
Biểu đồ 2.3: Trình độ nhân viên ABBANK – CN Hà Nội
Đội ngũ nhân viên của chi nhánh ABBANK Hà Nội đều được đào tạo chuyên nghiệp và có trình độ phù hợp với vị trí công việc Trong tổng số 521 lao động, 70 người (13,4%) có trình độ Cao học, 405 người (77,7%) có trình độ Đại học, 39 người (7,4%) có trình độ Cao đẳng, và 7 người (1,34%) có trình độ Trung cấp Như vậy, lao động có trình độ cao tại chi nhánh chiếm đến 91,2% tổng số nhân viên, thể hiện đội ngũ nhân sự chất lượng cao và năng lực chuyên môn vững vàng so với các ngân hàng khác tại Hà Nội.
Hà Nội được đánh giá là ngân hàng có trình độ nhân viên cao nhờ nỗ lực trong tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường Các hoạt động này giúp khẳng định vị thế thương hiệu nguồn nhân lực của ngân hàng trong quá trình hội nhập quốc tế, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững.
- Thâm niên và mức độ luân chuyển chỗ làm:
Bảng 2.5: Thâm niên và mức độ thuyên chuyển chỗ làm của nhân viên ABBanK – Hà Nội
Yếu tố Tổng số lao động
(Nguồn: Phòng nhân sự ABBANK – Chi nhánh Hà Nội)
Kinh nghiệm làm việc lâu năm đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên Những người có thâm niên cao thường giữ các vị trí quản lý chủ chốt trong ngân hàng và mang lại giá trị lớn cho tổ chức Theo khảo sát của các nhân viên ngân hàng, trong tổng số 521 người, 29,3% có dưới 2 năm kinh nghiệm, 53,7% có từ 2 đến 4 năm, và chỉ 17% có trên 5 năm kinh nghiệm, cho thấy sự phân bổ trải đều của nhân viên theo thời gian làm việc.
- Đánh giá về mức độ, nguyên nhân viên nghỉ việc qua các năm:
Trong 3 năm 2010 – 2012 theo xu hướng chung của thị trường lao động ngân hàng thì mức độ biến động nhân sự trong ABBANK cũng diễn ra khá phức tạp Trong năm 2010 và năm 2011 mức độ biến động nhân sự là nhiều nhất do hệ thống ngân hàng nói chung mở rộng rất nhiều về quy mô, số lượng chi nhánh phòng giao dịch.Năm 2012 khi chính sách mở rộng hệ thống thắt chặt việc luân chuyển này giảm đi nhưng quá trình thanh lọc nhân sự lại diễn ra khá lớn Việc ghi nhận về số lượng nghỉ việc cũng như lý do nghỉ việc chính được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.6 Đánh giá về mức độ, nguyên nhân nhân viên nghỉ việc các năm
Số lượng +/-% Số lượng +/-% Đánh giá về số lượng cán bộ nghỉ
% Tỷ lệ nghỉ/số cán bộ 16,4 17,7 16,3 1,3 -1,4 Đánh giá lý do nghỉ
Không có cơ hội thăng tiến, phát triển tài năng
Lãnh đạo không công bằng, thiếu tín nhiệm
(Nguồn: Phòng nhân sự ABBANK – Chi nhánh Hà Nội) Đính kèm – Phiếu phỏng vấn thôi việc
Dựa trên dữ liệu, mức độ nhân viên nghỉ việc tại chi nhánh Hà Nội hàng năm khoảng 16%, tăng cao trong năm 2010 và 2011 do biến động thị trường lao động, rồi giảm vào năm 2012 phù hợp với xu hướng chung của thị trường Thứ nữa, gần 68% cán bộ nghỉ việc cho rằng nguyên nhân chính đến từ hệ thống lương thưởng, đánh giá cán bộ cấp trên và chế độ thăng tiến không đảm bảo, cho thấy công tác đánh giá nhân viên chưa thực sự hiệu quả Các chỉ số này phản ánh rằng việc đánh giá dựa trên thành tích đã chưa phản ánh đầy đủ năng lực của nhân viên, dẫn đến sự gia tăng biến động nhân sự và mức độ không hài lòng cao trong hệ thống.
- Chất lượng công việc của nhân viên qua phiếu khảo sát khách hàng